藍(lán)海策略學(xué)員培訓(xùn)教材

2023/4/201藍(lán)海策略如何超越惡性競(jìng)爭(zhēng)?開創(chuàng)無人競(jìng)爭(zhēng)的全新市場(chǎng)企業(yè)高層幹部策略性課程系列第一頁，共四十六頁。2023/4/202講座目的：1.解析紅海策略及藍(lán)海策略的規(guī)劃方法2.提供如何提高執(zhí)行力的方法以利實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)講座方式：1.直接講授2.分組研討及發(fā)表NewPoint藍(lán)海策略：

如何超越惡性競(jìng)爭(zhēng)?開創(chuàng)無人競(jìng)爭(zhēng)的全新市場(chǎng)第二頁，共四十六頁。2023/4/203當(dāng)前企業(yè)所面臨的重大問題第三頁，共四十六頁。2023/4/204企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力解決方案

◎建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，貫徹中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)

紅海競(jìng)爭(zhēng)策略vs藍(lán)海策略

◎建立執(zhí)行力優(yōu)勢(shì)，貫徹年度目標(biāo)要素一、領(lǐng)導(dǎo)者必須具備七個(gè)基本行為要素二、建立企業(yè)執(zhí)行文化的框架及流程

要素三、絕對(duì)不能託付他人的工作—親自選拔和任用人才

第四頁，共四十六頁。2023/4/205你看到什麼?從不同的角度尋找方案第五頁，共四十六頁。2023/4/206你看到什麼?第六頁，共四十六頁。2023/4/207你看到什麼?第七頁，共四十六頁。2023/4/208壹、紅海競(jìng)爭(zhēng)策略規(guī)劃流程經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)使命遠(yuǎn)景目標(biāo)總體策略分析事業(yè)策略分析策略研擬策略選擇企業(yè)願(yuàn)景目標(biāo)策略制定第八頁，共四十六頁。2023/4/209策略執(zhí)行策略檢討與修正形成營(yíng)運(yùn)目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行和評(píng)估預(yù)算編訂分析和改善營(yíng)運(yùn)管理策略性目標(biāo)實(shí)施與績(jī)效評(píng)估(平衡計(jì)分卡)壹、紅海競(jìng)爭(zhēng)策略規(guī)劃流程第九頁，共四十六頁。2023/4/2010(一)總體策略規(guī)劃(CorporateStrategicPlanning)

與多角化經(jīng)營(yíng)有關(guān)之企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略，著重於多角企業(yè)整體

佈局，以及各事業(yè)單位間分配資源的方法。

(二)事業(yè)策略規(guī)劃(BusinessStrategicPlanning)

未多角化之單一事業(yè)或多角化企業(yè)下的個(gè)別事業(yè)的經(jīng)營(yíng)策

略，強(qiáng)調(diào)在各自事業(yè)領(lǐng)域中的生存、競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展。

(三)總體策略與事業(yè)策略的內(nèi)涵雖不同，但運(yùn)用上卻

是互為表裡、互相呼應(yīng)的。

貳、紅海競(jìng)爭(zhēng)策略規(guī)劃的範(fàn)圍第十頁，共四十六頁。2023/4/2011QuestionMarks？

Stars☆

DogsCashcows期望市場(chǎng)成長(zhǎng)率市場(chǎng)佔(zhàn)有率參、總體策略規(guī)劃(CorporateStrategicPlanning)

一、運(yùn)用BCG矩陣進(jìn)行企業(yè)資源分配

第十一頁，共四十六頁。2023/4/2012二、總體策略思考方向

(一)新機(jī)會(huì)之掌握及進(jìn)入時(shí)機(jī)(二)追求能力轉(zhuǎn)移及價(jià)值活動(dòng)共享的綜效(三)老、中、青事業(yè)間生命週期的交替(四)現(xiàn)金流量之互補(bǔ)(五)分散風(fēng)險(xiǎn)的考慮(六)多點(diǎn)作戰(zhàn)與整體企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力(七)垂直整合程度(八)其他

