銀行員工激勵(lì)方案3篇

銀行員工激勵(lì)方案3篇Incentiveplanforbankemployees匯報(bào)人：JinTaiCollege銀行員工激勵(lì)方案3篇前言：本文檔根據(jù)題材書寫內(nèi)容要求展開，具有實(shí)踐指導(dǎo)意義，適用于組織或個(gè)人。便于學(xué)習(xí)和使用，本文檔下載后內(nèi)容可按需編輯修改及打印。本文簡要目錄如下：【下載該文檔后使用Word打開，按住鍵盤Ctrl鍵且鼠標(biāo)單擊目錄內(nèi)容即可跳轉(zhuǎn)到對應(yīng)篇章】1、篇章1：銀行員工激勵(lì)方案2、篇章2：銀行員工激勵(lì)方案3、篇章3：銀行員工激勵(lì)方案篇章1:銀行員工激勵(lì)方案20xx年年初，分行已向各部室、各支行下達(dá)了各項(xiàng)零售任務(wù)指標(biāo)，但是，截至9月末，從各項(xiàng)指標(biāo)完成情況來看，仍然與年末目標(biāo)存在一定的差距，同時(shí)，結(jié)合近期總行對我行儲(chǔ)蓄存款年度經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整政策。為了進(jìn)一步調(diào)動(dòng)各部室、各支行及每一位員工的工作積極性，推動(dòng)我行零售業(yè)務(wù)又好又快發(fā)展，保質(zhì)保量完成總行下達(dá)分行的各項(xiàng)零售任務(wù)，現(xiàn)開展零售業(yè)務(wù)“激-情大比評，增長百分百”激勵(lì)活動(dòng)。本次活動(dòng)意在推動(dòng)各部門、支行積極完成20xx年的各項(xiàng)零售任務(wù)，同時(shí)，年初下達(dá)給各部室、支行的任務(wù)數(shù)以及調(diào)整后儲(chǔ)蓄存款任務(wù)數(shù)不變。具體方案如下：一、競賽對象團(tuán)體競賽對象：分行小微與個(gè)人金融部、分行營業(yè)部、各支行。個(gè)人競賽對象：全體人員（不含分行行領(lǐng)導(dǎo)）二、競賽內(nèi)容儲(chǔ)蓄存款、零售貸款（含微小企業(yè)、小企業(yè)、個(gè)人貸款）、海量獲客數(shù)三項(xiàng)內(nèi)容。三、競賽口號(hào)“激-情大比評、增長百分百”四、競賽時(shí)間20xx年10月---20xx年12月五、競賽具體內(nèi)容及獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置1、面向各部門、各支行團(tuán)體獎(jiǎng)項(xiàng)包括：（1）儲(chǔ)蓄存款優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)。以調(diào)整后下達(dá)各部室、各支行任務(wù)數(shù)為目標(biāo)，以20xx年9月30日時(shí)點(diǎn)儲(chǔ)蓄存款數(shù)據(jù)為基數(shù)，到20xx年12月31日新增日均儲(chǔ)蓄存款進(jìn)行排名，取前三名；（2）海量獲客優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)。以每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)新增獲客2000戶，客戶價(jià)值提升為有效客戶350戶，提升為大有財(cái)富客戶50戶為目標(biāo)，三項(xiàng)內(nèi)容依次按照3:3:4進(jìn)行加權(quán)，按實(shí)際完成情況加權(quán)計(jì)算排名，取前三名；2、面向全體人員個(gè)人獎(jiǎng)項(xiàng)包括：（1）儲(chǔ)蓄存款激-情增長獎(jiǎng)。以20xx年9月30日時(shí)點(diǎn)儲(chǔ)蓄存款數(shù)據(jù)為基數(shù)，到20xx年12月31日新增日均儲(chǔ)蓄存款進(jìn)行排名，取前六名；（2）放款能手獎(jiǎng)?；顒?dòng)期間，所有客戶經(jīng)理都可以參與比評，對個(gè)人貸款、微小企業(yè)貸款、一手房按揭貸款合作項(xiàng)目、汽車經(jīng)銷商合作項(xiàng)目進(jìn)行折算，標(biāo)準(zhǔn)為6筆個(gè)人貸款折合1筆小企業(yè)貸款，4筆微小企業(yè)貸折合1筆小企業(yè)貸款，一手房按揭貸款合作項(xiàng)目、汽車經(jīng)銷商合作項(xiàng)目的準(zhǔn)入1筆折合1筆小企業(yè)貸款，折合后綜合進(jìn)行排名，取前六名。六、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)1、儲(chǔ)蓄存款團(tuán)體獎(jiǎng)取前三名，第一名獎(jiǎng)勵(lì)15000元，第二名10000元，第三名獎(jiǎng)勵(lì)5000元。