企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告

目錄廣東科龍電器股份有限企業(yè)

企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系

診療分析階段咨詢匯報(bào)

廣州市中消研市場(chǎng)研究有限企業(yè)十二月1Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第1頁(yè)目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診療分析匯報(bào)總結(jié)3、未來(lái)實(shí)施主要障礙及待處理問(wèn)題4、附錄——診療分析匯報(bào)（全部）2Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第2頁(yè)目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診療分析匯報(bào)總結(jié)3、未來(lái)實(shí)施主要障礙及待處理問(wèn)題4、附錄——診療分析匯報(bào)（全部）3Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第3頁(yè)1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧已完成工作：完成戰(zhàn)略明晰研討會(huì)完成診療匯報(bào)初稿完成信息技術(shù)應(yīng)急方案完組員工轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備調(diào)查匯報(bào)與主要客戶溝通診療匯報(bào)內(nèi)容以及未來(lái)流程設(shè)計(jì)清單下一步工作：確認(rèn)戰(zhàn)略明晰匯報(bào)確認(rèn)工作主要結(jié)果與科龍人員確認(rèn)牽涉業(yè)務(wù)范圍及主要流程清單共同討論流程設(shè)計(jì)中主要障礙未來(lái)流程設(shè)計(jì)及手冊(cè)編制4Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第4頁(yè)目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診療分析匯報(bào)總結(jié)2.1 市場(chǎng)與客戶分析2.2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理2.3 市場(chǎng)與銷售管理2.4 提供產(chǎn)品與服務(wù)2.5 收款及售后服務(wù)2.6 財(cái)務(wù)與成本管理3、未來(lái)實(shí)施主要障礙及待處理問(wèn)題4、附錄——診療分析匯報(bào)（全部）5Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第5頁(yè)2、診療匯報(bào)分析總結(jié)財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場(chǎng)與客戶分析新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理市場(chǎng)與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6中消研企業(yè)制訂標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范把當(dāng)前科龍主要問(wèn)題分類（選取適用部分）6Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第6頁(yè)2.1診療匯報(bào)分析總結(jié)(續(xù))對(duì)于信息需求溝通和反饋機(jī)制不健全。信息使用部門對(duì)于自己經(jīng)營(yíng)決議所需要大量信息沒(méi)有提前做出清楚、系統(tǒng)定義和歸類，信息搜集部門難以整合各種信息需求現(xiàn)存多個(gè)信息歸口部門，但缺乏對(duì)信息需求主動(dòng)征集與反饋機(jī)制，搜集信息在及時(shí)性、適用性、準(zhǔn)確性及深度方面未能配合使用部門信息要求，造成重復(fù)工作信息搜集、傳遞與共享無(wú)法有力地支持管理層決議，信息提供者缺乏依據(jù)信息使用者部門、級(jí)別和對(duì)信息要求等進(jìn)行差異化管理與傳遞因?yàn)槿狈尚畔⑾到y(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需數(shù)據(jù)、報(bào)表都是用手工填寫，手工作業(yè)易造成信息搜集滯后性現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）物流模塊、銷售模塊和財(cái)務(wù)模塊在不一樣分企業(yè)層面和在總部層面存在不統(tǒng)一市場(chǎng)與客戶分析7Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第7頁(yè)2.2診療匯報(bào)分析總結(jié)(續(xù))對(duì)市場(chǎng)與用戶分析不夠，難以有效地把市場(chǎng)和用戶需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合當(dāng)前在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理不對(duì)產(chǎn)品銷售情況負(fù)責(zé)，所以缺乏對(duì)產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本規(guī)劃在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃審批過(guò)程中，缺乏科學(xué)決議體系，個(gè)人意見(jiàn)可能取代綜合各生產(chǎn)、營(yíng)銷考慮決議，增加了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目結(jié)束后缺乏對(duì)項(xiàng)目得失評(píng)定和總結(jié)，新項(xiàng)目責(zé)任人在承接新項(xiàng)目時(shí)無(wú)法從以往產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中獲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)指導(dǎo)，增加了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)部門在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)早期對(duì)設(shè)備準(zhǔn)備等一些生產(chǎn)原因考慮不足，造成許多生產(chǎn)方面問(wèn)題在小批和批量生產(chǎn)時(shí)才被發(fā)覺(jué)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理8Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第8頁(yè)2.3診療匯報(bào)分析總結(jié)(續(xù))重視短期利益，缺乏對(duì)整體營(yíng)銷效果綜合考查。當(dāng)前制訂營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，以銷量為主要考評(píng)目標(biāo)，忽略利潤(rùn)率和總成本費(fèi)用目標(biāo)新拓展渠道與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖突，進(jìn)而影響科龍分銷效率缺乏與經(jīng)銷商信息分享，經(jīng)銷商未能及時(shí)了解科龍價(jià)格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場(chǎng)良機(jī)在制訂營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)，會(huì)綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品配合，但未考慮各地庫(kù)存積壓已久滯銷品處理，因?yàn)槿狈N品詳細(xì)數(shù)據(jù)，難以經(jīng)過(guò)總體計(jì)劃、統(tǒng)籌，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)滯銷品系統(tǒng)處理（比如，促銷、財(cái)務(wù)撥備)在詳細(xì)營(yíng)銷推廣上，分企業(yè)因?yàn)閷?duì)品牌特點(diǎn)和各市場(chǎng)產(chǎn)品品牌組合把握不足，難以與總企業(yè)配合實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一品牌策略。品牌形象分別含糊，引至自我產(chǎn)品競(jìng)價(jià)現(xiàn)時(shí)分企業(yè)沒(méi)有明確崗位負(fù)責(zé)銷售預(yù)測(cè)，銷售預(yù)測(cè)當(dāng)前主要由營(yíng)銷本部科負(fù)責(zé)，而缺乏一個(gè)充分反饋機(jī)制來(lái)聽(tīng)取一線銷售人員生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、物流等其它各部門意見(jiàn)市場(chǎng)與銷售管理9Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第9頁(yè)2.4診療匯報(bào)分析總結(jié)(續(xù))供給鏈信息難以共享?？讫埲狈σ粋€(gè)整合信息管理系統(tǒng)來(lái)支持供給鏈信息共享。當(dāng)前，整個(gè)供給鏈信息共享程度極低，原材料采購(gòu)、運(yùn)輸和入庫(kù)、生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)和實(shí)施、成品收、發(fā)、存以及在途貨物、批號(hào)跟蹤等信息都無(wú)法實(shí)時(shí)共享缺乏建立戰(zhàn)略合作搭檔關(guān)系思想。當(dāng)前科龍是沒(méi)有與供給商相互合作以尋求各種方法降低成本概念，主要是透過(guò)簽署合約或采購(gòu)招標(biāo)來(lái)推進(jìn)供給商降低成本采購(gòu)與生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、庫(kù)存管理等流程缺乏有效整合缺乏科學(xué)性貨物分類方法和庫(kù)存結(jié)構(gòu)規(guī)劃，也沒(méi)有制訂統(tǒng)一、詳細(xì)倉(cāng)儲(chǔ)管理準(zhǔn)則供倉(cāng)儲(chǔ)管理人員恪守缺乏基本庫(kù)存管理工具及方法。沒(méi)有整合WMS幫助庫(kù)存管理人員管理整體原材料、半制成品和產(chǎn)成品倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)操作效率很低，從車間到成品倉(cāng)同時(shí)缺乏預(yù)先通知制度，一個(gè)單據(jù)收、發(fā)貨周期很長(zhǎng)。以產(chǎn)品流程為例，由車間給中心倉(cāng)入庫(kù)通知開(kāi)始到產(chǎn)品送到成品倉(cāng)，最終由中心倉(cāng)倉(cāng)管員把庫(kù)存數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng)提供產(chǎn)品與服務(wù)10Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第10頁(yè)2.5診療匯報(bào)分析總結(jié)(續(xù))售后中心沒(méi)有主動(dòng)與用戶建立緊密用戶服務(wù)關(guān)系，同時(shí)也欠缺用戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)現(xiàn)共享信息平臺(tái)，無(wú)法為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷提供用戶信息支持，自然無(wú)法提供個(gè)性化服務(wù)產(chǎn)品配件供給未能滿足維修需求，通常只能滿足60%左右，以致部分產(chǎn)品因?yàn)榕浼必浂荒芫S修，被迫要為用戶換機(jī)，同時(shí)新產(chǎn)品推出市場(chǎng)后，其配件也不能夠及時(shí)到位；另外產(chǎn)品配件通用性較低；而中心售后倉(cāng)也缺乏進(jìn)行配件安全庫(kù)存量維護(hù)網(wǎng)點(diǎn)維修安裝費(fèi)用結(jié)算時(shí)間長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多月以上；另外對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)培訓(xùn)及技術(shù)支持不足，無(wú)法實(shí)現(xiàn)不一樣網(wǎng)點(diǎn)有效考評(píng)與監(jiān)控，并建立戰(zhàn)略搭檔關(guān)系售后中心判定后正品及處理機(jī)退貨全部運(yùn)回總企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一質(zhì)量檢驗(yàn)與分類，造成運(yùn)輸成本高，效率低分企業(yè)沒(méi)有定時(shí)及主動(dòng)與經(jīng)銷商進(jìn)行對(duì)帳工作，造成不了解與調(diào)查經(jīng)銷商結(jié)算需求，造成經(jīng)銷商對(duì)于科龍忠誠(chéng)度及滿意度大大降低，同時(shí)沒(méi)有與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略搭檔關(guān)系總企業(yè)制訂財(cái)務(wù)制度未能充分向分企業(yè)溝通、傳達(dá)或給予統(tǒng)一培訓(xùn)，造成不一樣部門在企業(yè)財(cái)務(wù)制度實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)不一致情況，如返利計(jì)算收款與售后服務(wù)11Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第11頁(yè)2.6診療匯報(bào)分析總結(jié)(續(xù))預(yù)算方式欠缺廣泛聽(tīng)取分企業(yè)和各部門意見(jiàn)和共識(shí)，而實(shí)質(zhì)可操作金額亦沒(méi)有細(xì)分至各部門/分企業(yè)、產(chǎn)品系列層面。所以，財(cái)務(wù)預(yù)算給予欠操作性反應(yīng)，得不到業(yè)務(wù)部門/分企業(yè)認(rèn)同。假如超支，業(yè)務(wù)部門/分企業(yè)觀點(diǎn)是預(yù)算不合理，而不是費(fèi)用控制不力，造成總體超出預(yù)算對(duì)于銷售、退貨等財(cái)務(wù)處理缺乏統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度，造成出現(xiàn)帳實(shí)不符對(duì)業(yè)務(wù)部門考評(píng)主要基于其銷售目標(biāo)完成率，對(duì)其費(fèi)用控制和預(yù)算執(zhí)行情況考慮不足分企業(yè)費(fèi)用只需按類別交由營(yíng)銷總部部長(zhǎng)審批，綜合管理科對(duì)于分企業(yè)采購(gòu)或費(fèi)用使用只作審價(jià)，審批協(xié)議條款等，分企業(yè)費(fèi)用有未于預(yù)算余額作比較，并嚴(yán)格監(jiān)控超支情況對(duì)于服務(wù)采購(gòu)（如與廣告企業(yè)、公關(guān)企業(yè)、媒介代理企業(yè)合作）申請(qǐng)、審批與結(jié)算制訂了相關(guān)政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳，并沒(méi)有對(duì)超預(yù)算進(jìn)行考評(píng)，比如本部對(duì)傳輸費(fèi)用無(wú)法做到有效事前控制，分企業(yè)經(jīng)理經(jīng)常會(huì)在上報(bào)審批同時(shí)就動(dòng)用傳輸資源，或?qū)徟聪逻_(dá)時(shí)直接讓分企業(yè)財(cái)務(wù)與廣告企業(yè)結(jié)算，造成費(fèi)用超支財(cái)務(wù)與成本管理12Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第12頁(yè)目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診療分析匯報(bào)總結(jié)3、未來(lái)實(shí)施主要障礙及待處理問(wèn)題3.1 4P分散與整合3.2 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率“開(kāi)環(huán)”與“閉環(huán)”3.3 三條渠道沖突3.4 打通“市場(chǎng)鏈”信息流3.5 分銷過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)(貨、財(cái)務(wù)）負(fù)擔(dān)3.6 全方面考慮庫(kù)存積壓成因3.7 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺乏協(xié)調(diào)3.8 三包機(jī)服務(wù)策略3.9總成本模型3.10分企業(yè)權(quán)責(zé)定位4、附錄——診療分析匯報(bào)（全部）13Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第13頁(yè)3、未來(lái)實(shí)施主要障礙及待處理問(wèn)題主要問(wèn)題：4P分散與整合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率“開(kāi)環(huán)”與“閉環(huán)”三條渠道沖突打通“市場(chǎng)鏈”信息流分銷過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)(貨、財(cái)務(wù)）負(fù)擔(dān)全方面考慮庫(kù)存積壓成因客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺乏協(xié)調(diào)三包機(jī)服務(wù)策略總成本模型分企業(yè)權(quán)責(zé)定位14Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第14頁(yè)現(xiàn)實(shí)狀況: 當(dāng)前整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷體系中產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷（4P)功效分別由不一樣部門負(fù)擔(dān)。在實(shí)際工作中，各部門往往更多考慮自己部門工作業(yè)績(jī)，缺乏整體利益觀念。各部門之間缺乏溝通與整合，影響整體決議準(zhǔn)確性。以新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中主要決議點(diǎn)為例，部門角色以下：確定新產(chǎn)品定價(jià)整合傳輸技術(shù)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)研究確定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品種確定新產(chǎn)品渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計(jì)劃新產(chǎn)品試制計(jì)劃3100031233331031003210001323-決議者，2-決議支持者，1-信息數(shù)據(jù)提供者，0-無(wú)關(guān)者營(yíng)銷本部財(cái)務(wù)問(wèn)題類1：缺乏有效信息和數(shù)據(jù)支持3.14P“分散”與“整合”問(wèn)題類2：相關(guān)部門缺乏溝通和參加問(wèn)題類2：相關(guān)部門缺乏溝通和參加15Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第15頁(yè)未來(lái)提議: 1.明確市場(chǎng)營(yíng)銷主要決議內(nèi)容，商討確認(rèn)各部門在各決議點(diǎn)角色定位和參加程度 2.在相關(guān)流程及手冊(cè)中規(guī)范操作過(guò)程及各方所負(fù)擔(dān)責(zé)任 3.跨部門績(jī)效指標(biāo)考評(píng)表現(xiàn)

