尚德績效管理復習重點

PAGEPAGE1績效管理復習重點第一章績效管理概論1、績效的界定的三種觀點一種觀點把績效看作結果；另一種觀點認為績效是行為；再有一種觀點則強調(diào)員工潛能與績效的關系，關注員工素質(zhì)，關注未來發(fā)展。2、績效管理的含義及基本要求是什么?★績效管理★是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通，推動個人和團隊有利于目標達成的行為，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出的過程。即通過持續(xù)的溝通與規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效，并提高員工能力和素質(zhì)的過程。績效管理是一個過程，持續(xù)開放的溝通在其中扮演著重要角色，通過強化有利于組織目標達成的行為，來達成組織所期望的利益和產(chǎn)出（結果）。績效管理的基本要求:績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃制訂、績效實施與輔導、績效評價和績效反饋。績效管理必須以組織戰(zhàn)略為導向，與戰(zhàn)略緊密相連，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略服務。在績效管理中要關注幾個問題:(1)績效管理必須已組織戰(zhàn)略為導向(2)績效管理過程必須堅持持續(xù)的雙向溝通(3)明確績效管理的核心目的—不斷提高員工和組織的績效(4)績效管理不僅是人力資源不得事情,應明確各級管理者在其中擔任的角色和應承擔的責任.(5)重視績效管理與人力資源其他系統(tǒng)的有效對接.3、績效管理的重要意義（1）績效管理促進質(zhì)量管理。（2）績效管理提高員工工作的動機水平。（3）績效管理促進組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設。(4)績效管理促使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng).4.績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位★(6個依據(jù))(1)績效管理以工作分析為依據(jù)(2)績效管理是制定人力資源計劃的依據(jù)(3)績效管理是企業(yè)進行人員配備的基礎(4)績效管理是進行人員培訓與開發(fā)的依據(jù)(5)績效管理為報酬方案色制定提供依據(jù)(6)績效管理為員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)5、員工績效★結合“績效是勝任力”的觀點，員工績效的定義應該為：績效是指員工以一定的勝任力特質(zhì)，通過既定或可變的行為，達到既定的結果。6、績效管理的應用包括：工作分析是績效管理的重要基礎?？冃Ч芾硖峁┑挠嘘P員工工作業(yè)績的信息是人力資源計劃制訂和調(diào)整的重要信息來源之一?？冃Ч芾硪罁?jù)每種工作的具體要求來對比員工的實際工作業(yè)績，找出其中的差距和不足，同時分析其中的原因，看差距產(chǎn)生的原因究竟是員工哪方面不合格，還是工作本身的要求有不合理支出?？冃Ч芾淼慕Y果反映了企業(yè)人員的基本工作狀況，這類信息正是企業(yè)進行員工培訓和發(fā)展所需要掌握的內(nèi)容，績效管理結果最直接的應用就是為企業(yè)制訂員工的報酬反感提供客觀依據(jù)?？冃Ч芾斫Y果的分析討論過程可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)員工的工作興趣方向和工作潛力。7、績效管理所需的勝任素質(zhì)。（1）了解所在組織的使命。（2）了解客戶和企業(yè)組織文化。（3）具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造風險導向的內(nèi)部環(huán)境。（4）運用組織原理。（5）將人力資源管理和組織的是迷宮和業(yè)務績效掛鉤。(6)了解業(yè)務程序，能實施變革已提高效率和效果。(7)了解公里組織的運作環(huán)境。(8)了解團隊行為。(9)具有良好的溝通能力。(10)理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思維。(11)具備良好的分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維。(12)具有達成共識和聯(lián)盟的能力。第二章正確認識績效管理1.1991年泰勒《科學管理原理》的出版，使管理開始成為一門學科。2.基礎信息、生產(chǎn)效率信息、競爭力信息和稀缺資源的分配信息構成了經(jīng)理人員管理企業(yè)日常業(yè)務。3.績效評價的四條規(guī)律：指標從簡單向綜合發(fā)展；注重財務指標轉(zhuǎn)向財務與非財務指標相結合；由注重績效評價轉(zhuǎn)變?yōu)閭?cè)重全面績效管理；由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外兼顧。4.績效管理與績效考核的區(qū)別★（1）績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是其中的一部分。（2）績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結。（3）績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性地看問題，有效規(guī)劃企業(yè)的將來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。（4）績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是獲取績效信息的一個手段。（5）績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。（6）績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關系，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的氣氛。5.績效管理和績效考核的聯(lián)系★績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供信息，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。6.傳統(tǒng)的績效管理中存在的認識誤區(qū)★主管認為績效管理是人力資源部給下來的責任，只是為了應付上級；績效管理是考核員工的全面素質(zhì)；績效就是財務指標；績效管理是人力資源部的責任；績效考核要考核主體多元化；績效考核只能考核硬指標；績效管理的最終目的是薪資發(fā)放。7.績效管理中的錯誤做法★(案例)(1)對績效管理的實施缺乏整體規(guī)劃；(2)戰(zhàn)略目標不明確；(3)重懲罰輕改進；(4)績效結果和薪酬等人力資源管理制度脫節(jié)。8.如何通過績效管理的手段來提升企業(yè)的核心競爭力首先確定企業(yè)的核心競爭力，其次利用績效管理構建核心競爭力的提升系統(tǒng)。9.運用績效管理手段提升企業(yè)核心能力的實踐中需要注意的問題★（1）確定績效考核時要注意從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，將核心能力分解成下一層次的競爭力要素，直到落實到具體的工作崗位上。（2）企業(yè)核心能力的培養(yǎng)是一個從上到下的漸進過程，只能在擁有運用資源能力的基礎上才能逐步形成核心能力，使核心能力的培養(yǎng)成為全體員工的共同行動。（3）企業(yè)的核心能力是指企業(yè)在一個特定時期的核心能力，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，外部環(huán)境對企業(yè)核心能力的要求會有所變化，這種變化要反映在企業(yè)的績效考核計劃中。（4）企業(yè)核心能力是綜合運用各種能力和知識，有很多競爭力要素相互作用而形成。（5）核心能力的培養(yǎng)需要企業(yè)持續(xù)不斷的努力，是一個艱苦的過程，企業(yè)績效管理反正這一過程。本章小結1、理論界和業(yè)界從來沒有像現(xiàn)在這樣認同這樣一個觀點：管理企業(yè)是為了使它創(chuàng)造財富，為此,企業(yè)需要能使經(jīng)歷人員制訂正確決策的信息.有四種特殊的信息必不可少,即基礎信息\生產(chǎn)效率信息、競爭力信息和喜鵲資源的豐沛信息.這四者構成了經(jīng)理人員管理企業(yè)日常業(yè)務的工具箱.2、無論是從基本的概念上，還是從具體的實際操作上，績效管理與績效考核之間都存在著較大的差異。但是，績效管理與績效考核又是一脈相承、密切相關的。極小考核時極小管理的一個不可或缺的組成部分。3、戰(zhàn)略管理是績效管理的基礎，績效管理不能脫離戰(zhàn)略管理而單獨存在。企業(yè)的戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略，這些都是績效管理提供了原動力，而績效指標則是對一些賀欣運營系統(tǒng)的衡量。4、績效管理對于組織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，所以績效管理的系統(tǒng)已成為戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。5、人力資源管理能夠提升企業(yè)價值，是因為勞動力這一特殊的資源已經(jīng)不再像過去那樣被單純地認為是賺錢的機器，它已經(jīng)成為一種可以通過增加投入而提高產(chǎn)出的資源，即人力資源。在這一整套的人力資源管理過程中，績效管理就承擔著具體的落實任務。6、 績效評價的四條規(guī)律：=1\*GB3①指標從簡單向綜合發(fā)展。=2\*GB3②注重財務指標轉(zhuǎn)向財務與非財務指標相結合。=3\*GB3③由側(cè)重極小評價轉(zhuǎn)變?yōu)閭?cè)重全面績效管理。=4\*GB3④由關注企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外兼顧。7、績效管理與績效考核的區(qū)別主要有：=1\*GB3①績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是其中的一部分。=2\*GB3②績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核時一個階段性的總結。=3\*GB3③績效管理具有前瞻性，績效考核則是回顧過去一個階段的成果。=4\*GB3④績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是獲取績效信息的一個手段。=5\*GB3⑤績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。=6\*GB3⑥績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關系，而績效考核則使經(jīng)理與員工占到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的氣氛。8、傳統(tǒng)的績效管理中存在的認識誤區(qū)有=1\*GB3①主管認為績效管理是人力資源部給下來的責任，只是為了應付上級。=2\*GB3②績效管理是考核員工的全面素質(zhì)。=3\*GB3③績效就是財務指標。=4\*GB3④績效管理是人力資源部的責任。=5\*GB3⑤績效考核要考核主體多元化。=6\*GB3⑥績效考核只能考核硬指標。=7\*GB3⑦績效管理的最終目的是薪資發(fā)放。9、績效管理的錯誤做法表現(xiàn)在：=1\*GB3①對績效管理的實施缺乏整體規(guī)劃。=2\*GB3②戰(zhàn)略目標不明確。=3\*GB3③重懲罰輕改進。=4\*GB3④績效結果和薪酬等其他人立資源管理制度脫節(jié)。 第三章、績效管理的基本流程1．績效管理的基本流程★2、績效實施2、績效實施：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；與員工探討（整個績效管理期間）績效計劃：與員工一起確定行動計劃（效管理的開始）3、績效評估：評估員工績效（績效管理結束時）43、績效評估：評估員工績效（績效管理結束時）4、績效反饋：主管人員就評價結果與員工溝通，形成下一輪的績效目標和改進點（績效管理結束時）2.績效管理的四個階段及特點★1、績效計劃階段——管理者與員工共同參與(該階段的主要任務：1、制定績效計劃，其主要依據(jù)是工作目標和工作職責；2、管理者和員工共同討論員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么要做這項工作、何時應該做完以及員工所擁有的權力大小和決策權限等。)2、績效管理實施階段——績效溝通（進行持續(xù)的績效溝通：在整個績效管理期間，管理者都要不斷地對員工進行指導和反饋。）3、績效評價階段——依據(jù)指標（依據(jù)就是在績效計劃階段由管理者和員工共同制定的關鍵績效指標）4、績效反饋階段——績效反饋面談、績效輔導為什么說績效管理是一個閉環(huán)體系★1、績效計劃在幫助員工找準路線、認清目標方面具有一定的前瞻性，是整個績效管理系統(tǒng)中最基本的環(huán)節(jié)，也是必不可少的環(huán)節(jié)。2、持續(xù)的績效溝通就是經(jīng)理和員工共同工作，以分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題，可能的解決問題的措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工?？冃Ч芾硎且环N雙向的交流過程，這種交流溝通貫穿于績效管理的整個過程。3、績效考核本身也是一個動態(tài)的持續(xù)過程，應將績效考核放在績效管理系統(tǒng)中考慮，重視考核前期和后期的相關工作。績效計劃和持續(xù)的溝通是績效考核的基礎。4、績效考核結果的應用是績效考核的后繼工作?？冃Х答伩冃Э己说囊粋€重要目的就是發(fā)現(xiàn)員工工作中的績效問題并進行改進。總結：績效管理是過程是一個玩真的、封閉的環(huán)。其中，績效計劃屬于前饋控制階段，持續(xù)的績效溝通屬于過程控制階段，而績效考核、績效面談和績效改進的實施則是反饋控制階段。為什么說績效管理系統(tǒng)是一個有投入有產(chǎn)出的開放體系★薪酬、培訓等資源績效考核（Check）考核評價績效實施（Do）任務執(zhí)行工作指導績效反饋改進（薪酬、培訓等資源績效考核（Check）考核評價績效實施（Do）任務執(zhí)行工作指導績效反饋改進（Act）溝通反饋總結提高績效計劃（Plan）任務確認指標確認權重確認戰(zhàn)略目標績效管理流程圖（PDCA循環(huán)）績效管理不僅為了提升員工及團隊的績效，而且更重要的目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾碜鳛閼?zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)，最終是指向企業(yè)的戰(zhàn)略的。戰(zhàn)略目標作為一條線始終貫穿績效管理的各個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成既定的績效目標，更強調(diào)通過計劃、實施、考核、反饋而達到目標的過程。有關的幾個概念1、績效管理基本流程★績效管理的過程通常被看成是一個循環(huán)，這個循環(huán)周期一般分為績效計劃、績效實施、績效評價以及績效反饋四個階段。

