房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理

房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理講座人：黃漢波南京博源德信企業(yè)管理咨詢有限公司

2011年10月29日0第一篇績效管理理念和方法論第二篇房地產(chǎn)績效管理現(xiàn)狀和對(duì)標(biāo)分析（案例）第三篇對(duì)金海置業(yè)績效管理的思考目錄1第一篇績效管理理念和方法論績效管理理念和方法論2績效管理與組織運(yùn)行績效管理的功能績效管理的內(nèi)容幾種主流的績效管理或者績效考核方法——360度考核

——績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI——平衡計(jì)分卡（BSC）

——EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）績效管理理念和方法論3績效管理與組織運(yùn)行戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定績效管理組織運(yùn)行組織良性運(yùn)營的條件組織良性運(yùn)營需要正確方向：組織需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成組織的共享愿景組織良性運(yùn)營需要?jiǎng)恿χС郑和ㄟ^設(shè)定目標(biāo)，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化組織良性運(yùn)營須形成正反饋機(jī)制：建立組織的績效管理體系，不斷推動(dòng)組織的成長，形成正反饋機(jī)制。績效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動(dòng)組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長機(jī)會(huì)。4企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃職位輪廓績效指標(biāo)的形成人員招聘選拔績效管理職位評(píng)估薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)目標(biāo)管理工作分析績效管理與組織運(yùn)行——績效管理在管理體系中的重要地位績效管理與管理體系中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系績效管理與戰(zhàn)略績效管理的最終目的是達(dá)成戰(zhàn)略?？冃繕?biāo)則來自于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解?？冃Ч芾砼c工作分析工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。績效管理與薪酬體系績效是決定薪酬的重要因素。通常職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分?？冃Ч芾砼c培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)是績效評(píng)估之后的重要工作。5績效管理與組織運(yùn)行——績效管理與配套體系人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策組織文化與使命價(jià)值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎(jiǎng)金長期激勵(lì)福利待遇培訓(xùn)體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績效管理系統(tǒng)職責(zé)發(fā)展實(shí)施評(píng)價(jià)輔導(dǎo)改進(jìn)資源激勵(lì)待遇激勵(lì)價(jià)值導(dǎo)向6績效管理的功能和意義功能鑒別功能幫助功能驗(yàn)證功能激勵(lì)功能選拔功能作用績效考核是合理使用人才的基礎(chǔ)績效考核是崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù)績效考核是激勵(lì)員工奮進(jìn)的動(dòng)力績效考核是實(shí)施人才培訓(xùn)的依據(jù)績效考核是組織完成各項(xiàng)工作目標(biāo)的重要手段7通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。績效管理的功能和意義8戰(zhàn)略目標(biāo)分解績效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績效期間開始績效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績效。時(shí)間：績效間隔期間績效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績效期間績效反饋面談：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果適用：員工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)績效管理的內(nèi)容9績效管理的內(nèi)容——戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略主題績效目標(biāo)和指標(biāo)行動(dòng)方案戰(zhàn)略目標(biāo)形成及分解過程10一、績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約如果對(duì)績效進(jìn)行評(píng)估之前沒有能夠就什么是好的績效、什么是壞的績效達(dá)成一致的標(biāo)準(zhǔn)，那么在績效評(píng)估的過程中就容易產(chǎn)成爭議和矛盾。

績效計(jì)劃表的主要內(nèi)容：工作目標(biāo)、主要產(chǎn)出、完成期限、衡量標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估來源、考核權(quán)重、被考核人、考核人、考核期限、職位二、績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程——績效計(jì)劃如何與辦公會(huì)和例會(huì)結(jié)合起來？？如何與經(jīng)營計(jì)劃與項(xiàng)目計(jì)劃建立起連結(jié)？管理人員向被管理者解釋和說明的是：（1）組織整體的目標(biāo)是什么？（2）為了完成這樣的整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么？（3）為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對(duì)被管理者的期望是什么？（4）對(duì)被管理者的工作應(yīng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？（5）完成工作的期限？

績效管理的內(nèi)容——績效計(jì)劃11績效管理的內(nèi)容——績效計(jì)劃被管理這應(yīng)該向管理者表達(dá)的是：（1）自己對(duì)工作目標(biāo)和如何完成的認(rèn)識(shí)。（2）自己所存在的對(duì)工作的疑惑和不解之處。（3）自己對(duì)工作的計(jì)劃和打算。（4）在完成工作中可能遇到的問題和所需的資源。三、參與和承諾是制定績效計(jì)劃的前提人們堅(jiān)持態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩個(gè)因素：是否參與態(tài)度的形成過程。是否為此進(jìn)行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。12一、持續(xù)的績效溝通員工是否完全按計(jì)劃開展工作？計(jì)劃是否周全、考慮是否全面？經(jīng)理人員是否可以高枕無憂的等待員工工作結(jié)果？目的：通過持續(xù)溝通對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整員工需要在執(zhí)行計(jì)劃過程中了解有關(guān)信息經(jīng)理人員需要了解有關(guān)信息二、溝通方式1、書面報(bào)告：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)2、會(huì)議溝通3、面談溝通績效管理的內(nèi)容——績效實(shí)施和管理13績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）一、確定考核的權(quán)責(zé)

人力資源部門：（1）負(fù)責(zé)制定及定期修訂績效考核制度（2）負(fù)責(zé)組織績效考核的工作（3）負(fù)責(zé)培訓(xùn)考核的各階層主管（4）負(fù)責(zé)監(jiān)督及控制考核的工作（5）協(xié)同直接主管的績效面談（6）匯總考核結(jié)果（7）實(shí)施考核結(jié)果的運(yùn)用各層級(jí)主管：（1）了解考核的程序及方法（2）制訂和修正考核指標(biāo)考核部門人員,并接受上級(jí)的考核（3）績效面談,反饋考核過程中的問題（4）確?？己说墓?、公正考核委員會(huì)：（1）對(duì)中高層管理和技術(shù)人員考核指標(biāo)的修訂、考核結(jié)果的核實(shí)、績效面談（2）考核體系符合公司戰(zhàn)略的檢討，考核結(jié)果運(yùn)用的監(jiān)督14績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）二、確定考核流程績效考核可分為自己評(píng)定及上級(jí)考核兩種方式。