參、總體策略規(guī)劃(CorporateStrategicPlanning)

第十二頁，共四十六頁。2023/4/2013WORKSHOP請(qǐng)?zhí)岢?貴公司的產(chǎn)品或客戶的BCG矩陣及總體策略第十三頁，共四十六頁。2023/4/2014肆、事業(yè)策略規(guī)劃(BusinessStrategicPlanning)

一、事業(yè)策略規(guī)劃的定義基於企業(yè)願(yuàn)景建立企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，經(jīng)由內(nèi)外部環(huán)境評(píng)估及SWOT分析擬定及選擇可行策略，並適時(shí)檢討及修正策略。第十四頁，共四十六頁。2023/4/20151.獲利性2.成長(zhǎng)性

3.市場(chǎng)佔(zhàn)有率

4.環(huán)保、工安衛(wèi)社會(huì)責(zé)任

5.員工福利

6.產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)

7.研究與發(fā)展

8.多角化

9.效率10.財(cái)務(wù)安定性

二、中長(zhǎng)期目標(biāo)的建立

目標(biāo)是經(jīng)營(yíng)層對(duì)未來的期望。目標(biāo)提供策略制定的方向及實(shí)際達(dá)成績(jī)效衡量的準(zhǔn)則，因此目標(biāo)可說是規(guī)劃的基底。

中長(zhǎng)期目標(biāo)的思考方向：肆、事業(yè)策略規(guī)劃(BusinessStrategicPlanning)

第十五頁，共四十六頁。2023/4/2016三、內(nèi)外部環(huán)境分析

wto/能源/升貶值三通/非關(guān)稅貿(mào)易障礙

平民化

SARS/限電網(wǎng)路競(jìng)價(jià)/網(wǎng)上購物

政府供應(yīng)商利益團(tuán)體顧客競(jìng)爭(zhēng)者企業(yè)政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)科技肆、事業(yè)策略規(guī)劃(BusinessStrategicPlanning)

第十六頁，共四十六頁。2023/4/2017四、SWOT分析

(一)Strengths（優(yōu)點(diǎn)）：

企業(yè)內(nèi)部有利於達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的資源或各方面能力。

Weaknesses（缺點(diǎn)）：

企業(yè)內(nèi)部不利於達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的限制、弱點(diǎn)或缺失。

Opportunities（機(jī)會(huì)）：企業(yè)外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、顧客，對(duì)企業(yè)有利的

變化，或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱勢(shì)時(shí)，對(duì)企業(yè)來說均是可能的

機(jī)會(huì)。

Threats（威脅）：

企業(yè)外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、顧客對(duì)企業(yè)不利的變

化，或競(jìng)爭(zhēng)者強(qiáng)勢(shì)表現(xiàn)時(shí)，都可能損害企業(yè)的發(fā)展

並造成威脅。

肆、事業(yè)策略規(guī)劃(BusinessStrategicPlanning)

第十七頁，共四十六頁。2023/4/2018(二)SWOT分析目的

利用優(yōu)點(diǎn)掌握機(jī)會(huì)改進(jìn)缺點(diǎn)排除威脅研擬切入利基的成長(zhǎng)策略研擬強(qiáng)化體質(zhì)的改善策略肆、事業(yè)策略規(guī)劃(BusinessStrategicPlanning)

第十八頁，共四十六頁。2023/4/2019五、研擬可行的策略

(一)策略思考方向1.產(chǎn)品線配置與特色2.目標(biāo)市場(chǎng)選擇3.垂直整合程度4.事業(yè)規(guī)模5.地點(diǎn)變動(dòng)6.競(jìng)爭(zhēng)能力7.顧客滿意(二)掌握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略1.差異化策略2.成本領(lǐng)導(dǎo)策略3.集中策略肆、事業(yè)策略規(guī)劃(BusinessStrategicPlanning)

