低迷時(shí)期的品牌提升

低迷時(shí)期的品牌提升

消費(fèi)者在經(jīng)濟(jì)不景氣的氛圍下，更加看緊了自己的錢(qián)包。那么，品牌應(yīng)如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的這種變化？持有積極心態(tài)的企業(yè)重新思考發(fā)展方向，努力捕獲有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。它們的努力，或許可以給正在承受市場(chǎng)“寒冬”的企業(yè)提供一些借鑒。積極樂(lè)觀的營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向當(dāng)油價(jià)飆升、市場(chǎng)動(dòng)蕩帶給消費(fèi)者不安時(shí)，企業(yè)應(yīng)該更多地鼓勵(lì)消費(fèi)者，表現(xiàn)出與消費(fèi)者一起共渡難關(guān)的決心。這方面，老牌的哈雷摩托車(chē)的做法值得效仿。銷(xiāo)量受美國(guó)經(jīng)濟(jì)下滑影響的哈雷，近期印刷廣告和在線廣告都打出同一主題：“振作起來(lái)！讓我們一起騎車(chē)上路吧(Screwit.Let'sRide.)!”廣告文案極其鼓舞人心：“我們不會(huì)畏懼。在我們駛過(guò)的105年中，我們見(jiàn)證了戰(zhàn)爭(zhēng)、沖突、低迷、蕭條、抵抗和革命。我們看到，上千名飽受折磨的先知消失在我們的后視鏡中。盡管如此，我們的國(guó)家每次都能在劫后余生中變得更加強(qiáng)大。路在你面前延伸，遠(yuǎn)方是世界賦予你的使命。自由和風(fēng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于低迷期，機(jī)器的轟鳴聲蓋過(guò)了一切晚間新聞的喧嘩。如果105年的時(shí)光能證明什么，那就是恐懼不值一提，一切終將過(guò)去。”這樣的廣告運(yùn)動(dòng)在鼓舞消費(fèi)者信心方面極有成效。美國(guó)的捷藍(lán)航空則投入1500萬(wàn)美元，鼓勵(lì)乘客“開(kāi)心乘機(jī)”，其營(yíng)銷(xiāo)副總指出，在這個(gè)日漸消沉的行業(yè)中，當(dāng)所有的航空公司都面臨同樣問(wèn)題的時(shí)候，鼓勵(lì)樂(lè)觀與積極的廣告就變得尤為重要。市場(chǎng)目標(biāo)聚焦化聚焦?fàn)I銷(xiāo)是一種企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)資源投放規(guī)劃策略，就是要對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)資源進(jìn)行整合、集中運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)有的放矢，避免企業(yè)資源分化。這個(gè)策略備受中小企業(yè)推崇。漢堡王當(dāng)前就巧用此招，在其他快餐品牌受累于經(jīng)濟(jì)衰退，面臨銷(xiāo)售平淡的危機(jī)時(shí)，它卻一反常態(tài)地欣欣向榮。分析學(xué)家將之歸功于成功的聚焦?fàn)I銷(xiāo)戰(zhàn)略。漢堡王將品牌明確綁定在那些食欲旺盛的年輕男士，并通過(guò)有效的營(yíng)銷(xiāo)策略將他們培養(yǎng)為忠實(shí)消費(fèi)者和“超級(jí)粉絲”。值得一提的是它的“皇堡不再有”廣告方案，這個(gè)帶有心理刺激的廣告直接拉動(dòng)了銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；它的“杠鈴菜單策略”也相當(dāng)熱銷(xiāo)，這個(gè)菜單一端配備了超級(jí)菜品——經(jīng)典皇堡牙口脆雞三明治，在另一端配備了燒烤嫩脆熏肉。此外，漢堡王的促銷(xiāo)推廣也如火如荼，它和暑期檔熱映電影《鋼鐵俠》、《無(wú)敵綠巨人》、《奪寶奇兵4：水晶頭骨王國(guó)》等聯(lián)合促銷(xiāo)，并推出一款以?shī)Z寶奇兵為主題的三明治“奇兵雙層堡”。為了吸引更多的家庭消費(fèi)者，漢堡王針對(duì)兒童特意讓海綿寶寶和史努比參與到促銷(xiāo)活動(dòng)中，并開(kāi)發(fā)了有利兒童健康的“蘋(píng)果條”，推出了兒童喜愛(ài)的意大利通心粉和吉士套餐。