企業(yè)管理變革與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

前言成功的領(lǐng)導(dǎo)(組織)各有各的“高招”:撒切爾夫人導(dǎo)演的馬島之戰(zhàn);比爾蓋茨的微軟奇跡;張瑞敏的海爾神話;松下、柳傳志等等……失敗的領(lǐng)導(dǎo)(組織)各有各的“苦衷”:

“三株”、“秦池”、“蘭田”……..苦苦掙扎中(不死不活)的各有各的“隱情”:我們的國(guó)有企業(yè);民營(yíng)企業(yè);鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè);高科技”企業(yè)…….現(xiàn)實(shí)是豐富多彩的,沒(méi)有相同組織,那么有沒(méi)有相同的領(lǐng)導(dǎo)模式？有沒(méi)有相同的領(lǐng)導(dǎo)(管理)理論?第一頁(yè)，共六十九頁(yè)。管理變革與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)1、管理與環(huán)境2、管理與領(lǐng)導(dǎo)的新環(huán)境3、新環(huán)境下管理與領(lǐng)導(dǎo)面臨的挑戰(zhàn)4、新環(huán)境下管理與領(lǐng)導(dǎo)的重要任務(wù)5、管理與管理者、領(lǐng)導(dǎo)6、如何做一個(gè)適應(yīng)新時(shí)代要求的領(lǐng)導(dǎo)7、各種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第二頁(yè)，共六十九頁(yè)。1.1管理的基本概念決策權(quán)配置、評(píng)價(jià)、報(bào)酬系統(tǒng)第三頁(yè)，共六十九頁(yè)。1.2管理的作用和地位管理科學(xué)、興國(guó)之道(朱總理)柳傳志：珍珠+線（管理）=項(xiàng)鏈我認(rèn)為：

--整體推動(dòng)作用(給鄧小平獎(jiǎng)多少？)

--管理是一種“基礎(chǔ)國(guó)力”我的管理觀：摸得著的手(看不見(jiàn)的手亞當(dāng)·斯密+看得見(jiàn)的手凱恩斯+摸得著的手)第四頁(yè)，共六十九頁(yè)。經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展與相關(guān)因素“與”關(guān)系因素策略：抓薄弱環(huán)節(jié)、抓劣勢(shì)重組“或”關(guān)系因素策略：抓優(yōu)勢(shì)、挖掘每種因素的潛力第五頁(yè)，共六十九頁(yè)。1.4環(huán)境與管理的互動(dòng)

名人和凡人的差別第六頁(yè)，共六十九頁(yè)。應(yīng)變者長(zhǎng)壽江澤民：與時(shí)俱進(jìn)古代：“茍日新，日日新，又日新”東漢政論家崔shi也說(shuō)過(guò)：“濟(jì)時(shí)救世之本，豈必體堯蹈舜，然后乃治哉？”大部分長(zhǎng)壽者：應(yīng)變松下：下雨打傘第七頁(yè)，共六十九頁(yè)。4、新環(huán)境下管理和領(lǐng)導(dǎo)的重要任務(wù)

從組織發(fā)展階段分析現(xiàn)狀個(gè)人業(yè)主制職能制地區(qū)性事業(yè)部制生產(chǎn)集團(tuán)、超事業(yè)部制矩陣結(jié)構(gòu)、任務(wù)小組在創(chuàng)業(yè)下發(fā)展在指導(dǎo)下發(fā)展在授權(quán)下發(fā)展在協(xié)調(diào)下發(fā)展在合作下發(fā)展組織規(guī)模大小幼年成熟組織年齡領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)溝通危機(jī)控制危機(jī)官僚危機(jī)企業(yè)生命周期現(xiàn)狀發(fā)展目標(biāo)協(xié)作危機(jī)第八頁(yè)，共六十九頁(yè)。環(huán)境要求未來(lái)的組織至少做到