第十九頁，共四十六頁。2023/4/2020

強(qiáng)勢(shì)(S)弱勢(shì)(W)品牌知名度高,研發(fā)能力強(qiáng),生產(chǎn)技術(shù)成熟.廠房受限,人工成本高,產(chǎn)能擴(kuò)充不易.機(jī)會(huì)(O)國(guó)際需求持續(xù)成長(zhǎng)威脅(T)專業(yè)代工廠自創(chuàng)品牌內(nèi)部強(qiáng)弱分析策略形成外部環(huán)境分析WORKSHOP：xx公司SWOT分析及策略

第二十頁，共四十六頁。2023/4/2021

強(qiáng)勢(shì)(S)弱勢(shì)(W)機(jī)會(huì)(O)威脅(T)內(nèi)部強(qiáng)弱分析策略形成外部環(huán)境分析WORKSHOP：貴公司SWOT分析及策略

第二十一頁，共四十六頁。2023/4/2022伍、藍(lán)海策略導(dǎo)入實(shí)務(wù)第二十二頁，共四十六頁。2023/4/2023藍(lán)海就在你身邊當(dāng)前的全球化競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，

大多數(shù)企業(yè)削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，形成一片血腥紅海；

想在競(jìng)爭(zhēng)中求勝，唯一辦法就是不能只顧著打敗對(duì)手。成功的企業(yè)會(huì)在紅海中擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界，

創(chuàng)造出尚未開發(fā)的市場(chǎng)空間，

形成無人競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海。藍(lán)色海洋，其實(shí)並不遙遠(yuǎn)。第二十三頁，共四十六頁。2023/4/2024藍(lán)色海洋存在已久雖然「藍(lán)色海洋」一詞聽起來還很新鮮，其實(shí)藍(lán)色海洋存在已久?！府?dāng)今企業(yè)有多少是一百年前毫無所知的？」答案是：汽車、唱片、航空、石化、醫(yī)療保健、管理諮商等許多基本行業(yè)，當(dāng)時(shí)都聞所未聞，或才剛開始萌芽。即使是現(xiàn)今許多總值幾十億美元的龐大企業(yè)，三十年前還毫不起眼，像是共同基金、手機(jī)、天然氣發(fā)電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、廂形車、咖啡吧、家庭影視。僅只相隔三十年，市場(chǎng)已完全改觀。第二十四頁，共四十六頁。2023/4/2025舉例：化妝品／保養(yǎng)品DIY

臺(tái)北後火車站以往有一長(zhǎng)條街是化工原料的販賣集散地，但隨著化工業(yè)在臺(tái)灣的沒落，販賣店便一家家關(guān)門。就有一家化工店老闆發(fā)現(xiàn)臺(tái)灣願(yuàn)意花費(fèi)在化妝品上的人十分高，而且不論男女老幼。接著時(shí)尚的風(fēng)潮下，有不少的知名化妝專家開始教導(dǎo)人們自行調(diào)配合適自己膚質(zhì)的化妝保養(yǎng)品，既安全又便宜，因此保養(yǎng)品DIY便蔚為風(fēng)潮。這家化工原料老闆眼明手快，利用自己有進(jìn)口化工原料的牌照以及原料來源商的支持，全面改進(jìn)口化妝保養(yǎng)品的原料，店面全新整修，召聘美麗的美容店員向客戶介紹產(chǎn)品及使用方法。小小不到30坪店面的化工原料行變?yōu)榛瘖y保養(yǎng)品DIY原料供應(yīng)店，每月營(yíng)收超過百萬臺(tái)幣。這個(gè)成功案例是來自於老闆能夠檢視時(shí)下環(huán)境，並且打破既有產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)營(yíng)運(yùn)範(fàn)圍的思維，將客戶群由原有的框架下改變?yōu)榱硪恍碌目蛻羧海瑒?chuàng)造出一片新的天地。（生存不是只靠競(jìng)爭(zhēng)）。NewPoint藍(lán)海策略：