因?yàn)檫@些努力，漢堡王在最近取代了由麥當(dāng)勞占據(jù)已久的快餐業(yè)霸主地位。從小眾向大眾轉(zhuǎn)變“小眾”營(yíng)銷(xiāo)就是用專(zhuān)門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)策略分別從功能上、心理上對(duì)20%重度消費(fèi)群體開(kāi)展具有針對(duì)性的“攻堅(jiān)戰(zhàn)”。很多產(chǎn)品都在小眾市場(chǎng)取得不凡的業(yè)績(jī)，如蘋(píng)果和紅牛。蘋(píng)果針對(duì)少數(shù)的專(zhuān)業(yè)人士推出它的操作系統(tǒng)與微軟抗衡，不論是iMac、iPod還是iPhone，都在某個(gè)特定的圈子里擁有巨大的吸引力。紅牛同樣也在飲料巨頭控制的世界里，打著小眾牌，專(zhuān)門(mén)針對(duì)易疲勞人群提供產(chǎn)品。更多的奢侈品品牌宣稱(chēng)“只為少數(shù)人服務(wù)”。但是，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的峰回路轉(zhuǎn)，有些原本因收入而改變生活方式的消費(fèi)者重新由小眾需求向大眾需求演變，此時(shí)企業(yè)只有緊跟消費(fèi)者變化的腳步。2008年，奢侈品牌路易·威登(LouisVuitton)在亞洲的市場(chǎng)策略發(fā)生了180度大轉(zhuǎn)變，在上海外語(yǔ)頻道播出了主題為“旅行”的電視廣告，這是其在中國(guó)，也是全球的首支電視廣告。眾所周知，像路易·威登這類(lèi)的奢侈品牌歷來(lái)很少在電視媒體上曝光，因?yàn)樗鼈兊牟环苾r(jià)格決定了它們聚焦的目標(biāo)市場(chǎng)不是普通大眾，它們大多會(huì)針對(duì)特定人群，選擇高端時(shí)尚雜志進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)傳播，所以我們見(jiàn)得比較多的是奢侈品牌的平面廣告或者介紹奢侈品牌生活方式的一些軟文廣告，它們也偏好應(yīng)用高端人士活動(dòng)圈的公關(guān)活動(dòng)來(lái)影響目標(biāo)消費(fèi)者。而路易·威登的營(yíng)銷(xiāo)傳播方式的改變，透露了其市場(chǎng)向下延伸的動(dòng)向。和路易·威登走同樣路線的是荷蘭設(shè)計(jì)師品牌維果羅夫(Viktor&Rolf)，前不久維果羅夫網(wǎng)絡(luò)直播了其2009春夏秀，它摒棄了高級(jí)品牌向來(lái)的小眾主義，敞開(kāi)大門(mén)讓更多的受眾分享秀場(chǎng)盛況，把發(fā)布會(huì)變成品牌網(wǎng)站現(xiàn)場(chǎng)直播。步入web3.0時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)，平民味道更加濃烈，維果羅夫此舉意味著其嚴(yán)陣以待不確定市場(chǎng)環(huán)境的決心。有些奢侈品品牌，早已覬覦大市場(chǎng)容量的中產(chǎn)階層，早先的營(yíng)銷(xiāo)鋪墊，使得它們面對(duì)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)胸有成竹，那就是“副牌當(dāng)?shù)馈?。所謂副牌，是指那些由頂尖服裝公司一手包辦其開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、并作為頂尖品牌的附屬系列推出的品牌。最早提出副牌概念的是阿瑪尼。從1981年CiorgioArmani嘗試創(chuàng)立第一個(gè)副線品牌EmporioArmani開(kāi)始，接著就有很多一線設(shè)計(jì)師品牌效仿，并很快獲得市場(chǎng)成效。一開(kāi)始設(shè)計(jì)師的副線品牌大多定位為那些年輕卻消費(fèi)不起主線品牌的廣大消費(fèi)者，因此印有品牌logo的T恤成為副牌的象征。副牌們以尊貴的名義打造，以成熟的市場(chǎng)運(yùn)作，以親民的態(tài)度完美地占領(lǐng)了以年輕人為主的人群，成為大牌在經(jīng)濟(jì)蕭條背景下?lián)屨际袌?chǎng)的“奪寶奇兵”。