3.14P“分散”與“整合”（續(xù)）確定新產(chǎn)品定價(jià)整合傳輸技術(shù)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)研究確定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品種確定新產(chǎn)品渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計(jì)劃新產(chǎn)品試制計(jì)劃3112131233331131213212221323-決議者，2-決議支持者，1-信息數(shù)據(jù)提供者，0-無(wú)關(guān)者營(yíng)銷本部財(cái)務(wù)問(wèn)題類2：相關(guān)部門缺乏溝通和參加明確各部門參加程度與負(fù)擔(dān)責(zé)任16Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第16頁(yè)當(dāng)前科龍集團(tuán)空調(diào)企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)個(gè)階段關(guān)系總覽創(chuàng)意產(chǎn)生市場(chǎng)需求分析產(chǎn)品工業(yè)造型設(shè)計(jì)產(chǎn)品性能，電器，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)評(píng)審產(chǎn)品生產(chǎn)和市場(chǎng)測(cè)試產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)入產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)評(píng)定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組職責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)銷售產(chǎn)品量產(chǎn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本預(yù)算規(guī)劃和監(jiān)控產(chǎn)品售后服務(wù)空調(diào)企業(yè)主要職責(zé)營(yíng)銷企業(yè)主要職責(zé)注:虛線處表示缺乏脫節(jié)脫節(jié)3.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率“開(kāi)環(huán)”與“閉環(huán)”產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)17Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第17頁(yè)造成風(fēng)險(xiǎn)3.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率“開(kāi)環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）過(guò)多低價(jià)值開(kāi)發(fā)項(xiàng)目?jī)?yōu)異項(xiàng)目未能得到足夠重視開(kāi)發(fā)質(zhì)量受到影響決議依據(jù)不足，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決議質(zhì)量不高極少數(shù)產(chǎn)品成功大部分為市場(chǎng)表現(xiàn)平平新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)考評(píng)變得毫無(wú)意義，各部門相互推卸責(zé)任希望增加更多新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)銷售計(jì)劃增加產(chǎn)品上市時(shí)間企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第18頁(yè)--部分新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目仍有少許生產(chǎn)產(chǎn)品型號(hào)：KF(R)-26GW/H(F)KF(R)-35GW/H(F)KF(R)-23GW/A21KF(R)-31GW/A21開(kāi)發(fā)完成后則幾乎沒(méi)有生產(chǎn)產(chǎn)品型號(hào)：KC(R)-25/CYKC(R)-31CYKF(R)-46LW/Y(F)KF(R)-71LW/C3S(D)1KF(R)-120LW/C3S(D)1KF(R)-50LW/DY(F)KF(R)-70LW/D(F)KF(R)-50LW/BPYKF(R)-36GW/K(F)(S)(G)數(shù)據(jù)起源：空調(diào)企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)部3.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率“開(kāi)環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）19Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第19頁(yè)數(shù)據(jù)起源:空調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)部

分析情況:從圖中我們能夠發(fā)覺(jué)，在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品中銷售量與生產(chǎn)量百分比小于50%占了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總量二分之一，新研發(fā)產(chǎn)品市場(chǎng)成功率相對(duì)來(lái)說(shuō)較低，3.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率“開(kāi)環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）產(chǎn)量銷量產(chǎn)銷量在0臺(tái)以上產(chǎn)品屈指可數(shù)20Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第20頁(yè)繼續(xù)?成長(zhǎng)和利潤(rùn)項(xiàng)目管理信息技術(shù)流程及對(duì)應(yīng)政策績(jī)效考評(píng)項(xiàng)目規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)與確認(rèn)生產(chǎn)/市場(chǎng)驗(yàn)證產(chǎn)品市場(chǎng)投放和回顧驅(qū)動(dòng)力保障促成原因新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)門禁管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)門禁提議方案3.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率“開(kāi)環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）產(chǎn)品構(gòu)想評(píng)定為何要這么做?

是不是與戰(zhàn)略一致？我們是不是已證實(shí)概念技術(shù)可行性？我是否有時(shí)間和資源來(lái)完成任務(wù)？我是否知道市場(chǎng)成本是多少？我要生產(chǎn)還是要購(gòu)置？繼續(xù)?繼續(xù)?要怎樣去做?概念是有效嗎？我風(fēng)險(xiǎn)是什么？我時(shí)間表是什么？誰(shuí)能夠勝任開(kāi)發(fā)？我ROI是什么？我將客戶和代理商也考慮在內(nèi)了嗎？設(shè)計(jì)可行嗎？我們是不是為生產(chǎn)運(yùn)行做好了準(zhǔn)備？設(shè)計(jì)與客戶清單匹配嗎？文件都完成了嗎？供給商都準(zhǔn)備好了嗎？我們能夠提供服務(wù)了嗎？繼續(xù)?能夠上市嗎?

是否到達(dá)了客戶期望值?我們制造能力經(jīng)過(guò)評(píng)定了嗎？產(chǎn)品經(jīng)過(guò)質(zhì)量檢測(cè)了嗎？我們是否知道最終成本以及是否能接收？我們是否做過(guò)區(qū)域試驗(yàn)？上市成功嗎?