如何超越惡性競(jìng)爭(zhēng)?開創(chuàng)無人競(jìng)爭(zhēng)的全新市場(chǎng)第二十五頁，共四十六頁。2023/4/2026繼續(xù)創(chuàng)造藍(lán)色海洋事實(shí)上，企業(yè)從來就不是靜止不動(dòng)的。它們會(huì)繼續(xù)不斷地演進(jìn)。作業(yè)方式會(huì)改善，市場(chǎng)會(huì)擴(kuò)展，參與作業(yè)的人來來去去。歷史向我們顯示，我們嚴(yán)重低估了人類創(chuàng)造新企業(yè)和改造現(xiàn)有企業(yè)的能力。但是，這些年來企業(yè)的策略思考卻一直集中在競(jìng)爭(zhēng)本位的紅色海洋策略。這有部分是由於企業(yè)策略根源於軍事策略，至今仍擺脫不掉後者的深遠(yuǎn)影響。許多策略用語根本是借用軍事術(shù)語，例如「總部」的首席「執(zhí)行官」、「前線」的「部隊(duì)」。第二十六頁，共四十六頁。2023/4/2027市場(chǎng)從來就不是固定的如用這種方式來描述，策略基本上是面對(duì)一個(gè)對(duì)手，為某個(gè)固定而又範(fàn)圍有限的地盤而交戰(zhàn)。但是，與戰(zhàn)爭(zhēng)不同的是，企業(yè)歷史向我們顯示，市場(chǎng)空間從來就不是固定的。相反的，人類長(zhǎng)久以來一直在不斷地創(chuàng)造藍(lán)色海洋。因此，把全部心思放在紅色海洋，等於接受戰(zhàn)爭(zhēng)蘊(yùn)含的限制因素：有限的地域，必須擊敗敵人才能成功。這也是否認(rèn)企業(yè)世界的獨(dú)特力量：創(chuàng)造沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新市場(chǎng)空間的能力。第二十七頁，共四十六頁。2023/4/2028舉例：iPod成功的環(huán)境與條件

Apple公司執(zhí)行長(zhǎng)賈柏斯有鑑於個(gè)人音響設(shè)備的改變(walkman→CDplayer→microharddisk)，也觀察到影音數(shù)位化的條件（網(wǎng)路世界成熟、寬頻應(yīng)用成熟、快閃記憶體與微型硬碟剛好成功）足以改變現(xiàn)有模式，因此想出了iTunes的商業(yè)模式，讓消費(fèi)者可以隨心所欲以極低價(jià)格（US$0.99）、快速、合法取得自己喜歡的高音質(zhì)、單選或整張唱片歌曲的授權(quán)。讓消費(fèi)者習(xí)慣及喜歡上iTunes下載音樂後，接下來Apple便接著推出iPod（MP3音樂機(jī)），美麗的造型、極其容易地下載音樂，以及可容納上千首歌曲的高記憶容量下，造成CD和唱片產(chǎn)業(yè)的巨大改變。以iPod來說，Apple公司制訂所有產(chǎn)品規(guī)格，並指定哪家生產(chǎn)何種零組件（其中硬碟由HITACHI供應(yīng)），最後整體系統(tǒng)由英華達(dá)組合代工（iPod）．Apple公司不必設(shè)廠，卻可贏取iPod的大市場(chǎng)。

NewPoint藍(lán)海策略：

如何超越惡性競(jìng)爭(zhēng)?開創(chuàng)無人競(jìng)爭(zhēng)的全新市場(chǎng)第二十八頁，共四十六頁。2023/4/2029紅海與藍(lán)海策略的對(duì)比讓我們看看以下圖表，就會(huì)清楚發(fā)現(xiàn)兩種策略的差異。 紅海策略 藍(lán)海策略在現(xiàn)有市場(chǎng)空間競(jìng)爭(zhēng)打敗競(jìng)爭(zhēng)利用現(xiàn)有需求採(cǎi)取價(jià)值與成本抵換整個(gè)公司的活動(dòng)系統(tǒng)，