自我評(píng)定一般在企業(yè)體制較佳的企業(yè)才好實(shí)施，并且自評(píng)的結(jié)果，還是要與上級(jí)考核加以對(duì)比，才能產(chǎn)生最后的結(jié)果，一般用來做發(fā)展用。上級(jí)考核，最常見的是使用二級(jí)或三級(jí)考核，建議組織扁平化的使用二級(jí)考核，層級(jí)較多的使用三級(jí)考核。三、績效考核的方法（見后）等級(jí)評(píng)定法、排序法、行為觀察法、目標(biāo)管理法四、考核周期月度、季度、半年、年度15績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）五、考核內(nèi)容業(yè)績：指員工的工作效率及效果。主要包括：員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用、效率、時(shí)間、創(chuàng)新完成工作的有效性為完成工作的貢獻(xiàn)。業(yè)績是組織對(duì)員工的最終期望，是考核的最重要的組成部分。能力：指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識(shí)和智能，技能等內(nèi)容。體能：取決于年齡，性別和健康狀況等因素。在高科技條件下，往往要求勞動(dòng)者的精神高度集中，反應(yīng)敏捷，動(dòng)作迅速、判斷準(zhǔn)確，同時(shí)還要求有持續(xù)的耐久力。學(xué)識(shí)：包括文化水平，專業(yè)知識(shí)水平，工作經(jīng)驗(yàn)等項(xiàng)目。員工在組織中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識(shí)水平，工作經(jīng)驗(yàn)是和他所受的教育分不開的。智能：包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，即人認(rèn)識(shí)客觀事物獲得知識(shí)并運(yùn)用知識(shí)的決定的問題的能力。智能水平的變化集中表現(xiàn)在人認(rèn)識(shí)客觀事物的深刻、正確和完整程度上；表現(xiàn)在人獲取和運(yùn)用知識(shí)解決實(shí)際問題速度與質(zhì)量上。技能：包括專業(yè)技術(shù)能力、操作能力、計(jì)劃能力、組織能力、控制能力、激勵(lì)能力、溝通能力等能力。態(tài)度：態(tài)度主要指紀(jì)律性，協(xié)作性，積極性，主動(dòng)性，服從性，執(zhí)行性，責(zé)任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團(tuán)隊(duì)精神，鉆研精神，貢獻(xiàn)意識(shí)，進(jìn)取精神，開拓精神、使命感、榮譽(yù)感、事業(yè)心、信譽(yù)、忠誠、健康心態(tài)，良知與良心等等。16績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）如何衡量能力：示例如何衡量態(tài)度：態(tài)度的概念例：以下是對(duì)某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量：對(duì)市場(chǎng)與競(jìng)爭格局的了解基本不了解/有所了解/大致了解/比較透徹/很透徹對(duì)產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的掌握很不夠/一般能應(yīng)付/比較全面/很全面/全面而深刻把握機(jī)會(huì)與開拓市場(chǎng)的能力很少能這樣/一般能這樣/略有成效/較有成效/非常出色評(píng)述：抓住影響該工作績效的關(guān)鍵能力，也能提高對(duì)能力評(píng)價(jià)的客觀性例：以下是對(duì)某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量：《業(yè)務(wù)員行為基準(zhǔn)》的執(zhí)行情況收集、整理與報(bào)告客戶資源、以及市場(chǎng)信息的情況與他人、他部門的合作情況將抽象的概念具體化，便于評(píng)價(jià)！17業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用三者的主要價(jià)值由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實(shí)際工作中可以作如下的決定（不是絕對(duì)）工作業(yè)績主要決定薪酬工作能力主要決定晉升工作態(tài)度主要決定去留

要素業(yè)績能力態(tài)度一般權(quán)重70%20%10%績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）不同的崗位對(duì)于三項(xiàng)考核的權(quán)重也可不同。對(duì)于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的。對(duì)于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績和能力結(jié)合考核。對(duì)于基層人員，工作態(tài)度可能就是評(píng)價(jià)工作的比較便利的方式。18績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）結(jié)果導(dǎo)向：采用目標(biāo)管理的方式績效考核：結(jié)果導(dǎo)向（業(yè)績）與技能導(dǎo)向（能力）技能導(dǎo)向：以工作技能為基礎(chǔ)如管理能力的主要維度：戰(zhàn)略意識(shí)工作驅(qū)動(dòng)力人際能力與影響力說服能力領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)精神與追隨意識(shí)分析能力追求改進(jìn)個(gè)人因素適用于：組織中已經(jīng)相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)；對(duì)結(jié)果很容易測(cè)量的人員：如銷售人員適用于：組織中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對(duì)專業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員19績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）六、確定績效考核目標(biāo)——SMART目標(biāo)要制定周詳且可實(shí)現(xiàn)的量化目標(biāo)，SMART目標(biāo)方法確保將所有的要素都囊括其中。明確的（SPECIFIC）明確，分項(xiàng)，清晰例：“物業(yè)管理部保安每天定期巡視……”可評(píng)估的（MEASURABLE）量化，一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，獲得具體成果的方式，限定例：“……每天定期巡視四次?！庇行袨閷?dǎo)向的（ACTION-ORIENTED）執(zhí)行，運(yùn)作，創(chuàng)造成果例：“增加……晚上巡視的次數(shù)，確保無安全死角……”切實(shí)可行的（REALISTIC）實(shí)際，可實(shí)現(xiàn)，精確，可行例：“……從現(xiàn)有水平（平均每周去化10套）增加到每周去化15套”受時(shí)間和資源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有計(jì)劃，受時(shí)間控制，活動(dòng)期限，可允許使用資源的程度或最后期限例：“到這個(gè)季度為止?！?0績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）七、績效考核標(biāo)準(zhǔn)定義的原則績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)先于具體考核指標(biāo)的選擇，且應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不可隨意增刪；如目標(biāo)成本達(dá)成率，金地地產(chǎn)的考核標(biāo)準(zhǔn)是：結(jié)算成本必須控制在目標(biāo)成本之內(nèi)，才屬于達(dá)到合格目標(biāo)；部門預(yù)算執(zhí)行差異率，國信地產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)是，完成基本目標(biāo)80分，完成挑戰(zhàn)目標(biāo)100分；考核指標(biāo)的構(gòu)建應(yīng)本著以下原則進(jìn)行：貴精不貴多：如龍湖區(qū)域公司，9項(xiàng)KPI；個(gè)人指標(biāo)，建議一般不要超過六項(xiàng)；國信的部門考核經(jīng)常達(dá)到15項(xiàng)；貴明確不貴模糊：如部門月度費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)達(dá)成率貴敏感不貴遲鈍：遲鈍——品牌建設(shè)狀況（雜志，品牌建設(shè)專項(xiàng)活動(dòng)）；敏感——客戶忠誠度（），客戶滿意度（第三方調(diào)研）；貴關(guān)鍵不貴空泛：關(guān)鍵——市場(chǎng)占有率；關(guān)鍵——里程碑節(jié)點(diǎn)完成率；空泛——協(xié)作單位管理（供應(yīng)商和承包商管理）；空泛——成本后評(píng)估提交及時(shí)性；多樣性考核指標(biāo)是否整合需根據(jù)具體的需要而定；整合時(shí)要考慮考核指標(biāo)本身的雙重差異以及不同考核者由于對(duì)標(biāo)準(zhǔn)尺度掌握的松緊不一和評(píng)判角度所帶來的對(duì)最終評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。21八、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的屬性與個(gè)人和組織有關(guān)