是否進(jìn)行了最終項(xiàng)目回顧？是否對(duì)市場(chǎng)認(rèn)同有響應(yīng)？依據(jù)已經(jīng)有信息我們將怎樣去做？客戶是否滿意？安裝成功嗎？繼續(xù)?21Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第21頁(yè)確定產(chǎn)品基本規(guī)格制訂產(chǎn)品計(jì)劃預(yù)測(cè)每一個(gè)用戶群每個(gè)月產(chǎn)品需求量將預(yù)測(cè)數(shù)轉(zhuǎn)化為月度生產(chǎn)定單制訂定價(jià)策略和價(jià)格水平確定產(chǎn)量\收入，成本和利潤(rùn)預(yù)算與銷售部門商討靠近用戶方法，保持與銷售部門聯(lián)絡(luò)制訂溝通策略組織廣告和銷售推廣組織計(jì)劃說(shuō)明對(duì)市場(chǎng)研究與技術(shù)部門研討產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與生產(chǎn)部門商討生產(chǎn)能力安排包裝倉(cāng)儲(chǔ)和產(chǎn)品分銷評(píng)定現(xiàn)有分銷代理處制訂控制辦法監(jiān)管運(yùn)行情況組織年度審核設(shè)置產(chǎn)品管理委員會(huì)和產(chǎn)品經(jīng)理全方面負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，使產(chǎn)品線利潤(rùn)最大化方案一:產(chǎn)品經(jīng)理能夠得到充分授權(quán)，其職責(zé)以下:限制條件:能夠勝任上述工作產(chǎn)品經(jīng)理難以找到授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理益處:確保產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)利和權(quán)威，有利于預(yù)算監(jiān)控，加緊開(kāi)發(fā)進(jìn)度，開(kāi)發(fā)時(shí)間段，開(kāi)發(fā)任務(wù)重項(xiàng)目適合加大對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理授權(quán)3.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率“開(kāi)環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）22Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第22頁(yè)方案二:未經(jīng)充分授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理，其職責(zé)只是充當(dāng)各部門協(xié)調(diào)員，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，開(kāi)發(fā)過(guò)程難度大項(xiàng)目，能夠不對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理過(guò)多授權(quán)限制條件:產(chǎn)品經(jīng)理必須同時(shí)聽(tīng)從本部門主管指令，產(chǎn)品經(jīng)理與各部門主管之間需要大量協(xié)調(diào)工作，影響開(kāi)發(fā)效率銷售經(jīng)理廣告合促銷市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D銷售經(jīng)理1銷售經(jīng)理2銷售經(jīng)理3銷售經(jīng)理4貢獻(xiàn)1貢獻(xiàn)2貢獻(xiàn)3貢獻(xiàn)4貢獻(xiàn)A貢獻(xiàn)B貢獻(xiàn)D貢獻(xiàn)C=A+B+C+D1+2+3+43.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率“開(kāi)環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）23Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第23頁(yè)方案三:將現(xiàn)有工業(yè)造型職能從技術(shù)開(kāi)發(fā)部移至商品企化科，增加工業(yè)造型市場(chǎng)成功率，最終工業(yè)造型方案由營(yíng)銷本部決定并負(fù)擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)品上市后，外觀問(wèn)題由營(yíng)銷本部負(fù)擔(dān)責(zé)任，結(jié)構(gòu)質(zhì)量問(wèn)題由空調(diào)企業(yè)負(fù)擔(dān)責(zé)任限制條件:空調(diào)企業(yè)開(kāi)模費(fèi)用是否能夠由營(yíng)銷本部分?jǐn)?，影響企業(yè)現(xiàn)有成本核實(shí)方式3.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率“開(kāi)環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）商品企化科技術(shù)開(kāi)發(fā)部工業(yè)造型設(shè)計(jì)工業(yè)造型設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)移工業(yè)造型方案現(xiàn)在未來(lái)結(jié)構(gòu)，電器，制冷設(shè)計(jì)24Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第24頁(yè)事前控制

計(jì)劃制訂事中控制

計(jì)劃執(zhí)行事后控制

績(jī)效考評(píng)制訂營(yíng)銷計(jì)劃和策略時(shí)沒(méi)有考慮特殊渠道和直效營(yíng)銷對(duì)應(yīng)目標(biāo)和費(fèi)用分解，也缺乏對(duì)不一樣渠道目標(biāo)產(chǎn)品、市場(chǎng)細(xì)分，無(wú)法合理地分配資源并執(zhí)行有效監(jiān)控缺乏整體渠道管理統(tǒng)籌部門來(lái)統(tǒng)一管理不一樣渠道，發(fā)生渠道沖突時(shí)無(wú)法從企業(yè)全局利益出發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)在分企業(yè)層面沒(méi)有統(tǒng)一對(duì)不一樣渠道總體銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，造成份企業(yè)經(jīng)理對(duì)特殊渠道和直效營(yíng)銷產(chǎn)生抵觸情緒現(xiàn)實(shí)狀況及風(fēng)險(xiǎn)3.3三條渠道沖突25Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第25頁(yè)營(yíng)銷本部集團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)營(yíng)銷目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目標(biāo)營(yíng)銷目標(biāo)分解特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)直效營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)營(yíng)銷目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)—特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)—直效營(yíng)銷目標(biāo)冰箱—特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)冰箱—直效營(yíng)銷目標(biāo)營(yíng)銷系統(tǒng)3.3三條渠道沖突（續(xù)）國(guó)際營(yíng)銷目標(biāo)26Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第26頁(yè)培訓(xùn)招聘渠道管理科特殊渠道部直效營(yíng)銷科分企業(yè)統(tǒng)籌渠道管理設(shè)置渠道經(jīng)理，對(duì)總體渠道設(shè)計(jì)、整合及評(píng)定進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并及時(shí)協(xié)調(diào)各種渠道沖突3.3三條渠道沖突（續(xù)）本部27Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第27頁(yè)績(jī)效考評(píng)單獨(dú)考評(píng)各渠道業(yè)績(jī)難以合理分配內(nèi)部資源平衡考評(píng)整體

渠道銷售業(yè)績(jī)傳統(tǒng)渠道業(yè)績(jī)直效營(yíng)銷

業(yè)績(jī)特殊渠道業(yè)績(jī)市場(chǎng)份額銷量利潤(rùn)率退貨率…...…...客戶滿意度3.3三條渠道沖突（續(xù)）…...28Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第28頁(yè)因?yàn)檎麄€(gè)信息鏈未打通而造成風(fēng)險(xiǎn)：銷售數(shù)據(jù):難以取得凈銷售量，只能了解到一級(jí)批發(fā)商及直營(yíng)零售商訂貨量，影響營(yíng)銷預(yù)測(cè)與決議

（凈銷售量=訂貨量-渠道庫(kù)存余量總和）新產(chǎn)品上市:信息不足造成新產(chǎn)品上市后產(chǎn)生大量滯銷品，給企業(yè)帶來(lái)退貨、降等損失渠道管理：無(wú)法有效地評(píng)定分銷效率批發(fā)商零售商直營(yíng)零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍3.4打通“市場(chǎng)鏈”信息流29Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第29頁(yè)評(píng)定激勵(lì)流程策略

長(zhǎng)短期方案相結(jié)合短期應(yīng)從以下四方面考慮明確打通信息鏈策略方法確定資源分配重點(diǎn)改進(jìn)原有業(yè)務(wù)流程，支持策略思想實(shí)現(xiàn)以流程方式規(guī)范經(jīng)銷商合作-建立公平公正，基于流程評(píng)定伎倆，有效預(yù)防商業(yè)欺詐-提供差異化激勵(lì)辦法，保障流程和評(píng)定有效實(shí)施3.4打通“市場(chǎng)鏈”信息流（續(xù)）30Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第30頁(yè)批發(fā)商零售商直營(yíng)零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍策略方向——將信息管理重心放在一級(jí)批發(fā)商和直營(yíng)零售商身上必須100%了解一級(jí)批發(fā)商和直營(yíng)零售商庫(kù)存信息(必要時(shí)需要派駐人員，提供基本信息工具等辦法)其它零售商等渠道，希望經(jīng)過(guò)導(dǎo)購(gòu)員，能夠到達(dá)80%信息覆蓋率把經(jīng)銷商看作企業(yè)組織延伸，在流程設(shè)計(jì)中規(guī)范他們參加，提升銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，降低滯銷退貨損失3.4打通“市場(chǎng)鏈”信息流（續(xù)）31Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第31頁(yè)經(jīng)銷商提供庫(kù)存匯報(bào)及未來(lái)銷售預(yù)測(cè)信息分企業(yè)參考經(jīng)銷商提議，依據(jù)自己了解情況做對(duì)應(yīng)預(yù)測(cè)，上報(bào)營(yíng)銷本部新產(chǎn)品上市計(jì)劃經(jīng)銷商幫助提供新產(chǎn)品鋪貨進(jìn)度數(shù)據(jù)與經(jīng)銷商溝通未來(lái)新產(chǎn)品上市計(jì)劃聽(tīng)取經(jīng)銷商對(duì)于促銷計(jì)劃提議促銷計(jì)劃實(shí)施以及新產(chǎn)品上市營(yíng)銷本部將年度銷售目標(biāo)分解，制訂銷售預(yù)測(cè)目標(biāo)經(jīng)過(guò)平衡協(xié)調(diào)，到達(dá)最終銷售預(yù)測(cè)依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手活動(dòng)等，對(duì)銷售預(yù)測(cè)做對(duì)應(yīng)調(diào)整經(jīng)銷商提供舊型號(hào)及受影響產(chǎn)品庫(kù)存情況促銷計(jì)劃制訂，清理舊型號(hào)和受影響產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)流程框架新產(chǎn)品上市流程框架主要價(jià)值點(diǎn)：加強(qiáng)與經(jīng)銷商事先溝通要求經(jīng)銷商在何時(shí)段提供何種數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)決議勉勵(lì)經(jīng)銷商參加企業(yè)決議收益：降低滯銷退貨現(xiàn)象主要價(jià)值點(diǎn)：整個(gè)預(yù)測(cè)制訂過(guò)程結(jié)合了由上至下總體目標(biāo)分配過(guò)程，以及由下至上預(yù)測(cè)信息匯總過(guò)程充分利用經(jīng)銷商了解市場(chǎng)和客戶優(yōu)勢(shì)，把經(jīng)銷商作為由下至上銷售預(yù)測(cè)起點(diǎn)收益：增加銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率3.4打通“市場(chǎng)鏈”信息流（續(xù)）32Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第32頁(yè)依據(jù)提貨總量（而非真實(shí)“銷售業(yè)績(jī)”）制訂評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)辦法：