2、海量獲客團(tuán)體獎(jiǎng)取前三名，第一名獎(jiǎng)勵(lì)8000元，第二名5000元，第三名3000元。3、個(gè)人獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)取1人，二等獎(jiǎng)取2人，三等獎(jiǎng)取3人，一等獎(jiǎng)2000元，二等獎(jiǎng)1000元，三等獎(jiǎng)500元。另：超額完成10—12月月均任務(wù)的團(tuán)體及作出特殊貢獻(xiàn)的個(gè)人，分行將視超額情況另行給予重獎(jiǎng)。七、說明1、年初由于豐鎮(zhèn)支行還未開業(yè)，因此，未下任務(wù)，豐鎮(zhèn)支行參照新體路支行任務(wù)數(shù)折半，儲(chǔ)蓄存款按調(diào)整后的考核數(shù)為準(zhǔn)參與比評。2、為了更好的激勵(lì)各部室、各支行及個(gè)人的營銷積極性，分行小微與個(gè)人金融部每旬將對業(yè)務(wù)的進(jìn)展進(jìn)行通報(bào)排名。3、20xx年年初工作會(huì)議統(tǒng)一進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。小微與個(gè)人金融部二0一四年十月^一日篇章2:銀行員工激勵(lì)方案【按住Ctrl鍵點(diǎn)此返回目錄】如何完善銀行員工激勵(lì)機(jī)和文/張婷婷馬捷玲宋繼文加入世界貿(mào)易組織以來，我國金融業(yè)迎來了對外開放向縱深發(fā)展的新時(shí)期。一些實(shí)力雄厚的外資銀行陸續(xù)進(jìn)入中國資本市場，也加快了國內(nèi)商業(yè)銀行變革的步伐。無論是國有商業(yè)銀行，還是其他股份制商業(yè)銀行和地方性的城市商業(yè)銀行，都試圖選擇一個(gè)良好的激勵(lì)手段來加強(qiáng)對其組織內(nèi)部的激勵(lì)，使員工的勞動(dòng)付出與其報(bào)酬相匹配，從而調(diào)動(dòng)員工各方面的創(chuàng)造性潛能，最大限度地提高銀行的競爭力。近期，我們采訪了國內(nèi)商業(yè)銀行的部分員工，了解商業(yè)銀行的激勵(lì)措施和現(xiàn)狀，并且有針對性地進(jìn)行分析，希望為國內(nèi)商業(yè)銀行改進(jìn)員工績效提供依據(jù)。我們分別對四家不同商業(yè)銀行的四位支行行長和客戶經(jīng)理進(jìn)行了訪談，平均訪談時(shí)問在1—1.5/J'，時(shí)。表1兩種企業(yè)文化對于激勵(lì)方案的影響6己l捌壁理萬方數(shù)據(jù)接受訪談的兩位客戶經(jīng)理，平均年齡27歲，有兩年從業(yè)經(jīng)歷;兩位支行行長從事相關(guān)工作15年以上，平均年齡44歲。訪談對象回答了我們提出的有關(guān)問題，表達(dá)了對目前銀行激勵(lì)狀況的看法和建議。我們在初步了解現(xiàn)有的績效考核體系和激勵(lì)措施的基礎(chǔ)上，按照訪談對象歸納整理、分析如下，如表1所示。飼建一個(gè)“蠢蓿人”的麓商規(guī)蔫綜合訪談結(jié)果，我們總結(jié)出國內(nèi)商業(yè)銀行在績效考核與激勵(lì)方面需要關(guān)注的幾個(gè)問題。一、注重員工能力，奉行“能者優(yōu)先”的原則。銀行更看重員工的實(shí)際工作能力，有些員工盡管學(xué)歷低，但工作勤奮、善于溝通，能很好地與客戶打交道，這樣的員工同樣會(huì)得到行長的賞識(shí)，自然也就與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系更為密切。行長擁有的客戶資源需要員工具體執(zhí)行時(shí)，他們往往會(huì)把業(yè)務(wù)交給那些能力強(qiáng)的人去完成，而一些不明真-相的員工則會(huì)誤解行長，認(rèn)為他們把資源分配給了與自己關(guān)系好的員工，進(jìn)而會(huì)產(chǎn)生不公平感。在領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系中，所謂的“圈內(nèi)”下屬是指那些有能力的員工。二、激勵(lì)過程中最重要的是“讓員工有自豪感和滿足感”。一位行長談到，對于員工（尤其是新員工）來說，發(fā)自內(nèi)心想把工作做好的這種內(nèi)在動(dòng)力特別重要，它能促使員工更加努力，進(jìn)而取得好的工作績效，同時(shí)，又會(huì)增強(qiáng)員工的自豪感和滿足感，也就是內(nèi)在激勵(lì)作用，二者是相互促進(jìn)的。