穩(wěn)定的或可靠的

能夠區(qū)分出好績效與差績效績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）22績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）示例：如何定義考核標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)的定義應(yīng)遵照為：績效須令人滿意，達(dá)不到就無法讓人滿意每位績效考核者對(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)的正確定義看法未必相同。有些人定義為“工作要領(lǐng)執(zhí)行良好的情況”；有些則定義為“工作要項(xiàng)達(dá)到可以接受的狀況”。雖然“良好”與“可接受”之間的差異似乎不大，但卻不可忽視。例如，以下是某組織過去六個(gè)月產(chǎn)制零件不良率的一些事實(shí)：以一周之不良率計(jì)，良好之情形是2%。有二周達(dá)此標(biāo)準(zhǔn)。單周不良率最高達(dá)到15%。此種情形被視為全無品質(zhì)管制。除了前述三周外，單周不良率在3%到10%之間。3%共有三次，10%有二次。過去六個(gè)月的總計(jì)，單周不良率平均為7%。3~4為特優(yōu)。此時(shí)，如果此例之績效標(biāo)準(zhǔn)定義是“工作執(zhí)行良好”，那么其績效標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定在4%的不良率。如果績效標(biāo)準(zhǔn)是“可以接受”，那么績效標(biāo)準(zhǔn)則可能設(shè)定在7%。選定績效標(biāo)準(zhǔn)，從合理的角度來看，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管賞識(shí)，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績效是無法讓人滿意的。因此，在上述范例中之績效考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)定義為“達(dá)到可接受的狀況”，也就是7%之不良率比較恰當(dāng)?！伎迹瑸槭裁唇鸷Ｖ脴I(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)，下屬絕大部分都達(dá)不到？23績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）九、績效標(biāo)準(zhǔn)的特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而訂定的標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量

標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間的限制（也就是有效性）

標(biāo)準(zhǔn)必須有意義標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的24績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）十、考核指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo)為什么要選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過對(duì)工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化?！皼]有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點(diǎn)提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌丁标P(guān)鍵績效指標(biāo)有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則被McKinsey、Hay

等咨詢機(jī)構(gòu)廣泛采用25績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的確定與管理KPI的確定運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）工具針對(duì)目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）進(jìn)行仔細(xì)分析，找到影響該職位對(duì)組織貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素；再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的可行性及可操作性，直至確定。準(zhǔn)備KPI管理工具制定運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)管理的流程和組織制度，如年初制定各指標(biāo)的具體方法，各考核期末取得指標(biāo)數(shù)據(jù)的方法，調(diào)整指標(biāo)數(shù)值的方法等；制作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表，日常匯報(bào)表，年終考核表等工具。26績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）一些常用的考核指標(biāo)樣本數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動(dòng)時(shí)間質(zhì)量（部門、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測(cè)的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時(shí)間的百分比時(shí)間錯(cuò)過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時(shí)間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時(shí)間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù)27績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）十一、績效考核方法介紹常用考核方法：評(píng)級(jí)量表法等級(jí)擇一法排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制分配法述職鑒定法定量評(píng)估方法上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。單一的考核方法的局限性容易使績效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運(yùn)用各種方法才有可能獲得對(duì)崗位人員的全面認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。實(shí)踐中，也經(jīng)常針對(duì)具體的考核目標(biāo)要求采用相應(yīng)的考核方法。28績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）各種考核方法比較考核方法的合理選擇：工作崗位。由于崗位的性質(zhì)不同，對(duì)于考核的方法可以進(jìn)行合理取舍績效考核模式組織模式。網(wǎng)絡(luò)化組織與科層化組織在選擇方法中區(qū)別很大。對(duì)于中高級(jí)管理人員可以采用述職鑒定法。一般人員可以采用評(píng)級(jí)量表法等其他方法均可?？冃Э己说燃?jí)考核是一種制度性評(píng)價(jià)。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，按照客觀、公正的原則，可將考核等級(jí)分為優(yōu)、良、中、差、不合格五個(gè)等級(jí)，分別用SABCD表示：等級(jí)優(yōu)良中差不合格代號(hào)SABCD將B定義為員工必須達(dá)到，不達(dá)到即不能令人滿意。其他以B為原點(diǎn)給予評(píng)價(jià)。29績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）十二、考核等級(jí)的分布為了增強(qiáng)考核的競(jìng)爭壓力，給予員工的考核等級(jí)應(yīng)遵照正態(tài)分布原則。人力資源部應(yīng)督促各部門強(qiáng)制執(zhí)行。人力資源部可以按照原則對(duì)各等級(jí)分布比例進(jìn)行調(diào)整，發(fā)布到各部門。BASCD考核等級(jí)分布示意圖案例：GE組織的考核等級(jí)處理