2、閉環(huán)體系★績效管理過程是一個完整的、封閉的環(huán)。其中，績效計劃屬于前饋控制階段，持續(xù)的技校溝通屬于過程控制階段，而績效考核、績效面談與績效改進的實施則是反饋控制階段，其中，制訂績效改進計劃是前饋與反饋的連接點。這三個階段的整合，形成了一個完整的績效管理的循環(huán)。

3、開放體系績效管理作為一個系統(tǒng)是開放的，從資源和戰(zhàn)略目標的輸入，到目標績效的實現(xiàn)和為薪酬的發(fā)放、培訓等提供依據(jù)，是一個有投入有產(chǎn)出的開放系統(tǒng).第四章

績效考核指標體系設計第一節(jié)

績效考核指標概述★

績效考評指標是指對員工績效（態(tài)度、行為、能力和業(yè)績等因素）進行考核與評價的項目。

討論績效指標，首先要區(qū)分指標與標準：（指標）是從某些方面對工作進行的衡量；（標準）則指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，它與崗位有關，但是與員工個人是沒有關系的。

(另補充：標準一般是可以量化，規(guī)范一般是為與不行，有哪些可以做哪些不可做，一般用于文字定性。）（一）根據(jù)績效考核的內(nèi)容分類

績效考核的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度四個方面。其中工作潛力作為主觀指標考核，一般通過對工作能力進行考核從而推斷出來的。

1.工作業(yè)績考核指標

工作業(yè)績指標主要表現(xiàn)為（完成工作的質(zhì)量指標）、（數(shù)量指標）、（成本費用指標等）。

2.工作能力考核指標

工作能力指標包括（體能）、（學識）、（智能）和（專業(yè)技能等多項內(nèi)容）。（體能）取決于年齡、性別及健康狀況等因素，是屬于個人特質(zhì)的指標。（學識）主要包括受教育水平、專業(yè)技術水平以及工作經(jīng)驗等。（智能）是指員工認識客觀事物、獲取知識并運用所獲取的知識解決實際問題的能力，主要包括認識、記憶、分析、歸納、綜合、判斷及創(chuàng)新力。（專業(yè)技能）包括計劃能力、協(xié)調(diào)能力、操作能力、溝通交流能力、組織能力和創(chuàng)新能力等。

3.工作態(tài)度考核指標

工作態(tài)度指標主要表現(xiàn)為：（敬業(yè)）、（勤奮）、（忠誠）、（自制）、（進取）、（協(xié)作）和（熱情）等。（二）根據(jù)考核依據(jù)的主客觀性分類

根據(jù)考核依據(jù)的客觀性績效指標可以分為硬指標和軟指標兩類。

1.硬指標

硬指標是指以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要的評價信息，以數(shù)量表示考核結果的考核指標。

2.軟指標

軟指標主要是指通過人的主觀評價而得出評價結果的指標。工作能力中潛力屬于軟指標，工作態(tài)度也屬于軟指標。在使用硬指標所需要的數(shù)據(jù)不充分、不可靠時，軟指標能夠作出更加有效的判斷。（三）根據(jù)績效指標的性質(zhì)來分

績效指標可分為特征指標、行為指標和結果指標。

1.特征指標

特征指標適用于難以對被考核者的行為進行觀察的工作，如科研、開發(fā)等；而對于一些可以觀察的工作來說，特征指標將注意力集中在人的特質(zhì)上，而人的特質(zhì)是短期內(nèi)難以改變的，所以容易導致考核者主觀意志過強，既不利于績效溝通，也不利于績效改進。特征指標的預測效度較低，可信度不高，不能充分有效地考評員工的工作績效，容易使員工產(chǎn)生不公正感。

2.行為指標

行為指標主要關注工作的執(zhí)行。行為指標的實施有利于引導行為和績效的改進。

3.結果指標

結果指標主要關注工作的結果。結果指標的操作性強，由于它具有短期性和表面性，所以比較適合生產(chǎn)線上的員工。（四）工作要項類指標和工作要求類指標

1.工作要項類指標★

工作要項類指標是由績效周期內(nèi)的員工崗位職責、組織和團隊目標所確定的指標。這類指標通常通過目標分解和關鍵崗位職責來確定，現(xiàn)實中主要有質(zhì)量、數(shù)量、成本和時間四類指標。

2.工作要求類指標★

員工的工作績效具有多因性，具體來說就是受到環(huán)境、機會、技能和激勵四個主要因素的影響。為了全面考評員工，需要對員工在工作過程中表現(xiàn)出的品性、行為和能力進行考試，也就是要設立工作要求類考評指標。（一）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃分解、提煉出來的績效指標，可稱為（關鍵績效指標（KPI,keyperformanceIndicator)）。（二）部門職責與工作分析

管理者必須依據(jù)工作分析的結果，研究、分析被考核者所在部門及崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)及完成工作所具備的條件等。在企業(yè)內(nèi)，部門職責主要包括：企業(yè)設立本部門的目的、本部門職權以及本部門工作對企業(yè)戰(zhàn)略實施的幫助。（三）績效溝通與改進1.績效指標的含義是什么？它可分為幾類？P54--P58

：★績效考評指標是指對員工績效（態(tài)度、行為、能力和業(yè)績等因素）進行考核與評價的項目。

：

（一）根據(jù)績效考核的內(nèi)容分類：績效考核的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作潛力和工作態(tài)度四個方面。

（二）根據(jù)考核依據(jù)的主客觀性分類：考核依據(jù)的客觀性績效指標可以分為硬指標和軟指標兩類。

（三）根據(jù)績效指標的性質(zhì)來分：績效指標可分為特征指標、行為指標和結果指標。

（四）工作要項類指標和工作要求類指標2.績效考核指標有哪三大來源？P59

1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃

2.部門職責與工作分析

3.績效溝通與改進第二節(jié)