返利

**返利=f(年底總銷量，

商業(yè)庫(kù)存補(bǔ)差……)

現(xiàn)時(shí)評(píng)定依據(jù)及激勵(lì)辦法依據(jù)流程制訂評(píng)定指標(biāo)（KPI）庫(kù)存數(shù)據(jù)及時(shí)性 10%庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性 10%銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性 30%……依據(jù)銷售業(yè)績(jī)制訂評(píng)定指標(biāo)月度銷售業(yè)績(jī) 50%……

激勵(lì)辦法：

-返利-銷售指導(dǎo)及無(wú)償增值服務(wù)

-將由經(jīng)銷商出眾合作帶來(lái)企業(yè)收益一部分反饋給經(jīng)銷商

……未來(lái)評(píng)定依據(jù)及激勵(lì)辦法有利：

-利用綜合KPI對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)定，促進(jìn)經(jīng)銷商對(duì)科龍營(yíng)銷策略全力支持-預(yù)防商業(yè)欺詐不利：

-管理成本較高

-在早期經(jīng)銷商有可能產(chǎn)生抵觸情緒有利：

-管理成本較低不利：

-商業(yè)欺詐風(fēng)險(xiǎn)較高

-評(píng)定準(zhǔn)確性難以確保3.4打通“市場(chǎng)鏈”信息流（續(xù)）33Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第33頁(yè)批發(fā)商零售商直營(yíng)零售商分銷商零售商分銷商顧客科龍長(zhǎng)久方案:經(jīng)過(guò)信息系統(tǒng)建立和整合，到達(dá)一級(jí)經(jīng)銷商和直營(yíng)零售商庫(kù)存信息實(shí)時(shí)共享建立與經(jīng)銷商戰(zhàn)略搭檔關(guān)系，讓經(jīng)銷商更多參加企業(yè)決議和日常工作實(shí)施自動(dòng)補(bǔ)充存貨策略-幫助戰(zhàn)略搭檔管理庫(kù)存，戰(zhàn)略搭檔將重點(diǎn)放在銷售上利用聯(lián)機(jī)條形碼系統(tǒng)，進(jìn)行實(shí)時(shí)客戶追蹤VMIVMI3.4打通“市場(chǎng)鏈”信息流（續(xù)）34Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第34頁(yè)其它中轉(zhuǎn)倉(cāng)中心倉(cāng)/周圍倉(cāng)中轉(zhuǎn)倉(cāng)客服倉(cāng)客戶用戶物流方向在途損耗在途庫(kù)存貨險(xiǎn)財(cái)務(wù)（帳）險(xiǎn)在途庫(kù)存在途庫(kù)存退貨庫(kù)存（含撥備）在途庫(kù)存在途庫(kù)存在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途庫(kù)存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫(kù)存退貨撥備3.5分銷過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)（貨、財(cái)務(wù)）負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分布35Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第35頁(yè)3.5分銷過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)（貨、財(cái)務(wù)）負(fù)擔(dān)（續(xù)）36Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第36頁(yè)庫(kù)存積壓產(chǎn)生原因:積壓或超標(biāo)庫(kù)存由多個(gè)部門產(chǎn)品產(chǎn)生，不能草率地由某一個(gè)部門負(fù)擔(dān)，應(yīng)該由各部部門共同協(xié)商確定負(fù)擔(dān)責(zé)任和政策3.6全方面考慮庫(kù)存積壓成因人力資源物料管理和采購(gòu)管理生產(chǎn)管理物流運(yùn)作客戶服務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)企業(yè)掌舵力銷售工藝/工程預(yù)算管理控制不力財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記帳錯(cuò)誤戰(zhàn)略方向含糊不平衡績(jī)效考評(píng)無(wú)人對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)服務(wù)戰(zhàn)略制訂不明不現(xiàn)實(shí)服務(wù)政策和水平客戶訂單變更低效配運(yùn)配運(yùn)損失運(yùn)輸收貨錯(cuò)誤信息不暢信息集成度低供貨時(shí)間長(zhǎng)低效率計(jì)劃體系供給商合作不力通用件少，新材料采取增多不準(zhǔn)確銷售預(yù)測(cè)不合理銷售目標(biāo)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不良員工培訓(xùn)不力不平衡激勵(lì)機(jī)制生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)生產(chǎn)批量大生產(chǎn)布局差37Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第37頁(yè)現(xiàn)實(shí)狀況：物流主要目標(biāo)以追求客戶服務(wù)質(zhì)量為主，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸成本難以控制和規(guī)范，物流流程主動(dòng)權(quán)在營(yíng)銷部，物流部只提供專業(yè)意見(jiàn)和配合中轉(zhuǎn)倉(cāng)設(shè)置流程分企業(yè)向總部提出設(shè)置中轉(zhuǎn)倉(cāng)申請(qǐng)并提交申請(qǐng)匯報(bào)營(yíng)銷副總審批申請(qǐng)匯報(bào)并署名確認(rèn)是否物流部總監(jiān)審批申請(qǐng)匯報(bào)并署名確認(rèn)否物流部按申請(qǐng)匯報(bào)進(jìn)行選倉(cāng)是物流部通知分企業(yè)與倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)簽署協(xié)議配送流程分企業(yè)向營(yíng)銷本部提出要貨計(jì)劃營(yíng)銷本部向物流部提出配送需求物流部馬上通知運(yùn)輸車隊(duì)并把所需單據(jù)交給司機(jī)運(yùn)輸車隊(duì)自行編制配送路線并到倉(cāng)庫(kù)提貨運(yùn)輸車隊(duì)把貨物送到指定中轉(zhuǎn)倉(cāng)營(yíng)銷總部首先審核，基本上決定了是否建倉(cāng)物流部只按分企業(yè)需要選倉(cāng)，缺乏對(duì)整體倉(cāng)庫(kù)設(shè)置規(guī)劃、成本考慮為滿足交付時(shí)間，物流部沒(méi)有時(shí)間考慮運(yùn)輸規(guī)模性、經(jīng)濟(jì)性等原因（詳見(jiàn)診療分析匯報(bào)）3.7客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺乏協(xié)調(diào)38Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第38頁(yè)內(nèi)容優(yōu)勢(shì)不利提議1每年與外包商簽署服務(wù)協(xié)議并把倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸操作全部外包服務(wù)費(fèi)以一次性計(jì)算，由外包商自行作運(yùn)輸、物流以至其它相關(guān)成本控制物流部主要工作是考查外包商費(fèi)用管理和服務(wù)評(píng)定由外包商統(tǒng)一管理物流操作，降低對(duì)非關(guān)鍵業(yè)務(wù)投資整體物流成本浮動(dòng)性較低透過(guò)協(xié)議把貨損風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)到外包商不需要過(guò)多協(xié)調(diào)過(guò)分依賴一個(gè)外包商，影響日后與外包商談判能力提議2每年與外包商簽署服務(wù)協(xié)議并選擇性地把倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸操作外包服務(wù)費(fèi)以每臺(tái)算，由物流部自行作運(yùn)輸、物流以至其它相關(guān)成本控制物流部統(tǒng)一安排配送計(jì)劃、物流系統(tǒng)設(shè)置，外包商只要及時(shí)滿足服務(wù)要求比較成本和服務(wù)質(zhì)量，選擇最有利外包組合在物流策略控制力度較高對(duì)物流管理人員素質(zhì)要求較高需要內(nèi)部協(xié)調(diào)工作物流部與營(yíng)銷本部在成本和服務(wù)質(zhì)量協(xié)調(diào)責(zé)任人，協(xié)調(diào)機(jī)制明確各類物流成本監(jiān)控和責(zé)任分配物流部與安泰達(dá)在職能上分配需要確認(rèn)點(diǎn)3.7客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺乏協(xié)調(diào)（續(xù)）39Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第39頁(yè)當(dāng)前科龍總體服務(wù)投入甚至不及海爾熱線電話費(fèi)數(shù)據(jù)起源：北京市中消研市場(chǎng)研究有限企業(yè)3.8三包機(jī)服務(wù)策略定位空調(diào)服務(wù)品牌40Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第40頁(yè)高用戶滿意度高服務(wù)成本三包期限低服務(wù)成本高維修成本低用戶滿意度三包期限提升用戶滿度，還是降低服務(wù)成本3.8三包機(jī)服務(wù)策略定位（續(xù)）41Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第41頁(yè)服務(wù)價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品成本配件成本人員價(jià)值品牌價(jià)值人員成本時(shí)間成本用戶總價(jià)值提供真正用戶價(jià)值用戶總成本3.8三包機(jī)服務(wù)策略定位（續(xù)）42Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第42頁(yè)提供三包期外有償服務(wù)延長(zhǎng)三包期限捆綁產(chǎn)品與售后服務(wù)定價(jià)主動(dòng)提供增值服務(wù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)支付服務(wù)過(guò)程中包括配件及人員成本提議考慮點(diǎn)成為科龍家園組員為科龍推薦產(chǎn)品及銷售區(qū)分對(duì)待地延長(zhǎng)服務(wù)期限實(shí)現(xiàn)個(gè)性化銷售市場(chǎng)細(xì)分不一樣產(chǎn)品品牌，提供不一樣服務(wù)經(jīng)過(guò)用戶數(shù)據(jù)庫(kù)了解用戶需求，主動(dòng)提供跟蹤服務(wù)用戶滿意度下降難以取得用戶信息，建立緊密用戶關(guān)系銷售成本上升降低服務(wù)成本提升用戶滿意度建立用戶關(guān)系促進(jìn)銷售提供個(gè)性化服務(wù)降低服務(wù)成本增加服務(wù)利潤(rùn)取得用戶信息，建立用戶關(guān)系服務(wù)成本較高服務(wù)成本較高提升用戶滿意度及忠誠(chéng)度建立緊密用戶關(guān)系提升品牌重復(fù)購(gòu)置率加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力三包期服務(wù)策略方案 被動(dòng)提供主動(dòng)提供實(shí)例及調(diào)查數(shù)據(jù)空調(diào)無(wú)償移機(jī)無(wú)償檢修與保養(yǎng)提供老用戶再購(gòu)置優(yōu)惠服務(wù)海爾、松下、春蘭延長(zhǎng)整機(jī)維修到5、6年主要部件:3-5年壓縮機(jī):5-8年8%愿意支付200元以上超出200元，則有61%用戶將放棄維修暫無(wú)案例3.8三包機(jī)服務(wù)策略定位（續(xù)）43Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第43頁(yè)銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶分析2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本3.9總成本模型44Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第44頁(yè)銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶分析2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以集團(tuán)為中心成本分析負(fù)責(zé)部門:領(lǐng)導(dǎo)層/各部門部長(zhǎng)目標(biāo):了解整個(gè)集團(tuán)成本管理監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡3.9總成本模型（續(xù)）45Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第45頁(yè)銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶分析2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以品牌為中心成本分析負(fù)責(zé)部門:品牌經(jīng)理??目標(biāo):了解每個(gè)品牌總體成本組成把每個(gè)品牌作對(duì)比識(shí)別利潤(rùn)率高品牌監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）46Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第46頁(yè)銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶分析2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以產(chǎn)品為中心成本分析負(fù)責(zé)部門:產(chǎn)品經(jīng)理??目標(biāo):了解每個(gè)產(chǎn)品系列總體成本組成把每個(gè)產(chǎn)品系列作對(duì)比識(shí)別利潤(rùn)率高產(chǎn)品系列監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）47Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第47頁(yè)銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶分析2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以渠道為中心成本分析負(fù)責(zé)部門:渠道經(jīng)理??目標(biāo):了解個(gè)渠道總體成本組成把每個(gè)渠道效率作對(duì)比識(shí)別利潤(rùn)率高渠道及其 客戶群監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）48Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第48頁(yè)銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶分析2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以用戶群為中心成本分析負(fù)責(zé)部門:營(yíng)銷系統(tǒng)/市場(chǎng)拓展經(jīng)理??目標(biāo):了解每個(gè)用戶群總體成本組成把用戶群利潤(rùn)率作對(duì)比識(shí)別利潤(rùn)率高用戶群監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）49Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第49頁(yè)銷售預(yù)測(cè)制訂營(yíng)銷計(jì)劃制訂傳輸計(jì)劃制訂促銷計(jì)劃制訂營(yíng)運(yùn)總成本預(yù)算營(yíng)運(yùn)總成本利用權(quán)現(xiàn)實(shí)狀況總部總部總部總部+分企業(yè)總部分企業(yè)多數(shù)(使用前審批)營(yíng)運(yùn)總成本監(jiān)控完成銷售任務(wù)完成促銷任務(wù)完成傳輸任務(wù)責(zé)有責(zé)沒(méi)有權(quán)有權(quán)沒(méi)有責(zé)實(shí)施資源與權(quán)責(zé)剝離有責(zé)不夠權(quán)完成營(yíng)銷總體任務(wù)總部分企業(yè)分企業(yè)總部現(xiàn)實(shí)狀況總部問(wèn)題在于實(shí)施資源與權(quán)責(zé)剝離分企業(yè)績(jī)效考評(píng)銷售任務(wù)權(quán)責(zé)和績(jī)銷考評(píng)剝離3.10分企業(yè)權(quán)責(zé)定位50Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第50頁(yè)銷售預(yù)測(cè)制訂營(yíng)銷計(jì)劃制訂傳輸計(jì)劃制訂促銷計(jì)劃制訂營(yíng)運(yùn)總成本預(yù)算營(yíng)運(yùn)總成本利用權(quán)營(yíng)運(yùn)總成本監(jiān)控完成銷售任務(wù)完成促銷任務(wù)完成傳輸任務(wù)責(zé)統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)施資源加強(qiáng)計(jì)劃操作性，把任務(wù)和資源計(jì)劃詳細(xì)化完成營(yíng)銷總體任務(wù)分企業(yè)分企業(yè)分企業(yè)總部（集團(tuán)、品牌、全國(guó)）+分企業(yè)（全國(guó)、區(qū)域）提議總部(方向、定位、目標(biāo))+分企業(yè)（詳細(xì)、操作性反饋）目標(biāo)加強(qiáng)計(jì)劃操作性，按資源分配分工統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)施資源統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)施資源分企業(yè)績(jī)效考評(píng)全部責(zé)任范圍平衡指標(biāo)統(tǒng)一權(quán)責(zé)和績(jī)銷考評(píng)3.10分企業(yè)權(quán)責(zé)定位（續(xù)）51Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第51頁(yè)目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診療分析匯報(bào)總結(jié)3、未來(lái)實(shí)施主要障礙及待處理問(wèn)題4、附錄——診療分析匯報(bào)（全部）4.1 匯報(bào)介紹4.2 總體問(wèn)題分析4.3 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)實(shí)狀況分析4.3.1市場(chǎng)與客戶分析4.3.2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理4.3.3市場(chǎng)與銷售管理4.3.4提供產(chǎn)品與服務(wù)4.3.5收款及售后服務(wù)4.3.6財(cái)務(wù)與成本管理52Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第52頁(yè)4.1匯報(bào)介紹本匯報(bào)是基于以下幾個(gè)方面，對(duì)科龍業(yè)務(wù)流程作現(xiàn)實(shí)狀況診療分析本項(xiàng)目第一階段完成信息系統(tǒng)應(yīng)急方案、變革準(zhǔn)備度調(diào)查匯報(bào)、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃匯報(bào)與科龍相關(guān)部門中高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工就業(yè)務(wù)流程現(xiàn)況訪談科龍現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程文檔資料，包含營(yíng)銷系統(tǒng)管理手冊(cè)、各類數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)分析匯報(bào)我們現(xiàn)實(shí)狀況診療分析匯報(bào)采取中消研現(xiàn)實(shí)狀況分析框架及中國(guó)最正確實(shí)踐，同時(shí)參考了國(guó)內(nèi)外白色家電行業(yè)相關(guān)基準(zhǔn)，結(jié)合科龍實(shí)際情況，意在為科龍流程優(yōu)化提供明確方向及具價(jià)值借鑒。本匯報(bào)是按照中消研中國(guó)最正確實(shí)踐框架把科龍現(xiàn)實(shí)狀況先分為六個(gè)范圍：市場(chǎng)與客戶分析、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理、市場(chǎng)與銷售管理、提供產(chǎn)品與服務(wù)、收款及售后服務(wù)、財(cái)務(wù)與成本管理。就每個(gè)范圍，提出科龍當(dāng)前主要問(wèn)題點(diǎn)，并按照我們從不一樣渠道搜集信息及現(xiàn)實(shí)狀況了解作深入分析及提出改進(jìn)提議。53Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第53頁(yè)4.2總體問(wèn)題分析我們分別從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績(jī)效評(píng)定及信息技術(shù)等五個(gè)方面對(duì)科龍業(yè)務(wù)進(jìn)行現(xiàn)實(shí)狀況分析，并總結(jié)出以下問(wèn)題：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略信息技術(shù)績(jī)效評(píng)估組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程54Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第54頁(yè)4.2總體問(wèn)題分析（續(xù)）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略未能轉(zhuǎn)化成相匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù)(如沒(méi)有制訂與戰(zhàn)略結(jié)合相關(guān)政策)各部門對(duì)企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致了解經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略信息技術(shù)績(jī)效評(píng)估組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程缺乏整體規(guī)劃和指導(dǎo)以規(guī)范流程設(shè)計(jì)、實(shí)施和更改缺乏對(duì)跨部門流程制作協(xié)調(diào)和溝通當(dāng)前流程未能配合企業(yè)戰(zhàn)略需要績(jī)效評(píng)定總部有使用平衡分?jǐn)?shù)卡來(lái)評(píng)定部門績(jī)效，但缺乏全方面性推行分企業(yè)沒(méi)有使用平衡分?jǐn)?shù)卡或任何系統(tǒng)化績(jī)效管理機(jī)制沒(méi)有按企業(yè)戰(zhàn)略改變修改關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，造成績(jī)效評(píng)定機(jī)制與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤組織架構(gòu)職能劃分不夠清楚缺乏完善縱向和橫向溝通渠道組織架構(gòu)更改頻繁、影響人員對(duì)職責(zé)和操作了解信息技術(shù)沒(méi)有整合信息系統(tǒng)來(lái)支持信息共享，造成數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時(shí)性不高缺乏有效信息系統(tǒng)管理，造成信息系統(tǒng)未能配合和支持整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略55Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第55頁(yè)4.3業(yè)務(wù)流程現(xiàn)實(shí)狀況分析新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場(chǎng)與客戶分析市場(chǎng)與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度改進(jìn)可作出深入改進(jìn)評(píng)定代號(hào)56Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第56頁(yè)4.3.1 市場(chǎng)與客戶分析