S：（頂尖人才）占10%，晉等或升級(jí)。如100%得到股票期權(quán)。

A：占15%。如90%得到股票期權(quán)。

B：（中等）占50%。變動(dòng)彈性最大。如50%得到股票期權(quán)。

C：占15%。需要敲警鐘，督促上進(jìn)。

D：占10%。辭退。強(qiáng)制分布和輪流坐莊的問題？30績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）十三、考核關(guān)系對(duì)于大多數(shù)組織而言，考核一般按照直線制原則，縱向延伸。（其他考核方式參見360度考核）每一個(gè)下級(jí)只對(duì)應(yīng)一個(gè)上司，只對(duì)該上司負(fù)責(zé)，只被其考核。員工的直接上級(jí)是其考核者，上級(jí)的上級(jí)是其調(diào)控者。人力資源部負(fù)責(zé)整個(gè)考核的組織與管理工作。考核關(guān)系示意圖總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理其他部門經(jīng)理各子組織經(jīng)理直接考核輔助考核31績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）十四、績效考核失敗原因組織方面在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評(píng)價(jià)，主管常常避之唯恐不及。組織常運(yùn)用評(píng)估結(jié)果作多方面用途，如獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工，主管基于這些顧慮，往往不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管方面大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評(píng)量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評(píng)估工作，幻想問題會(huì)自行消失。對(duì)員工而言，延緩評(píng)估似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。主管還顧慮另一問題：被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣員工方面員工多數(shù)認(rèn)為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。其他方面評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評(píng)價(jià)不明確；評(píng)估的流程不當(dāng)；評(píng)估的信度與效度不明顯；績效考核沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合；缺乏對(duì)績效考核系統(tǒng)的支持等問題。由于在操作過程中走了樣，從而績效考核成了走過場(chǎng)、流于形式的管理手段。32績效管理的內(nèi)容——績效考核（評(píng)估）十五、考核評(píng)價(jià)的注意事項(xiàng)和對(duì)策主管在考核評(píng)價(jià)中，要避免以下傾向：光環(huán)化傾向暈輪效應(yīng)?？己苏咴u(píng)感覺造成的偏差好惡傾向：感情?？己苏吲c被考核這是同學(xué)、同鄉(xiāng)、朋友壓力：與上級(jí)有關(guān)系的人，考核者有顧忌對(duì)策：以上傾向，可通過制定具體的評(píng)價(jià)項(xiàng)目和盡量量化來避免。寬容化傾向。過于寬松或過于嚴(yán)厲。這是考核者的性格因素集中化傾向：這是考核者怕得罪人對(duì)策：以上傾向，可通過強(qiáng)制分配來避免。

335、績效反饋面談一、績效反饋面談的目的對(duì)被評(píng)估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)支出員工有待改進(jìn)的方面制定績效改進(jìn)計(jì)劃協(xié)商下一績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)二、績效反饋面談前的準(zhǔn)備選擇適宜的時(shí)間：做好計(jì)劃、不宜選擇接近下班的時(shí)間。準(zhǔn)備適宜的場(chǎng)地：建議面談位置準(zhǔn)備面談資料：績效評(píng)估表、各種記錄三、面談要點(diǎn)排除干擾因素排除緊張氣氛目的與過程聆聽優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)346、績效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用一、績效考核結(jié)果的用途（略）用于薪酬的分配和調(diào)整用于員工的選拔與職位的變動(dòng)作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的依據(jù)二、整年績效績不滿意的結(jié)果（略）解雇換崗降級(jí)終止合同三、評(píng)估之后（略）業(yè)績效提高計(jì)劃（PIP）。35績效管理應(yīng)注意的問題和實(shí)施的培訓(xùn)一、關(guān)于績效管理系統(tǒng)的重要提示從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)如果將績效與薪酬聯(lián)系起來，即以績效評(píng)估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠現(xiàn)場(chǎng)的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理計(jì)劃的實(shí)施不到萬不得已，不要直接改變績效管理系統(tǒng)為了成功地實(shí)施績效管理，主管人員需要一系列技能通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實(shí)施自上而下的實(shí)施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連員工需在績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)積極的角色通過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍一個(gè)經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個(gè)人的工作成果績效管理系統(tǒng)提供的益處需要一定的時(shí)間才能體現(xiàn)出來“量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)進(jìn)行階段性的績效回顧和溝通十分必要（好的回顧，也是一個(gè)很有意思的過程，也是一次重要的學(xué)習(xí)，并有助于改善后續(xù)的績效目標(biāo)和績效計(jì)劃）二、績效管理的培訓(xùn)增進(jìn)績效管理的了解和理解，消除誤解和抵觸情緒學(xué)會(huì)績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性36幾種主流績效管理或考核方法37360度考核績效目標(biāo)管理和KPI平衡計(jì)分卡EVA38360度考核示意圖360度考核被考核者上級(jí)同事同事下屬一、什么是360度考核工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個(gè)體對(duì)同一工作得出的印象是不同的。該系統(tǒng)通過不同的考核者（上級(jí)主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績。39360度考核二、360度考核的優(yōu)點(diǎn)綜合性強(qiáng)，因?yàn)樗辛硕鄠€(gè)角度的反饋信息信息質(zhì)量可靠通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理從多個(gè)人而非但個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對(duì)考核結(jié)果的影響從員工周圍人那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí)三、360度考核的缺點(diǎn)員工可能會(huì)相互串連起來集體作弊來自不同方面的意見可能會(huì)發(fā)生沖突在綜合處理來自各方面的反饋信息是比較棘手考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)較復(fù)雜考核周期較長國企的民主評(píng)議和360度考核？40360度考核案例：GE的360度考核法41360度考核四、360度考核的質(zhì)量保證組織在建立360度績效考核系統(tǒng)時(shí)，可以采取了一些防范措施，以確?？己说馁|(zhì)量與準(zhǔn)確性。匿名考核大家不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)行考核的（但主管人員的考核除外）。評(píng)估時(shí)評(píng)分者不能互通消息，或知道彼此評(píng)分結(jié)果，主管可能例外，因他要作最后總結(jié)。加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的。每個(gè)評(píng)分者最后會(huì)得到一份綜合評(píng)分報(bào)告，令評(píng)分者知道自己的評(píng)分與他人的差別，并有機(jī)會(huì)檢討自己評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。42360度考核四、360度考核的質(zhì)量保證（續(xù)）防止舞弊行為有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會(huì)做出不恰當(dāng)?shù)倪^高或過低的評(píng)價(jià)；團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)串通起來彼此給對(duì)方做出較高的評(píng)價(jià)。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。采用統(tǒng)計(jì)程序組織設(shè)立制度，避免評(píng)分者故意給高分或低分，影響評(píng)估結(jié)果正確性。舉例用統(tǒng)計(jì)學(xué)去審核結(jié)果準(zhǔn)確性，例如在所有評(píng)分者中有超過5%的結(jié)果與「中位數(shù)」相差±40%，可能便要重新再做評(píng)估。而且，運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評(píng)價(jià)。識(shí)別和量化偏見查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。

從Intel，Disney等組織的經(jīng)歷來看，雖然360度績效考核系統(tǒng)是一種很有實(shí)用價(jià)值的績效考核方式，但它與任何一種考核技術(shù)一樣，其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，并保證員工受到公平的對(duì)待。43績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI44績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI目標(biāo)管理理論的創(chuàng)始人：彼得.德魯克德魯克的觀點(diǎn)：目標(biāo)管理的兩個(gè)核心目的：激勵(lì)和控制德魯克：“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會(huì)形成目標(biāo)管理與自我控制。通過設(shè)定目標(biāo)和制定績效考核制度對(duì)整個(gè)組織的行為進(jìn)行控制，從這個(gè)意義上講，那就不光是設(shè)定目標(biāo)，而是要使整個(gè)組織把各種資源調(diào)動(dòng)起來，圍繞目標(biāo)往前走，這就需要不斷對(duì)工作進(jìn)行追蹤。如果發(fā)生了偏離，通過工作追蹤及時(shí)把這個(gè)偏離的情況進(jìn)行評(píng)估，然后把這個(gè)信息進(jìn)行反饋，并采取一定的措施，保證我們的目標(biāo)能夠按照原來的設(shè)定實(shí)現(xiàn)。只要他們照者劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣!!45績效目標(biāo)管理是經(jīng)理人技能提升的主要內(nèi)容。是企業(yè)經(jīng)營管理中最有效的基礎(chǔ)管理手段之一。優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，必然會(huì)制定一個(gè)合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個(gè)目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個(gè)目標(biāo)化到每一個(gè)員工的心里去，落實(shí)到每一個(gè)員工的行為中去。