績效考核指標的設計

（一）戰(zhàn)略一致性

（二）內(nèi)涵清晰明確

（三）可測量性

（四）獨立性

(五）針對性

（六）本土化（一）工作分析法★

工作分析的實質(zhì)就是要從不同員工的職業(yè)生涯和職業(yè)活動調(diào)查入手，依次分析員工的職務、職位、職責、任務、要素的全過程，并由此確定工作的性質(zhì)要求和任職條件。

補充：

1.個人層面的概念

（1）要素：指一項操作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位；

（2）任務：指工作活動中圍繞某一工作目的的一系列要素組合；

（3）職責：指在個體工作崗位上需要完成的一個或多個任務；

（4）職位：也稱崗位，指某個工作周期內(nèi)個人承擔的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責的集合；

（5）職務：指組織內(nèi)具有相當數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱；

（6）職業(yè)：指不同時間、不同組織中工作性質(zhì)類似的職務的總和；

（7）職業(yè)生涯：指個人在一生中所經(jīng)歷過或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職位，擔任過的職位和所從事過的職業(yè)的系列的總和。

2.組織層面的概念

在組織層面對工作進行縱向劃分，故而形成職級和職等兩個概念。

（1）職級：指同一職系中繁簡難易程度，責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合；

（2）職等：指不同職系間繁簡難易程度，責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。

工作分析法的主要內(nèi)容有兩個方法：一是對員工職務進行說明，包括不同種類員工的工作性質(zhì)、職務、責任，以及進行工作需要的各種資料、工作環(huán)境、社會環(huán)境、與其他工作的關聯(lián)程度等；二是對人員的要求。包括完成工作應具備的智力、專業(yè)知識、工作經(jīng)驗、技能要求等。（二）個案研究法

比較常用的個案研究法是典型人物（事件）研究和資料研究。（三）問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查法按答案的形式可以分為開放式問卷和封閉式問卷兩種。（四）專題訪談法（五）經(jīng)驗總結法1.設置績效考評指標的基本要求有哪幾方面？P601.戰(zhàn)略一致性；2.內(nèi)涵清晰明確；3.可測量性；4.獨立性；5.針對性；6.本土化2.績效考評指標選擇的方法有哪些？P61--P63

1.工作分析法；2.個案研究法；3.問卷調(diào)查法；4.專題訪談法；5.經(jīng)驗總結法

績效指標權重與標準

權重，在量上表現(xiàn)為績效考核指標在總分中所占的比重，是每個績效考核指標在整個指標體系中重要性的表現(xiàn)?！?/p>

（一）以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則；

（二）系統(tǒng)優(yōu)化原則；

（三）所有績效指標的權重之和為100%；

（四）考核者的主觀意圖與客觀情況相結合原則（一）經(jīng)驗判斷法

由決策者根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和他們自己的直觀判斷來確定權重的方法稱為經(jīng)驗判斷法。

這種方法的主要優(yōu)點是：決策效率高、成本低，非常容易操作；其主要缺點是：主觀性太強、客觀性不夠，對決策能力要求很高，權重分配的準確性不高，容易導致員工的質(zhì)疑和不滿。所以，這種方法通常適用于規(guī)模比較小、績效指標比較簡單的企業(yè)或?qū)＜抑卫淼牟块T（企業(yè)）。（二）按照重要性排序法

按照重要性排序法對指標分配權重的操作過程是這樣的：對要賦予權重的幾個指標，按照它們的重要性依次排列（一般是從最重要排到最不重要），然后分別給每個指標賦予一個相應的顯示其重要性的分數(shù)，最終根據(jù)每個考評指標的重要程度得分在所有績效指標整體重要程度得分之和中所占比重來確定各個考評指標的權重。

指標按重要性排序和賦予分數(shù)仍然在較大程度上受到主觀臆測的影響，主觀性較強，準確性不高。（三）對偶比較法

對偶比較法是將各考評指標進行比較，然后再將比較結果匯總進行比較，從而得出權重的設計方法。（四）三維確定法

三維確定法是一種定性與定量相結合的權重確定方法。三維確定法認為，決定一個指標權重的主要因素有三個：在目前現(xiàn)有資源配置和條件下，該指標可實現(xiàn)程度、重要程度和緊急程度。只有三者綜合起來才能得出合理的權重系數(shù)。（五）倍數(shù)加權法（六）權值因子判斷法（七）層次分析法★（一）績效標準與績效目標的聯(lián)系和區(qū)別

1.兩者的實現(xiàn)程度有所不同

績效標準應該是員工可以達到的，若未達到此標準，則績效無法讓組織滿意。而績效目標包括員工的工作目標和個人能力目標，其中，個人能力目標更具有激勵作用與挑戰(zhàn)性。

2.兩者針對的對象不同

績效標準是基于工作，而績效目標則是針對工作者個人。

3.兩者制定的時間不同

績效目標是在績效計劃階段設定的；而績效標準是在隨后的制定績效指標階段制定的，通常由被考評對象與部門主管、人力資源管理部共同討論協(xié)商后制定，它的實施主體是部門主管。（二）績效標準的建立是以績效目標為前提和基礎的（一）定量標準與定性標準

定量標準一般是用具體的數(shù)字來描述期望達到的狀態(tài)，是數(shù)量化的標準；定性標準是用比較詳細的文字來描述期望達到的狀態(tài)，是非數(shù)量化的標準。定量標準一般與工作要項及其“產(chǎn)生”的指標相對應；定性標準一般與工作要求及其“產(chǎn)生”的指標相對應。（二）基本標準和卓越標準★

基本標準就是合格標準，是對被考評者的基本期望，是通過努力能夠達到的水平。是否能夠達到基本標準方面的績效信息，主要用于非激勵性的報酬決策，比如，基本工資、崗位調(diào)整等。

卓越標準★對被考評者沒有做強制性要求，但通過努力，一小部分人能夠達到績效水平。卓越標準的描述沒有限度，是無止境的。

激勵性的報酬，比如，額外的獎金、分紅、職位晉升、潛力開發(fā)等。

合理的績效標準應具備如下特征★

（一）績效標準是基于工作而不是基于工作者

（二）績效標準是被考評者能夠達到的

（三）績效標準應是考評雙方所共知的

（四）績效標準要盡可能具體且可衡量

（五）績效標準有時效性

（六）績效標準必須有意義

（七）績效標準是可以改變的

（八）績效標準要具有全面性

（九）績效標準要具有獨立性

（十）績效標準要具有簡明性

（一）由誰來制定績效標準績效考評標準應該在主管和員工雙方溝通協(xié)調(diào)并取得一致認同之后再制定出來。這樣做的目的有兩個：一是希望讓員工參與制定他們的標準，以減少將來在考評時雙方可能產(chǎn)生的分歧。二是通過員工參與來激勵他們，讓員工有較高的工作承諾，從而達到甚至超過標準。（二）績效標準應制定多少項（三）從哪幾方面考慮績效標準績效標準可以從四個方面來考慮：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間。（四）量化績效標準和非量化績效標準

績效標準分為描述性標準和量化標準1.描述性標準的制定步驟

描述性標準往往基于實際發(fā)生的事情或者行為，因此需要企業(yè)對日常發(fā)生的工作行為或事件有清晰的了解。描述性指標所反映的被考核者的業(yè)績往往是籠統(tǒng)的、涵蓋多方面的內(nèi)容，而考核者僅憑著對被考核者的業(yè)績和整體感覺給出一個印象分，由于種種原因，這種感覺很可能會出現(xiàn)誤差。

制定行為標準需要以下五個基本的步驟：

1、對不同績效水平的員工的工作行為進行長期而連續(xù)的觀察和詳細的記錄；

2、分析、整理收集的行為資料，分辨造成員工之間績效差異的一系列關鍵行為或代表性行為；

3、將選擇的行為分配到已有的行為指標下；

4、運用凝練明了的陳述句對篩選出的一系列行為進行詳細、客觀的描述；

5、對各個行為指標下的行為分等分級，建立具有參照性的行為標準。2.量化標準的制定步驟

1、以公司層面、部分層面和職位層面的績效目標和績效指標為依據(jù)，初步確定層面的量化考核標準；

2、參考企業(yè)最近幾年的績效標準，對上述績效標準進行調(diào)整；

3、將調(diào)整后的各級量化考核標準分發(fā)給各級相關員工；

4、各級管理人員及其下屬就各級量化考核標準進行討論，并在取得一致意見的基礎上對考核標準作出調(diào)整，然后將調(diào)整意見與調(diào)整后的績效考核標準提交給有關部門；

5、總結各級的量化標準，形成最終的量化考核標準。3.量化指標標準的設計

量化指標標準的設計需要考慮兩個方面的問題：一是指標標準的基準點，確定基準分；二是等級間的差距。定量指標標準的確定一般有兩種制定評價標準的辦法：一是加減分法，二是規(guī)定范圍法。1.企業(yè)確定權重主要有哪四個原則？P64

（一）以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則；

（二）系統(tǒng)優(yōu)化原則；

（三）所有績效指標的權重之和為100%；

（四）考核者的主觀意圖與客觀情況相結合原則2.績效標準與績效目標的聯(lián)系和區(qū)別各是什么？★P71--P72

1.兩者的實現(xiàn)程度有所不同

績效標準應該是員工可以達到的，若未達到此標準，則績效無法讓組織滿意。而績效目標包括員工的工作目標和個人能力目標，其中，個人能力目標更具有激勵作用與挑戰(zhàn)性。2.兩者針對的對象不同

績效標準是基于工作，而績效目標則是針對工作者個人。3.兩者制定的時間不同

績效目標是在績效計劃階段設定的；而績效標準是在隨后的制定績效指標階段制定的，通常由被考評對象與部門主管、人力資源管理部共同討論協(xié)商后制定，它的實施主體是部門主管。

：績效標準的建立是以績效目標為前提和基礎的.