配合它對(duì)差異化或

低成本選擇的策略創(chuàng)造沒有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間把競(jìng)爭(zhēng)變得毫無意義創(chuàng)造和掌握新的需求打破價(jià)值—成本抵換整個(gè)公司的活動(dòng)系統(tǒng)，

配合同時(shí)追求

差異化與低成本第二十九頁，共四十六頁。2023/4/2030藍(lán)海策略的基石：價(jià)值創(chuàng)新陷於紅色海洋的公司只會(huì)延續(xù)傳統(tǒng)做法，亟於在現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)域裡建立可以自保的地位。藍(lán)色海洋的創(chuàng)造者卻不把競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)做標(biāo)竿。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求所謂的價(jià)值創(chuàng)新(valueinnovation)，這也是藍(lán)色海洋策略的基石。我們稱為價(jià)值創(chuàng)新，因?yàn)檫@種策略不汲汲於打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，卻致力於為顧客和公司創(chuàng)造價(jià)值躍進(jìn)，並因此開啟無人與之競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間，把競(jìng)爭(zhēng)變得無關(guān)緊要。第三十頁，共四十六頁。2023/4/2031「價(jià)值」和「創(chuàng)新」同樣重要在價(jià)值創(chuàng)新本身，「價(jià)值」和「創(chuàng)新」的分量同樣重要。沒有創(chuàng)新的價(jià)值，容易專注於漸進(jìn)式的創(chuàng)造價(jià)值(valuecreation)。這種做法雖然可以改善價(jià)值，卻不足以在市場(chǎng)脫穎而出。而沒有價(jià)值的創(chuàng)新，通常是由科技推動(dòng)、屬於市場(chǎng)先驅(qū)或未來，經(jīng)常超過顧客能夠接受和願(yuàn)意花錢購買的程度。研究顯示，創(chuàng)造藍(lán)色海洋的成敗關(guān)鍵，並非尖端科技，也不是「進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)」。只有創(chuàng)新與實(shí)用功效、價(jià)格和成本配合得恰到好處，才能達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。第三十一頁，共四十六頁。2023/4/2032「高價(jià)值」不等於高成本價(jià)值創(chuàng)新是對(duì)執(zhí)行策略的一種新思考方式，而這種策略能夠創(chuàng)造藍(lán)色海洋和脫離競(jìng)爭(zhēng)。重要的是，價(jià)值創(chuàng)新可以不理會(huì)競(jìng)爭(zhēng)本位策略最通行的教條：價(jià)值─成本交換(thevalue-costtrade-off)。傳統(tǒng)思維認(rèn)為公司可以用較高的成本，為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值，或用較低的成本，創(chuàng)造合理的價(jià)值。這種策略讓人必須在追求差異化或低成本之間做選擇。相形之下，企圖創(chuàng)造藍(lán)色海洋的人同時(shí)追求差異化和低成本。該如何達(dá)成？先問問自己以下四個(gè)問題。第三十二頁，共四十六頁。2023/4/2033創(chuàng)造新價(jià)值曲線要破除差異化與低成本的抵換關(guān)係，創(chuàng)造新價(jià)值曲線，產(chǎn)業(yè)的策略邏輯與經(jīng)營(yíng)模式必須接受下面四個(gè)關(guān)鍵問題的挑戰(zhàn)：

產(chǎn)業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的因素有哪些應(yīng)予消除？哪些因素應(yīng)降低至遠(yuǎn)低於產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？哪些因素應(yīng)提升到遠(yuǎn)超過產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？哪些產(chǎn)業(yè)從未提供的因素，應(yīng)該被創(chuàng)造出來？前兩個(gè)問題讓你體認(rèn)到該如何改變成本結(jié)構(gòu)，才不會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)纏鬥的影響；後面兩個(gè)問題有助於思考如何提升買方價(jià)值及創(chuàng)造新需求。四者相輔相成，摘要如下頁圖示。第三十三頁，共四十六頁。2023/4/2034西南航空公司的策略草圖高