目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)是團(tuán)隊(duì)的績效。而不僅僅是個(gè)人的期望?？冃繕?biāo)管理（MBO）和KPI目標(biāo)管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕目標(biāo)管理就是把個(gè)人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)，并以實(shí)際達(dá)成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。46績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI績效目標(biāo)管理是一種相對(duì)量化的管理方法，通過雙向的溝通，設(shè)定目標(biāo)和建立實(shí)施考核制度，整合公司的目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，充分發(fā)揮職員的創(chuàng)造力和主動(dòng)性。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)可以促進(jìn)完成目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)時(shí)就已下定了決心要完成它，一般目標(biāo)確定就意味著能夠完成。

激發(fā)自我動(dòng)力激發(fā)工作者的熱情，發(fā)揮其最大潛力。

促進(jìn)上下級(jí)溝通目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)過程管理、目標(biāo)評(píng)估中都有大量的上下級(jí)溝通，因此它創(chuàng)造了溝通機(jī)會(huì)，也促進(jìn)了溝通。

充分自我控制目標(biāo)管理需要上級(jí)放權(quán)，下級(jí)自我決定完成方法，因此鍛煉工作者的自我掌控工作的能力。

建立系統(tǒng)目標(biāo)確定目標(biāo)是上下級(jí)一起進(jìn)行的，整個(gè)企業(yè)一級(jí)一級(jí)設(shè)立目標(biāo)，即建立了企業(yè)的目標(biāo)體系。47目標(biāo)管理執(zhí)行過程1．設(shè)立總目標(biāo)２.制定部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)、工作期限、衡量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃3.執(zhí)行目標(biāo)管理計(jì)劃的各項(xiàng)工作6.最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營管理績效；健全企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達(dá)成原因，發(fā)掘及改善異常現(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI48目標(biāo)管理與PDCA循環(huán)績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI1、目標(biāo)管理的P（計(jì)劃）階段2、目標(biāo)管理的D〔實(shí)施〕階段3、目標(biāo)管理的C〔檢查〕階段4、目標(biāo)管理的A〔處置〕階段49目標(biāo)種類1、量化目標(biāo)銷售量或銷售額生產(chǎn)量利潤或利潤率市場(chǎng)占有率良品率投資回報(bào)率存活周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2、項(xiàng)目與進(jìn)度目標(biāo)人事考核制度及改進(jìn)建立ISO9000質(zhì)量管理體系

開展5S管理活動(dòng)3、改善目標(biāo)降低生產(chǎn)成本提高設(shè)備開機(jī)率減少庫存減少員工數(shù)量質(zhì)量改進(jìn)指標(biāo)員工素質(zhì)4、集體目標(biāo)員工滿意度提案改善數(shù)量安全目標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)績效目標(biāo)管理（MBO）和KPIMBO與KPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)50績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI目標(biāo)設(shè)定的來源理想目標(biāo)的設(shè)定要件設(shè)定目標(biāo)的步驟公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越重要主管目標(biāo)同事的意見員工意見職位說明書市場(chǎng)/同行/競(jìng)爭對(duì)手目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成目標(biāo)盡量具體化、量化盡量將目標(biāo)種類濃縮在5項(xiàng)之內(nèi)下一級(jí)目標(biāo)要與上一級(jí)目標(biāo)有關(guān)與各部門的目標(biāo)相互配合依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重1、上級(jí)目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬2、部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論3、屬設(shè)定本身的目標(biāo)4、上級(jí)與部屬討論所設(shè)定目標(biāo)5、目標(biāo)修訂及整理6、將目標(biāo)加以書面化51一、目標(biāo)溝通的重要性設(shè)定目標(biāo)有上下級(jí)人員共同會(huì)上決定。要站在友善的立場(chǎng)，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達(dá)成總目標(biāo)而努力。不應(yīng)以權(quán)威力量任意命令。二、會(huì)談溝通的心理運(yùn)用技巧不受干擾激勵(lì)部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考切忌爭論做好記錄三、協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)的步驟主管將目標(biāo)、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃主管審閱草案目標(biāo)主管與部屬單獨(dú)溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進(jìn)行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時(shí)調(diào)整工作分配〔職責(zé)范圍、工作內(nèi)容〕修改后定稿，建立目標(biāo)體系圖主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo)績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI52總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)班組目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)〕目標(biāo)體系圖將“總目標(biāo)”、“部門目標(biāo)”、“個(gè)人目標(biāo)”，按組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)串連起來，就形成目標(biāo)體系圖。其優(yōu)點(diǎn)是：可一目了然，并增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的連帶感和職務(wù)意識(shí)；管理者可全盤掌握部屬的目標(biāo)，輕松的作重點(diǎn)平衡的管理；可以清楚地了解同事和有關(guān)人員的目標(biāo)，有助于聯(lián)系與相互協(xié)助；績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI53一、總目標(biāo)的重要性即著眼現(xiàn)在又考慮未來，不僅有短期的（1年）還要有長期的（3年或5年）二、總目標(biāo)的種類利潤目標(biāo)銷售目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)成本目標(biāo)三、由誰來訂立總目標(biāo)最高管理者：董事長或總經(jīng)理企業(yè)所設(shè)立的專職部門由各部門主管參與制定四、公布總目標(biāo)等中層主管的目標(biāo)訂立完成后，年底或年初公布總目標(biāo)績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI54一、單位目標(biāo)的重要性總目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的有力保證；承上啟下，目標(biāo)分解的樞紐；二、單位目標(biāo)的類型直線部門目標(biāo)；幕僚部門目標(biāo)；三、要有詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃的時(shí)間性、階段性要明確；計(jì)劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計(jì)劃達(dá)成的因素及對(duì)策；單位目標(biāo)績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI55KPI的抽取與分解示例：企業(yè)級(jí)KPI