對(duì)外界變化迅速做出反應(yīng)靈活地整合內(nèi)部和外部資源積極地為創(chuàng)新創(chuàng)造自由空間努力幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯并竭誠(chéng)幫助他們成功使組織成員及組織各部門成為有機(jī)的、可持續(xù)發(fā)展的整體第九頁(yè)，共六十九頁(yè)。面對(duì)復(fù)雜多變、充滿機(jī)會(huì)的未來(lái)最重要的幾個(gè)詞是：速度(SPEED)信息(INFORMATION)知識(shí)(KNOWLEDGE)三者作用的基礎(chǔ)時(shí)間創(chuàng)新人才網(wǎng)絡(luò)組織機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)體制最重要的事是(戰(zhàn)略)：認(rèn)清風(fēng)險(xiǎn)具有戰(zhàn)略的柔性形成戰(zhàn)略聯(lián)盟擁有有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展自己的動(dòng)態(tài)核心競(jìng)爭(zhēng)力能力第十頁(yè)，共六十九頁(yè)。4.1時(shí)間和速度：未來(lái)企業(yè)最寶貴的財(cái)富速度將超過(guò)成本和質(zhì)量HP資料表明：若新產(chǎn)品從創(chuàng)意到商品化過(guò)程為5年，如果R&D延誤半年，則利潤(rùn)會(huì)減少50%。速度關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部的互動(dòng)拿破侖：我所以能贏得戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，是因?yàn)槊看慰偙葘?duì)手早到目的地5分鐘。第十一頁(yè)，共六十九頁(yè)。4.2創(chuàng)新對(duì)含混性的承受力創(chuàng)造性激勵(lì)自由功能自由靈活性性別特征的綜合性風(fēng)險(xiǎn)精神對(duì)無(wú)序的偏好滿足的延遲第十二頁(yè)，共六十九頁(yè)。4.2創(chuàng)新對(duì)無(wú)序的偏好富于創(chuàng)造性的人樂(lè)于將復(fù)雜性、甚至無(wú)序納入他們的概念系統(tǒng)，并不為其可能引起的混亂而焦慮。滿足的延遲有些人愿意經(jīng)受較長(zhǎng)時(shí)間的壓力以獲得更大的喜悅。第十三頁(yè)，共六十九頁(yè)。PeterDrucker在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中列舉7項(xiàng)創(chuàng)新源泉：意外的成功實(shí)際情況與期望的不同人類自以為然的成規(guī)戒律不合適產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化人口的變化因經(jīng)濟(jì)而來(lái)的認(rèn)識(shí)、情緒、時(shí)尚的變化由新知識(shí)帶來(lái)的意識(shí)上的變化第十四頁(yè)，共六十九頁(yè)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)的四大支柱硅谷：產(chǎn)生新財(cái)富的園地；華爾街：增加經(jīng)濟(jì)效率的地方；華盛頓：分配財(cái)富的中心；好萊塢：提高生活質(zhì)量的基地。硅谷已成為美國(guó)財(cái)富的第一產(chǎn)生中心。其成功在于已經(jīng)形成了一種機(jī)制：讓有雄心、才干的企業(yè)家有大發(fā)展的條件；讓風(fēng)險(xiǎn)投資公司有通過(guò)購(gòu)買股票的形式支持新產(chǎn)業(yè)公司的渠道。第十五頁(yè)，共六十九頁(yè)。4.3人才:人力資源（本）管理日趨重要前瞻性、戰(zhàn)略性目標(biāo)日常的操作性目標(biāo)人操作程序第十六頁(yè)，共六十九頁(yè)。優(yōu)秀經(jīng)理的用人之道用人用的是性格（適合企業(yè)文化）、能力（勝任職位），而不是經(jīng)驗(yàn)；告訴員工目標(biāo)而不是做法，有利員工創(chuàng)新和培養(yǎng)責(zé)任感；想辦法引導(dǎo)員工發(fā)揮潛能，而不是改進(jìn)缺點(diǎn)；幫助員工合適定位，而不是一味升遷。第十七頁(yè)，共六十九頁(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)成功在管理精神上：以人為本《死去活來(lái)》一書作者鄭雅心總結(jié)其與百余家世界級(jí)企業(yè)老總對(duì)話的心得后認(rèn)為：以人為本最重要的是尊重人！柳傳志：以前我們總是強(qiáng)調(diào)“技術(shù)先進(jìn)”的重要性，其實(shí)管理才是真正的決定性因素。張瑞敏：海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功。杜拉克：當(dāng)前社會(huì)不是一場(chǎng)技術(shù)、也不是一場(chǎng)軟件、速度的革命，而是一場(chǎng)觀念上的革命。第十八頁(yè)，共六十九頁(yè)。沃爾瑪成功的10項(xiàng)原則忠于你的事業(yè)和員工共同分享利益不斷機(jī)理員工盡可能與員工進(jìn)行交流感謝員工為公司做的每一件事慶祝每一次成功，并注意從失敗中尋找樂(lè)趣認(rèn)真聽(tīng)取員工意見(jiàn)超出顧客期望比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開(kāi)支逆流而上、另辟蹊徑、不墨守成功第十九頁(yè)，共六十九頁(yè)。4.4新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的戰(zhàn)略企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與組織間戰(zhàn)略管理針對(duì)環(huán)境復(fù)雜多變性，突破傳統(tǒng)戰(zhàn)略應(yīng)變的局限性，建立使戰(zhàn)略真正具有柔性的和諧機(jī)制及分析體系，研究理性約束條件下的戰(zhàn)略選擇。進(jìn)一步完善價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理的理論基礎(chǔ)，在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中不確定性程度的降低方式及方法以及價(jià)值網(wǎng)絡(luò)要素體系的功能模型分析等方面取得突破性成果。在上述基礎(chǔ)上，加強(qiáng)組織間戰(zhàn)略管理的研究。第二十頁(yè)，共六十九頁(yè)。4.4新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的戰(zhàn)略專業(yè)化與多元化專業(yè)化是做強(qiáng)企業(yè)的法寶，多元化是做大企業(yè)的利器戰(zhàn)略專家多數(shù)鼓吹專業(yè)化有抱負(fù)的企業(yè)家大都鐘情于多元化經(jīng)濟(jì)低潮時(shí)多元化企業(yè)更有抗風(fēng)險(xiǎn)的能力經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)多元化企業(yè)在追求利潤(rùn)最大化時(shí)容易抓住各種極好的商機(jī)第二十一頁(yè)，共六十九頁(yè)。4.4新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的戰(zhàn)略成功多元化應(yīng)注意的基礎(chǔ)：必須擁有大量關(guān)鍵資源，尤其是現(xiàn)金資源；打造多元化不是造巨輪，而是編組艦隊(duì)；多元化企業(yè)的成員企業(yè)必須格守專業(yè)化準(zhǔn)則；多元化企業(yè)必須采取靈活的品牌策略，避免統(tǒng)一品牌不同產(chǎn)品的相互抵觸或過(guò)度使用?？v向一體化：統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的多元化經(jīng)營(yíng)必須注意將戰(zhàn)略性資源納入一體化體系中如果企業(yè)資源失去戰(zhàn)略意義或可以通過(guò)外寶低價(jià)獲取，應(yīng)該考慮拆分或外包。第二十二頁(yè)，共六十九頁(yè)。4.4公司發(fā)展戰(zhàn)略的基本保證

