人力資源開發(fā)與管理課件

人力資源開發(fā)與管理教學內(nèi)容與教學安排人力資源管理概述一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃二工作崗位分析三員工招聘聘四員工培訓五職業(yè)生涯管理六績效管理七薪酬管理八員工關系管理聘九人力資源開發(fā)與管理

一、課程性質(zhì)與設置目的要求

重點（難點）章為：第四章、第七章、第八章；次重點章為：第二章、第三章、第五章、第九章；一般章節(jié)為：第一章、第六章。二、本課程考試的總體要求本大綱的考核要求分為“識記”、“領會”、“簡單應用”、“綜合應用”四個層次，具體含義為：識記：能正確認識和表述科學事實、原理、術語和規(guī)律，知道該課程的基礎知識，并能進行正確的選擇和判斷。領會：能將所學知識加以解釋、歸納，能領悟某一概念或原理與其他概念或原理之間的聯(lián)系，理解其引申意義，并能做出正確的表述和解釋。二、本課程考試的總體要求本大綱的考核要求分為“識記”、“領會”、“簡單應用”、“綜合應用”四個層次，具體含義為：簡單應用：能用所學的概念、原理、方法正確分析和解決較簡單問題，具有分析和解決一般問題的能力。綜合應用：能靈活運用所學過的知識，分析和解決比較復雜的問題，具有一定解決實際問題的能力。指定使用教材：《人力資源開發(fā)與管理》，劉善敏編，科學出版社，2011年6月第一版。三、關于自學教材1、自學考試的內(nèi)容覆蓋較廣，因此自學應考者必須注意全面、系統(tǒng)地學習、切忌猜題、押題。2、分析和解決實際問題的能力的提高，必須在基本知識、基本理論的指導下。因此，要注重概念、基礎知識和基本理論的學習，在此基礎上注意聯(lián)系實際，分析實際問題。四、自學方法指導3、自學考試是終結(jié)性考試，自學應考者應具有一定的綜合應用知識的能力。本大綱對考核知識點及知識點下的知識細目所提出的具體要求，不要以為一道試題只考核一個知識點，有時還可能綜合考核多個知識點。因而在學完各章后，應及時對概念、基礎知識和基本理論進行歸納，注意它們之間的聯(lián)系和區(qū)別，并注意綜合應用的訓練。4、本大綱分考試大綱說明、各章考試內(nèi)容、考核知識點、考核要求，自學應考者必須全面閱讀。

四、自學方法指導1、本課程的例題考試，應根據(jù)本大綱所規(guī)定的考試內(nèi)容和考試目標來確定考試范圍和考核要求，不要任意擴大或縮小考試范圍，提高或降低考核要求?？荚嚸}要覆蓋到大綱所列各章，并適當突出重點章節(jié)，體現(xiàn)本課程的內(nèi)容重點。2、本課題在試題中對不同能力層次要求的分數(shù)比例，一般為：識記占20％，領會占30％，簡單運用占30％，綜合應用占20%。五、關于命題考試的若干要求3、試題要合理安排難度結(jié)構，試題難易度可分為易、較易、較難、難四個等級，每份試卷中，不同難易度試題的分數(shù)比例，一般為：易占20％，較易占30％，較難占30％，難占20％。必須注意，難題的難易度與能力層次不是一個概念。4、本課程考試試卷采用的題型，一般有：單項選擇題、多項選擇題、簡單題、論述題、案例分析題。各種題型的具體形式可參加本大綱附錄。5、本課程的考試形式為閉卷筆試，考試時間為150分鐘。五、關于命題考試的若干要求

學習方法和技巧第一、牢固掌握全書的基本內(nèi)容，形成系統(tǒng)思維。第二、利用教材大綱和教材“提示”認真思考，抓住重點與難點。第三、處理好提高分析能力和識記的關系。第四、重視練習和模擬考試。歷年考試題型

單選：1×15（或1×20）多選：2×5

名詞解釋：3×5

簡答：5×5（或6×5）

論述：10×2

案例：15（也可能沒有這個題）

管理是一門科學，也是一門藝術學會系統(tǒng)思考掌握基本思想、基本理論和基本方法既要知，更要行學習管理課程的一點建議第一章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源管理相關概念（一）人力資源（二）人力資本（三）人力資源管理第二節(jié)人力資源管理職能（一）人力資源管理的角色（二）人力資源管理的職能模式與組織結(jié)構第三節(jié)人力資源管理的人性假設（一）X、Y、Z理論內(nèi)容（二）X、Y、Z理論在人力資源管理中的應用第一章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源管理相關概念一、人力資源

（一）人力資源的概念（單選）

是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的知識、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。

數(shù)量

人力資源質(zhì)量人力資源的特點（多選）

1、效用性2、能動性3、消耗性4、不均衡性二、人力資本（一）人力資本的概念（單選）

是作為一種生產(chǎn)要素而存在于人體內(nèi)的具有經(jīng)濟價值的所有知識、技能、體力和健康等的總和。

（二）人力資本特性（多選）Title價值難以評估性不可分性收益不確定性溢出性流動性（三）人力資本投資的途徑（多選）教育投資職業(yè)培訓醫(yī)療保健投資人力遷移投資1234人力資源和人力資本的關系聯(lián)系構成要素相同都是數(shù)量和質(zhì)量的統(tǒng)一體都具有很強的能動性人力資本理論是人力資源理論的基礎區(qū)別①學科不同：人力資源理論是從管理學的視角對人這一要素的作用進行研究，人力資本理論則是從經(jīng)濟學視角對人的作用進行研究；②核心要素不同：人力資源以“人”為核心要素，反映人對社會的有用性；人力資本以“能力”為核心要素，反映的是人的價值創(chuàng)造能力、價值增值能力；③關注的重點不同：人力資本是通過投資形成的存在于人體中的資本形式，關注的是收益問題；人力資源是從投入產(chǎn)出的角度研究人對經(jīng)濟發(fā)展的作用，關注的重點是產(chǎn)出問題。三、人力資源管理（一）人力資源管理的概念（單選）

是指組織為了實現(xiàn)既定的目標，運用現(xiàn)代管理措施和手段，對人力資源的取得、開發(fā)、保持和運用等方面進行管理的一系列活動的總和。

人力資源管理的基本任務吸引保留激勵開發(fā)

人力資源八大職能人力資源規(guī)劃招聘與選拔職業(yè)生涯規(guī)劃勞動關系績效管理薪酬福利管理（三）人力資源管理的基本職能（多選）工作分析培訓與發(fā)展育選人力資源管理用留人力資源到底做什么？（四）人力資源管理發(fā)展經(jīng)歷三個階段（多選）1、人事管理2、人力資源管理3、戰(zhàn)略性人力資源管理各階段在轉(zhuǎn)變過程中具有以下四個主要特點（多選）1．組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變2．管理角色的轉(zhuǎn)變3．管理職能的轉(zhuǎn)變4．管理模式的轉(zhuǎn)變第二節(jié)人力資源管理職能一、人力資源管理的角色（簡答）（1）發(fā)展戰(zhàn)略的策劃者；（2）業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴；（3）組織管理的技術幕僚；（4）員工的代言人；（5）變革的推進者；（6）行政事務專家；（7）內(nèi)部公關高手。2、人力資源管理者的勝任特征（多選）具有戰(zhàn)略思維懂管理通技巧善溝通高敏感度有責任心（一）產(chǎn)品導向的職能模式產(chǎn)品導向的職能模式是傳統(tǒng)人力資源職能模式的主要代表，這一模式的本質(zhì)特征在于其組織模式是以工作內(nèi)容為基礎，專注于職能管理的內(nèi)容（單選），具體表現(xiàn)如圖1-7所示：