績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI56部門級(jí)KPI：分解到人力資源部績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI57目標(biāo)管理卡績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI58績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI目標(biāo)管理的追蹤一、目標(biāo)管理追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過程的偏差，以做適時(shí)、及時(shí)的糾正；依靠和手段來激發(fā)員工的責(zé)任意識(shí)；提供上級(jí)與部屬間定期的正式聯(lián)系機(jī)會(huì)；二、目標(biāo)管理追蹤的原則確保目標(biāo)原則效率原則責(zé)任原則標(biāo)準(zhǔn)原則關(guān)鍵因素原則例外原則行動(dòng)原則三、目標(biāo)管理追蹤管理制的注意重點(diǎn)定期追蹤信息反饋系統(tǒng)的建立目標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的建立目標(biāo)管理結(jié)果與績效考核、獎(jiǎng)懲掛鉤按時(shí)填寫目標(biāo)管理卡或追蹤卡，做好會(huì)議記錄59一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因：機(jī)遇外界形勢(shì)變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年目標(biāo)管理的修正目標(biāo)修正申請(qǐng)（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會(huì)中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級(jí)主管簽署意見修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件三、目標(biāo)修正程序績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI60以往的考核，員工的績效全憑主觀對(duì)部屬平常的印象，到期而臨時(shí)作的決定，帶有較強(qiáng)的主管色彩，難免有失公允。一、目標(biāo)績效評(píng)估的重要性加強(qiáng)責(zé)任觀念保持目標(biāo)管理的正常功能促進(jìn)溝通，了解下級(jí)的業(yè)績及困難評(píng)估結(jié)果作為獎(jiǎng)金及薪資發(fā)放的依據(jù)升遷與調(diào)整的參考可作為訓(xùn)練與能力開發(fā)的參考二、由誰來評(píng)估績效執(zhí)行者本人目標(biāo)執(zhí)行者的上司主辦評(píng)價(jià)部門（稽核、管理部門、總經(jīng)理慕僚等）績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI目標(biāo)管理的績效評(píng)估61三、評(píng)估什么達(dá)成結(jié)果的評(píng)價(jià)（績效高低？成果滿意否？偏差度多少？）達(dá)成過程的評(píng)價(jià)（目標(biāo)活動(dòng)是否順利進(jìn)行？是否安進(jìn)度進(jìn)行？當(dāng)環(huán)境變動(dòng)是如何處理？）執(zhí)行者的評(píng)價(jià)（針對(duì)執(zhí)行者的能力、應(yīng)變狀況、能力成長狀況、處事方法等）四、何時(shí)評(píng)估日常評(píng)估（工作告一段落，或進(jìn)展到某種程度時(shí)）定期評(píng)價(jià)（周期性評(píng)價(jià)，如：每周一次、每月、每季度或年終）總評(píng)價(jià)（目標(biāo)或?qū)嵤╉?xiàng)目完成終了時(shí)或年底）績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI62舉例：了解目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的各種會(huì)議績效目標(biāo)管理（MBO）和KPI63BSC（平衡計(jì)分卡）64BSC（平衡計(jì)分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評(píng)估企業(yè)的績效，著重從以下幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估：財(cái)務(wù)維度：我們?cè)鯓訚M足股東要求？客戶維度：客戶如何看我們？內(nèi)部運(yùn)營角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？1992年，由DR.ROBERCAPLAN和DR.DAVIDNORTON在對(duì)美國12家績效管理成績卓著的公司在一年的研究之后提出的.65BSC（平衡計(jì)分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具平衡計(jì)分卡的組成部分財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)例如：項(xiàng)目計(jì)劃達(dá)成率工程項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)成本達(dá)成率學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：員工滿意度部門協(xié)調(diào)滿意度員工成長達(dá)成率客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度客戶推薦率市場(chǎng)份額公司戰(zhàn)略公司愿景公司使命66BSC（平衡計(jì)分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備平很的特點(diǎn)，即外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部——客戶和股東內(nèi)部——流程和員工所要求的成果和成果的動(dòng)因之間的平衡成果——市場(chǎng)占有率、利潤率動(dòng)因——新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量——利潤、員工流失率定性——客戶滿意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡短期——利潤長期——客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)67BSC（平衡計(jì)分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具平衡計(jì)分卡——財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即是看股東對(duì)我們有何要求，其旨在從投資者的角度出發(fā)達(dá)到其設(shè)定的財(cái)務(wù)要求。對(duì)上市場(chǎng)公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果就是使股東獲得回報(bào)，由此財(cái)務(wù)類指標(biāo)是投資者重點(diǎn)關(guān)注的反映企業(yè)價(jià)值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的最直接指標(biāo)。財(cái)務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績效的要求也是平衡計(jì)分卡其他類指標(biāo)合力達(dá)到的結(jié)果請(qǐng)注意：平衡計(jì)分卡的其他類指標(biāo)都必須對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)中的一個(gè)或者多個(gè)指標(biāo)產(chǎn)生作用68BSC（平衡計(jì)分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具平衡計(jì)分卡——客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即是從客戶角度看，客戶對(duì)我們有何要求？旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，使客戶滿意，企業(yè)才能生存；客戶關(guān)心時(shí)間、性能、質(zhì)量和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這些方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的交付為自己設(shè)定目標(biāo)，就能保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求?？蛻纛愔笜?biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)具有一個(gè)共同特點(diǎn)，既都是屬于“滯后類”指標(biāo)，反映的是企業(yè)過去的績效。69BSC（平衡計(jì)分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具平衡計(jì)分卡——內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)即是從內(nèi)部運(yùn)營的角度看，我們必須從哪些方面控制和提高？其旨在找出企業(yè)需要做好的方面和需要提高競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的方面，從而保證客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其衡量的是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長的重要運(yùn)營操作活動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同部門和崗位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)；內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)根據(jù)當(dāng)年企業(yè)總體績效計(jì)劃和各分公司和各部門的工作職責(zé)和業(yè)務(wù)流程來確定。設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的前提是找出對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程有助于客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。請(qǐng)注意：運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)不僅僅是著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程。70BSC（平衡計(jì)分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具平衡計(jì)分卡——學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即是從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考，我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長的能力即學(xué)習(xí)的能力；主要目標(biāo)即能夠提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力，衡量企業(yè)能夠?yàn)殚L遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中人員的競(jìng)爭力。通過設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)可以衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支撐了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)能夠指點(diǎn)企業(yè)如何能實(shí)現(xiàn)未來的成功。學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)與運(yùn)營指標(biāo)一樣，對(duì)企業(yè)的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于領(lǐng)先指標(biāo)。學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)通常從三個(gè)方面考察企業(yè)的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力：信息系統(tǒng)、員工、組織。71BSC（平衡計(jì)分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具平衡計(jì)分卡在績效測(cè)評(píng)方面的優(yōu)勢(shì)將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)接起來包括了具有前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使企業(yè)在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，又能對(duì)自己在增強(qiáng)未來發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效性績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向受益人溝通經(jīng)營重點(diǎn)及其衡量一目了然建立平衡計(jì)分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言72BSC（平衡計(jì)分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具有效的平衡計(jì)分卡應(yīng)包括從戰(zhàn)略到可操作性的目標(biāo)，從計(jì)劃到評(píng)估的全過程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)實(shí)際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點(diǎn)？