（以下五者如何形成和諧體）市場(chǎng)（源頭）戰(zhàn)略（思路）能力（基礎(chǔ)）財(cái)務(wù)（紐帶）人才（保證）例子：聯(lián)想柳傳志（在思路明確后要看：市場(chǎng)可否？有無(wú)財(cái)力？有無(wú)合適人選？）

第二十三頁(yè)，共六十九頁(yè)。2、8未來(lái)戰(zhàn)略研究與管理的思考傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的局限主要的戰(zhàn)略分析工具：SWOT分析、五種力框架、經(jīng)驗(yàn)曲線、戰(zhàn)略組合、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)局限所在：戰(zhàn)略分析的依據(jù)根植于均衡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，卻對(duì)70年代末期以來(lái)涌現(xiàn)的新興產(chǎn)業(yè)如迅速成長(zhǎng)的新興市場(chǎng)無(wú)能為力。二戰(zhàn)后西方企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理，大量曾在軍事中應(yīng)用的戰(zhàn)略思想被用于企業(yè)管理，開(kāi)發(fā)新的戰(zhàn)略分析工具，作為指導(dǎo)公司管理的依據(jù)。第二十四頁(yè)，共六十九頁(yè)。4.5機(jī)制：現(xiàn)代社會(huì)有效管理的關(guān)鍵人性的正確認(rèn)識(shí)是確定機(jī)制的根本行為的準(zhǔn)確把握是建立機(jī)制的基礎(chǔ)體制是形成機(jī)制并保證其運(yùn)轉(zhuǎn)的制度環(huán)境機(jī)制的完備性是預(yù)期效果的保障機(jī)制設(shè)計(jì)面很廣（如運(yùn)行、激勵(lì)、監(jiān)督、競(jìng)爭(zhēng)等），故其完備性很難，這正是社會(huì)產(chǎn)生無(wú)窮多管理問(wèn)題的原因。第二十五頁(yè)，共六十九頁(yè)。管理基本難題產(chǎn)生的根源？自利(利人利己、損人利己、損己利人、損人不利己。制定制度和處理人時(shí)對(duì)人的假定，自利短期無(wú)法回避)信息不對(duì)等兩權(quán)分離(有錢有能力、有錢無(wú)能力、有能力沒(méi)錢、沒(méi)能力沒(méi)錢。)所有管理難題均由上述三點(diǎn)綜合作用引起。第二十六頁(yè)，共六十九頁(yè)。解決管理難題的基本思路激勵(lì)監(jiān)督(父子關(guān)系例)競(jìng)爭(zhēng)減少信息不對(duì)等自己干新加坡廉政例(手段綜合使用才有效)(不想、不敢、不能)(中國(guó)高薪養(yǎng)廉？)第二十七頁(yè)，共六十九頁(yè)。建立機(jī)制的五種重要手段激勵(lì)監(jiān)督競(jìng)爭(zhēng)信息委托代理關(guān)系第二十八頁(yè)，共六十九頁(yè)。4.6組織變革：“體力型”、“智能型”、“虛擬化”、多核立體網(wǎng)絡(luò)(啞鈴、橄欖型企業(yè)，航空母艦與小船優(yōu)點(diǎn)的結(jié)合)