策略化的品牌反調(diào)在經(jīng)濟(jì)蕭條期，品牌逆消費(fèi)主流唱反調(diào)，會(huì)產(chǎn)生令人意想不到的戲劇化能量。例如，西班牙的“農(nóng)夫牌”(Camper)，它反對(duì)多數(shù)品牌主張的“努力打拼，成就人生”，大力宣揚(yáng)“只需慢步走，不要快步跑”(Walk,don'trun)，這個(gè)品牌哲學(xué)被醒目地粘貼到它的官網(wǎng)以及終端店面的墻壁上，強(qiáng)烈召喚人們從全天候的工作中解放出來(lái)，跳脫信息的包圍和生活的壓力?！癈amper”本身的意思是“鄉(xiāng)下人”，這個(gè)來(lái)自于一個(gè)位于地中海的西班牙小島的小品牌，以其強(qiáng)烈的自我意念以及顯著的本地特色聞名于世。了解“無(wú)印良品(MUJI)”的人都知道，正是經(jīng)濟(jì)危機(jī)成就了這個(gè)風(fēng)格獨(dú)特的品牌。1980年，世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)陷入低迷，日本也經(jīng)歷了嚴(yán)重的能源危機(jī)。當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者不僅要求商品有好的品質(zhì)，也希望價(jià)格從優(yōu)。在這種情況下，“無(wú)品牌”概念在日本誕生了。當(dāng)年，時(shí)任西友株式會(huì)社總裁的堤清二創(chuàng)辦了“無(wú)印良品”店，向市場(chǎng)推出了第一批無(wú)品牌產(chǎn)品。這些產(chǎn)品包裝簡(jiǎn)潔，降低了成本，所使用的口號(hào)是“物有所值”。創(chuàng)立初始，無(wú)印良品致力于提倡簡(jiǎn)單生活的概念，在商品開(kāi)發(fā)時(shí)兼顧有關(guān)地球資源、環(huán)境、回收等問(wèn)題，且懷著讓消費(fèi)者能買(mǎi)到簡(jiǎn)單樸實(shí)、高品質(zhì)、價(jià)格合理的好商品精神，提倡理性消費(fèi)、重視從未來(lái)的消費(fèi)觀點(diǎn)去開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)“平實(shí)好用”的商品?，F(xiàn)在，無(wú)印良品的東西已經(jīng)不算便宜了，但是它依然踐行其“極簡(jiǎn)”風(fēng)格，極力淡化品牌意識(shí)，而它遵循統(tǒng)一設(shè)計(jì)理念所生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品無(wú)不詮釋著“無(wú)印良品”的品牌形象，它所倡導(dǎo)的自然、簡(jiǎn)約、質(zhì)樸的生活方式也大受品位人士推崇。逆境中創(chuàng)新曾經(jīng)有些企業(yè)，在最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，用實(shí)踐證明了逆境是管理創(chuàng)新的絕佳時(shí)期。經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期有著自身的有利因素：在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)成本低得多，無(wú)論是人力成本還是市場(chǎng)投入成本都遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期低很多。正如Tandem&Strategies咨詢(xún)公司總裁山德拉·巴特斯所說(shuō)，“為了在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期存活下來(lái)，企業(yè)運(yùn)用創(chuàng)新策略來(lái)加強(qiáng)實(shí)力、以發(fā)展新點(diǎn)子來(lái)保存市場(chǎng)是核心問(wèn)題?！庇捎谏朴趯彆r(shí)度勢(shì)，抓住變革的機(jī)會(huì)，在經(jīng)濟(jì)不如意時(shí)逆境飛揚(yáng)的企業(yè)也不少。在20世紀(jì)30年代，美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)石油公司侵略性地?cái)U(kuò)張公司