地勘單位技術(shù)團(tuán)隊運(yùn)作問題與對策,團(tuán)隊管理論文

地勘單位技術(shù)團(tuán)隊運(yùn)作問題與對策,團(tuán)隊管理論文傳統(tǒng)地勘單位，泛指原計劃經(jīng)濟(jì)體制下，專業(yè)從事地質(zhì)礦產(chǎn)勘查開發(fā)、地質(zhì)勘探等工作的單位和部門。各省地勘單位基本上列為省直屬事業(yè)局，局屬各地勘單位也均為事業(yè)單位。在管理體制上，地勘單位基本上還是呈現(xiàn)事業(yè)+企業(yè)的架構(gòu)，即實(shí)行事業(yè)單位企業(yè)化管理、企業(yè)化經(jīng)營。在近十年來改革后，地勘單位事實(shí)上仍屬于事企合一的經(jīng)濟(jì)體。在現(xiàn)在狀況體制下，地勘單位內(nèi)部運(yùn)行在很多方面必然會延續(xù)傳統(tǒng)方式，最為突出的就是人事管理。傳統(tǒng)事業(yè)單位人事管理是以事為中心，重視的是對人員的管理和控制，屬于行政事務(wù)式的。而人力資源管理以當(dāng)代管理學(xué)理論、人力資本理論為基礎(chǔ)而建立，強(qiáng)調(diào)以鼓勵人的行為、調(diào)動人的積極性為根本，充分挖掘人的潛力，其基本原理在于以人為核心，把人力作為活的資源加以開發(fā)，注重人的心理與行為特征以及人員、事務(wù)、職位三者的協(xié)調(diào)配置[11].二者相較，傳統(tǒng)人事管理的局限性顯而易見，且愈發(fā)不能適應(yīng)外部市場環(huán)境要求。作為地勘單位人力資源的核心組成部分---技術(shù)團(tuán)隊，在當(dāng)下階段，它的運(yùn)作和管理囿于傳統(tǒng)思維，因循人事管理舊例，業(yè)務(wù)上強(qiáng)調(diào)行業(yè)習(xí)慣、個人經(jīng)歷體驗，員工成長源自主動地學(xué)習(xí)、探索和實(shí)踐，所謂傳幫帶并不成體系，個人的經(jīng)歷體驗教授及探尋求索性工作重復(fù)率高；至于業(yè)務(wù)層面的管理，亦長期缺乏規(guī)范化和系統(tǒng)性的制度建設(shè)，不可避免的出現(xiàn)：團(tuán)隊運(yùn)作效率難以提升，工作環(huán)節(jié)中同一問題周期性重現(xiàn)，人浮于事，等等。有鑒于當(dāng)下的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，參照筆者所在部門為例，很有必要對一線技術(shù)團(tuán)隊在管理方面的制度更張問題進(jìn)行初步的討論。2、一線技術(shù)團(tuán)隊的主要特征〔1〕知識型員工的基本組成自2007年成立之初至今的近十年時間里，本部門逐年向國內(nèi)高等院校招收以地質(zhì)勘查類、巖土工程、水文地質(zhì)類專業(yè)為主的畢業(yè)生，人員數(shù)量逐年遞增，筆者所在技術(shù)團(tuán)隊具有一定代表性，該團(tuán)隊從2007年4月成立之初的10余人，歷經(jīng)近10年的發(fā)展，人員總數(shù)當(dāng)下為28人，當(dāng)下，高級職稱3人、中級職稱19人〔含研究生1名〕、初級職稱4人?？傮w來看，團(tuán)隊人員呈年輕化，專業(yè)性強(qiáng)、知識型的主要特征?！?〕橄欖型的人力資源構(gòu)造筆者所在部門的一線技術(shù)團(tuán)隊全員基本持本科學(xué)歷，根據(jù)工作年限劃分，團(tuán)隊現(xiàn)在狀況人力資源構(gòu)造表現(xiàn)出如下態(tài)勢：新員工：入職1~2年，多為應(yīng)屆畢業(yè)生，無工作經(jīng)歷體驗，無獨(dú)立承當(dāng)項目能力；普通型員工：入職年限3~5年，具有行業(yè)內(nèi)一般性的工作經(jīng)歷體驗，了解規(guī)范、條例及規(guī)程，能獨(dú)立承當(dāng)中等規(guī)模及一般難度項目；成長型員工：入職年限5~10年，個人工作風(fēng)格基本定型，具有獨(dú)立工作能力，尚欠缺行業(yè)前瞻性、系統(tǒng)思維能力，須在指導(dǎo)下方能完成特定規(guī)?