科層式網(wǎng)絡(luò)多核式第二十九頁(yè)，共六十九頁(yè)。將不同的甚至是沖突的事物和諧地整合到組織中來(lái)層次狀 網(wǎng)絡(luò)狀組織的規(guī)章制度 自由創(chuàng)造權(quán)威 機(jī)制大以避免風(fēng)險(xiǎn) 小以靈活穩(wěn)定發(fā)展 響應(yīng)變化個(gè)人沖突與競(jìng)爭(zhēng) 共同的組織目標(biāo)組織建設(shè)的變化第三十頁(yè)，共六十九頁(yè)。形成組織氛圍的主要工具機(jī)制制度政策權(quán)力文化第三十一頁(yè)，共六十九頁(yè)。4.7企業(yè)能力20世紀(jì)90年代：核心能力概念的興起（普拉哈拉德和哈默爾，1990）核心能力并不必然導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是其產(chǎn)生的重要途徑核心能力的判定：是否為通向多種多樣的市場(chǎng)提供了通道是否“對(duì)最終產(chǎn)品的可見(jiàn)消費(fèi)者的福利做出巨大的貢獻(xiàn)”是否是難以模仿的1994二位將核心能力的特征歸結(jié)為：“用戶價(jià)值”、“獨(dú)特性”、“延展性”

第三十二頁(yè)，共六十九頁(yè)。4.7企業(yè)能力學(xué)術(shù)界對(duì)核心能力的批評(píng)：事后理性問(wèn)題（事后諸葛亮）給我一個(gè)成功的企業(yè)故事，我會(huì)告訴你其成功以來(lái)的核心能力；給我一個(gè)失敗企業(yè)的故事，我將告訴你它缺乏那種企業(yè)能力（威廉姆森，1999）企業(yè)能力理論難以操作性問(wèn)題（難以識(shí)別和度量）海市蜃樓：逆境中給人希望，走近了一堆沙礫。核心能力剛性化問(wèn)題（能力陷阱）高度競(jìng)爭(zhēng)和多變環(huán)境，剛性即是劣勢(shì)；核心能力和核心剛性是“一枚硬幣的兩面”第三十三頁(yè)，共六十九頁(yè)。4.7企業(yè)能力企業(yè)能力是客觀存在，即使烏云密布，我們也知道天空在其后面。企業(yè)應(yīng)具備那些能力：核心能力學(xué)習(xí)能力應(yīng)變能力例：海爾的研發(fā)基礎(chǔ)、個(gè)性服務(wù)、快速反應(yīng)、超前概念、信譽(yù)經(jīng)營(yíng)、組織變革、服務(wù)體系等