3.合理的績效標準應具備哪幾個特征？★P74

合理的績效標準應具備如下特征：

（一）績效標準是基于工作而不是基于工作者

（二）績效標準是被考評者能夠達到的

（三）績效標準應是考評雙方所共知的

（四）績效標準要盡可能具體且可衡量

（五）績效標準有時效性

（六）績效標準必須有意義

（七）績效標準是可以改變的

（八）績效標準要具有全面性

（九）績效標準要具有獨立性

（十）績效標準要具有簡明性4.績效考評標準的類型是什么？P73

1、定量標準與定性標準；

2、基本標準和卓越標準績效指標體系的建立★

企業(yè)的績效指標體系是一組既獨立又相互聯(lián)系，能夠較完整地表達績效和考核對象系統(tǒng)運行目標的考核指標?！铮ㄒ唬┠繕艘恢滦岳碚?/p>

目標一致性理論對績效考評指標體系設計的指導意義在于：組織戰(zhàn)略目標、績效考評的目的要和績效考評指標體系保持良好的一致性。

這種影響具體表現(xiàn)為以下兩個“一致性”：

1.績效考評指標與組織戰(zhàn)略目標的一致性

員工績效考評的指標一定要與組織戰(zhàn)略保持高度一致，這種一致性具體體現(xiàn)為：員工績效考評指標的設定應該充分考慮組織的戰(zhàn)略發(fā)展要求和部門（或團隊）的目標要求，同時應該切合員工的崗位實際和個人實際，使考評指標能夠引導并促進被考評者通過履行崗位職責，以實現(xiàn)部門（或團隊）目標和組織戰(zhàn)略目標的目的。

2.績效考評指標與績效考評目的的一致性

績效考評的目的主要有：為員工崗位變動提供參考信息，為員工培訓與開發(fā)提供依據(jù)，為績效薪酬和績效獎金的發(fā)放提供依據(jù)，為員工招聘與配置提供參考信息，為組織經(jīng)營管理的監(jiān)視和診斷提供信息，為處理員工關系提供信息等?？荚u目的是通過考評指標的引導來實現(xiàn)的，所以，當考評目的發(fā)生變化時，考評指標也會相應發(fā)生變化。（二）系統(tǒng)理論（三）公平理論

1.績效考評指標全面系統(tǒng)

2.績效考評標準公平一致

績效具有很多影響因素，環(huán)境、機會、激勵和技能都會影響到員工的績效，所以，在設計考評指標的考評標準時，若不考慮到這些因素，就難以制定出科學合理的績效標準。

3.績效指標權重科學合理

指標權重體現(xiàn)了指標的優(yōu)先順序，也間接地體現(xiàn)了不同目標的重要性程度?！?/p>

（一）分解組織目標與確定崗位職責

（二）確定工作要項與工作要求

（三）建立考評指標組合

（四）設置考評指標的優(yōu)先順序

（五）確定考評指標的標準

（六）建立考評指標的考評尺度1.三個相關基礎理論對績效考評指標體系設計的意義是什么？P79（一）目標一致性理論

目標一致性理論對績效考評指標體系設計的指導意義在于：組織戰(zhàn)略目標、績效考評的目的要和績效考評指標體系保持良好的一致性。

這種影響具體表現(xiàn)為以下兩個“一致性”：

1.績效考評指標與組織戰(zhàn)略目標的一致性

員工績效考評的指標一定要與組織戰(zhàn)略保持高度一致，這種一致性具體體現(xiàn)為：員工績效考評指標的設定應該充分考慮組織的戰(zhàn)略發(fā)展要求和部門（或團隊）的目標要求，同時應該切合員工的崗位實際和個人實際，使考評指標能夠引導并促進被考評者通過履行崗位職責，以實現(xiàn)部門（或團隊）目標和組織戰(zhàn)略目標的目的。

2.績效考評指標與績效考評目的的一致性

績效考評的目的主要有：為員工崗位變動提供參考信息，為員工培訓與開發(fā)提供依據(jù)，為績效薪酬和績效獎金的發(fā)放提供依據(jù)，為員工招聘與配置提供參考信息，為組織經(jīng)營管理的監(jiān)視和診斷提供信息，為處理員工關系提供信息等?？荚u目的是通過考評指標的引導來實現(xiàn)的，所以，當考評目的發(fā)生變化時，考評指標也會相應發(fā)生變化。（二）系統(tǒng)理論（三）公平理論

1.績效考評指標全面系統(tǒng)

2.績效考評標準公平一致

績效具有很多影響因素，環(huán)境、機會、激勵和技能都會影響到員工的績效，所以，在設計考評指標的考評標準時，若不考慮到這些因素，就難以制定出科學合理的績效標準。

3.績效指標權重科學合理

指標權重體現(xiàn)了指標的優(yōu)先順序，也間接地體現(xiàn)了不同目標的重要性程度。

2.績效考評指標體系設計的六個步驟各是什么★？P81

（一）分解組織目標與確定崗位職責

（二）確定工作要項與工作要求

（三）建立考評指標組合

（四）設置考評指標的優(yōu)先順序

（五）確定考評指標的標準

（六）建立考評指標的考評尺度

1.績效考評是績效管理的重要組成部分，必須有一套切實可行的考評指標體系，才可以對員工在績效周期內(nèi)的工作績效進行考核與評價。績效指標體系的設計，是績效管理工作的基礎。

2.績效考評指標是績效計劃溝通中的重點，是績效計劃實施中的向?qū)В强冃Э荚u中的內(nèi)容，因此，如何設計好績效考評指標是十分重要的。為了設置好績效考評指標，我們需要遵循六項基本要求。

3.權重，在量上表現(xiàn)為績效考核指標在總分中所占的比重，是每個績效考核指標在整個指標體系中重要性的體現(xiàn)。對不同的考核者或不同職位的員工，每項指標的側(cè)重也有所不同；同時，不同的績效考核目的、指標及指標的權重也應該進行相應的調(diào)整。

4.企業(yè)的績效指標體系是一組既獨立又相互聯(lián)系，能夠較完整地表達績效和考核對象系統(tǒng)運行目標的考核指標。企業(yè)組織是由不同部門、不同層次以及不同類別的個體組成的，企業(yè)目標分解成部門和個體目標后，目標便有了不同的層次，考核目標實現(xiàn)程度的績效指標也有了不同的層次，這些不同層次的指標便形成了績效指標體系，整體反映了企業(yè)的經(jīng)營行為，考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績狀況，并為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供動力。

5.績效管理的最終目的是通過提高組織的整體績效并促進員工的成長來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。整體的組織戰(zhàn)略目標只有經(jīng)過層層分解，落實到每一個員工身上，并通過對員工的績效考評與激勵來促進員工完成個人目標，從而才能確保組織目標的最終實現(xiàn)?！锟冃Э荚u指標是指對員工績效（態(tài)度、行為、能力和業(yè)績等因素）進行考核與評價的項目。工作要項類指標是由績效周期內(nèi)的員工崗位職責、組織和團隊目標所確定的指標。這類指標通常通過目標分解和關鍵崗位職責來確定，現(xiàn)實中主要有質(zhì)量、數(shù)量、成本和時間四類指標。員工的工作績效具有多因性，具體來說就是受到環(huán)境、機會、技能和激勵四個主要因素的影響。為了全面考評員工，需要對員工在工作過程中表現(xiàn)出的品性、行為和能力進行考試，也就是要設立工作要求類考評指標?！锏谖逭?/p>

績效計劃第一節(jié)

績效計劃概述★

績效計劃是管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣的績效目標的一個管理過程。

績效計劃有兩個核心內(nèi)容：一是確定實現(xiàn)目標的流程和工作計劃，二是建立員工考核量表。

員工考核量表的建立是部門目標、期望和要求的傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關鍵。★（一）績效計劃是績效管理系統(tǒng)中最重要的環(huán)節(jié)（二）績效計劃可保證員工和組織目標的順利實現(xiàn)（三）科學、合理的績效計劃有利于時間的節(jié)約