二、人力資源管理的職能模式與組織結(jié)構人力資源副總裁人力資源經(jīng)理招聘職能培訓職能薪酬職能福利職能其他職能（二）客戶導向的職能模式客戶導向的人力資源職能模式首先要清楚客戶是誰，它們實際需求是什么。在該模式中，客戶是價值鏈的起點和最終環(huán)節(jié)，是人力資源業(yè)務流程的核心；客戶需求表示對人力資源服務的期待，滿足特定客戶需求的過程就是人力資源職能發(fā)揮和職能體現(xiàn)的過程。（多選）人力資源職能的客戶可以分內(nèi)部客戶與外部客戶（三）企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源部的組織設計1.低級階段人事行政部后勤司機辦公室人事（三）企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源部的組織設計２.初級階段人力資源部人事服務工資管理招聘專員培訓３.中級階段人力資源部人事服務考核招聘薪酬管理任職資格管理培訓中心營銷培訓研發(fā)培訓新員工培訓（三）企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源部的組織設計４.高級階段（三）企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源部的組織設計５.最高階段集團人力資源專家團分公司Ｎ分公司１（三）企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源部的組織設計第三節(jié)人力資源管理的人性假設一、X、Y、Z理論內(nèi)容（簡答）1、X理論與經(jīng)濟人假設（麥格雷戈、沙因）單選一般人就本性而言大都趨利避害、好逸惡勞，只要有可能，他們總是設法逃避工作；要想使絕大多數(shù)人努力工作，實現(xiàn)組織目標，必須通過強迫、處罰、威脅等手段；一般人大多得過且過、逃避責任，把個人的安全看作是最重要的。

相應的管理方式：

（胡蘿卜加大棒的政策）

從效率和實際需要出發(fā)，注重任務管理；通過集權化管理和權威手段，對工人進行監(jiān)督和控制；依靠工資、獎金等物質(zhì)刺激手段，激發(fā)人的勞動積極性；對消極怠工者，運用罰金、記過或停職等方式嚴厲懲罰。（1）Y理論（社會人）假設（麥格雷戈、馬斯洛）簡答就其本質(zhì)而言，工作和游戲一樣是自然的，可以是快樂的源泉，而不一定是被迫的；外力的控制和處罰都不是促使人們?yōu)榻M織目標作出努力的唯一手段，人們在為承諾的目標服務時，將會實行自我指導與控制；承擔目標的程度，是與人們的成績相聯(lián)系的，也和人們的報酬直接相關；在適當?shù)臈l件下，一般的人不僅可以學會接受任務，也可以學會尋求承擔組織任務；在解決種種組織問題時，大多數(shù)人具有相當高的想象力、機智力和創(chuàng)造力。

相應的管理方式：要努力創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境，營造良好的工作氛圍，以利于人們充分發(fā)揮自己的潛能。減少員工自我實現(xiàn)過程中的障礙，使工作變得更具有挑戰(zhàn)性。充分運用內(nèi)在激勵的方式，使員工在工作中獲得知識、增長才干、發(fā)揮潛力，從而在內(nèi)心得到最大的滿足。建立決策民主化、工作內(nèi)容豐富化和工作時間彈性化等方面的制度，保證員工自我實現(xiàn)需要的滿足。（1）Z理論與“復雜人”假設（大內(nèi)、薛恩）簡答人能夠相互信任，公司的宗旨是為全體職工所理解和接受；人具有微妙性，必須發(fā)展人際關系，提倡人之間的理解和溝通；人與人有親和性，人可能為他人和團體作出犧牲。

相應的管理方式：樹立核心價值觀建立企業(yè)使命擁有共同愿景根據(jù)員工的差異實現(xiàn)多維度的管理第一章重點1.人力資本的特性與投資的主要途徑P3-42.人力資源管理發(fā)展階段P5-83.重點關注Z理論與“復雜人”假設P18[論述]X、Y、Z理論在人力資源管理中的應用P18-20第二章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃基本內(nèi)容（二）人力資源規(guī)劃的基本步驟第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃（一）人力資源戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容（二）人力資源外包第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃基本內(nèi)容（一）人力資源規(guī)劃的定義（單選）

是為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標與任務，應用各種分析方法與手段，確定組織未來的人力資源需求，并制訂相應的人力資源方針政策的過程。（二）人力資源規(guī)劃的發(fā)展階段（多選）1.產(chǎn)生階段（20世紀初期——20世紀50年代）2.發(fā)展階段（20世紀60——70年代）3.成熟階段（20世紀80年代——今）如何從勞動力市場獲取企業(yè)需要的技術工人以及如何通過人力資源管理政策提高工人的生產(chǎn)效率滿足企業(yè)的人才需求，尤其是緊缺管理人才、專業(yè)技術人才的需求。確定企業(yè)目標和計劃預測人力資源需求分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及供給確定人力資源需求制定適當?shù)娜肆Y源政策強調(diào)中高層管理者的培養(yǎng)計劃、人員精簡計劃、企業(yè)文化塑造以及企業(yè)重組、兼并等匹配的人力管理措施產(chǎn)生階段發(fā)展階段成熟階段人力資源規(guī)劃的發(fā)展階段（三）人力資源規(guī)劃的基本類型（多選）1、晉升計劃2、補充規(guī)劃3、培訓規(guī)劃4、配置規(guī)劃5、報酬補償規(guī)劃6、職業(yè)生涯規(guī)劃7、退休解聘規(guī)劃（四）人力資源規(guī)劃的期限劃分（單選，多選）短期人力資源規(guī)劃，指1年或1年以內(nèi)的規(guī)劃；中期人力資源規(guī)劃，指2-3年的規(guī)劃；長期人力資源規(guī)劃，指3年以上的規(guī)劃。（五）人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容（P34）續(xù)上圖

確定現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

對現(xiàn)有人力資源進行盤點

人力資源需求預測人力資源供給預測

確定人才供求預測凈需求

二、人力資源規(guī)劃的步驟（簡答）執(zhí)行監(jiān)控與評估三、人力資源規(guī)劃的作用（簡答）

有利于組織組織制訂戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃；有利于控制人力資源成本有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性有利于人力資源管理活動的有序化確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在三種關系：隨動關系孤立關系結(jié)合關系。多選第二章重點1.人力資源規(guī)劃的基本類型P32-332.人力資源規(guī)劃的基本步驟P33-363.人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系P37-38

第三章

工作崗位分析第一節(jié)工作分析概述（一）工作分析定義與作用（二）工作分析流程（三）工作分析的方法第二節(jié)崗位設計（一）崗位設計概念（二）崗位設計的方法（三）定編定員的確定第三節(jié)工作說明書（一）工作說明書的定義及編制（二）崗位評價第一節(jié)工作分析概述一、工作分析定義與作用

1、工作分析定義（單選）

也稱職位分析或崗位分析，是指對工作崗位的活動、任務、職責類型，以及勝任工作崗位的工作人員的資格進行分析和確定的過程，其主要結(jié)果是形成工作說明書和工作崗位規(guī)范。

任務責任環(huán)境工作分析工作描述任職說明知識技能能力人力規(guī)劃招聘選擇培訓開發(fā)績效考核薪酬福利職業(yè)發(fā)展安全健康

工作分析——人力資源管理的基石（單選）工作說明的基本內(nèi)容基本內(nèi)容工作識別工作編號工作概要工作關系工作職責工作條件與工作環(huán)境工作身份工作名稱工作活動內(nèi)容工作權限工作結(jié)果所屬工作部門直接上級職位工作等級工資水平所轄人數(shù)定員人數(shù)工作地點工作時間工作產(chǎn)所工作環(huán)境危職業(yè)病工作時間工作均衡性工作環(huán)境舒適程度