一些績效突出的員工，他們不僅僅為了獲得高額報(bào)酬，更渴望獲取內(nèi)心的一種成就感，得到更多的尊重，這種類型的員工往往工作更加努力。三、績效考評、報(bào)酬分配等不能摻雜萬方數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人感情-色彩。訪談的客戶經(jīng)理和行長普遍認(rèn)為，在每年對員工的繢效考核中，考核個(gè)人業(yè)務(wù)量占到很大比重，但是行長對員工的個(gè)人評價(jià)因素也不容忽視。由于每個(gè)支行相對獨(dú)立，因此各支行行長在決定績效考核中的各因素所占比重、報(bào)酬分配上有比較大的權(quán)限。客戶經(jīng)理則認(rèn)為，那些與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的員工會(huì)得到比他們實(shí)際工作績效更好的評估，獲取超出他們應(yīng)得的報(bào)酬。只有行長公正地進(jìn)行評估和分配，才能讓員7-心服口服。改進(jìn)員工績效與提高銀行利潤需要領(lǐng)導(dǎo)與員工共同努力，而銀行評估系統(tǒng)和報(bào)酬體系的公正、有效，會(huì)使員工相信銀行關(guān)注他們的利益，因此，員工也會(huì)奉獻(xiàn)更多的努力幫助銀行達(dá)成目標(biāo)。四、銀行員工對報(bào)酬基本滿意。雖然目前銀行的薪酬激勵(lì)方式算不上多樣，主要還是以工資和年終獎(jiǎng)金為主，但是多數(shù)員工對報(bào)酬基本滿意，他們會(huì)通過努力工作來維持現(xiàn)有的一切。五、領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系可以影響員工的工作積極性，進(jìn)而影響績效。能夠得到領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)的員工，得到工作的機(jī)會(huì)和指導(dǎo)更多，同時(shí)改進(jìn)工作現(xiàn)狀的積極性也會(huì)更高。因?yàn)槭軆?nèi)在激勵(lì)的員工，其工作本身的目的是提升技能、獲得成就感，所以他們就更加努力地工作，不斷改進(jìn)績效。六、期待透明的評估規(guī)則和良好的溝通方式。訪談的兩位客戶經(jīng)理認(rèn)為，銀行不透明的評估規(guī)則和報(bào)酬體系使員工無法從正面了解自己與其他同級員工的績效與報(bào)酬差異，更無從判斷評估和報(bào)酬分配的'過程是否公平，這容易使員工產(chǎn)生不公平感，而公開透明的評估成績與報(bào)酬分配，則可以激發(fā)員工的工作積極性和內(nèi)在動(dòng)力。此外，員工還希望得到領(lǐng)導(dǎo)對于績效考核的及時(shí)反饋、與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行平等的溝通機(jī)會(huì)，并且在接受領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)與建議的同時(shí)，還能提出自己的想法和意見。這種溝通方式有助于促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的感情交流，改善二者的關(guān)系。通過訪談我們認(rèn)為，如果讓員工清楚知道每個(gè)人的考核結(jié)果和對應(yīng)的激勵(lì)措施，將有助于員工績效的持續(xù)改進(jìn)。這是由于員工可以預(yù)期到自己的努力將產(chǎn)生怎樣的結(jié)果，這一過程鼓勵(lì)他們改進(jìn)工作方法以達(dá)到預(yù)期的業(yè)績水平。因此，管理者有必要通過建立科學(xué)合理的激勵(lì)措施，最大限度地激發(fā)員工的潛力，幫助銀行提升整體業(yè)績，并最終實(shí)現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。篇章3:銀行員工激勵(lì)方案【按住Ctrl鍵點(diǎn)此返回目錄】—以新建支行為例對銀行業(yè)企業(yè)而言，建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，最大限度地激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的工作熱情，是銀行業(yè)企業(yè)亟待解決的問題。有效的進(jìn)行人才激勵(lì)對銀行業(yè)企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，在銀行業(yè)企業(yè)內(nèi)部建立一套規(guī)范、科學(xué)的人才激勵(lì)機(jī)制，不僅是構(gòu)建銀行業(yè)企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要因素,而且也是增強(qiáng)其核心競爭力的有效途徑。