（一）戰(zhàn)略一致性原則

（二）突出重點原則

（三）全員參與原則

（四）可行性原則

（五）客觀公正原則

（六）綜合平衡原則

（七）職位特色原則★（一）被評價者信息（二）評估者信息

績效計劃工作需要人力資源管理專業(yè)人員、員工本人以及員工的直接上級三方面共同承擔。所以，績效計劃的主體主要是人力資源管理專業(yè)人員、員工本人和員工的直接上級，這些主體在績效計劃中扮演著不同的角色，執(zhí)行著不同的任務，發(fā)揮著不同的作用。（三）關鍵職責（四）績效計劃及評估內(nèi)容（五）權重（六）指標值的設定（七）績效評估周期

績效周期，又可稱考評周期，是指從一個績效計劃的制訂到這個績效計劃執(zhí)行結束（即到下一個績效計劃的制訂）的一段時間。這段時間通常需要完成績效計劃、績效實施、績效考評和績效反饋四項工作。（八）能力發(fā)展計劃

在考評時必須設定統(tǒng)一的時間尺度，即考評周期。

1.根據(jù)組織的性質(zhì)設置績效周期

2.根據(jù)考評對象和崗位的情況設置績效周期

考評對象的職位等級越高，崗位勞動復雜程度越高，其素質(zhì)、能力、行為和業(yè)績的反映周期也越長；反之，職位等級越低，崗位勞動復雜程度越低，其周期也就越短。

3.根據(jù)考評目的和用途設置績效周期設置績效周期可以按照以下方式：全面的、正規(guī)的綜合性考評可以1年或一個聘用期為周期，主要用于關鍵員工的勝任特征、工作業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Φ目荚u；

2.常規(guī)的、簡要考評可以季度或月度為周期，主要用于一般員工的工作行為、工作態(tài)度與階段業(yè)績的考試；

3.用于一般員工（操作人員和行政辦事員）績效薪酬的考評盡量以月度為周期（利于這些低薪員工及時得到績效工資）；

4.用于中高層管理者績效薪酬的考評可以年度或半年為周期；

5.選拔、晉升、開發(fā)性培養(yǎng)等特殊性用途的考評，可以根據(jù)需要隨時進行。1.績效計劃的概念及在績效管理系統(tǒng)中的作用各是什么？★P88

：績效計劃是管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣的績效目標的一個管理過程。

（一）績效計劃是績效管理系統(tǒng)中最重要的環(huán)節(jié)

（二）績效計劃可保證員工和組織目標的順利實現(xiàn)

（三）科學、合理的績效計劃有利于時間的節(jié)約2.績效計劃制訂的原則有哪些？P89

（一）戰(zhàn)略一致性原則

（二）突出重點原則

（三）全員參與原則

（四）可行性原則

（五）客觀公正原則

（六）綜合平衡原則

（七）職位特色原則3.績效周期的設置方法有哪三種？P92

1.根據(jù)組織的性質(zhì)設置績效周期

2.根據(jù)考評對象和崗位的情況設置績效周期

3.根據(jù)考評目的和用途設置績效周期績效目標

1、明確了員工工作努力的方向

2、企業(yè)目標與績效管理實踐相聯(lián)結的紐帶

3、為其他管理相關活動提供條件和標準

第一，績效目標可細化為具體的考核指標和標準，為衡量和討論績效提供可理解和接受的其本依據(jù)。第二，企業(yè)目標、部門目標與個人目標相一致，促使員工明白自己的工作在組織中的價值，也明白自己在組織中所擔負的角色。第三，有利于員工自我管理和自我發(fā)展?！?/p>

確定績效目標的重要指導原則是SMART原則

S代表具體性（Specific），即目標要明確、清晰地描述出員工在每一工作職責下所需完成的具體任務，應避免模糊不清的目標。

M代表可衡量性（Measurable），即目標要盡量量化，不能量化的就要細化，就是說指標能用數(shù)字表現(xiàn)的就要把它分解到最小的具體組織單位。

A代表可實現(xiàn)性（Available），即目標通過盡最大努力最終可以達成，目標必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的，而不是設立無效目標。

R代表相關相（Relevant），即目標必須與組織戰(zhàn)略保持相關一致性。一是上級指標必須在下級指標制定之前制定，下級目標要保持一致性，避免目標重復或斷層。二是員工的績效目標制定要與所在團隊尤其是與個人崗位工作職責相聯(lián)系。

T代表時限性（Time-Based），即指標須在特定的期限內(nèi)完成，保證目標完成的時效。（一）績效目標的來源★

1.企業(yè)戰(zhàn)略目標或部門目標

2.部門及崗位職責

3.內(nèi)外部客戶的要求

4.績效改進的要求（二）績效目標的類別

1.短期目標與長期目標

2.組織目標與個體目標

3.結果型目標和行為型目標

4.常規(guī)（維持）目標與創(chuàng)新目標（一）績效目標設立框架（二）績效目標的設定方法和程序

分為傳統(tǒng)目標設定和參與式目標設定這兩種方法。（三）設定目標的四要素

要素一：要使用精確的描述性語言

要素二：使用積極的動詞

要素三：確保目標說明得準確

要素四：設計目標時應考慮的四個方面1.績效目標的重要性表現(xiàn)在哪些方面？P93

1、明確了員工工作努力的方向

2、企業(yè)目標與績效管理實踐相聯(lián)結的紐帶

3、為其他管理相關活動提供條件和標準2.SMART指的是什么?P94

S代表具體性（Specific），即目標要明確、清晰地描述出員工在每一工作職責下所需完成的具體任務，應避免模糊不清的目標。

M代表可衡量性（Measurable），即目標要盡量量化，不能量化的就要細化，就是說指標能用數(shù)字表現(xiàn)的就要把它分解到最小的具體組織單位。

A代表可實現(xiàn)性（Available），即目標通過盡最大努力最終可以達成，目標必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的，而不是設立無效目標。

R代表相關相（Relevant），即目標必須與組織戰(zhàn)略保持相關一致性。一是上級指標必須在下級指標制定之前制定，下級目標要保持一致性，避免目標重復或斷層。二是員工的績效目標制定要與所在團隊尤其是與個人崗位工作職責相聯(lián)系。

T代表時限性（Time-Based），即指標須在特定的期限內(nèi)完成，保證目標完成的時效。3.員工績效目標的來源表現(xiàn)在哪四個方面？P95

1.企業(yè)戰(zhàn)略目標或部門目標

2.部門及崗位職責

3.內(nèi)外部客戶的要求

4.績效改進的要求第三節(jié)

績效計劃制訂流程（一）績效計劃的準備主要有三種信息：1、關于企業(yè)的信息；2、關于部門的信息；3、關于個人的信息（二）績效計劃的溝通

績效計劃會議是績效計劃制訂過程中進行溝通的一種普遍方式。

以下是績效計劃會議的程序化描述：1、選擇適宜的溝通環(huán)境；2、回顧有關的信息；3、績效計劃目標具體化；4、制定衡量的標準；5、討論計劃實施的困難和需要提供的幫助；6、討論重要性級別和授權問題；7、結束會議（三）績效計劃的確定（一）績效溝通

1.績效契約；2.雙向溝通；3.參與和承諾（二）績效協(xié)議★

完整的績效協(xié)議至少應該包括三個部分：一是主管和員工的基本信息；二是對員工的績效要求；三是對主管的支持性要求（提供資源、培訓、指導等）。1.績效計劃的制訂過程分為哪些步驟？

績效計劃的制訂過程分為準備、溝通和確定三個步驟2.完整的績效協(xié)議至少應該包括哪三個部分？

一是主管和員工的基本信息；

二是對員工的績效要求；

三是對主管的支持性要求（提供資源、培訓、指導等）。

1.績效計劃是管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣的績效目標的一個管理過程。績效計劃有兩個核心內(nèi)容：一是確定實現(xiàn)目標的流程和工作計劃，二是建立員工考核表。

2.績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)有以下四個重要的環(huán)節(jié)：績效計劃與目標、績效輔導與實施、績效考核、績效反饋與溝通。計劃、實施、考核、反饋幾個步驟不斷循環(huán)，最終實現(xiàn)組織和員工的績效改進。

3.績效計劃在績效管理系統(tǒng)中的作用包括：績效計劃是績效管理系統(tǒng)中最重要的環(huán)節(jié)，績效計劃可保證員工和組織目標的順利實現(xiàn)，科學、合理的績效計劃有利于時間的節(jié)約。

4.績效周期，又可稱為考評周期，是指從一個績效計劃的制訂到這個績效計劃執(zhí)行結束（即到下一個績效計劃的制訂）的一段時間。這段時間通常需要完成績效計劃、績效實施、績效考評和績效反饋四項工作。由此可見，一個績效周期也就是績效管理系統(tǒng)的一次全過程執(zhí)行，是規(guī)定對某一段時期的人員的工作情況進行考評。

5.目標是制訂計劃時選擇方案的依據(jù)，是考評的標準，是控制的導向。在整個管理過程中，指標具有舉足輕重的地位?？冃Ч芾砟繕耸强冃Ч芾淼钠瘘c，好的績效目標設定就意味著績效管理成功了一半。