2、工作分析的作用（簡答）是整個人力資源開發(fā)與管理科學化的基礎；是組織現(xiàn)代化管理的客觀需要；有助于實行量化管理；是管理者決策的基礎；是當前組織變革與組織創(chuàng)新折重要手段。二、工作分析流程（簡答）（1）明確目標；（2）搜集背景信息（3）選擇工作樣本；（4）搜集工作信息；（5）審查工作信息；（6）編寫工作說明書。方法優(yōu)點缺點適用情況訪談法簡單迅速；有助于溝通；可了解任職者的工作態(tài)度、動機等更深層次的內(nèi)容。成本高；員工會夸大或弱化某些職責腦力為主的工作問卷法成本低、速度快；調(diào)查范圍廣設計問卷成本高；缺少溝通任職者具備一定的閱讀理解能力的工作觀察法更全面、更深入地了解工作要求。獲得的信息比較客觀和正確①不適用于腦力勞動成分較高的工作、間歇性或周期性較長的工作；②不能得到任職者資格方面的信息。①標準化、周期較短，以體力為主的工作；②事務性工作。日志法經(jīng)濟有效，所獲信息可行，可收集到最詳盡的資料。適用范圍小，整理信息的工作量大，易帶主觀色彩，重視過程忽視結(jié)果。管理類或隨意性大、內(nèi)容復雜的崗位分析關鍵事件法既能獲得靜態(tài)信息，又可了解職務動態(tài)的特點，記錄的信息容易應用。成本高，不適用描述日常工作，易漏不顯著的工作行為。難以把握整個工作實體。適于分析崗位的關鍵特征和行為要求參與法或?qū)嶒灧茉诙虝r間內(nèi)有生理、環(huán)境、社會層面充分了解工作。對工作的技能和知識有要求，導致一定的局限性。不適用需長期訓練及高危險的工作。適用于比較簡單的工作三、工作分析的方法（單選，多選）訪談分析法訪談分析法是通過訪問任職者，了解他們所做的工作的內(nèi)容，怎么樣做與為什么這樣做，由此獲得崗位工作的資料。訪談法的適用情況：1)某些崗位不可能現(xiàn)場觀察或存在難以觀察時；2)需要進行短時間或長時間的心理特征的分析；3)被分析的對象是對文字理解有困難的人。（單選）

崗位設計也稱為工作設計，是指根據(jù)組織業(yè)務目標的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職責的方式。崗位角色角色活動活動活動任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力信息、界面&設備信息、界面&設備信息、界面&設備第二節(jié)崗位設計一、崗位設計的概念（單選）二、崗位設計原則（多選）（1）因事設崗原則。（2）規(guī)范化原則。（3）整分合原則。（4）最少崗位數(shù)原則。（5）客戶導向原則。主要方法主要內(nèi)容適用項目組織分析法這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項目，在這個項目中，組織設計和崗位設計占整個項目的大部分工作。關鍵使命法崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位。通常適用由于時間和預算的限制、對整個組織的崗位設計不可行的情況時。流程優(yōu)化法根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應用。標桿對照法參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計。適用于不太精確的項目范圍。三、崗位設計的方法（多選，論述）優(yōu)點能深入解決許多細節(jié)問題，尤其適合于一個大型的傳統(tǒng)組織，在從事變革之前，需要對方方面面進行確認；提供廣泛的組織和崗位的設計；能提交一個與公司長遠戰(zhàn)略一致的解決方案。缺點往往會成為基于對一個比較理想的組織的模型的設計。這種方法適用一個企業(yè)具有明確的目標，并有長遠的戰(zhàn)略去實現(xiàn)這個目標。而現(xiàn)實情況往往不是這樣；崗位設計往往會過于復雜和具體；需要組織的大力支持。1.組織分析法（單選）要求：必須有一個相對穩(wěn)定的業(yè)務環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，否則難以形成相對穩(wěn)定的組織結(jié)構和職責分工。

例如，公司市場部內(nèi)工作可再劃分為市場策劃、市場調(diào)研、促銷管理、品牌管理等等，相應的可設置為不同的崗位來具體實施。在部門內(nèi)部對職責、任務再進行細化分類，再分解到各個崗位上總公司子公司子公司市場銷售網(wǎng)絡市場策劃員市場調(diào)研員促銷管理員客服研發(fā)示例品牌管理員優(yōu)點注意力集中于關鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報；注意力集中于關鍵業(yè)務領域，可以確保得到業(yè)務利益；這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中。缺點它不是一個綜合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差；可能因為把整個組織的業(yè)務分成關鍵與非關鍵部分而造成組織內(nèi)部的摩擦；需要較深的專業(yè)知識、對客戶的需求有較高、深入了解。2.關鍵使命法（單選）要求：對管理和支持部門內(nèi)關鍵崗位的認定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門運用本辦法。通過崗位分析，確定各關鍵崗位的核心角色，由此界定其主要職責電力行業(yè)客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理放款經(jīng)理關鍵崗位主要職責組織對目標客戶進行財務分析，了解目標客戶的經(jīng)營狀況和風險對目標客戶進行全面的營銷針對客戶的復雜的金融需求，設計相應的產(chǎn)品組合，確?？蛻魸M意度的提高對電力行業(yè)重點客戶和優(yōu)質(zhì)客戶進行客戶關系管理組織市場調(diào)研分析，客戶回訪，推進產(chǎn)品創(chuàng)新整理、分析客戶經(jīng)理反饋回來的客戶金融需求對公司業(yè)務新產(chǎn)品進行風險預測，設計開發(fā)方案，進行投資估算和財務分析根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)方案，及時開發(fā)新產(chǎn)品，進行產(chǎn)品測試驗收，報監(jiān)管部門批準通過各種形式將新的公司業(yè)務產(chǎn)品向全行進行推廣進行產(chǎn)品風險分析，參與資產(chǎn)負債產(chǎn)品的定價對新產(chǎn)品的銷售情況如客戶滿意情況，市場占有情況，效益風險情況進行調(diào)查評價，評估新產(chǎn)品是否需要改進，進一步擴大推廣或退出市場參與客戶營銷活動制訂、督導實施本級公司業(yè)務的市場營銷計劃，拓展本級自營業(yè)務負責對公業(yè)務的放款操作進行貸后管理，及時發(fā)現(xiàn)并控制風險角色營銷產(chǎn)品放款及貸后管理某銀行崗位設置和主要職責示例優(yōu)點注重于新的管理信息系統(tǒng)對在崗者的影響；服從于系統(tǒng)的要求，根據(jù)新的信息系統(tǒng)進行調(diào)整。缺點并沒有真正投入大量的資源進行崗位設計；可能會導致較差的結(jié)果。3.流程優(yōu)化法（單選）要求：參與人員必須十分熟悉工作流程，否則很難提出改進意見。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經(jīng)十分習以為常的工作流程，否則也很難提出改進意見。優(yōu)點簡單易行，可以由企業(yè)自身人員設計；設計成本低，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設計。缺點照辦照抄，容易脫離本企業(yè)實際，造成新的混亂；需要對標桿企業(yè)有比較透徹的了解。4.標桿對照法（單選）要求：需要對標桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解，否則參考意義有限。標桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標桿，以它做參考進行本企業(yè)的崗位設計

這種方法比較直觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身條件等總會有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應該在實踐中根據(jù)自身情況不斷進行調(diào)整。有些國家的政府部門（如美國勞工部）每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進行統(tǒng)計并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進行崗位設計的參考。本企業(yè)標桿企業(yè)比照（一）定編定員的定義（單選）所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學的方法,對確定的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。崗位的分類（多選）

定編定員與崗位設計是密切相關的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定，也就包括了對基本的上崗人員數(shù)量和素質(zhì)要求的確定。四、定編定員的確定工人學徒工工程技術人員管理人員服務人員（二）定編的原則（多選）

1.以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編；2.企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)

3.進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則。

（三）定編的方法（多選）

1.勞動效率定編法

（最基本，手工操作崗位，單選）根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。

定編人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務總量/(員工勞動定額*出勤率)舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下：定編人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編人數(shù)=生產(chǎn)任務*時間定額/(工作時間*出勤率)。

以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，則可計算如下：定員人數(shù)=4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)2.業(yè)務數(shù)據(jù)分析法根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。業(yè)務數(shù)據(jù)：

銷售收入利潤市場占有率人力成本3.本行業(yè)比例法（各種輔助和支持性崗位）指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。如人力資源管理類人員與業(yè)務人員之間的比例在服務業(yè)一般為1:100。計算公式：M=T*RM=某類人員總數(shù)T=服務對象人員總數(shù)R=定員比例