－當(dāng)前科龍主要問(wèn)題點(diǎn)市場(chǎng)與客戶分析對(duì)于信息需求溝通和反饋機(jī)制不健全信息搜集、傳遞與共享欠規(guī)范，無(wú)法有力地支持管理層決議57Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第57頁(yè)4.3.1 市場(chǎng)與客戶分析

－對(duì)于信息需求溝通和反饋機(jī)制不健全業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益建立健全對(duì)信息需求溝通與反饋機(jī)制，信息使用部門要規(guī)范對(duì)信息使用要求，包含列出業(yè)務(wù)范圍內(nèi)信息需要、內(nèi)容定義、搜集時(shí)間性和頻率要求，并由一信息統(tǒng)籌部門匯總把握企業(yè)內(nèi)外各市場(chǎng)調(diào)研及分析中需要信息起源、用戶、儲(chǔ)存及可用共享平臺(tái)。于有新信息要求或更新現(xiàn)有要求時(shí)，由該信息統(tǒng)籌部門負(fù)責(zé)與用戶協(xié)商（如需要，應(yīng)邀請(qǐng)信息技術(shù)部門和/或信息起源部門參加協(xié)商）提供信息詳細(xì)內(nèi)容和共享模式，并更新匯總信息使用部門對(duì)于自己經(jīng)營(yíng)決議所需要大量信息沒(méi)有提前做出清楚、系統(tǒng)定義和歸類，信息搜集部門難以整合各種信息需求，設(shè)計(jì)最有效搜集分析方法當(dāng)前科龍內(nèi)部即使存在多個(gè)信息歸口部門，分別搜集不一樣信息，但因?yàn)樾畔⑺鸭块T缺乏對(duì)各部門信息需求主動(dòng)征集與反饋機(jī)制，搜集信息在及時(shí)性、適用性、準(zhǔn)確性及深度方面未能配合使用部門信息要求由相關(guān)部門人員共同進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，提升企業(yè)在市場(chǎng)調(diào)研過(guò)程中參加程度滿足各部門信息需求降低重復(fù)工作，善用資源改進(jìn)部門間協(xié)調(diào)和溝通，提升服務(wù)滿意度為決議提供有效和緊貼市場(chǎng)信息，給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)58Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第58頁(yè)4.3.1 市場(chǎng)與客戶分析