6.績效溝通貫穿于整個考核周期，在績效制定的過程從開始準備信息到最后計劃的確認都離不開績效溝通，通過績效溝通后主管與其下屬達成的對績效目標（任務、指標、標準和權重等）的一種書面承諾，即績效協(xié)議。在此著重說明績效溝通及績效協(xié)議。

7.績效協(xié)議是主管與其下屬經(jīng)過績效計劃溝通達成的對績效目標（任務、指標、標準和權重等）的一種書面承諾。這種承諾是雙向的，員工主要是承諾實現(xiàn)績效目標，主管主要是承諾提供支持和兌現(xiàn)績效計劃實現(xiàn)后的回報。完整的績效協(xié)議至少應該包括三個部分：一是主管和員工的基本信息；二是對員工的績效要求；三是對主管的支持性要求（提供資源、培訓、指導等）?！锟冃в媱澥枪芾碚吲c員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣的績效目標的一個管理過程。一是確定實現(xiàn)目標的流程和工作計劃，二是建立員工考核量表?！铩铩锏诹驴冃Ч芾淼膶嵤┻^程第一節(jié)績效管理實施之前的準備與試點影響績效管理的因素：技術、人、環(huán)境、組織。（多選）成功實施績效管理的條件★1、實施目標管理。2、基于公司戰(zhàn)略的KPI指標考核體系。3、績效管理過程。4、統(tǒng)一、完整的績效考核制度。5、強有力的組織保障體系。（1）明確事宜。（2）成立小組匯報（3）成立顧問解決各種問題（4）小組培訓向全員宣傳（5）全過程進行定期跟蹤各人員在績效管理實施中的角色與任務★人力資源管理部門：1、完善方案2、考評人員進行培訓3、監(jiān)督、檢查實施計劃4、收集考核信息5、管理所有考核資料的檔案直線管理者：1、合作伙伴2、輔導員3、記錄員4、診斷專家5企業(yè)高層領導員工：1、任務執(zhí)行者2、信息溝通者、業(yè)績記錄者第二節(jié)績效管理實施培訓績效管理培訓的作用：1消除誤解和抵觸情緒2、掌握操作技能，保證績效管理的有效性績效管理培訓參與對象的構成績管培訓組織人員的構成選擇績管培訓對象主管人員2、普通員工績效管理培訓的類別按目的分類：通用式和針對式按對象分類：考評者和被考評者內(nèi)容分類：（八大模塊）績效管理的：介紹、責任、重要指標設定、解決過程中問題的知識、正確評估工具、記錄現(xiàn)場行為、準備績效反饋面談、實施反饋面談。能上八方面內(nèi)容是實施績管前不可忽視的重要培訓模塊?？冃Ч芾砼嘤枙r機選擇：實施前、過程中、完成之后培訓方式的選擇：課堂教學、專題討論、電子培訓、小組討論等第三節(jié)績效管理實施過程中的績效信息收集與整理績效信息的收集與記錄目的績效信息收集的內(nèi)容★1、工作目標的達成情況2、來自內(nèi)外部客戶的表揚或投訴3、促成優(yōu)秀工作績效的關鍵行為表現(xiàn)和個人物質(zhì)4、導致績效問題的關鍵行為表現(xiàn)和個性物質(zhì)5、績效計劃調(diào)整情況。（三）方法：1、觀察法2、工作日志法3、他人反饋法4、查閱各種工作報表或記錄5、問卷調(diào)查法6、不定期抽查法（四）收集績效信息的基本原則★1、讓員工參與2、促進融入信息收集過程3、突出重點有針對性第四節(jié)績效管理實施過程的績效溝通管理人員與員工持續(xù)績效溝通的目的★1、可及時對績效計劃進行調(diào)整2、為員工提供及時的幫助3、績效溝通是一種重要的激勵手段4、員工渴望及時得到工作結果的反饋二、正式溝通的方法：1、定期的書面通告2、定期的會議溝通3、一對一正式會談三、非正式的溝通方式1、走動式管理2、開放式辦公3、工作間歇時的溝通4、非正式的會議四、績效溝通的注意事項：1、要關心員工的工作和發(fā)展2、要把績效計劃實施當成自己工作中的一個重要組成部分3、要堅持積極溝通原則并運用合理的溝通技巧4、績效溝通要講究實效第五節(jié)績效計劃實施過程中的員工輔導績效的基本類型：從輔導的目的角度劃分：改進現(xiàn)在、改進未來對象角度劃分：績效差的員工、績效好的員工性質(zhì)角度劃分：指示性、鼓勵性、方向引導性二、績效輔導的時機1、員工征求意見時2、遇到自己不能解決的問題時3、當主管發(fā)現(xiàn)可以改進績效的機會時4、當主管要授權給員工將要被提拔時第六節(jié)績效管理監(jiān)控企業(yè)人力資源的核心任務是★形成企業(yè)的動力系統(tǒng)，建立一個高績效的工作體系。二、監(jiān)控環(huán)節(jié)：實施外部控制手段績效考核1、績效考核的含義★績效考試是運用科學的考核方法對員工在考核周期內(nèi)的工作過程、工作結果、工作潛力進行有組織有步驟的考核和評價的過程。通常又被稱為績效評估、績效評價、業(yè)績考核、績效考核等。2、績效考核的意義★提高組織的整體績效、提高員工的工作績效并促進員工的發(fā)展。對組織而言，績效考核可以監(jiān)測組織運行狀況，從而為經(jīng)營決策提供依據(jù)；對主管而言，績效考核是提升管理人員管理效率的重要手段；對員工來說，績效考核是發(fā)現(xiàn)員工工作優(yōu)劣勢，改進行為方法，促進員工潛力發(fā)揮最大化的重要途徑。3、績效考核分類：1、按考核時間劃分2、按考核性質(zhì)劃分3、按考核目的劃分4、按考核主體劃分5、按考核形式劃分6、按考核內(nèi)容劃分7、按考核對象劃分8、按考核方法劃分4、績效考核內(nèi)容★：績效考核主要是對員工工作項目完成情況和工作計劃要求的執(zhí)行情況進行考核，工作要項既主要工作任務和關鍵崗位職責，工作任務或目標是組織和團隊的目標分解而成的，重要崗位職責是由績效周期內(nèi)的任務要求和崗位職責共同確定的。5、績效考核有哪些原則：1、定期化和制度化原則2、過程公開原則3、客觀公正原則4、針對工作的考核原則5、評價差別化原則6、重視實效性原則7、結果公開原則8、嚴格原則9、可行性原則和適用性原則10、直接主管考核原則6、績效考核的主體是：第一,間接主管考核的優(yōu)缺點★優(yōu)點：=1\*GB2⑴可在一定程度上加強對員工直接主觀考核工作的監(jiān)督=2\*GB2⑵可在一定程度上修正直接主管考核的結果，間接主管對直接主管考核結果的反對或提出的意見可以抵消某些直接主管的偏見。=3\*GB2⑶、會使員工更加信任考核結果的公正性，減少員工對直接主管的反感和意見。缺點：=1\*GB2⑴降低了直接主管在考核工作和平時對下屬員工管理中的權威性，也削弱了直接主管在考核工作中的積極性和責任心。=2\*GB2⑵使得考核程序復雜化，降低了考核工作的效率。=3\*GB2⑶間接主管對員工的了解比較少，考核結果可能比較片面。=4\*GB2⑷、不負責任的間接主管會濫用私權。2、直接主管的考核的優(yōu)缺點★優(yōu)點：=1\*GB2⑴直接主管對員工的崗位職責和工作任務最了解，平時與員工接觸最多，因而對員工的考核能夠做到全面、科學。=2\*GB2⑵可以增加主管在員工心中的權威性，使得有利于主管指揮和命令的有效執(zhí)行。=3\*GB2⑶、可以增加主管的責任心，提高主管的工作積極性，更加合理有序的安排員工工作。缺點：=1\*GB2⑴比較主觀，主管容易濫用職權=2\*GB2⑵上級不可能了解員工所有的行為，所以考核也存在一定的客觀性。=3\*GB2⑶為了考核員工，直接主管會把很多精力花在員工的工作表現(xiàn)上。3、同事考核的優(yōu)缺點★優(yōu)點：=1\*GB2⑴考核的結果可以更加詳細、正確的反映員工的實際工作情況=2\*GB2⑵有效的同事考核可以促進員工的積極性和培養(yǎng)員工感情=3\*GB2⑶、若采用多個同事對某員工進行考核，考核的結果會更加公平和真實。缺點：=1\*GB2⑴考核結果會受到同事關系的影響，較客觀=2\*GB2⑵同行的性格會影響考核的結果=3\*GB2⑶、在競爭的團隊里此考核會導致同事之間關系更加緊張。=4\*GB2⑷如果同事對員工的工作職責和任務目標以及組織戰(zhàn)略目標缺乏應有的了解，此考核具有較大局限性。4、自我考核優(yōu)點：=1\*GB2⑴員工自我考核有利于考核信息的全面性=2\*GB2⑵促進員工的工作積極性，提高管理的業(yè)務水平=3\*GB2⑶、有利于按員工有較高的熱情參與績效考核工作=4\*GB2⑷可以為主管的績效反饋提供一定的參考依據(jù)。缺點：=1\*GB2⑴由于信息不對稱，員工會在考核中高估自己的能力和成績，過分強調(diào)其工作環(huán)境或者條件不理想=2\*GB2⑵影響主管對員工的考核5、下級考核優(yōu)點：=1\*GB2⑴有利高層管理人員了解中、基層管理者的管理縫合和下屬滿意度=2\*GB2⑵有利于管理的民主化，調(diào)動員工的工作積極性和主人翁責任感=3\*GB2⑶、有利于監(jiān)督直接考核。缺點：=1\*GB2⑴可能會流于形式=2\*GB2⑵影響考核結果的真實度=3\*GB2⑶、影響考核結果的客觀性=4\*GB2⑷主管可能會放松對下屬的管理。6、客戶考核優(yōu)點：=1\*GB2⑴提高顧客滿意度=2\*GB2⑵考核結果相對公正缺點：=1\*GB2⑴考核結果不全面=2\*GB2⑵操作難度大、成本高=3\*GB2⑶、和能出現(xiàn)員工和客戶“合謀”的行為7、專家考核優(yōu)點：=1\*GB2⑴考核結果更加具有權威性和準確性。=2\*GB2⑵考核結果更科學、全面、客觀。缺點：=1\*GB2⑴費時費力，成本高=2\*GB2⑵外部專家很難完全了解組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標。7、績效考核主體選擇的要求是★1、績效考核的主體應該對被考核人員的工作情況有一定的了解。2、績效考核主體的選擇要有助于實現(xiàn)考核的目的。3、發(fā)揮主觀的主導型作用8、績效考核主體培訓的內(nèi)容及方式：1、考核道德和考核紀律培訓，主要包括績效考核制度、績效考核規(guī)程、嚴肅人很的辦事作風、對考核信息保密等，一般采用學習規(guī)章制度、開會、集中講解等方式進行2、考核基礎理論知識培訓大多采取集中講授學習的方式。3、考核技能培訓，包括講明組織戰(zhàn)略目標、上級驚聲和領導的決策、計劃及本次考核的目標；闡述考核的組織機構和考核人員、基本原理；簡介考核要素產(chǎn)生的過程及意義，并進行要素定義培訓，是考核人員掌握每個要素的內(nèi)涵與外延；結合實例講解、分析考核標準，讓考核人員動的把握考核標準；分析計量方法與是的方法等讓考核人員之間開展討論，培養(yǎng)其分析問題和解決問題的能力；分析如何為不同的員工撰寫有針對性的評語。9、為什么要對績效考核主體培訓★？在績效工作中，考核主體的思想覺悟、對組織戰(zhàn)略目標和文化理念的理解、對考核工作方法的把握都會影響整個績效考核工作的效果。