管理人員的定編受很多因素的影響： －管理人員個人的因素： 本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； －工作因素： 工作的標準化程度和相似程度，工作的復雜程度，下屬工作之間的關連程度； －環(huán)境因素： 技術，地點，組織結(jié)構等等。

事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當時的實際情況確定出來的。

影響因素環(huán)境因素個人因素工作因素4.按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法

這種方法一般是先確定組織機構和各職能科室，明確各項業(yè)務分工及職責范圍以后，根據(jù)業(yè)務工作量的大小和復雜程度，結(jié)合管理人員和工程技術人員的工作能力和技術水平確定崗位人數(shù)的方法。5.預算控制法（西方企業(yè)流行）

它通過人工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。$$$$$$$總公司預算部門預算部門預算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)5000元/月業(yè)務量(月)預算控制法:人工費用舉例5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工費用人工費用合計:2萬/月(4人)合計:1.8萬/月(3人)用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務量以減少費用成本第三節(jié)工作說明書一、工作說明書的定義（單選）

工作說明書也稱崗位說明書，是工作分析的結(jié)果，工作說明書最重要的信息是工作描述和工作規(guī)范。工作標識；工作描述；工作聯(lián)系；職責與任務；工作權限；績效標準；工作條件；工作規(guī)范。標準的工作說明書（多選）指在工作分析的基礎上，采取科學的方法，對企業(yè)內(nèi)部各崗位的責任大小、工作強度、工作環(huán)境、工作難度、任職條件等因素進行評價以確定各崗位在組織中的相對價值，最終確定崗位價值量高低的一系列方法和技術的總稱。崗位評價的定義二、崗位評價（一）崗位評價的定義（簡答）是以狹義的崗位評價工作為核心，以組織設計、崗位等級體系設計、績效考核和薪酬體系設計、人員管理、崗位說明書的編寫、崗位手冊的編制為依托，全面分析各項要素和評價過程中收集到的信息，系統(tǒng)地分析崗位內(nèi)含價值，最終實現(xiàn)崗位配置合理、人崗匹配程度較高、薪酬分配公平、員工發(fā)展有序、崗位規(guī)范明晰、員工權責明確的綜合目標任務的一項系統(tǒng)工程。狹義廣義

（二）崗位評價的“四W”（多選，論述）崗位評價四“W”wherewhowhatwhy組織的領導被評崗位的主管人力資源部門的專家評價的載體和評價的客體或?qū)ο?.薪酬體系的設計與分配2.員工的選拔考察與培訓3.績效考核方案的設計及應用4.員工職業(yè)生涯發(fā)展的設計載體（多選）崗位說明書崗位規(guī)范崗位寫實錄

三、工作說明書的步驟（簡答）專家審核修訂專家培訓主管審核簽字員工編寫初稿專家調(diào)查訪談

前期準備成立崗位評價機構實施崗位評價確定評價結(jié)果確定崗位測評分值、調(diào)節(jié)系數(shù)。1、開展崗位調(diào)查，列出崗位清單、規(guī)范崗位名稱。2、編制崗位分類目錄，進行崗位分析，形成崗位說明書。3、確定評價崗位。最后，組織人員培訓。成立崗位評價領導小組、崗位評價辦公室和崗位評價專業(yè)組，以加強崗位評價工作的組織領導。第一、進行現(xiàn)場調(diào)查。第二、召開專業(yè)評價會。第三、數(shù)據(jù)計算。四、崗位評價的實施步驟第三章重點1.工作分析的定義P502.工作分析的方法（主要：觀察分析法、關鍵事件法）P53-573.崗位設計原則P594.定編定員的原則P635.案例3-3P74第四章

員工招聘第一節(jié)員工招聘概述（一）員工招聘的涵義（二）員工招聘流程及管理第二節(jié)招聘標準（一）招聘標準的確定（二）人與崗位、團隊、組織相匹配的素質(zhì)標準第三節(jié)招聘渠道選擇（一）常見的招聘渠道（二）廣東省企業(yè)人才招聘的現(xiàn)狀調(diào)查第四節(jié)測評方法選擇（一）面試（二）心理測驗（三）評價中心第一節(jié)員工招聘概述一、員工招聘（一）員工招聘的定義（單選、名詞）

員工招聘是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，通過科學的甄選，最終錄用具有一定技巧、能力和相關特性的申請人，以滿足組織的人力資源需求的過程。（二）現(xiàn)代企業(yè)招聘理念（多選）（1）重視學習能力和團隊精神；（2）對應聘者坦誠相見；（3）應聘者是否與本企業(yè)文化相融合；（4）招聘過程中要樹立企業(yè)的品質(zhì)形象；（5）招聘需要人力部門與直接部門配合。

招聘人員形象1.態(tài)度真誠2.儀表得體3.談吐清晰電話面試配備人力設計各種表格設計和發(fā)布招聘廣告宣傳資料重視維度正確避免誤區(qū)1.暈輪效應2.相比錯誤3.首因和近因效應4.盲點70分選才標準需求決策類型決策人數(shù)決策渠道決策時間決策地點決策經(jīng)費預測決策具體實施方案決策招聘決策管理招聘前的準備招聘的具體實施應聘者的甄選新員工的管理二、員工招聘流程及管理（多選，簡答）1.了解組織文化、政策及規(guī)章制度2.熟悉工作環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境3.熟悉工作內(nèi)容、性質(zhì)、責任4.熟悉、掌握工作流程、技能一、招聘標準的確定必備條件對候選人最低限度的資格要求，不能依靠學習新技能或從其他途徑獲得幫助等加以彌補招聘標準擇優(yōu)條件在候選人方面都相當?shù)那闆r下，擇優(yōu)條件可以幫助組織比較候選人的相對優(yōu)劣。第二節(jié)招聘標準二、勝任特征（單選、多選）冰山模型

兩周1一是實際工作內(nèi)容與招聘面談內(nèi)容有落差，即員工的知識、技能、經(jīng)驗等與崗位需求存在差異，二是對公司物理環(huán)境、住宿等不滿意2主要與直接主管、本部門同事之間的工作方式、融洽程度等相關，在試用期的員工與上級和同事難以相處，就可能離開；兩月3與企業(yè)價值觀、文化等相關。比如，員工通過兩年來深入了解企業(yè)人力資源管理的政策，發(fā)現(xiàn)與自己的理念和想法并不一致且難以協(xié)調(diào)，于是主動離開；除此之外，還能與員工的職業(yè)發(fā)展有關。兩年三、招聘的“三個兩”現(xiàn)象（多選）[論述]解決招聘的“三個兩”現(xiàn)象應該考慮的因素。答：招聘的“三個兩”現(xiàn)象是指員工到崗后的兩周、兩月、兩年是離職的臨界期，這是令人力資源管理人員很頭疼的問題。企業(yè)需要考慮如下層面考慮：

第一層面是人-崗匹配，主要考察應聘者擁有的知識、技能與經(jīng)驗成果等是否滿足崗位要求；

第二層面是人-團匹配，主要考察入職員工的個性特點、目標與用人部門的領導及同事的性格、目標等同質(zhì)性或異質(zhì)性；

第三層面是人-組織匹配，主要考察應聘者的價值觀、態(tài)度等特點與企業(yè)的文化、價值觀是否匹配

除此之外，企業(yè)還應該考慮兩個問題：一是界定考察要素及指標；二是尋找合適的人力資源測評方法和技術。企業(yè)可通過從人的專業(yè)能力、核心素質(zhì)、工作-生活-家庭平衡三個方面抽取考察指標，評估人-崗、人-團隊、人-組織的匹配度，進而判斷并預測招聘的效果。

發(fā)公告競聘法檔案法主管推薦

現(xiàn)場招聘網(wǎng)絡招聘校園招聘傳統(tǒng)媒體廣告人才介紹機構員工推薦內(nèi)部招聘渠道外部招聘渠道一、常見的招聘渠道（單選、多選、簡答）第三節(jié)招聘渠道選擇內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點：組織對候選人的能力有清晰的認識