第三十四頁(yè)，共六十九頁(yè)。4.8新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的體制問(wèn)題全球市場(chǎng)化：市場(chǎng)機(jī)制無(wú)處不在，并起主導(dǎo)作用體制的基礎(chǔ)：人性的基本認(rèn)識(shí)和假定體制的基本點(diǎn)：將人的基本利益與行為結(jié)果掛鉤（所有權(quán)、選舉等）體制的作用：體制決定機(jī)制，機(jī)制決定行為，行為決定結(jié)果，結(jié)果影響目標(biāo)第三十五頁(yè)，共六十九頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)決策的藝術(shù)科學(xué)規(guī)范、留有余地、預(yù)防危機(jī)、授權(quán)分權(quán)、追蹤決策、智囊決策等。領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)的藝術(shù)給面子、象征性、善意等。領(lǐng)導(dǎo)用權(quán)的藝術(shù)人個(gè)對(duì)等，地位不對(duì)等、甚至信息不對(duì)等善用非正式權(quán)力（傾聽(tīng)）權(quán)力觀明確、規(guī)范用權(quán)、謹(jǐn)慎用權(quán)、用權(quán)實(shí)效化、體制外用權(quán)等。第三十六頁(yè)，共六十九頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)處理事務(wù)的藝術(shù)兩面人藝術(shù)、會(huì)見(jiàn)藝術(shù)、會(huì)議藝術(shù)、危機(jī)處理藝術(shù)、使用時(shí)間藝術(shù)等。在公平、效率的基礎(chǔ)上關(guān)鍵要體現(xiàn)啟迪、智慧。從以往及他人的失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)。第三十七頁(yè)，共六十九頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)處理上下級(jí)關(guān)系藝術(shù)上級(jí)對(duì)下級(jí)指示不包攬授權(quán)不失控信任不放任關(guān)懷不呢愛(ài)下級(jí)對(duì)上級(jí)依靠不依賴尊重不逢迎服從不肓從負(fù)責(zé)不爭(zhēng)權(quán)主見(jiàn)不固執(zhí)第三十八頁(yè)，共六十九頁(yè)。面對(duì)沖突的藝術(shù)沖突就是矛盾：破壞性沖突、建設(shè)性沖突沖突產(chǎn)生的主要原因：信息溝通出現(xiàn)障礙利益發(fā)生矛盾認(rèn)識(shí)、價(jià)值觀、個(gè)性具有差異競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的社會(huì)躁動(dòng)體制存在的缺陷沖突的四種表現(xiàn)形態(tài)：隱性、顯性、激化、消退領(lǐng)導(dǎo)者的策略：控制破壞性沖突、發(fā)展建設(shè)性沖突第三十九頁(yè)，共六十九頁(yè)。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)群體作用的藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)群體的結(jié)構(gòu)與創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)的特性與領(lǐng)導(dǎo)群體的作用群體特性與領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程與管理的效率與效果企業(yè)家特性群體與穩(wěn)定發(fā)展管理者特性群體與創(chuàng)新發(fā)展第四十頁(yè)，共六十九頁(yè)。營(yíng)造和利用文化的藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性與企業(yè)文化（領(lǐng)導(dǎo)的影子）文化氛圍與領(lǐng)導(dǎo)行為發(fā)揮（限制還是放大）文化與制度和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系文化：領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要幫手第四十一頁(yè)，共六十九頁(yè)。處理正副職關(guān)系的藝術(shù)正確定位正職和副職從正職看副職從副職看正職如何充分發(fā)揮副職的作用放權(quán)授權(quán)放權(quán)和授權(quán)不徹底等于不放第四十二頁(yè)，共六十九頁(yè)。運(yùn)用制度和規(guī)則的藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)制定制度、規(guī)則，同時(shí)也最有權(quán)破壞制度和規(guī)則；朝令夕改等于沒(méi)有制度和政策，有時(shí)甚至比沒(méi)有還壞；破壞或無(wú)視制度和規(guī)則等于給自己脖子上套枷鎖；（十方例子）工科出身的領(lǐng)導(dǎo)要注意改變自己的領(lǐng)導(dǎo)行為（創(chuàng)造性思維要妥善利用）；第四十三頁(yè)，共六十九頁(yè)。激勵(lì)的藝術(shù)激勵(lì)模式:需要?jiǎng)訖C(jī)---誘惑---激勵(lì)---目標(biāo)。激勵(lì)的需要理論:“馬斯洛的需求層次理論”;“麥克格雷格的XY理論”;“大內(nèi)的Z理論”;“泰羅的經(jīng)濟(jì)人理論”;“梅奧的社會(huì)人理論”;“赫茲伯格的雙因素理論”;“愛(ài)爾得弗的ERG(生存、關(guān)系、成長(zhǎng))理論”;“麥克萊蘭的需要(成就、權(quán)力、合群)理論”;“工作豐富化理論”等。(不同等級(jí)人員的不同需求)激勵(lì)的認(rèn)可及效用理論:“洛爾的目標(biāo)激勵(lì)理論”;“斯金納的強(qiáng)化激勵(lì)理論”;“亞當(dāng)斯的公平理論”;“弗羅姆的期望效用理論”等。激勵(lì)的內(nèi)容:金錢、物質(zhì)、目標(biāo)、評(píng)判、榜樣、榮譽(yù)、信息、逆反、許諾、感情、晉升、危機(jī)、產(chǎn)權(quán)、工作豐富化等。第四十四頁(yè)，共六十九頁(yè)。行為難題（一）不連貫性