如果考核主體不能正確理解考核目的和項目，不能準確的把握考核的標準，不能嚴格的實施考核流程，那么再好的考核制度、考核標準，也達不到考核的目的。10、績效考核主體培訓意義：1、是考核主體明確組織的考核目的，理解組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標2、讓考核主體熟悉考核程序，了解考核體系。3、讓考核主體了解，提高考核的執(zhí)行力。11、績效考核實施的一般程序★第一步，人力資源管理部門根據(jù)組織戰(zhàn)略目標的要求和組織考核的總體規(guī)劃，制定績效考核制度，發(fā)放各單位不組織學習。第二步,員工本人將自己的實際工作情況和所取得的業(yè)績，與考核標準對照后進行逐項評分并計算總分，然后寫好自我評價并將表上交給直接主管。第三步,直接主管根據(jù)在績效實施階段收集到的信息，對比下屬的實際工作過程還有結果和績效計劃中擬定的崗位職責和考核標準，然后給員工逐項打分并計算總分，最后在評語欄中堅定性評語。第四步,其他考核主體，針對組織的要求，根據(jù)自己收集的信息和自己的價值判斷，從某些方面有重點的對被考核員工進行考核評分并撰寫評語。第五步,組織中各單位指派專人員負責收集各考核主體的考核資料，并按照一定權重計算總分，綜合各位員工評語，最后將綜合的結果送呈單位負責人。第六步,組織中各部門或團隊負責人將考核結果通知員工，并與員工進行溝通，雙方就溝通結果簽署意見，達成一致或沒有達成一致。第七步,組織中各部門將員工績效考核資料整理好，送交人力資源部存檔。第八步：人力資源管理部門對各部門上交的資料進行審核，并將考核結果應用于人力資源各管理職能中。12、績效考核的偏差：1、主觀原因2、客觀原因13、績效考核的偏差如何解決★1、充分理解績效考核觀念轉(zhuǎn)變和對考核體系的制度設計，理念先行。2、注重信息收集3、重點觀察4、選擇有效的考評主體5、更加關注行為6、控制工作量7、重視考評的連續(xù)性8、系統(tǒng)糾偏-對打分數(shù)據(jù)進行糾偏處理。關鍵概念與術語:績效考核★績效考核是運用科學的考核方法對員工在績效周期內(nèi)的工作過程、工作結果和工作潛力進行有組織、有步驟的考核與評價的過程，通常又被稱為績效評估、績效評價、業(yè)績考核、績效考核等。考核主體進行考核工作的人，就是考核的主體。針對不同的企業(yè)情況有不同的考核主體?？冃Э己似睢锸侵冈趯嶋H的考核實施過程中，績效評價的真實性與其實際工作情況存在偏差。產(chǎn)生這種偏差的原因分別是主觀原因和客觀原因兩種。第八章績效考核方法1.基于目標管理的績效評價法主要包含哪四個階段？它的優(yōu)點是什么?★答：基于目標管理的績效評價法主要包含以下四個階段：1.績效目標計劃階段2.績效指導3.績效檢查4.激勵優(yōu)點：1.可以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標2.在目標管理中,員工參與目標設置、評價指標體系確定以及評價標準的設定，增加了員工對工作目標的認同度，員工的積極性提高，增加了目標設置的可行性、減少決策失誤3。目標管理有更多員工參與，促進企業(yè)管理向明主化轉(zhuǎn)變4.通過使用目標管理，傳統(tǒng)的壓制式管理被自主管理所取代，使管理人員從繁瑣事務中解放出來，將更多的時間和精力放在綜合管理中。5。目標管理法強調(diào)結果，以結果為導向，根據(jù)一套完整的目標考核體系，按員工的實際貢獻大小如實評價員工績效，以增強員工在工作中的滿足感，增強組織凝聚力。2.基于個體業(yè)績比較的績效考核方法有哪幾種，其含義分別是什么？★答：三種：1.排序法2.強迫分配法3.配對比較法含義：排序法是將一個部門內(nèi)部所有員工按照績效水平排出一個順序。有兩種排序方法，一種叫簡單排序法，一種叫交替排序法。強迫分配法就是按事務的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，確定好每個等級的員工占全體員工的比例數(shù)，然后按每個員工績效好壞程度，把他們列入其中一定的等級。配對比較法又稱兩兩比較法，要求把每個員工的工作績效和其他部門內(nèi)的員工進行比較，在比較中，較為優(yōu)秀的一方記一個“+”或者給他計分，較為差的一方則記“一”或“0”，然后比較每個被考評者的得分。3.現(xiàn)代的的績效考核方法有哪些？★答：1.基于KPI的績效考核2.360度考核法3.基于平衡計分卡的績效考核4.基于標桿管理的績效考核方法4.平衡積分卡的平衡主要體現(xiàn)在哪些方面？★體現(xiàn)在以下幾個方面：1.財務與非財務的平衡2.長期與短期的平衡3.外部與內(nèi)部的平衡4.結果與動因的平衡5.主觀與客觀的平衡5.超越標桿法的含義、步驟及存在的問題是什么？★超越標桿法的含義為：本企業(yè)以行業(yè)內(nèi)外一流的領袖型公司為導向，從組織結構、管理機制、業(yè)績指標等方面進行對比分析，在對外橫行溝通、明確績效差異形成原因的基礎上，提取本企業(yè)的關鍵績效指標、制定提升績效的策略和措施，在對內(nèi)縱向溝通、員工達成共識的前提下、定性評價與定量評價相結合，通過持續(xù)改進追趕和超越標桿，最終達到提升本企業(yè)績效水平的目的。超越標桿法具體包含七個步驟：1.明確績效目標2.組建標桿小組、3.形成標桿超越績效計劃4.確定績效超越“標桿”5.建立優(yōu)化關鍵績效指標6.制定實現(xiàn)目標的具體計劃與策略、采取行動7.評估與提高存在的問題：1.標桿主體選擇上存在的問題2.標桿標準中存在的問題.3標桿小組成員選擇中存在的問題4.忽視創(chuàng)新性6.知識型團隊的績效可以用哪四類指標進行綜合判斷?★答：知識型團隊的績效可以用以下四類指標進行綜合判斷1.效益型指標2.效率型指標3遞延型指標4風險型指標7.知識型團隊的績效評估方法是什么?答：評價知識型團隊的績效需要從效益型,效率型,延遞型和風險型等方面進行判斷,所以,要形成對知識團隊績效的整體評價,就必須將這些指標綜合起來,形成一個結論。在績效考核中目前最常見的一種綜合計分方式是加權平均計分法,其計算方法為:某團隊的各項績效指標的得分乘以相應的權重(權重的總和為100%)再相加,即A*a%+B+b%+C+c%+D+d%8.素質(zhì)包含哪三種類型？答：總的來說，素質(zhì)包含三種類型：1,核心素質(zhì)。這些素質(zhì)作為一個整體被應用到組織中,它們指的是一個組織要想成功,整個組織應該具有什么樣的優(yōu)勢.這些素質(zhì)通常包括顧客承諾,創(chuàng)造力,革新能力,以及質(zhì)量導向等。2.通用素質(zhì)。通用素質(zhì)通常指多數(shù)人所共有的素質(zhì)(特別是那些從事某種類型工作或任務的人)。例如：會計和財務人員都可能有分析能力或注意細節(jié)的能力。3.角色素質(zhì)。這些素質(zhì)只適用于個人要承擔的一個特殊角色或是一項特殊任務。例如，“客戶聯(lián)絡能力”或“編程能力”就是角色決定的特殊素質(zhì)。9、目標管理的優(yōu)點及缺點和應用條件★答：優(yōu)點：1.可以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標2.在目標管理中,員工參與目標設置、評價指標體系確定以及評價標準的設定，增加了員工對工作目標的認同度，員工的積極性提高，增加了目標設置的可行性、減少決策失誤3。目標管理有更多員工參與，促進企業(yè)管理向明主化轉(zhuǎn)變4.通過使用目標管理，傳統(tǒng)的壓制式管理被自主管理所取代，使管理人員從繁瑣事務中解放出來，將更多的時間和精力放在綜合管理中。5。目標管理法強調(diào)結果，以結果為導向，根據(jù)一套完整的目標考核體系，按員工的實際貢獻大小如實評價員工績效，以增強員工在工作中的滿足感，增強組織凝聚力。應用條件：目標管理法主要根據(jù)工作產(chǎn)出的結果來評價績效，適用于獨立性強的部門。這些任職者對工作結果負責。一般來說，企業(yè)總經(jīng)理、部門經(jīng)理和工作團隊的領導等，適合采用目標管理法。10、基于工作標準的績效考核方法有哪些？答：此類考核方法較常用的有：圖尺度評價量表法、關鍵事件法、行為錨定評價量表法、混合標準量表法、評價重心法等。11、基于個體業(yè)績比較的績效考核方法有哪些？方法大致有三種：1.排序法2.強迫分配法3.配對比較法12、360度考核的主要目的是什么?在實施中可能存在哪些問題?★答:主要目的:360度考核法又稱為全方位全視角考核法,最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬顧客等不同主體來了解工作績效，通過評論知曉各方面意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。實施中可能存在的問題:1.文化沖突問題2.心里障礙問題3.情感和利益問題4.考核成本問題5.考核對象問題6.考核主體及相關問題13、平衡計分卡的四個維度是什么？應該如何實施？答:平衡計分卡包含財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與成長四個互為關聯(lián)的維度。平衡計分卡的實施程序一般可以按照以下五個步驟進行。1.確定公司戰(zhàn)略和設想并達成共識2.建立公司級、部門級和個人級的平衡計分卡3.制定基于公司戰(zhàn)略和平衡計分卡的戰(zhàn)略實施方案4.執(zhí)行戰(zhàn)略實施方案并進行戰(zhàn)略實施方案5.戰(zhàn)略激勵與公司戰(zhàn)略評估與修正.14、標桿超越考核法的含義、特點、及實施步驟？★答：含義：本企業(yè)以行業(yè)內(nèi)外一流的領袖型公司為導向，從組織結構、管理機制、業(yè)績指標等方面進行對比分析，在對外橫行溝通、明確績效差異形成原因的基礎上，提取本企業(yè)的關鍵績效指標、制定提升績效的策略和措施，在對內(nèi)縱向溝通、員工達成共識的前提下、定性評價與定量評價相結合，通過持續(xù)改進追趕和超越標桿，最終達到提升本企業(yè)績效水平的目的。特點：1.戰(zhàn)略導向性2.以市場為基礎3.以績效改進為最終歸宿4.內(nèi)部激勵性實施步驟：1.明確績效目標2.組建標桿小組、3.形成標桿超越績效計劃4.確定績效超越“標桿”5.建立優(yōu)化關鍵績效指標6.制定實現(xiàn)目標的具體計劃與策略、采取行動7.評估與提高本章關鍵概念與術語