候選人了解工作要求和組織獎勵高績效、有利于鼓舞員工士氣組織僅僅需要在基本水平上雇傭更低的成本

優(yōu)點：更大的候選人選擇空間會把新的技能和想法帶入組織比培訓內(nèi)部員工成本低降低徇私的可能性激勵老員工保持競爭力，發(fā)展技能缺點：會導致“近親繁殖”狀態(tài)會導致為了提升的“政治性行為”需要有效的培訓和評估系統(tǒng)可能會因操作不公或心理因素導致內(nèi)部矛盾

缺點：增加與招募和甄選相關的難度和風險需要更長的培訓和適應階段內(nèi)部的員工可能感到自己被忽視新的候選人可能并不適合企業(yè)文化增加搜尋成本

研究表明：內(nèi)部與外部招募的結(jié)合會產(chǎn)生最佳的結(jié)果。具體的結(jié)合力度取決于組織戰(zhàn)略、職位類別以及組織在勞動力市場上的相對位置等因素。

內(nèi)外招聘的優(yōu)缺點比較（簡答，多選）如何避免內(nèi)部招聘的劣勢

明確資格：如使用期內(nèi)的、職位變動不超過6個月的雇員不能提出申請，出現(xiàn)多個空缺崗位時，每個雇員只能申請其中一個崗位。

明確職位的內(nèi)容與范疇：有關職位的資料的對應聘者的要全面準確，同時應由專人負責回答相關問題。

保證公開：讓大家了解內(nèi)部招聘的系統(tǒng)是怎樣運作的，篩選與錄用的標準是公開和公平的。

時間安排：一般是兩個星期的公告時間，以保證所有相關的人員都能了解到職位空缺的信息。

溝通：職位的申請者要讓自己的主管指導自己在申請新的崗位，雇用信任的部門經(jīng)理要負責通知雇員原來的經(jīng)歷，提出申請的雇員不管是否申請成功，都應該得到人力資源部門的通知或撫慰。完整的甄選流程一般包括申請表分析、筆試、心理測試、面試和評價中心5個環(huán)節(jié)。運用淘汰法甄選人員的步驟如下：接見申請人填寫申請表初步面試測驗深入面談審查背景和資格有關主管決定錄用體格檢查安排工作崗位明顯不符合條件者資料不合需要一般印象不佳測驗成績不好第二次印象不佳學歷經(jīng)歷不符合決定不予錄用身體條件不適合辭退第四節(jié)測評方法選擇

面試是一種經(jīng)過精心設計，在特定的場景下，以面對面地交談、觀察為主要手段，由表及里測評應試者有關素質(zhì)的一種方式。面試的分類三個：結(jié)構化面試、非結(jié)構化面試、半結(jié)構化面試。（多選）一、面試（單選，多選）（一）面試方式的分類比較（單選，多選）分類標準面試方式方式概述適用范圍優(yōu)點局限按問題結(jié)構分類結(jié)構化面試預先制定好所提的全部問題和備選答案包括面試題目、面試程序、面試結(jié)果評定的結(jié)構化一般適用于初次面試多數(shù)針對中基層的面試面試效率較高,且可信有效避免發(fā)生漏掉重要問題的情況有統(tǒng)一的評分標準,減輕主觀性,便于分析比較談話方式程序化，缺乏靈活性局限了談話深度，不能因人而異

半結(jié)構化面試介于結(jié)構化與非結(jié)構化之間的一種面試適合于管理人員或?qū)I(yè)人員的測評可以取結(jié)構化面試和非結(jié)構化面試的兩者之長，避兩者之短對面試官要求較高非結(jié)構化面試指沒有固定的格式，沒有統(tǒng)一的評分標準，所提問題因人而異，根據(jù)現(xiàn)場情景設計開放性問題的一種面試方法對于能力、素質(zhì)、學識等主觀因素的考察有針對性，可了解到特定情況考察全面靈活，談話過程自然效率較低主觀性較強（二）結(jié)構化面試包含三方面的內(nèi)容1.面試程序的結(jié)構化2.面試題目結(jié)構化3.面試評定的結(jié)構化二、心理測驗（單選，多選）職業(yè)能力測驗職業(yè)適應性測驗人格測驗情緒測驗心理測驗實質(zhì)上是對行為樣組進行客觀的和標準化的測量。通俗說，心理測驗就是借助心理量表，對心理特征和行為的典型部分進行測驗和描述的一種系統(tǒng)的心理測試程序。三、評價中心（單選）評價中心是一種人事測評的綜合方法，是以評價管理者素質(zhì)及操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術，其表現(xiàn)形式多種多樣。評價中心的歷史1929年德國軍隊中建立了用以選拔軍官的多項評價程序，其中包含的實際操作的作業(yè)成為了評價中心發(fā)展的基礎。后來英、美等國的軍方借鑒了德軍的這一程序，建立了自己的比較成功的評價中心。二戰(zhàn)后，這種方法被復員的軍官帶到了工業(yè)企業(yè)中。從1952年起美國電話電報公司（AT&T）實施了為時4年“管理進步計劃”，運用了小組活動、情境模擬、面試和心理測驗，按照25條標準對公司的幾百名員工進行了多次評價和長期評估，取得了比較理想的效果。后來這一評價方法在各類組織中得到普遍應用。確定目標工作分析確定評價標準選擇活動實施評價中心

報告和反饋評價結(jié)果

篩選主考

評價中心流程圖指導應聘者培訓主考

篩選應聘者設計評價方案

公文處理

角色扮演無領導小組討論案例分析個人演講篩選應聘者心理測驗評價中心優(yōu)點：①使用方法簡單、操作方便，測驗效率高；②測驗內(nèi)容集中，測驗標準和成績客觀性強；③可以通過計算機來測驗，結(jié)果反饋快；④成本低。優(yōu)點：①動態(tài)性；④信息量大；②綜合性；⑤標準化；③形象逼真性；⑥行為性。缺點：①開發(fā)周期長，編制一個測驗通常要花幾年的時間，且耗費大量人力、物力、財力；②由于本身的局限性，無法準確測量許多能力和個人特點，如組織管理能力，創(chuàng)新能力，誠實性、社會責任感等。③每個被測者的測驗表現(xiàn)受環(huán)境因素及內(nèi)在因素影響；④變通性比較差，一般無法根據(jù)具體情境對測驗內(nèi)容加以調(diào)整。缺點：①評價中心操作難度大、技術要求高，一般人難以掌握。②人力、物力、財力花費大，且很費時間。③應用范圍小，主要用于管理能力的測評，且一次測評的人數(shù)不宜過多。④存在一些不可克服的誤差。四、心理測驗和評價中心優(yōu)缺點對比分析（簡答，多選）（1）公文處理（公文筐）（2）角色扮演（3）無領導小組討論（4）案例分析（5）個人演講評價中心的種類（多選）公文處理（單選）

公文處理（文件筐測驗），公文一般由文件、信件、備忘錄、郵件、上級指示的電話記錄、報告等組成。(這些待處理的公文內(nèi)容涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方面，如生產(chǎn)原材料的短缺、資金周轉(zhuǎn)不靈、部門之間產(chǎn)生矛盾、職工福利、環(huán)境污染、生產(chǎn)安全問題、產(chǎn)品質(zhì)量問題、市場開發(fā)問題等，既有重大決策問題，也有日?，嵥樾∈?。)。應試者根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識能力、性格、風格，對5--10份文件做出處理，比如做出決定、要求合作、撰寫回信和報告、制定計劃、組織和安排工作。（美國電話電報公司要求3小時內(nèi)處理25件公文）。

角色扮演（單選）角色扮演要求被試者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事務，以此來觀察被試者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測試方法。主要強調(diào)了解被試者的心理素質(zhì)，而不是根據(jù)他臨時的工作意見做出評價。無領導小組討論（單選）一組被試者開會討論一個實際經(jīng)營中存在的問題，討論前并不指定誰主持會議，在討論中觀察每一個被試者的發(fā)言，以便了解被試者心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法。考察：領導欲望、主動性、說服能力、口頭能力、自信心、抵抗壓力的能力、人際交往、歸納、決策、綜合能力及民主意識。