（二）環(huán)境依賴性

（三）隱蔽性

（四）應(yīng)變性（五）可修正性

（六）難以描述和度量第四十五頁(yè)，共六十九頁(yè)。優(yōu)秀經(jīng)理的用人藝術(shù)識(shí)人善任、充分授權(quán)、用人不疑等用人用的是性格（適合企業(yè)文化）、能力（勝任職位），而不是經(jīng)驗(yàn)；告訴員工目標(biāo)而不是做法，有利員工創(chuàng)新和培養(yǎng)責(zé)任感；想辦法引導(dǎo)員工發(fā)揮潛能，而不是改進(jìn)缺點(diǎn)；幫助員工合適定位，而不是一味升遷。第四十六頁(yè)，共六十九頁(yè)。用人藝術(shù)：微軟的用人之道知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人才是無(wú)價(jià)的微軟面對(duì)的最大挑戰(zhàn)是如何迅速挖掘和雇傭最優(yōu)秀的人才管理者的責(zé)任是為公司尋找比自己更優(yōu)秀的人用人要最有用的，而非最有名的人才未來(lái)的潛力比現(xiàn)在的成績(jī)更重要要用最有創(chuàng)意的方式挖掘最有潛力的人才創(chuàng)造獨(dú)特的環(huán)境吸引并留住人才（開(kāi)放環(huán)境、充分資源、開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)、冒險(xiǎn)文化、恰當(dāng)政策）第四十七頁(yè)，共六十九頁(yè)。放權(quán)的藝術(shù)正確的事、正確的人、正確的條件。放權(quán)不是放羊，要善于抓大放小，以小察大。人無(wú)完人，聰明的人不是不犯錯(cuò)誤，而是不犯同樣的錯(cuò)誤。放權(quán)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者境界、能力和自信心的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)要敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任；要主動(dòng)用自己的信譽(yù)和能力為部下發(fā)展創(chuàng)造條件和撐起一個(gè)允許他們犯錯(cuò)誤的空間。第四十八頁(yè)，共六十九頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)剛?cè)嵯酀?jì)的藝術(shù)諸葛亮說(shuō)：“善將者，其剛不可折，其柔不可卷，故以弱制強(qiáng)，以柔制剛。純?nèi)峒內(nèi)?，其?shì)必削，純剛純強(qiáng)，其勢(shì)必亡。不柔不剛，合道之常?！蹦闷苽愒f(shuō)：“我有時(shí)象獅子，有時(shí)象綿羊。我的全部成功的秘密在于：我知道什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)是前者，什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)是后者?！眲?cè)嵯酀?jì)，有個(gè)適度問(wèn)題。黑格爾曾說(shuō)：“凡一切人世間的事物、財(cái)富、榮譽(yù)、權(quán)力，甚至快樂(lè)和痛苦等——皆有其確定的尺度，超過(guò)這個(gè)尺度就會(huì)招致毀滅?！钡谒氖彭?yè)，共六十九頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)剛?cè)嵯酀?jì)的藝術(shù)鄧小平剛?cè)嵯酀?jì)在與具有鐵腕之稱的撒切爾夫人關(guān)于香港問(wèn)題談判時(shí)得到了充分表現(xiàn)。鄧：“我們等待了三十三年，再加上十五年，就是四十八年……如果十五年后還不收回，人民就沒(méi)有理由信任我們，任何中國(guó)政府都應(yīng)該下野，自動(dòng)退出政治舞臺(tái)，沒(méi)有別的選擇?！币粋€(gè)收回，一個(gè)下野，那有讓步的余地？第五十頁(yè)，共六十九頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)剛?cè)嵯酀?jì)的藝術(shù)當(dāng)撒講收回香港會(huì)影響香港的繁榮，進(jìn)而會(huì)影響中國(guó)的四化建設(shè)，會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性影響時(shí)鄧用了兩個(gè)“如果”作了耐人尋味的回答：“如果中國(guó)把四化建設(shè)能否實(shí)現(xiàn)放在香港是否繁榮上，那么這個(gè)決策本身就是不正確的”，“如果說(shuō)宣布要收回香港就會(huì)象夫人所說(shuō)的‘帶來(lái)災(zāi)難性影響’，那么我們就要勇敢地面對(duì)這個(gè)災(zāi)難，作出決策?！编囘€未雨綢繆：“中國(guó)政府在作出這個(gè)決策的時(shí)候，各種可能性都估計(jì)到了”，如果發(fā)生波動(dòng)，“那時(shí)，中國(guó)政府將不得不對(duì)收回的時(shí)間和方式另作考慮”。第五十一頁(yè)，共六十九頁(yè)。設(shè)定目標(biāo)和追求目標(biāo)的藝術(shù)Vision的風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)吃不上的紅羅卜從小到老，從改造世界道改造自己每一步都成功的路每一步都失敗的路贏得環(huán)境的藝術(shù)（經(jīng)常保持微笑）發(fā)現(xiàn)人人對(duì)自己橫眉冷對(duì)自己微笑，世界在向你微笑企業(yè)家從人家不愿意跟自己說(shuō)話轉(zhuǎn)變?yōu)樵敢饨涣魅谧约河诖蠹抑校浩降?微笑會(huì)提問(wèn)：兩個(gè)修行人的吸煙問(wèn)題第五十二頁(yè)，共六十九頁(yè)。整合資源的藝術(shù)圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力整合資源變不可能的事成為可能例子：農(nóng)夫的兒子、石油大亨的女婿、銀行副總裁包括整合上級(jí)抓主要矛盾形成權(quán)威的藝術(shù)權(quán)威不是封的，而是贏得的權(quán)威是人格魅力和專家權(quán)力的體現(xiàn)復(fù)雜和緊急狀況的處理能力有利于權(quán)威的形成權(quán)威的形成需要過(guò)程注意理性使用權(quán)威權(quán)威誤導(dǎo)、權(quán)威用別人的腳走路、危機(jī)管理失效（亞細(xì)亞）第五十三頁(yè)，共六十九頁(yè)。選擇或放棄的藝術(shù)人生就是在選擇中度過(guò)的，領(lǐng)導(dǎo)就是決策有選擇必有痛苦，關(guān)鍵在于學(xué)會(huì)放棄企業(yè)過(guò)分多元化、人生什么事都想干？情感與理性岳母的鏡子美在加北部的旅游者自斷腿的故事有限時(shí)間下逛動(dòng)物園的岔路選擇第五十四頁(yè)，共六十九頁(yè)。與別人分享喜悅和成功的藝術(shù)要把蛋糕做大先要學(xué)會(huì)分蛋糕分享不僅在于真誠(chéng)，而且在于藝術(shù)（放棄剩余索取權(quán)）現(xiàn)實(shí)世界中每分一次造成一次矛盾（社會(huì)和自我評(píng)價(jià)）善用機(jī)制：賽馬、分粥、分梨、抓鬮助人的藝術(shù)（樂(lè)于助人）助人助己施善助人首先要學(xué)會(huì)尊重人（富翁的大屋檐）己所不欲勿施于人送溫暖、上電視上海募款遭起訴（泄漏隱私）真誠(chéng)與炒作第五十五頁(yè)，共六十九頁(yè)。保持良好心境的藝術(shù)（一顆童心）