績效反饋★：績效反饋主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行反饋，在肯定成績的同時，找出工作中的不足加以改進?？冃嬲劇铮嚎冃嬲勈强冃Х答佒械囊环N正式溝通方法，是績效反饋的主要形式，正確的績效面談是保證績效反饋順利進行的基礎，是績效反饋發(fā)揮作用的保障。

績效改進計劃★：就是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，找出產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性地改進計劃和策略，進而不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。目標管理★：在企業(yè)組織中，高層管理者總是根據(jù)企業(yè)的使命確定長期或者短期目標，然后通過上下級共同協(xié)商組織目標進行分解，轉(zhuǎn)變成部門目標和個人目標，管理人員根據(jù)目標對組織中各層次、部門和個人的工作進行管理。一旦把目標確定了就要積極實施，在預期的時間內(nèi)達到目標。在約定的時間內(nèi)，制定標的相關管理者應該和下屬一起探討目標實施的辦法，、考核目標實施的結果，考核的目標在多大程度上可以實現(xiàn)，然后制定下一個目標計劃。圖尺度評價量表法★：是基于工作標準的績效考核方法之一，在圖尺度量表法中，用意圖尺度表示評價尺度（檔次或者分數(shù)）、相應的評分標準或者每個評價檔次的含義、評語。行為錨定評價量表法★：是以圖尺度評價量表法為基礎開發(fā)出來的考核方法，考核量表不僅包含極端行為，還包含中間層次的行為。這樣，每個考核維度都包含從最高績效的優(yōu)秀行為到一般績效的中間行為，再到最低績效的不適當行為。混合標準量表法：設計混合標準量表法，首先要對績效考核的維度以界定，然后分別對所有績效考核維度的高、中、低表現(xiàn)作出具體描述，最后將針對所有考核維度的高、中、低描述混合起來，按照隨機順序排列。關鍵事件法★：在工作過程中，主管考核的管理者要記錄員工表現(xiàn)好的行為和不良行為，然后根據(jù)記錄的行為事實對員工進行考核，并進行反饋。管理者記錄的行為，屬于關鍵行為，也就是說，這些行為影響工作的成敗。評價中心法★：也被稱為情景模擬評價法，是一種模擬工作的評價方法。這是一種針對工作潛力的考核方法，原來主要用于招聘人員和晉升人員的評價，為個人發(fā)展和績效改進和晉升提供依據(jù)。它要求員工在評價小組人員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據(jù)完成的情況對被考核人的工作能力進行考核。排序法：是將一個部門內(nèi)部所有員工按照績效水平排出一個順序。有兩種排序方法，一種叫簡單排序法，一種叫交替排序法。強迫分配法★：就是按事務的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，確定好每個等級的員工占全體員工的比例數(shù)，然后按每個員工績效好壞程度，把他們列入其中一定的等級。配對比較法★又稱兩兩比較法，要求把每個員工的工作績效和其他部門內(nèi)的員工進行比較，在比較中，較為優(yōu)秀的一方記一個“+”或者給他計分，較為差的一方則記“一”或“0”，然后比較每個被考評者的得分。360度考核★：又稱為全方位全視角考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主題來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。平衡計分卡★：平衡計分卡包含財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與成長四個互為關聯(lián)的維度，這四個維度都包含目標、績效指標、目標值和行動計劃。這些內(nèi)容能夠平衡定位和考核公司各個層次的績效水平。超越標桿法★：本企業(yè)以行業(yè)內(nèi)外一流的領袖型公司為導向，從組織結構、管理機制、業(yè)績指標等方面進行對比分析，在對外橫行溝通、明確績效差異形成原因的基礎上，提取本企業(yè)的關鍵績效指標、制定提升績效的策略和措施，在對內(nèi)縱向溝通、員工達成共識的前提下、定性評價與定量評價相結合，通過持續(xù)改進追趕和超越標桿，最終達到提升本企業(yè)績效水平的目的基于團隊的績效考核技術：是對團隊的績效目標和團隊成員的工作表現(xiàn)及團隊績效對小組組織目標實現(xiàn)的貢獻進行評估?；谒刭|(zhì)的績效考核技術：以素質(zhì)為基礎進行績效考核，首先要根據(jù)企業(yè)實際情況進行素質(zhì)定義，就是所謂的編制素質(zhì)庫，然