要想成功，哪些領(lǐng)域必須做好？如何確定你是否成功？目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？實(shí)際完成情況如何？當(dāng)前長遠(yuǎn)A財(cái)務(wù)B客戶C內(nèi)部運(yùn)營D創(chuàng)新學(xué)習(xí)A財(cái)務(wù)結(jié)果B客戶發(fā)展C內(nèi)部運(yùn)營結(jié)果：D創(chuàng)新學(xué)習(xí)：A財(cái)務(wù)結(jié)果B客戶發(fā)展C內(nèi)部運(yùn)營結(jié)果：D創(chuàng)新學(xué)習(xí)：A財(cái)務(wù)結(jié)果B客戶發(fā)展C內(nèi)部運(yùn)營結(jié)果：D創(chuàng)新學(xué)習(xí)：目標(biāo)應(yīng)該清晰地表達(dá)出遠(yuǎn)景確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系超遷與滯后指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合在一起每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該被清晰設(shè)定評(píng)估實(shí)際結(jié)果73BSC（平衡計(jì)分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具建立平衡計(jì)分卡的典型步驟確定戰(zhàn)略建立平衡計(jì)分卡確定實(shí)施計(jì)劃分解至團(tuán)隊(duì)和個(gè)人高層管理人員討論業(yè)務(wù)單元和工作組討論人力資源/財(cái)務(wù)/計(jì)劃工作組經(jīng)理和員工工作組74BSC（平衡計(jì)分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的三大要素要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明了，能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個(gè)人；要素二：公司內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡的其他制度是健全的，主要包括：全面預(yù)算管理體系內(nèi)部信息平臺(tái)的建立清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范與績效考核相關(guān)的人力資源其他環(huán)節(jié)要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層要充分重視。包括對(duì)戰(zhàn)略的清晰界定，過程中親自參與和大力支持；合理的授權(quán)。績效管理小組應(yīng)該被授予足夠的資源和權(quán)力，以使信息正確收集，實(shí)施工作順利進(jìn)行；有效的溝通。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。如定期或不定期的報(bào)刊、信件、公告、標(biāo)語、會(huì)議讓公司全體員工知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)。經(jīng)常采用員工意見修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。75EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）76一、國資委全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）二、EVA其實(shí)質(zhì)三、增加EVA的途徑和策略四、EVA的體系框架五、EVA的產(chǎn)生與發(fā)展EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）77國資委2010年出臺(tái)第22號(hào)令國資委2010年出臺(tái)《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》年度經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)包括基本指標(biāo)和分類指標(biāo)?；局笜?biāo)是：利潤總額和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）從第三任期開始，對(duì)128家央企進(jìn)行EVA考核，EVA占40%，利潤總額占30%。EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）78EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）的計(jì)算公式EVA=稅后凈利潤-資本成本EVA=稅后凈利潤-調(diào)整后資本X平均資本成本稅后凈營業(yè)利潤凈利潤+（利息支出+研發(fā)開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)X50%）X（1-25%）調(diào)整后資本平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程平均資本成本率=5.5%（長期貸款利率）79在進(jìn)行EVA考核時(shí)，國資委突出三個(gè)導(dǎo)向突出企業(yè)的資本屬性，引導(dǎo)企業(yè)增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造功能，提升資本回報(bào)水平突出提高發(fā)展質(zhì)量，引導(dǎo)企業(yè)做強(qiáng)主業(yè)，控制風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化結(jié)構(gòu)突出可持續(xù)發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)更加重視自我創(chuàng)新、戰(zhàn)略投資和長遠(yuǎn)回報(bào)EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）EVA的實(shí)質(zhì)EVA的實(shí)質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利潤的概念。只有獲得比資本成本更高的收益才是為股東創(chuàng)造價(jià)值，是收入超過實(shí)際成本和隱含成本的剩余。它與以前會(huì)計(jì)利潤的區(qū)別是量化了企業(yè)能夠給投資者的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)資本的有效使用和最優(yōu)配置，是企業(yè)創(chuàng)造的真實(shí)利潤。80增加EVA的途徑和策略EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）提高EVA的途徑說明提高現(xiàn)有資本收益不增加投資規(guī)模，而是提高資本的使用效率和增加資本周轉(zhuǎn)次數(shù)增加投資規(guī)模投資報(bào)酬率高于資本成本時(shí)投資減少投資報(bào)酬率低于資本成本的資產(chǎn)關(guān)停低效率部門，減少存貨改善資本結(jié)構(gòu)，降低綜合資本成本率適度負(fù)債經(jīng)營提高EVA的策略說明提升經(jīng)營業(yè)績提高現(xiàn)有資產(chǎn)的經(jīng)營利潤優(yōu)化項(xiàng)目結(jié)構(gòu)投資新設(shè)備，增加運(yùn)營資本，擴(kuò)大銷售額，開發(fā)新產(chǎn)品，以增加股東的資本價(jià)值強(qiáng)化資產(chǎn)管理如不能提高EVA，就要縮減投資，優(yōu)化存貨結(jié)構(gòu)，管理應(yīng)收和應(yīng)付帳款，加強(qiáng)資產(chǎn)管理調(diào)整資本結(jié)構(gòu)債權(quán)人和股東所承受的風(fēng)險(xiǎn)不同，要優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本率81EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）EVA的體系框架思騰思特公司提出了FOURM’S的概念，構(gòu)建了EVA體系：評(píng)價(jià)體系（MEASUREMENT）管理體系（MANAGEMENT）激勵(lì)體系（MOTIVATION）理念體系（MINDSET）82EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）EVA評(píng)價(jià)體系EVA是衡量任何時(shí)間段的業(yè)績的最佳尺度。在計(jì)算EVA的過程中，首先要對(duì)傳統(tǒng)收入概念進(jìn)行調(diào)整，從而消除會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)運(yùn)作的扭曲反映。在保證精確性的前提下，調(diào)整要簡單易行，通?？刹捎?至15項(xiàng)調(diào)整措施。EVA管理體系EVA是衡量所有決策的單一指標(biāo)。公司可以把EVA作為全面財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，這套指標(biāo)涵改了所有指導(dǎo)運(yùn)營、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程和衡量指標(biāo)。在EVA體系下，管理決策的所有方面全都納入其中，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配、并購或撤資的估價(jià)、制定年度計(jì)劃，甚至包括每天的運(yùn)作計(jì)劃。EVA會(huì)確保所有的管理人員為股東的利益做出正確的決策。83EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）EVA激勵(lì)體系激勵(lì)制度的主要形式是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。在EVA獎(jiǎng)勵(lì)制度下，管理人員謀求更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財(cái)富。這種獎(jiǎng)勵(lì)沒有上限，管理人員創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多獎(jiǎng)勵(lì)。事實(shí)上，EVA制度下，管理人員所得的獎(jiǎng)勵(lì)越多，股東所得的財(cái)富也越多。EVA理念體系EVA體系和激勵(lì)制度使企業(yè)文化發(fā)生深遠(yuǎn)變化。在EVA體系下，所有財(cái)務(wù)營運(yùn)功能都從同一基礎(chǔ)出發(fā)，為企業(yè)各部門員工提供了一條相互交流的渠道，為決策部門和營運(yùn)部門提供了相互聯(lián)系的平臺(tái)，由于他們都在激勵(lì)體系的驅(qū)使下為股東的最大利益服務(wù)，所以部門之間不再有成見和不信任。84EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）EVA的產(chǎn)生和發(fā)展最早引入EVA的是美國通用汽車公司（1922）。早在上世紀(jì)六十年代，美國學(xué)者約爾.斯特恩就開始研究EVA，1982年思騰思特咨詢公司成立，1989年推出了EVA概念，并在美加英中等22個(gè)國家注冊(cè)了商標(biāo)，實(shí)施了一套以EVA為核心的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制和激勵(lì)報(bào)酬制度?？煽诳蓸饭驹缭?987年就正式使用EVA。寶潔、通用、索尼、西門子等全球著名的400多家企業(yè)都使用了EVA，EVA逐漸成為一種全球通用的企業(yè)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。85第二篇房地產(chǎn)績效管理現(xiàn)狀和對(duì)標(biāo)分析86房地產(chǎn)企業(yè)績效管理體系運(yùn)行現(xiàn)狀房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理案例87房地產(chǎn)企業(yè)績效管理體系運(yùn)行現(xiàn)狀各個(gè)房地產(chǎn)公司所處的區(qū)域和發(fā)展階段不同，經(jīng)營管理狀況更是參差不齊，對(duì)于績效管理的認(rèn)識(shí)、重視和應(yīng)用程度、應(yīng)用效果相互之間差異很大相對(duì)發(fā)展比較成熟的公司，能夠充分認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性，并積極引入實(shí)施了績效管理手段，比如：萬科等公司目前采用了先進(jìn)的BSC(平衡記分卡)的績效管理方法，金地采用了計(jì)劃考核為核心的績效管理手段，更多的公司吸收應(yīng)用了目標(biāo)管理的辦法眾多的國內(nèi)其他公司目前基本無考核方法，大多數(shù)企業(yè)較重視員工的短期工作業(yè)績，忽略工作潛能、態(tài)度其他方面。在引入績效管理手段的房地產(chǎn)公司里，績效結(jié)果的應(yīng)用大多在績效獎(jiǎng)金方面能夠有所體現(xiàn)，而在更重要的人力資源分類開發(fā)方面的應(yīng)用普遍不足88房地產(chǎn)企業(yè)績效管理體系運(yùn)行現(xiàn)狀目前房地產(chǎn)行業(yè)績效管理中的普遍問題和難點(diǎn)