；螂y度的專項工作；第四層是技術(shù)專家，有著豐富工作經(jīng)歷體驗，在本專業(yè)某一方向有著深切進(jìn)入研究或認(rèn)識，負(fù)責(zé)管理崗位，一般不直接從事業(yè)務(wù)工作。3、技術(shù)團(tuán)隊運(yùn)作方面存在的問題經(jīng)過近十年時間，本文所述技術(shù)團(tuán)隊本身發(fā)展〔尤以規(guī)模、人員方面〕趨于穩(wěn)定，在額定完成各個年度生產(chǎn)任務(wù)的同時也積累了一些經(jīng)歷體驗，但在日益復(fù)雜的市場環(huán)境中，此團(tuán)隊也漸露疲態(tài)，遭遇了發(fā)展瓶頸?！?〕現(xiàn)有鼓勵機(jī)制效能發(fā)揮接近極限且有一定缺陷本文所論技術(shù)團(tuán)隊，在一般項目運(yùn)作上實(shí)行承包制。簡言之，技術(shù)團(tuán)隊員工的收入主要分為兩部分，一部分是基本工資，與員工的職稱、工作年限有關(guān)，占總收入10%-15%左右；剩余85%-90%的部分為績效工資，直接與產(chǎn)值掛鉤。計算方式方法：收入=工資+個人產(chǎn)值系數(shù)。這一基本制度的設(shè)定，意在以直接的物質(zhì)刺激作為鼓勵機(jī)制，目的是鼓勵員工們高效地完成各自的生產(chǎn)任務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)額在數(shù)量上的累積。單項目承包制所包含的鼓勵原理簡單而透明，具體表現(xiàn)出了多勞多得的普遍原則。然而，從多年的實(shí)踐來看，這種鼓勵方式方法的弊端日益顯現(xiàn)。一方面是它容易誘導(dǎo)管理層輕視人力資源軟環(huán)境建設(shè)工作，另一方面，將對員工的績效考核簡單量化為產(chǎn)值指標(biāo)，事實(shí)上是在片面強(qiáng)調(diào)勘察工作的常規(guī)性和程序性，無意中淡化了地質(zhì)工作的復(fù)雜性，變相的抑制了人力資源的主動和創(chuàng)造沖動。需要十分指出的是，這種制度設(shè)計在操作層面還會引起公平性的問題。某一年度內(nèi)，技術(shù)團(tuán)隊生產(chǎn)任務(wù)額定，往往項目供應(yīng)也是有限的，不成熟的項目排班制度會誘導(dǎo)員工側(cè)重個人得失，爭奪合同金額高的項目，對于那些需要經(jīng)歷一樣程序但造價低得多的項目則采取逃避和拒絕的態(tài)度，這種情況長期發(fā)展勢必會構(gòu)成羊群效應(yīng)，造成技術(shù)團(tuán)隊整體執(zhí)行力下降。在有些案例中，團(tuán)隊內(nèi)部存在復(fù)雜的人事關(guān)系干擾因素，項目排班制度混亂，迫于生產(chǎn)任務(wù)壓力，技術(shù)團(tuán)隊管理層長期布置普通型員工負(fù)責(zé)周期短，難度小的常規(guī)項目，同時，對成長型員工則令其專攻周期長、程序復(fù)雜的非常規(guī)項目。顯然，前者具有數(shù)量優(yōu)勢而容易獲得較高收入，如此一來，鼓勵機(jī)制失效，公平性喪失，在收入長期走低的情況下，成長型員工極易流失，最終造成了所謂的逆淘汰?！?〕現(xiàn)有業(yè)務(wù)層級沒有系統(tǒng)化管理制度一般而言，隊級、公司級的管理制度建設(shè)通常獲得會更多的重視，故其體系相對健全，而業(yè)務(wù)層級的管理制度建設(shè)則長期被忽視。近2年內(nèi)，筆者所在技術(shù)團(tuán)隊為保證項目施行質(zhì)量，由院總牽頭，在業(yè)務(wù)管理制度建設(shè)方面進(jìn)行了初步的探尋求索和嘗試，其主要內(nèi)容仍然僅僅局限于技術(shù)指南一類，只強(qiáng)調(diào)事前對定規(guī)的編制，且多以暫行、試行辦法形式發(fā)布，強(qiáng)迫性不高，針對事中的執(zhí)行與事后的評估沒有進(jìn)行配套，對業(yè)務(wù)暫行管理制度本身也缺乏動態(tài)優(yōu)化工作?！?〕技術(shù)團(tuán)隊業(yè)務(wù)工作的經(jīng)過管理缺失相較于科研技術(shù)團(tuán)隊的嚴(yán)格管理，企事業(yè)單位在技術(shù)部門管理中非常容易忽視的就是的技術(shù)工作的基本規(guī)則---流程化