隨著資本市場的快速發(fā)展，銀行業(yè)企業(yè)在激勵(lì)方面還存在著一些問題。本文選定新建支行作為目標(biāo)企業(yè)，將綜合運(yùn)用激勵(lì)理論的觀點(diǎn)和方法，對中國銀行的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行認(rèn)真研究，分析新建支行的人力資源情況以及企業(yè)從業(yè)人員的激勵(lì)管理現(xiàn)狀，從而有針對性地提出如何構(gòu)建適合新建支行的科學(xué)而有效的從業(yè)人員的激勵(lì)機(jī)制。針對新建支行存在的問題主要從員工的需求進(jìn)行有關(guān)薪酬、文化、工作、制度的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，從而構(gòu)建一套科學(xué)的、符合新建支行經(jīng)營戰(zhàn)略和具體情況的激勵(lì)機(jī)制,利用激勵(lì)吸引、留住從業(yè)人員，對處于發(fā)展中的新建支行具有極其重要的意義。通過對新建支行的各項(xiàng)體制機(jī)制的了解,深入挖掘該行經(jīng)營發(fā)展過程中隱藏的這些問題，并從“關(guān)愛員工、以人為本”的角度出發(fā)，對這些問題找到適宜的解決辦法。作為中國銀行的基層支行，新建支行成立于1987年。在這些年的蓬勃發(fā)展的過程中，經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)新建支行在激勵(lì)管理機(jī)制方面還不夠完善，應(yīng)該充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行利潤最大化，提高商業(yè)銀行的市場競爭能力。因此，重視人力資源管理，迅速提升自己的核心競爭能力，爭取在未來的競爭中立于不敗之地，成為商業(yè)銀行生存和發(fā)展的必然需求。新建支行激勵(lì)機(jī)制存在的問題有：1、員工培訓(xùn)力度不夠?qū)ε嘤?xùn)的普及未能給予足夠重視，應(yīng)加強(qiáng)員工在營銷和服務(wù)、崗位知識(shí)和組織協(xié)調(diào)與溝通方面的培訓(xùn)，尤其是營銷和服務(wù)。沒有充分發(fā)揮培訓(xùn)的激勵(lì)作用，銀行對培訓(xùn)工作缺乏必要的具有前瞻性的規(guī)劃，沒有建立起一個(gè)覆蓋不同層次、不同崗位人員的多層次、立體化、統(tǒng)性的職業(yè)培訓(xùn)體系。培訓(xùn)與使用脫節(jié)，沒有形成培訓(xùn)與使用相結(jié)合的育人機(jī)制和用人機(jī)制。2、薪酬福利難盡人意新建支行實(shí)行的是一種無差別的工資政策，實(shí)行的都是一種很平均化的分配方式，薪酬分配一般以人員為導(dǎo)向，忽略了崗位差異，挫傷了從事復(fù)雜技術(shù)工作人員的積極性。某些后勤人員的實(shí)際收入水平是遠(yuǎn)高于市場價(jià)格的、還有不少個(gè)人能力和個(gè)人素質(zhì)和他所占有的崗位不相匹配的管理人員的收入水平也是高于他的實(shí)際價(jià)值的。因?yàn)檫@種不合理的崗位占有，崗位獲取方式不是公平、公開和競爭的，所以許多人的個(gè)人能力、個(gè)人素質(zhì)和他占有的崗位是不相匹配的。不同崗位間產(chǎn)生的橫向不公平感,挫傷員工的積極性。不同級別收入差距小產(chǎn)生的縱向不公平感,導(dǎo)致人員責(zé)任心不強(qiáng)。3、員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確員工調(diào)配由人力資源部或人事教育處統(tǒng)一管理、統(tǒng)一負(fù)責(zé)全行員工的招聘和員工的崗位配置。對員工崗位的調(diào)配也沒有考慮員工個(gè)人的意愿，致使崗位配置帶有主觀性和盲目化。人員流動(dòng)的概率是很低的,人員的內(nèi)部流動(dòng)是非常有限量的。在這樣一種環(huán)境下員工的工作崗位與他個(gè)人的職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)興趣會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)位,而且錯(cuò)位的概率相當(dāng)高，對單調(diào)乏味的工作容易厭倦,看不到職位發(fā)展的上升通道，管理者對其職業(yè)生涯缺少規(guī)劃和有效引導(dǎo)。