1.績效管理和公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度較低；

2.績效管理基本上以公司業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)而忽視考慮公司的長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展；

3.考核指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)化不足，不同管理層次和專業(yè)職能的員工的分類指標(biāo)缺乏，對(duì)工程技術(shù)類、行政類、營銷類人員以及不同管理層次員工績效目標(biāo)設(shè)計(jì)不夠到位；

4.考核以工作計(jì)劃為主，忽視根據(jù)部門核心職能和職位核心職責(zé)提取考核指標(biāo)；

5.績效評(píng)估溝通反饋機(jī)制不盡完善；

6.績效結(jié)果強(qiáng)調(diào)與薪酬利益掛鉤，在員工發(fā)展方面的應(yīng)用不足，尤其是在追求績效改進(jìn)、培訓(xùn)設(shè)計(jì)方面不甚重視；7.多數(shù)的企業(yè)績效管理流于形式，或者存在績效考核困難的問題89房地產(chǎn)企業(yè)績效管理體系運(yùn)行現(xiàn)狀考核難的原因多數(shù)出自企業(yè)自身，諸如：

1.由于房地產(chǎn)行業(yè)上規(guī)模的企業(yè)都是最近幾年才發(fā)展起來的，管理基礎(chǔ)比較薄弱；

2.很多公司沒有預(yù)算體系或預(yù)算體系不健全，財(cái)務(wù)核算不準(zhǔn)確，績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，從而造成績效考核結(jié)果的失真；

3.很多公司沒有清晰的職務(wù)和職位體系，在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，核心職能職責(zé)的來源就不清楚，崗位的指標(biāo)的體系就可能存在缺失的現(xiàn)象，從而造成績效考核的片面和失準(zhǔn)；

4.另外，很多公司沒有規(guī)范的薪酬體系，在績效考核結(jié)果應(yīng)用時(shí)，缺乏統(tǒng)一的參照標(biāo)準(zhǔn)；

5.由于房地產(chǎn)的項(xiàng)目特性，使同一個(gè)人的不同時(shí)間任務(wù)不同，考核指標(biāo)體系具有變化性和不確定性；

6.國內(nèi)可參照企業(yè)不多，由于我國的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展年限比較短，成熟的標(biāo)桿企業(yè)缺乏等等。90不同階段的房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理方法91案例一國信地產(chǎn)的績效管理92國信地產(chǎn)的績效管理體系戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)化表績效管理工具模版KPI辭典職業(yè)行為BPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)績效考核申訴表和申訴變更表績效考核指標(biāo)KPI（總部）績效考核指標(biāo)KPI（項(xiàng)目公司）績效考核手冊(cè)93國信地產(chǎn)績效管理體系的特征體系建設(shè)比較完備，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理的本意是清晰的。但戰(zhàn)略地圖顯得粗糙，大而化之，表述模糊一般員工利用PPI和BBI考核，較為