整日愁眉苦臉，看誰(shuí)都不順眼，工作也沒(méi)效沒(méi)有心境比管理浮躁，好事中隱藏痛苦享受管理快樂(lè)：態(tài)度樂(lè)觀與悲觀（角度和改變問(wèn)題）轉(zhuǎn)移注意力，打破思維循環(huán)換位思考、B/C與人相處的藝術(shù)（學(xué)會(huì)和各種人愉快的相處）

三人行必有吾師聰明的小人與不聰明的成功者平等、真誠(chéng)、尊重善于傾聽(tīng)（平視、專注）3分鐘看透與一輩子看不透第五十六頁(yè)，共六十九頁(yè)。感染人、有號(hào)召力的藝術(shù)（保持幽默感）

領(lǐng)導(dǎo)者有追隨者：感染力、號(hào)召力、中心大智若愚、舉重若輕嚴(yán)肅而不失幽默，善于營(yíng)造一種輕松的氛圍善于觀察、反應(yīng)敏捷、智慧機(jī)智善于打破僵局營(yíng)造寬容環(huán)境的藝術(shù)（學(xué)會(huì)寬恕他人）

現(xiàn)代成功在于用人人才有用不好用，庸才好用沒(méi)有用不要戴有色眼鏡看人才容許不同風(fēng)格、特點(diǎn)的人存在，君子和而不同孤木獨(dú)秀與大樹(shù)成林第五十七頁(yè)，共六十九頁(yè)。交友的藝術(shù)（有幾個(gè)知心朋友）

交知心朋友，樹(shù)立自己的鏡子事業(yè)發(fā)展，建立自己的人脈物質(zhì)資本、人力資本、社會(huì)資本要想成為朋友，先讓別人想信你；要向別人信任你，必須向別人敞開(kāi)心扉與別人合作的藝術(shù)

合作的社會(huì)雙贏與多贏策略核心競(jìng)爭(zhēng)力虛擬組織方式誠(chéng)信的機(jī)制第五十八頁(yè)，共六十九頁(yè)。休息、休閑的藝術(shù)學(xué)會(huì)工作干自己該干的事情準(zhǔn)確定位抓大放小、以小察大工程師、總工、經(jīng)理、企業(yè)家重結(jié)果還是過(guò)程保持的自信心的藝術(shù)