程序第一階段：了解題目，獨立思考，列出發(fā)言提綱第二階段：輪流發(fā)言，闡述自己觀點第三階段：交叉辯論，提出不同意見，最終形成小組意見。第四章重點1.員工招聘流程及管理掌握P89的小標題面試P85-902.案例4-2P95-973.常見招聘渠道P97-994.面試的的特點、面試的分類P1015.心理測驗P103-1056.案例分析P112

第五章

員工培訓

第一節(jié)員工培訓概述（一）員工培訓（二）員工培訓方案的設計流程（三）心理培訓第二節(jié)員工培訓需求分析（一）基于組織、任務、人員的三層次培訓需求分析（二）基于勝任特征的培訓需求分析第三節(jié)員工培訓方法（一）直接傳授培訓方式（二）參與式培訓方法（三）其它培訓方法第四節(jié)員工培訓效果評估（一）培訓評估概述（二）系統(tǒng)的培訓效果評估模式

第一節(jié)員工培訓概述一、員工培訓（一）員工培訓的定義（簡答）

指組織為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓練的管理活動，其目標是使員工不斷地更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態(tài)度和行為，使員工適應新的要求，更好地勝任現(xiàn)職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現(xiàn)。（二）員工培訓的作用（簡答）1.培訓能增強員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責任感。2.培訓能促使企業(yè)與員工、管理層與員工的雙向溝通，增強企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。3.培訓提高員工綜合素質(zhì)，提高生產(chǎn)效率和服務水平，樹立企業(yè)良好形象，增強企業(yè)盈利能力。4.培訓能適應市場變化、增強競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)企業(yè)的后備力量，保持企業(yè)經(jīng)營的生命力。（三）員工培訓的形式（多選）從培訓與工作的關系劃分1在職培訓崗前培訓脫產(chǎn)培訓2過渡性教育培訓知識更新培訓或轉(zhuǎn)崗培訓提高業(yè)務能力培訓專業(yè)人才的培訓從培訓目的來劃分3公司經(jīng)理培訓基層經(jīng)理培訓專業(yè)技術人員培訓一般員工培訓從培訓在公司的地位來劃分二、員工培訓方案設計流程（簡答）培訓需求分析培訓的計劃培訓的實施培訓的評估制定培訓計劃內(nèi)容（簡答，多選）選定培訓對象遴選培訓講師設計培訓課程選擇培訓形式和方法培訓時機選擇培訓工作組織現(xiàn)代企業(yè)培訓的內(nèi)容（簡答P122）(1)知識培訓解決“知”的問題；(2)技能培訓解決“會”的問題；(3)思維培訓解決“創(chuàng)”的問題；(4)觀念培訓解決“適”的問題；(5)心理培訓解決“悟”的問題。三、心理培訓（一）企業(yè)何時需要開展心理培訓1.企業(yè)組織變革時2.企業(yè)出現(xiàn)重大突發(fā)事件時3.企業(yè)員工出現(xiàn)普遍性職業(yè)倦怠時4.新員工入職時

游戲訓練法心理暗示法拓展訓練法頭腦風暴法心理劇技術角色模擬法（二）心理培訓的方法（多選）1.組織分析2.任務分析確定企業(yè)的核心勝任力建立崗位勝任模型培訓需求分析三步驟確定培訓需求3.人員分析第二節(jié)員工培訓需求分析一、培訓需求分析

二、基于勝任特征的培訓需求分析四個維度①員工的知識和技能②物理技術系統(tǒng)；③管理系統(tǒng)；④價值和規(guī)范。五步驟①定義績效標準；②確定效標樣本；③獲取效標樣本有關的勝任特征伯數(shù)據(jù)資料；④分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型；⑤檢驗勝任特征模型六個環(huán)節(jié)①組建360度評估隊伍；②對被選拔的評價者進行“如何向他人提供反饋”和評估方法的訓練和指導；③實施360度評價；④統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結(jié)果⑤對被評價人進行“如何接受他人反饋”的訓練；⑥根據(jù)反饋的問題，企業(yè)管理部門和員工共同商量制定相應的培訓計劃。任務分析人員分析組織分析培訓方法優(yōu)點缺點課堂教學法（指培訓師通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念和特定知識）傳授內(nèi)容大，有利于大面積培養(yǎng)人才；傳授的知識系統(tǒng)、全面；對培訓環(huán)境要求不高；學員可利用教師環(huán)境相互溝通；學員能夠向老師請教疑難問題；平均培訓費用較低。傳授那內(nèi)容過多，學員難以吸收；理論與實踐容易脫節(jié)；不能滿足學員個性需求等。工作指導法（在于通過資歷較深的員工的指導，新員工能夠迅速掌握崗位技能。）可以避免盲目摸索，從指導人處直接獲取豐富的經(jīng)驗，對新手來說，可以消除工作的緊張感，有利于優(yōu)良工作作風的傳遞。沒有良好的制度保障，這種指導法很難發(fā)揮作用，指導者可能有意保留經(jīng)驗和技術，指導者的水平對被指導者的學習效果影響極大等。第三節(jié)員工培訓方法一、直接傳授培訓方式（單選，簡答）二、參與式培訓（單選，簡答）培訓方法優(yōu)點缺點角色扮演法學員參與性強，學員與教師之間的互動交流充分，可以提高學員培訓的積極性；特定的模擬環(huán)境和主題有利于增強培訓效果；可以學習各種交流技能、認識自身存在的問題并進行改正。場景的人為性降低了培訓的實際效果；模擬環(huán)境并不代表現(xiàn)實工作環(huán)境的多變性；扮演中的問題分析限于個人，不具有普遍性案例研究法是一種信息雙向性交流，學員參與性強，生動具體，激發(fā)學員積極性，學員在分析過程中將解決問題能力的提高融入知識學習中。缺點：較長時間準備案例；較多時間進行案例分析；案例分析對培訓顧問的能力要求很高，同時對學員能力也有一定要求；所準備的案例要有一代表性，無效案例會浪費培訓對象的時間和精力。頭腦風暴法為企業(yè)解決實際問題，幫助學員解決工作中遇到的實際困難，大大提高了培訓的收益；此方法集中了集體的智慧，達到學員之間相互啟發(fā)的目的，大大提高了培訓中學員的積極性。缺點：此法對培訓顧問要求高。培訓顧問在培訓中主要扮演引導的角色，講授的機會較少，如果培訓顧問不善于引導討論，可能會使討論漫無邊際；主題挑選難度大，不是所有的主題都適合用來討論；討論的主題能否得到解決也受到培訓對象的水平限制。游戲法：此法趣味性能激發(fā)學員積極參與，培訓對學科的興趣。通過寓教于樂，學員在感受游戲樂趣的同時得到啟發(fā)，不僅可以激發(fā)學員的創(chuàng)新精神和潛在能力，還能改善學員集體的人際關系，加深相互了解。此法使用面不寬，較適合觀念和態(tài)度方面的培訓，而且游戲的開發(fā)準備需要花較多時間，游戲需要根據(jù)情況經(jīng)常修改。一、培訓效果評估的主要作用可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求；可以判斷受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓本身；可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后的培訓；可以檢查出培訓的費用效益。第四節(jié)員工培訓效果評估反應與參與學習與測試工作行為影響結(jié)果及對公司業(yè)務影響反應層面學習層面行為層面結(jié)果層面二、培訓效果評估1、企業(yè)培訓效果評估的四層次模型評估層次評估標準評估重點評估方法評估主體評估時間第一層次反應層面學員對培訓活動的整體性主觀感受問卷調(diào)查訪談法觀察法培訓主管機構培訓進行中或培訓剛剛結(jié)束后第二層次學習層面了解學員真正理解、吸收的基本原理、事實與技能自我報告問卷調(diào)查現(xiàn)場模擬座談會同上培訓結(jié)束后第三層次行為層面了解學員接受培訓后行為習性是否有所改變，并分析這些改變與培訓活動的相關性績效考核觀察法訪談法培訓主管機構學員上級主管同事及下屬直接客戶培訓結(jié)束后三個月或下一個績效考核期第四層次結(jié)果層面了解學員個體及組織的績效改進情況，并分析績效變化與企業(yè)培訓活動之間的相關情況投資回報率績效考核結(jié)果企業(yè)運營情況分析培訓主管機構學員上級主管企業(yè)企管部門下一個績效考核期或一年后第五章重點1.員工培訓方案設計流程P121-1232.心理培訓P123-1253.網(wǎng)絡培訓P138-139