4、管理方法與激勵(lì)措施單一由于在管理手段與激勵(lì)措施上主要依靠懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)，缺乏其他工作的配合，不注重交流與溝通，不注重員工潛能的發(fā)揮和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的要求，又缺乏科學(xué)公平合理的績效評價(jià)與考核機(jī)制,缺乏強(qiáng)有力的組織文化的感染和熏陶，致使獎(jiǎng)懲的作用越來越小,員工的積極性和創(chuàng)造性受到壓抑，員工的凝聚力減弱，對銀行的發(fā)展缺乏信心，員工中間普遍存在著一種消極應(yīng)付而不是積極進(jìn)取的情緒。實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使其在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。根據(jù)新建支行現(xiàn)行機(jī)制存在的問題，下面將結(jié)合有關(guān)的激勵(lì)理論和新建支行從業(yè)人員激勵(lì)因素,設(shè)計(jì)出新建支行從業(yè)人員激勵(lì)機(jī)制改革方案。1、完善員工培訓(xùn)制度培訓(xùn)作為提高員工素質(zhì)的重要手段，對企業(yè)發(fā)展舉足輕重。培訓(xùn)工作并不是一蹴而就的，培訓(xùn)的順利開展需要新建支行上下級的共同支持和配合。結(jié)合目前在員工培訓(xùn)出現(xiàn)的問題，提出以下三個(gè)建議：第一使培訓(xùn)系統(tǒng)化，制定一套完整的員工培訓(xùn)方案，擴(kuò)大受訓(xùn)面，延長人均受訓(xùn)時(shí)間，并針對不同層次的人建立起有針對性的培訓(xùn)體系。第二使培訓(xùn)內(nèi)容豐富化，要豐富培訓(xùn)內(nèi)容從而提高員工綜合素質(zhì)。除知識(shí)培訓(xùn)外，需要在技能培訓(xùn)和態(tài)度培訓(xùn)上進(jìn)行改進(jìn)。第三使培訓(xùn)指標(biāo)完善化，培訓(xùn)后,如果缺乏完善具體的評價(jià)指標(biāo)，培訓(xùn)效果就無法準(zhǔn)確衡量。難以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)機(jī)制中存在的問題，將不利于改善培訓(xùn)效果。2、優(yōu)化薪酬管理體系薪酬激勵(lì)是通過薪酬制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施，對員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲以實(shí)現(xiàn)其激勵(lì)約束目標(biāo)的一種機(jī)制。對新建支行的員工而言，提高收入仍舊是第一位的需要。薪酬要有效地發(fā)揮其激勵(lì)作用，不僅應(yīng)建立在公平的基礎(chǔ)上，具有外部競爭性,而且還應(yīng)該與崗位、業(yè)績掛鉤，充分體現(xiàn)員工知識(shí)技能的價(jià)值、快速提高業(yè)績的能力。同時(shí)，薪酬激勵(lì)也應(yīng)與其他激勵(lì)結(jié)合起來，這樣才能達(dá)到激勵(lì)的持續(xù)性，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。首先，確定合理的業(yè)績考核目標(biāo)，對員工業(yè)績的考核目標(biāo)應(yīng)該包括業(yè)務(wù)單位的業(yè)績和個(gè)人的業(yè)績。以激勵(lì)員工以個(gè)人奮斗和團(tuán)體協(xié)作相結(jié)合，為提高銀行整體業(yè)績而多做貢獻(xiàn)。對于銀行高級管理人員，其業(yè)務(wù)業(yè)績應(yīng)該包括其分管的業(yè)務(wù)單位的業(yè)績和銀行整體業(yè)績兩個(gè)層次綜合考核。其次，建立以績效薪酬為主,其它福利為輔的薪酬激勵(lì)約束機(jī)制績效薪酬是最根本的內(nèi)容，只有這樣才能真正調(diào)動(dòng)起所有員工的積極性。同時(shí)要簡化薪酬中的福利部分，盡量使用現(xiàn)金薪酬和長期激勵(lì)作為薪酬激勵(lì)的重點(diǎn)。最后，構(gòu)建差異化的薪酬結(jié)構(gòu)，針對不同崗位的員工采用不同的薪酬制度。比如管理類可以采用年薪制，采用“崗位工資+績效工資+長期激勵(lì)+福利”的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)行以績效工資和長期激勵(lì)為主，崗位工資為輔的分配制度。專業(yè)技術(shù)類可以按照崗位工資制的原理設(shè)計(jì)，采用以崗