－對(duì)于信息需求溝通和反饋機(jī)制不健全（續(xù)）業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益（續(xù)）同時(shí)，該信息統(tǒng)籌部門應(yīng)牽頭，定時(shí)主動(dòng)回顧各信息提供部門對(duì)其它部門提供信息寬度、深度、速度是否已經(jīng)能夠滿足他們要求，并經(jīng)過(guò)績(jī)效考評(píng)來(lái)連續(xù)地提升信息搜集、分析質(zhì)量（續(xù)）各部門在信息需求未能滿足情況下，自己重新搜集所需數(shù)據(jù)，造成重復(fù)工作。（續(xù)）優(yōu)異企業(yè)授權(quán)一個(gè)跨部門小組搜集和分析市場(chǎng)調(diào)研中取得數(shù)據(jù)，參加者從自己部門角度提出問(wèn)題，同相關(guān)部門人員預(yù)測(cè)結(jié)果59Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第59頁(yè)提供有效信息工具，建立共享信息管理系統(tǒng)，降低手工作業(yè)，提升信息處理效率及準(zhǔn)確性用信息技術(shù)使用在線分析流程（OLAP)系統(tǒng)分析多維數(shù)據(jù)，整合預(yù)測(cè)系統(tǒng)和其它技術(shù)系統(tǒng)因?yàn)槿狈尚畔⑾到y(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需數(shù)據(jù)、報(bào)表都是用手工填寫，提交方法、格式、欄目?jī)?nèi)容難以統(tǒng)一，（如銷售是按凈額還是總額，每一項(xiàng)費(fèi)用定義），使不一樣分企業(yè)/中心、和財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比較性。手工作業(yè)易造成信息搜集滯后性，如在編制月度計(jì)劃時(shí)，通常前一個(gè)月銷售數(shù)據(jù)都無(wú)法搜集齊全，預(yù)測(cè)難以做到及時(shí)、準(zhǔn)確4.3.1 市場(chǎng)與客戶分析

－信息搜集、傳遞與共享無(wú)法有力地支持管理層決議創(chuàng)建實(shí)時(shí)綜合信息系統(tǒng)應(yīng)包含不停更新訂單處理和訂單管理信息，而且這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)與企業(yè)各部門和各辦公地點(diǎn)相連建立情報(bào)性、靈活、整合系統(tǒng)，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)使用實(shí)現(xiàn)總部和分企業(yè)及各相關(guān)部門間信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一縮減部門間信息傳遞時(shí)間，從而提升工作效率提升分析和預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性為決議提供有效和緊貼市場(chǎng)信息業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益60Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第60頁(yè)經(jīng)過(guò)共享業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)（ERP），實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)與跟蹤訂單和發(fā)貨狀態(tài)，降低手工作業(yè)，提升信息處理效率及準(zhǔn)確性。在系統(tǒng)未能全方面實(shí)施之前，經(jīng)過(guò)利用近期信息技術(shù)優(yōu)化，如電郵、廣域網(wǎng)等信息技術(shù)支援，使總部及分企業(yè)以信息技術(shù)傳遞，共用同一報(bào)表跟蹤同一交易（銷售）每一個(gè)步驟，實(shí)現(xiàn)同一信息，同一起源，并縮短每一個(gè)步驟之間更新時(shí)差現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）物流模塊、銷售模塊和財(cái)務(wù)模塊即使在系統(tǒng)角度能夠結(jié)合，不過(guò)分企業(yè)和總部K3設(shè)置是建立在不一樣數(shù)據(jù)庫(kù)上，而且輸入基準(zhǔn)在不一樣分企業(yè)層面和在總部層面存在不統(tǒng)一，造成關(guān)于同一個(gè)交易相關(guān)數(shù)據(jù)不能同時(shí)更新，引至銷售循環(huán)各步驟數(shù)據(jù)不協(xié)調(diào)。比如庫(kù)存成本每一個(gè)月需要利用手工報(bào)表，對(duì)倉(cāng)庫(kù)模塊成本數(shù)據(jù)做大量調(diào)整，而不能直接使用K3倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)模塊之間內(nèi)設(shè)集成，結(jié)算成本。其它例子包含，分企業(yè)未能線上查詢物流部發(fā)貨到經(jīng)銷商狀態(tài)資料，K3系統(tǒng)只能為客戶服務(wù)專員提供開(kāi)訂單功效，并不能支持即時(shí)查詢經(jīng)銷商帳目及庫(kù)存量等信息4.3.1 市場(chǎng)與客戶分析

－信息搜集、傳遞與共享無(wú)法有力地支持管理層決議（續(xù)）創(chuàng)建實(shí)時(shí)綜合信息系統(tǒng)應(yīng)包含不停更新訂單處理和訂單管理信息，而且這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)與企業(yè)各部門和各辦公地點(diǎn)相連建立情報(bào)性、靈活、整合系統(tǒng)，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)使用實(shí)現(xiàn)總部和分企業(yè)及各相關(guān)部門間信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一滿足各部門信息需求縮減部門間信息傳遞時(shí)間，從而提升工作效率對(duì)分企業(yè)、經(jīng)銷商、用戶需求作出快速回應(yīng)業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益61Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第61頁(yè)4.3.1 市場(chǎng)與客戶分析

－信息搜集、傳遞與共享無(wú)法有力地支持管理層決議（續(xù)）為制訂營(yíng)銷計(jì)劃和銷售預(yù)測(cè)而搜集信息和數(shù)據(jù)未夠全方面，如缺乏利潤(rùn)預(yù)測(cè)、退貨和商業(yè)庫(kù)存等定價(jià)參考信息起源主要包含市場(chǎng)研究部一線價(jià)格反饋和商品企劃科對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不定時(shí)對(duì)比分析等，尚不足以幫助定價(jià)部門準(zhǔn)確預(yù)測(cè)用戶偏好和競(jìng)爭(zhēng)者行為，從而有效地制訂市場(chǎng)預(yù)測(cè)價(jià)并推出合理產(chǎn)品價(jià)格信息提供者缺乏依據(jù)信息使用者部門、級(jí)別和對(duì)信息要求等進(jìn)行差異化管理與傳遞。確保銷售計(jì)劃以市場(chǎng)分析和內(nèi)部銷售數(shù)據(jù)為依據(jù)客戶們希望在一樣質(zhì)量下取得最大價(jià)值，這就要求企業(yè)在決定主要價(jià)格前應(yīng)充分了解客戶價(jià)值預(yù)期，仔細(xì)評(píng)定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略及時(shí)并以簡(jiǎn)明易懂方式將市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q議制訂者手中加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)調(diào)研企業(yè)選擇和質(zhì)量監(jiān)控機(jī)制，聘用不一樣市調(diào)企業(yè)，從多渠道搜集全方面市場(chǎng)和用戶信息對(duì)不一樣信息使用者信息要求進(jìn)行分類，從而提供有針對(duì)性研究匯報(bào)。企業(yè)決議者需要信息應(yīng)以整齊、易于了解形式遞送，重視信息質(zhì)量。比如：以圖表形式展示數(shù)據(jù)，解釋調(diào)查結(jié)果對(duì)企業(yè)影響明確信息搜集責(zé)任人，將準(zhǔn)確并按時(shí)遞交信息列為部門業(yè)績(jī)考評(píng)條件之一，并建立適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制提升預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度和信息使用效率準(zhǔn)確把握用戶偏好和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為，價(jià)格更貼近市場(chǎng)深入了解市場(chǎng)細(xì)分、價(jià)值鏈及經(jīng)銷商和用戶行為模式，能夠更有效制訂價(jià)格和成本目標(biāo)為決議提供有作用信息業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益62Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第62頁(yè)4.3業(yè)務(wù)流程現(xiàn)實(shí)狀況分析新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場(chǎng)與客戶分析市場(chǎng)與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度改進(jìn)可作出深入改進(jìn)評(píng)定代號(hào)63Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第63頁(yè)4.3.2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理

－當(dāng)前科龍主要問(wèn)題點(diǎn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理缺乏明確新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略和產(chǎn)品構(gòu)想搜集方法市場(chǎng)預(yù)測(cè)和產(chǎn)品需求計(jì)劃制訂依據(jù)不足缺乏嚴(yán)格成本規(guī)劃和監(jiān)控項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)程缺乏有效驗(yàn)證和監(jiān)控機(jī)制缺乏與生產(chǎn)部門合作缺乏對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作評(píng)定64Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第64頁(yè)4.3.2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理