第六章職業(yè)生涯管理

第一節(jié)職業(yè)生涯管理概述（一）職業(yè)生涯（二）職業(yè)生涯規(guī)劃（三）職業(yè)生涯發(fā)展階段第二節(jié)職業(yè)生涯管理流程（一）個人職業(yè)生涯設計（二）員工職業(yè)生涯管理（三）職業(yè)生涯高原第一節(jié)職業(yè)生涯管理概述

職業(yè)生涯是指一個人一生中所有與職業(yè)相聯(lián)系的行為與活動，以及相關態(tài)度、價值觀、愿望等連續(xù)性經(jīng)歷的過程，是一個動態(tài)的過程。（單選）一、職業(yè)生涯職業(yè)生涯（多選）內(nèi)職業(yè)生涯外職業(yè)生涯二、職業(yè)生涯規(guī)劃1、職業(yè)生涯規(guī)劃的定義（單選、名詞）職業(yè)生涯規(guī)劃簡稱生涯規(guī)劃，又稱職業(yè)生涯設計，是指一個人的與組織相結(jié)合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結(jié)的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進行分析與權衡，結(jié)合時代特點，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標，并為實現(xiàn)這一目標作出行之有效的安排。

主體員工本身的責任（主要責任，單選）上級管理人員的責任組織的責任二、職業(yè)生涯規(guī)劃2、職業(yè)生涯規(guī)劃的主體（多選）20-30歲—走好第一步ExplorationStage30-40歲—修定目標

Establishmentstage40-50歲—及時充電Maintainstage50-60歲—作好晚年生涯規(guī)劃Declinestage三、職業(yè)生涯發(fā)展階段（多選）第二節(jié)職業(yè)生涯管理流程一、個人職業(yè)生涯設計步驟（多選）自我評價（最基礎、核心，單選）確立目標環(huán)境評價職業(yè)定位實施策略評估也反饋二、員工職業(yè)生涯管理（一）員工職業(yè)生涯管理的概念（單選）是指組織管理部門根據(jù)組織發(fā)展和組織人力資源規(guī)劃的需要，根據(jù)員工自身的特點及崗位特征進行評價，并幫助員工具體設計個人合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為員工提供適當?shù)慕逃?、培訓、輪崗和提升等發(fā)展機會，協(xié)助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展目標。

員工自我評估組織對員工的評估職業(yè)信息的傳遞職業(yè)咨詢與指導員工職業(yè)發(fā)展設計（二）員工職業(yè)生涯管理流程（簡答）員工因素1.員工培訓不足2.員工個人的能力不夠3.員工個人的低成就需求職業(yè)生涯高原組織因素1.不公平的工資制度2.員工崗位職責不清3.缺少發(fā)展機會而造成的職業(yè)成長過慢三、職業(yè)生涯高原（多選、簡答）四、職業(yè)發(fā)展通道（多選）1、縱向發(fā)展2、橫向發(fā)展3、綜合發(fā)展第六章重點1.職業(yè)生涯規(guī)劃定義P1532.職業(yè)生涯規(guī)劃的主體3個P1553.職業(yè)生涯發(fā)展階段4個P155-156

第七章績效管理

第一節(jié)績效管理概述（一）績效的含義（二）績效管理的意義（三）中小企業(yè)績效管理的誤區(qū)第二節(jié)績效管理流程（一）績效管理基本流程（二）績效溝通第三節(jié)績效考核指標體系（一）關鍵績效指標（二）平衡計分卡沒有績效考核

就等于沒有管理

第一節(jié)績效管理概述一、績效的含義（單選）員工工作績效是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻大小、價值大小?？冃Ь哂械男再|(zhì)（多選）多因性多維性動態(tài)性

影響績效的因素：環(huán)境機會技能激勵P=F（S,M,E,O）二、績效管理績效管理——指各級管理者和員工為了達到組織目標而共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。2、績效管理意義有三點（多選，簡答）：

1）其核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。2）它提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺。3）為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要依據(jù)。1、績效管理定義（單選，多選）三、中小企業(yè)績效管理的誤區(qū)（簡答）績效管理為了獎勤罰懶；績效管理只是人力資源管理者的事；績效管理應由向內(nèi)，面向過去績效指標越全越好績效指標一定要量化

績效管理成功關鍵評價結(jié)果是否真正得到應用評價指標的設置是否科學合理評價方法是否實用有效四、績效管理成功關鍵因素（多選）績效反饋面談5績效考核432績效實施與管理績效計劃（單選，多選）績效指標的設定（多選：基本標準、卓越標準）671第二節(jié)績效管理流程（單選，簡答）績效管理的基礎工作（“目標管理”由彼得德魯克提出，單選）績效考核結(jié)果應用（多選）績效考核結(jié)果應用用于報酬的分配和調(diào)整用于職位的變動；用于員工培訓和個人發(fā)展計劃；作為員工選拔和培訓的有效性的衡量標準。一、績效管理的基本流程（多選）以人力資源部門為核心的績效溝通加強動員宣傳；做好培訓工作；建立績效導向的企業(yè)文化以部門經(jīng)理為核心的績效溝通績效計劃溝通績效實施溝通績效評估溝通績效反饋溝通績效溝通技巧時間、場所的選擇認真傾聽員工解釋多提開發(fā)性問題以調(diào)動員工主動性善于給員工臺階下。以積極的方式結(jié)束面談。二、績效溝通（多選，簡答）三、績效反饋溝通（多選，簡答）①結(jié)果反饋；②考核申訴；③績效分析；④員工激勵；⑤行動計劃。01確定企業(yè)級KPI02確定部門級KPI03確定個人級KPI1.明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標2.確定關鍵績效領域3.設計企業(yè)級關鍵績效指標部門KPI來源：1.企業(yè)KPI的分解2.部門職責一、KPI體系的建立步驟（單選，多選，簡答，案例）04員工績效評價指標的選擇選擇原則：1.指標的重要性2.指標之間的支撐作用第三節(jié)績效考核指標體系利潤與成長人力資源優(yōu)秀制造企業(yè)技術支持優(yōu)秀制造客戶服務市場領先第一步：某制造企業(yè)關鍵成功領域的確定員工開發(fā)員工滿意度核心技術的地位資產(chǎn)管理利潤利潤與成長人力資源優(yōu)秀制造企業(yè)技術支持優(yōu)秀制造客戶服務市場領先第二步：某制造企業(yè)關鍵績效要素的確定新產(chǎn)品開發(fā)國產(chǎn)化銷售網(wǎng)絡的有效性市場份額質(zhì)量控制交貨成本服務質(zhì)量響應速度主動服務交貨優(yōu)秀制造質(zhì)量控制成本第三步：（1）關鍵績效指標的確定單位產(chǎn)值費用降低率來料批通過率次品廢品減少率準時交貨率財務層面資本回報率現(xiàn)金流量項目盈利能力銷售利潤應收帳款周轉(zhuǎn)率客戶層面與客戶溝通指標用戶排序調(diào)查用戶滿意指標市場份額保留客戶指標學習與成長層面新產(chǎn)品和服務收入改進指標的比率員工滿意度調(diào)查員工建議數(shù)量員工培訓情況內(nèi)部經(jīng)營層面質(zhì)量管理各項工作流程制度應收帳款實效安全指標項目情況指標股東如何看我們我們擅長于什么我們在學習和創(chuàng)新方面做得如何用戶如何看我們戰(zhàn)略與愿景二、平衡計分卡（單選，多選，簡答）平衡計分卡的內(nèi)容1）財務層面