自信心是成功的基礎(chǔ)之一自信心不等于瞎膽大知識(shí)、見(jiàn)識(shí)、膽識(shí)積累：自信心油然而生從小成功開(kāi)始第五十九頁(yè)，共六十九頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)力及能力的運(yùn)用藝術(shù)一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語(yǔ)言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語(yǔ)言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛(ài)。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來(lái)：這只鸚鵡是不是會(huì)說(shuō)八門語(yǔ)言？店主說(shuō)：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒(méi)有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。領(lǐng)導(dǎo)力=權(quán)力+能力=（正是+非正式）權(quán)力+（才能+御人之術(shù)）非正式權(quán)力的打小雨領(lǐng)導(dǎo)的能力緊密相關(guān)

真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不是靠聲音、靠外表，（看不見(jiàn)、摸不著）不一定自己能力有多強(qiáng)，貴在知道什么重要，利用恰當(dāng)?shù)娜巳プ鲋灰湃危艡?quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，提升自己。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^(guò)于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。第六十頁(yè)，共六十九頁(yè)。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的藝術(shù)

未來(lái)永遠(yuǎn)有風(fēng)險(xiǎn)敢于面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)但絕不是盲目面對(duì)即使順利、成功時(shí)也要居安思危要能把握風(fēng)險(xiǎn)把主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中風(fēng)險(xiǎn)與收益成正比不同領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度不同恰當(dāng)運(yùn)用自己的膽識(shí)和勇氣激動(dòng)的時(shí)候、心情苦悶的時(shí)候不要做大決策面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和困難，不能輕易放棄成功者往往是比別人多堅(jiān)持了幾分鐘要處亂不驚不要急于落荒而逃…第六十一頁(yè)，共六十九頁(yè)。善用行為特性的藝術(shù)

體察員工行為特性且善用之行為經(jīng)濟(jì)學(xué)：研究實(shí)際行為（realbehavior)而不是設(shè)想行為（hypothesizedbehavior)三個(gè)基本點(diǎn)：boundedrationality,boundedwillpower,boundedself-interest.BR:選擇時(shí)并不是最大化期望效用函數(shù)；BW:人的行為在時(shí)間上的非協(xié)調(diào)性，如“早知如此，何必當(dāng)初”,實(shí)際當(dāng)初就知道；BS:人并不總是只干對(duì)己有利的事，有利他性。行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的三個(gè)命題：人們最在乎它們已經(jīng)得到的東西，占有時(shí)間越長(zhǎng)，失去痛苦越大；問(wèn)題問(wèn)的方式不同，答案不同，或不同的表達(dá)方式得到不同的決策結(jié)果；（抽煙與修行，屢戰(zhàn)屢敗與綠敗屢戰(zhàn)）非線性決策權(quán)數(shù)，一個(gè)小變化可能導(dǎo)致效果的大變化（非線性賦權(quán)）。第六十二頁(yè)，共六十九頁(yè)。善用行為特性的藝術(shù)

體察員工行為特性且善用之行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的三個(gè)定律：人在面臨收益時(shí)是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的，不愿冒風(fēng)險(xiǎn)；人在面對(duì)損失時(shí)是風(fēng)險(xiǎn)偏好的，成了冒險(xiǎn)家；人對(duì)損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獲得的快樂(lè)。而損失和獲得又是相對(duì)于參照點(diǎn)而言的。

行為經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)決策時(shí)不考慮沉淀成本(sunkcost)，現(xiàn)實(shí)中正是這種成本造成人的不理智決策，如企業(yè)投資、股市投資等；科斯定理指出如果交易費(fèi)用為零，無(wú)論產(chǎn)權(quán)如何界定，通過(guò)談判可實(shí)現(xiàn)帕累托最優(yōu)。但實(shí)際上由于不同產(chǎn)權(quán)有不同的參考效用組合，談判達(dá)不到帕累托最優(yōu)。第六十三頁(yè)，共六十九頁(yè)。善用行為特性的藝術(shù)

體察員工行為特性且善用之行為經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理的融合：

芝加哥大學(xué)商學(xué)院終身教授、中歐國(guó)際工商學(xué)院行為科學(xué)中心主任奚愷元教授（ChristopherK.Hsee）[1]用心理學(xué)來(lái)研究經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場(chǎng)學(xué)、決策學(xué)等學(xué)科的問(wèn)題，是這個(gè)領(lǐng)域的主要學(xué)者之一。他提出了如下幾個(gè)實(shí)驗(yàn)：

[1]Email：chris.行為經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理的融合：獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的不對(duì)稱：快樂(lè)《痛苦工資與獎(jiǎng)金不對(duì)稱：既得利益：非提職與降職的效用不對(duì)稱：收益《損失公平感與決策：工資、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)變成參考點(diǎn)（既得利益），改變很困難，被