－缺乏明確新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略和產(chǎn)品構(gòu)想搜集方法企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不夠明晰，營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)等部門對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略了解也各不相同，造成各部門工作方向各有所指，缺乏協(xié)同效應(yīng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃有90項(xiàng)左右，開(kāi)發(fā)項(xiàng)目為76項(xiàng)，因?yàn)楫a(chǎn)品構(gòu)想起源較少，對(duì)用戶真正需求把握不準(zhǔn)，研發(fā)新產(chǎn)品項(xiàng)目種類繁多但市場(chǎng)成功率不高，難以表達(dá)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)重點(diǎn)，缺乏主打產(chǎn)品設(shè)計(jì)整合產(chǎn)品革新和流程戰(zhàn)略，將新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程改進(jìn)與商業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)聯(lián)絡(luò)起來(lái)-致力于處理客戶不斷出現(xiàn)問(wèn)題，尋找價(jià)值階段性飛躍，研究客戶表現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂研發(fā)戰(zhàn)略。明確企業(yè)研發(fā)投資重點(diǎn)，降低產(chǎn)品組合數(shù)量規(guī)范產(chǎn)品創(chuàng)意篩選流程和條件，加強(qiáng)市場(chǎng)信息數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)并對(duì)市場(chǎng)信息進(jìn)行仔細(xì)分析，防止不實(shí)市場(chǎng)信息影響企業(yè)對(duì)關(guān)鍵產(chǎn)品投入決議利用各種伎倆加強(qiáng)投資回報(bào)分析選擇贏利前景好項(xiàng)目加大投入明確部門努力方向，提升部門工作主動(dòng)性，提升企業(yè)整體績(jī)效明確研發(fā)目標(biāo)，集中研發(fā)投入，增加新產(chǎn)品銷售收入以標(biāo)準(zhǔn)化新產(chǎn)品獲取規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低采購(gòu)和生產(chǎn)成本業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益65Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第65頁(yè)4.3.2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理

－缺乏明確新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略和產(chǎn)品構(gòu)想搜集方法當(dāng)前企業(yè)在研發(fā)過(guò)程中缺乏產(chǎn)品創(chuàng)意起源渠道建設(shè)和管理，沒(méi)有進(jìn)行全方位產(chǎn)品創(chuàng)意征集活動(dòng)，產(chǎn)品創(chuàng)意主要來(lái)自營(yíng)銷部門，起源單一，即使偶然也會(huì)征求設(shè)計(jì)人員合理化提議，不過(guò)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)意和合理化意見(jiàn)搜集缺乏系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)和維護(hù)，造成部分原來(lái)能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)意流失，錯(cuò)失機(jī)會(huì)包含：高背壓壓縮機(jī)，數(shù)碼渦旋，新材料軸流風(fēng)扇，其中僅99年沒(méi)有采取高背壓壓縮機(jī)提議，該設(shè)備每臺(tái)可為空調(diào)機(jī)節(jié)約成本500元，按每年年產(chǎn)量1萬(wàn)臺(tái)空調(diào)計(jì)算，3年下來(lái)，企業(yè)已錯(cuò)失了1500萬(wàn)成本節(jié)約構(gòu)建支持創(chuàng)新組織系統(tǒng)和角色;

-創(chuàng)新企業(yè)平時(shí)重視從各個(gè)方面，包含企業(yè)內(nèi)部和外部搜集一切相關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)意信息，并經(jīng)過(guò)信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和保留，以備未來(lái)分析利用制訂產(chǎn)品概念征集規(guī)范流程，要求責(zé)任部門負(fù)責(zé)提供、征集和篩選產(chǎn)品創(chuàng)意，對(duì)于暫時(shí)沒(méi)有入選概念利用信息系統(tǒng)加以統(tǒng)計(jì)以備日后查詢和使用規(guī)范全方面產(chǎn)品概念征集能夠增大產(chǎn)品創(chuàng)意選擇范圍，和適銷對(duì)路產(chǎn)品入選機(jī)率，信息系統(tǒng)能夠確保產(chǎn)品概念信息損失，節(jié)約征集成本業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益66Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第66頁(yè)4.3.2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理

－缺乏明確新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略和產(chǎn)品構(gòu)想搜集方法企業(yè)當(dāng)前對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中提出產(chǎn)品創(chuàng)意和合理化提議員工都有不一樣程度獎(jiǎng)賞，但這種獎(jiǎng)懲制度沒(méi)有規(guī)范，企業(yè)每年都設(shè)置技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)，今年技術(shù)部門榮獲15項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)，但因?yàn)槠髽I(yè)研發(fā)戰(zhàn)略含糊，其中轉(zhuǎn)換成含有市場(chǎng)效益和賣點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新較少，也缺乏相關(guān)統(tǒng)計(jì)和投資回報(bào)分析評(píng)定，可能造成盲目標(biāo)技術(shù)創(chuàng)新和開(kāi)發(fā)，造成開(kāi)發(fā)資源浪費(fèi)對(duì)設(shè)計(jì)提議進(jìn)行獎(jiǎng)賞 -企業(yè)經(jīng)過(guò)獎(jiǎng)賞、勉勵(lì)和賞識(shí)來(lái)促使員工貢獻(xiàn)提議，改進(jìn)工作表現(xiàn)和強(qiáng)化革新觀念建立正式條例和流程獎(jiǎng)勵(lì)向企業(yè)提供有意提議員工，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新和合理化提議，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷售產(chǎn)生直接和間接收益進(jìn)行核實(shí)，設(shè)置標(biāo)桿比較，逐步提升和量化提議質(zhì)量和效益真正表達(dá)企業(yè)“創(chuàng)新”價(jià)值理念激發(fā)研發(fā)人員工作熱情，形成良好企業(yè)文化及時(shí)發(fā)掘市場(chǎng)和用戶信息，提升新產(chǎn)品命中率業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益67Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第67頁(yè)4.3.2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理

－市場(chǎng)預(yù)測(cè)和產(chǎn)品需求計(jì)劃制訂依據(jù)不足（續(xù)）業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益在與新產(chǎn)品相關(guān)市場(chǎng)信息搜集過(guò)程中，研發(fā)技術(shù)人員參加不足，僅僅由市場(chǎng)人員進(jìn)行市場(chǎng)分析難以把握技術(shù)開(kāi)發(fā)應(yīng)有依據(jù)重點(diǎn)，無(wú)法有效地把市場(chǎng)和用戶需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合，造成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)增加組建跨部門工作小組，確保在市場(chǎng)調(diào)研中能同時(shí)考慮技術(shù)原因和商業(yè)原因投資于內(nèi)部市場(chǎng)調(diào)研技術(shù)，獲取世界級(jí)市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果為市場(chǎng)人員提供相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)提升市場(chǎng)人員專業(yè)市場(chǎng)調(diào)研能力。同時(shí)，對(duì)研發(fā)人員提供必要市場(chǎng)培訓(xùn)，分享市場(chǎng)和用戶需求信息建立完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，明確立項(xiàng)主要審核標(biāo)準(zhǔn)，重視以市場(chǎng)為導(dǎo)向，由技術(shù)人員、營(yíng)銷人員、生產(chǎn)部門及其它相關(guān)人員參加，并把立項(xiàng)產(chǎn)品成功率與相關(guān)人員績(jī)效考評(píng)制度結(jié)合起來(lái)，嚴(yán)格把關(guān)降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投入風(fēng)險(xiǎn)提升新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率68Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第68頁(yè)4.3.2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理

－市場(chǎng)預(yù)測(cè)和產(chǎn)品需求計(jì)劃制訂依據(jù)不足（續(xù)）當(dāng)前商品企劃科在預(yù)算允許范圍內(nèi)，會(huì)委托市場(chǎng)調(diào)研人員經(jīng)過(guò)調(diào)查問(wèn)卷形式讓用戶一起來(lái)參加產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形測(cè)試，但缺乏定時(shí)和規(guī)范流程說(shuō)明在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，與客戶一起測(cè)試產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形

-最正確實(shí)踐企業(yè)意識(shí)到在產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程中及早地測(cè)試產(chǎn)品，能夠防止當(dāng)設(shè)計(jì)不成功而發(fā)生改變時(shí)，制成品所帶來(lái)巨大損失。經(jīng)過(guò)利用用戶實(shí)際經(jīng)驗(yàn)于某一特定產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)能夠準(zhǔn)確地判斷出用戶對(duì)于產(chǎn)品不一樣特征反應(yīng)建立一個(gè)與用戶生活工作條件相一致環(huán)境，并經(jīng)過(guò)營(yíng)銷或客服相關(guān)人員及時(shí)了解用戶對(duì)產(chǎn)品概念反應(yīng)和提議能夠適時(shí)召開(kāi)一定用戶測(cè)評(píng)會(huì)，讓用戶真正參加進(jìn)來(lái)，為產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)出謀劃策在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中參考用戶意見(jiàn)能夠保障產(chǎn)品設(shè)計(jì)與用戶實(shí)際需求保持一致，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)，防止設(shè)計(jì)失誤和所以帶來(lái)?yè)p失業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益69Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第69頁(yè)4.3.2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理

－缺乏嚴(yán)格成本規(guī)劃和監(jiān)控在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)立項(xiàng)時(shí)，由技術(shù)開(kāi)發(fā)部，經(jīng)營(yíng)部和營(yíng)銷部門三方面人員共同依據(jù)新產(chǎn)品需求計(jì)劃制訂新產(chǎn)品成本預(yù)算當(dāng)前企業(yè)在新產(chǎn)品計(jì)劃中對(duì)產(chǎn)品成本和產(chǎn)品特征都有明確要求，不過(guò)對(duì)于產(chǎn)品成本和滿足用戶需求之間平衡考慮不足，如部分新產(chǎn)品盲目追求用戶需求滿足，在成本考慮上不夠科學(xué)周全，甚至出現(xiàn)部分產(chǎn)品成本價(jià)高于預(yù)定市場(chǎng)銷售價(jià)格情況應(yīng)同時(shí)兼顧產(chǎn)品成本規(guī)劃和用戶滿意度考慮產(chǎn)品計(jì)劃包含特征，功效和性能詳細(xì)說(shuō)明，既要滿足用戶需求，也要考慮能夠以合理成本進(jìn)行生產(chǎn)。要在成本和用戶滿意度二者之間尋找折衷方案，“必須含有”特征一定要有，而“最好是有”特征只有在其創(chuàng)造價(jià)值大于成本時(shí)才有在新產(chǎn)品規(guī)劃早期，選派含有較強(qiáng)工程和財(cái)務(wù)背景研發(fā)人員或產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)新產(chǎn)品價(jià)值工程分析滿足兩項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：1.確保產(chǎn)品滿足或者超出用戶需求；2.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)成本確保新產(chǎn)品贏利能力控制新產(chǎn)品投入風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益70Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第70頁(yè)4.3.2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理