財務業(yè)績指標顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利作出貢獻。財務目標、與獲利能力有關。2）客戶層面

管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。3）內(nèi)部經(jīng)營流程層面

管理者要確認組織必須擅長的關鍵內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。4）學習與成長層面

它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未業(yè)成功的關鍵因素。第七章重點1.績效管理的意義3個P1722.績效溝通（一）以人力資源部門為核心的績效溝通3個P180（二）以部門經(jīng)理為核心的績效溝通4個P180-1813.案例分析《平衡記分卡的實施綱領》P190-195第八章薪酬管理

第一節(jié)薪酬管理體系（一）薪酬管理（二）企業(yè)薪酬管理體系框架（三）薪酬總額的確定（四）全面薪酬理念第二節(jié)薪酬體系設計（一）以職位為基礎的薪酬體系（二）以技能或能力為基礎的薪酬體系（三）以績效為基礎的薪酬體系第三節(jié)薪酬結(jié)構設計（一）薪酬水平的確定（二）薪酬結(jié)構的確定第四節(jié)戰(zhàn)略性薪酬體系（一）不同發(fā)展階段的薪酬戰(zhàn)略（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

第一次換工作的時候，可以說沒怎么考慮薪酬的因素。當時是一家國內(nèi)知名的軟件公司。在面試結(jié)束的時候就特意觀察了一下公司。我看到的是一張張年輕的躊躇滿志的面孔，公司的氛圍、工作方式以及節(jié)奏等等都讓我有一種“相見恨晚”的感覺，所以義無返顧地投身進去。那時薪水是2500元左右。盡管一年以后離開了那地方，但還是覺得那是一家很不錯公司。這些年又陸續(xù)換了幾家公司，薪水維持在5000-6000左右。但是卻不像以前那么滿足了，必須承認，現(xiàn)在再換工作的時候，除了公司的發(fā)展前景、規(guī)模、文化以外，薪酬水平也是一個無法回避的因素。

一些事例

一些事例北京某空調(diào)公司副總經(jīng)理周先生：

“作為公司的創(chuàng)始人之一，發(fā)工資時，總在想什么時候，才能把這個錢多發(fā)一些給大家。因為我覺得，這個企業(yè)所有利潤不是老板個人創(chuàng)造的，而是所有人創(chuàng)造的，是團隊創(chuàng)造的，只是這里面不同的角色起的作用不一樣?？鞓放c大家分享，何樂而不為。第一節(jié)薪酬管理體系一、薪酬管理（一）薪酬與薪酬管理概念（單選，多選）薪酬——是員工向所在組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。廣義的薪酬=狹義的薪酬+各種非貨幣形式的滿足薪酬包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬。經(jīng)濟性薪酬分為直接經(jīng)濟性薪酬和間接性薪酬。直接經(jīng)濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員支付的薪酬，包括工資、獎金、津貼與補貼、福利、股權等。非經(jīng)濟性薪酬包括良好的辦公環(huán)境、融洽的人際關系、晉升、培訓、發(fā)展機會、上級的贊賞與認可等。薪酬的構成

企業(yè)的總體薪酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的基礎工資績效工資獎金股權紅利各種津貼間接的保險補助優(yōu)惠員工服務帶薪休假等工作本身工作的趣味工作的挑戰(zhàn)性工作的責任工作的成就感在工作中發(fā)揮個人才干的機會與舞臺在工作中獲得褒獎的機會在工作中獲得個人成長和發(fā)展的機會彈性工作制彈性報酬工作分擔縮減的周工作時數(shù)工作環(huán)境友好和睦的同事關系領導者的個人品質(zhì)與風格舒適的工作條件組織中的知識與信息共享團隊氛圍組織特征組織在業(yè)界的聲望與品牌組織在產(chǎn)業(yè)中的領先地位組織高速成長帶來的機會與前景組織的管理水平組織的文化氛圍薪酬管理——是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構、薪酬構成等進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。（單選，多選）員工方面經(jīng)濟保障功能；心理激勵功能；社會信息功能。控制經(jīng)營成本；改善經(jīng)營績效；塑造和強化企業(yè)文化；支持企業(yè)變革企業(yè)方面（二）薪酬的功能（多選）010203薪酬總額預算薪酬體系確定薪酬結(jié)構設計1、衡量薪酬體系的三個緯度（多選）二、企業(yè)薪酬管理體系框架薪酬總額主要依據(jù)企業(yè)的支付能力、員工的基本生活費和一般的市場行情等因素來計算薪酬總額（多選）。（P213）020304對外競爭性（單選）個人激勵性易于管理2.薪酬體系的四方面特征（多選）01對內(nèi)公正性（單選）[多選]確定一個合理的薪酬總額，就必須將企業(yè)的支付能力精確量化，通常用以下指標來衡量：銷售額與人工費用比率、勞動分配率、損益平衡點。[單選]銷售額與人工費用比率＝人工費用/銷售額＝薪酬水準/單位員工銷售額。[單選]某公司的目標附加價值率為45%，目標勞動分配率50%，目標銷售額為8500萬員，那么人工費用應控制在：1912.5萬元。（計算公式P213）[單選]某公司的固定費用為2200萬元（含人工費1500萬元），臨界利益率為40%，得到損益平衡點銷售額為5500萬元，那么人工費用支出不得超出銷售額的限度為27%。（P214）[多選]

員工基本生活支出的確定可依據(jù)消費品物價指數(shù)、貨幣購買力、基本生活消費品的項目等指標業(yè)衡量。三、薪酬總額的確定外在薪酬激勵內(nèi)在薪酬激勵12四、全面薪酬理念（多選，單選）基本工資獎金等短期激勵薪酬股票期權等長期激勵薪酬失業(yè)保險醫(yī)療保險等貨幣性福利住房津貼俱樂部成員卡公司配車等認可和賞識工作和生活的平衡良好的組織文化個人發(fā)展機會工作環(huán)境[簡述]薪酬管理體系的框架內(nèi)容。P211-212答：企業(yè)薪酬管理體系框架有二個：1）企業(yè)薪酬體系一般從三個續(xù)度來衡量：薪酬總量、薪酬決定標準和薪酬結(jié)構。①薪酬總額預算。是企業(yè)為保持外部競爭性而進行的相對于競爭對手或市場一般水平的薪酬水準定位。②薪酬體系確定。是決定薪酬高低的依據(jù)，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)。③薪酬結(jié)構設計。指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬兩兩之間的比重。2）一個企業(yè)的薪酬體系要適應企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，滿足員工的物質(zhì)利益追求。具有四個方面的特征；①對內(nèi)公正性是指支付給員工的薪酬在公司內(nèi)部要準確地反映員工之間的相對勞動價值差別。②對外競爭性就是薪酬應具有市場競爭能力，能夠吸引和留住公司發(fā)展需要的人才。③個人激勵。通過績效評估，對個人的技能和業(yè)績表現(xiàn)進行科學評價，并與薪酬緊密掛鉤，激發(fā)員工的進取心。④易于管理。即薪酬績效考核指標應簡單明了，薪酬等級要寬泛，薪酬要素應符合公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的需要。以績效為基礎C以職位為基礎以技能或能力為基礎AB薪酬體系

第二節(jié)薪酬體系設計多選1234職位分析職位評價薪資調(diào)查薪資定位結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書薪資調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列在分析同行業(yè)的薪資數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。5薪資結(jié)構設計要綜合考慮職位等級、個人的技能和資歷、個人績效在個因素。6薪資體系的實施和修正在確定薪資調(diào)整比重時，要對總體薪資水平做出準確的預算。一、職位薪酬體系的建立步驟P222（簡答）[簡述]職位薪酬體系的優(yōu)缺點。答：（一）職位薪酬體系的優(yōu)點：1） 和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實現(xiàn)了同崗同酬，內(nèi)部公平性比較強；2） 職位晉升，薪級也晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。（二）職位薪酬體系的缺點：

1）如果一個員工長期得不到晉升，盡管崗位工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。

2）由于崗位導向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不來急需的專業(yè)人才和管理人才。二、以技能或能力為