－缺乏嚴(yán)格成本規(guī)劃和監(jiān)控(續(xù))當(dāng)前在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，沒(méi)有產(chǎn)品經(jīng)理，只有項(xiàng)目經(jīng)理，主要由技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)并貫通產(chǎn)品開(kāi)發(fā)整個(gè)過(guò)程，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)輸入和技術(shù)指標(biāo)，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理不對(duì)產(chǎn)品銷售情況負(fù)責(zé)，所以缺乏對(duì)產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本規(guī)劃，監(jiān)控責(zé)任人，技術(shù)人員也因?yàn)榧?jí)別限制，在協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源時(shí)有時(shí)極難得到其它部門配合首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)滿足兩項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) -確保產(chǎn)品滿足或者超出用戶需求 -實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)成本。首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理有權(quán)否決部門帶有偏見(jiàn)決定。首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該含有較強(qiáng)技術(shù)和財(cái)務(wù)背景。為他們提供資源，使全企業(yè)都了解用戶需求，完成及時(shí)準(zhǔn)確成本預(yù)計(jì)選出產(chǎn)品經(jīng)理全方面負(fù)責(zé)從產(chǎn)品概念篩選到產(chǎn)品投入市場(chǎng)銷售全個(gè)過(guò)程，并經(jīng)過(guò)績(jī)效考評(píng)制度對(duì)其進(jìn)行評(píng)審企業(yè)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理充分授權(quán)使其有能力協(xié)調(diào)各部門資源保障產(chǎn)品開(kāi)發(fā)資源合理分配，保障產(chǎn)品滿足用戶需求業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益71Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第71頁(yè)當(dāng)前企業(yè)沒(méi)有部門對(duì)怎樣估算產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本提供培訓(xùn)，成本估算主要依據(jù)行業(yè)價(jià)和市場(chǎng)價(jià)逆推得出；在成本估算中，對(duì)產(chǎn)品維護(hù)成本和制造成本平衡考慮不周。比如：當(dāng)前空調(diào)包裝單位成本費(fèi)用已經(jīng)比美，格力高出20元，不過(guò)企業(yè)現(xiàn)在沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品流通步驟中因包裝材料不過(guò)關(guān)造成損失和因橫蠻搬運(yùn)、裝卸造成空調(diào)機(jī)損失進(jìn)行對(duì)比統(tǒng)計(jì)，所以極難對(duì)是否要增加包裝費(fèi)用成本進(jìn)行決議為組織內(nèi)部需要進(jìn)行成本估算部門提供各自估算技術(shù)

-在每個(gè)需要估算功效區(qū)提供成本計(jì)劃資源，并要確保這些資源包含必需技能、產(chǎn)品知識(shí)和財(cái)務(wù)技能由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)對(duì)參加產(chǎn)品成本預(yù)算部門和相關(guān)責(zé)任人就各種成本核實(shí)方法進(jìn)行培訓(xùn)全方面考慮產(chǎn)品在生命周期內(nèi)維修成本和制造成本，對(duì)是否增加產(chǎn)品成本預(yù)算進(jìn)行價(jià)值工程分析幫助管理層正確估算產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本并對(duì)成本投入和預(yù)期匯報(bào)有較全方面了解，有利于找到降低產(chǎn)品成本關(guān)鍵步驟業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理

－缺乏嚴(yán)格成本規(guī)劃和監(jiān)控(續(xù))72Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第72頁(yè)當(dāng)前企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目標(biāo)資金花費(fèi)和投資計(jì)劃由技術(shù)開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)負(fù)責(zé)并對(duì)研發(fā)費(fèi)用支出實(shí)施總額控制，技術(shù)開(kāi)發(fā)部責(zé)任人普通會(huì)對(duì)控制器、電子器材和冷凝器等價(jià)值比較高零件花費(fèi)進(jìn)行控制，但對(duì)詳細(xì)每個(gè)型號(hào)在每一階段花費(fèi)管理費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)、測(cè)試費(fèi)等開(kāi)發(fā)費(fèi)用情況沒(méi)有明細(xì)統(tǒng)計(jì)，所以對(duì)于單個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)際成本缺乏了解為資金投資計(jì)劃制訂一個(gè)明白、細(xì)致易懂操作方法

-經(jīng)過(guò)將各單位投資需求作為產(chǎn)品目標(biāo)成本一部分，能夠控制投資使其最小化

-頂層管理者能夠經(jīng)過(guò)計(jì)劃投資目標(biāo)和指導(dǎo)來(lái)控制現(xiàn)金支出，同時(shí)考慮到全部新產(chǎn)品項(xiàng)目標(biāo)現(xiàn)金流和投資限制為各個(gè)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)置項(xiàng)目編號(hào)，由項(xiàng)目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理依據(jù)項(xiàng)目編號(hào)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行資金花費(fèi)統(tǒng)計(jì)使用現(xiàn)金回收計(jì)算方法，確保全部成本計(jì)劃流程相關(guān)組織人員都掌握投資分析方法了解各個(gè)產(chǎn)品實(shí)際發(fā)生費(fèi)用，提升資金使用效率，幫助企業(yè)真正掌握單個(gè)型號(hào)產(chǎn)品盈利能力，制訂產(chǎn)品組累計(jì)劃業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理

－缺乏嚴(yán)格成本規(guī)劃和監(jiān)控(續(xù))73Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第73頁(yè)4.3.2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理

－項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)程缺乏有效驗(yàn)證和監(jiān)控機(jī)制技術(shù)部門在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)早期對(duì)設(shè)備準(zhǔn)備等一些生產(chǎn)原因考慮不足，生產(chǎn)部門在何時(shí)何地，以何種方式介入新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有清楚規(guī)范，造成許多生產(chǎn)方面問(wèn)題在小批和批量生產(chǎn)時(shí)才被發(fā)覺(jué)針對(duì)生產(chǎn)樣品模型 -最正確實(shí)踐企業(yè)組成產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組時(shí)，組織生產(chǎn)人員參加，和研發(fā)人員一起設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，樣品模型已經(jīng)不再是從生產(chǎn)中分離出來(lái)一個(gè)階段了組建跨部門人員組成項(xiàng)目小組，讓小組參加到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)整個(gè)過(guò)程中來(lái)，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)進(jìn)行跟蹤，審批和控制制訂新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系要求各部門開(kāi)始參加產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主要步驟、工作目標(biāo)、工作要求、衡量指標(biāo)，并與對(duì)應(yīng)考評(píng)方法掛鉤降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)審批重復(fù)性縮短研發(fā)周期，進(jìn)而能夠減低研發(fā)成本，降低資源投入浪費(fèi)業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益74Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第74頁(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃審批過(guò)程中，主要由技術(shù)開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)，技術(shù)副總，營(yíng)銷副總監(jiān)和空調(diào)企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)層層審批決定，即使企業(yè)設(shè)有新產(chǎn)品管理委員會(huì)，但只有在技術(shù)開(kāi)發(fā)部和營(yíng)銷部門無(wú)法達(dá)成共識(shí)時(shí)才會(huì)召開(kāi)。因?yàn)槿狈茖W(xué)決議體系，個(gè)人意見(jiàn)可能取代綜合各生產(chǎn)、營(yíng)銷考慮決議，增加了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)用多級(jí)審批系統(tǒng)和決議機(jī)構(gòu)對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)每一階段進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審，確保高層管理者支持和參加產(chǎn)品早期開(kāi)發(fā)采取項(xiàng)目委員會(huì)或產(chǎn)品管理小組形式支持多級(jí)審批系統(tǒng)和決議機(jī)構(gòu)建立新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中審批體系，并在開(kāi)發(fā)過(guò)程各個(gè)階段建設(shè)客觀平衡評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)(如市場(chǎng)能力評(píng)分、技術(shù)成熟度、目標(biāo)成本達(dá)成度），為決議者提供科學(xué)性、規(guī)范化、可比較分析，幫助他們做出客觀決議由專門部門負(fù)責(zé)監(jiān)督和執(zhí)行該體系有效落實(shí)將審核責(zé)任層層落實(shí)到能夠控制風(fēng)險(xiǎn)各部門領(lǐng)導(dǎo)身上，對(duì)工作進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，配合對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)懲辦法降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)提升研發(fā)產(chǎn)品命中率業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理

－項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)程缺乏有效驗(yàn)證和監(jiān)控機(jī)制（續(xù)）75Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第75頁(yè)當(dāng)前企業(yè)在開(kāi)發(fā)內(nèi)銷常規(guī)產(chǎn)品過(guò)程中只對(duì)性能不確定產(chǎn)品在立項(xiàng)中要求用戶試用和測(cè)評(píng)要求，對(duì)于全新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，在批量生產(chǎn)前，銷售部門會(huì)提出試用用戶候選名單，由技術(shù)開(kāi)發(fā)部進(jìn)行挑選，選出經(jīng)典用戶來(lái)贈(zèng)予樣機(jī)試用以搜集反饋信息，現(xiàn)在測(cè)評(píng)只局限在就近地域或職員內(nèi)部進(jìn)行，檢驗(yàn)伎倆單一，當(dāng)前還沒(méi)有做到將用戶信息融入到開(kāi)發(fā)每一個(gè)階段進(jìn)行對(duì)客戶需求探索性研究，把客戶信息融入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)每一階段客戶包含終端用戶、分銷商、零售商等。不但是簡(jiǎn)單統(tǒng)計(jì)客戶信息，還要明確并統(tǒng)計(jì)特定客戶需求使用各種形式發(fā)展客戶信息制訂規(guī)范用戶參加產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和制度按開(kāi)發(fā)產(chǎn)品定位，選擇符合條件用戶參加測(cè)試，并搜集他們于功效以外，如其對(duì)該產(chǎn)品觀念價(jià)值以評(píng)定產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格能力。同時(shí)，選取該產(chǎn)品有效銷售取渠道（按其目標(biāo)用戶定位），向渠道一線銷售人員和/或經(jīng)銷商搜集他們對(duì)該新產(chǎn)品意見(jiàn)反饋經(jīng)過(guò)在線方式與用戶面談，重復(fù)交流提升產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評(píng)定改進(jìn)提議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理

－項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)程缺乏有效驗(yàn)證和監(jiān)控機(jī)制（續(xù)）76Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第76頁(yè)在產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)候，技術(shù)人員參加情況主要有以下三種形式： -