西南航空

一般航空公司

搭乘車輛

低票價(jià)休息室轉(zhuǎn)機(jī)接駁速度餐飲座艙選擇親切服務(wù)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)

出發(fā)班次第三十四頁，共四十六頁。2023/4/2035黃尾袋鼠的策略草圖高高級(jí)葡萄酒黃尾袋鼠平價(jià)葡萄酒低售價(jià)使用釀酒術(shù)語和劃分葡萄酒的性質(zhì)高規(guī)格行銷年份酒莊地位和傳承葡萄酒的複雜深?yuàn)W種類順口容易選擇趣味和冒險(xiǎn)第三十五頁，共四十六頁。2023/4/2036「四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu)」圖解新價(jià)值

曲線消去產(chǎn)業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的因素

有哪些應(yīng)予消除？創(chuàng)造應(yīng)創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)

從未提供的因素？降低哪些因素應(yīng)降低至

遠(yuǎn)低於產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？提升哪些因素應(yīng)拉高到

遠(yuǎn)高於產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？第三十六頁，共四十六頁。2023/4/2037NewPoint藍(lán)海策略：

如何超越惡性競(jìng)爭(zhēng)?開創(chuàng)無人競(jìng)爭(zhēng)的全新市場(chǎng)舉例：美國(guó)西南航空公司是如何作到短程航空業(yè)的霸主？

策略要素：票價(jià)、餐飲、休息室、座艙選擇、轉(zhuǎn)機(jī)接駁、親切服務(wù)、速度、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)出發(fā)班次。消除

提升

減少創(chuàng)造點(diǎn)對(duì)點(diǎn)出發(fā)班次第三十七頁，共四十六頁。2023/4/2038NewPoint藍(lán)海策略：

如何超越惡性競(jìng)爭(zhēng)?開創(chuàng)無人競(jìng)爭(zhēng)的全新市場(chǎng)舉例：美國(guó)葡萄酒產(chǎn)業(yè)年?duì)I業(yè)額200億美元，業(yè)者前八強(qiáng)控制75%銷售額，其餘25%由約1600家酒廠瓜分，供應(yīng)過剩，競(jìng)爭(zhēng)慘烈。澳洲卡塞拉酒廠推出「黃尾袋鼠」葡萄酒，兩年內(nèi)成為美國(guó)進(jìn)口葡萄酒數(shù)量第一的品牌，超越法國(guó)和義大利，卡塞拉酒廠是如何作到？消除

提升

減少創(chuàng)造順口容易選擇樂趣和冒險(xiǎn)第三十八頁，共四十六頁。2023/4/2039跨越邊界超越競(jìng)爭(zhēng)根據(jù)前面的「四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu)」把策略焦點(diǎn)從當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)，態(tài)勢(shì)轉(zhuǎn)移開來，你就能夠領(lǐng)會(huì)如何重新定義本行最重要的問題，藉此改造跨越企業(yè)邊界的顧客價(jià)值因素。相形之下，傳統(tǒng)策略邏輯只是敦促你對(duì)由本行定義的既有問題，提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的解決辦法。光靠衡量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，並試圖用略低成本提供略高價(jià)值來壓倒它們，可能讓銷售量稍微提高，卻很難開啟沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)空間。第三十九頁，共四十六頁。2023/4/2040改造市場(chǎng)疆界公司在擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋策略時(shí)，要怎樣才能有系統(tǒng)地盡可能擴(kuò)大機(jī)會(huì)，同時(shí)盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)？藍(lán)色海洋策略最重要的原則是改造市場(chǎng)疆界，以擺脫競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)造藍(lán)色海洋。我們可以運(yùn)用以下六個(gè)有效途徑來達(dá)成：途徑一：探討另類行業(yè)途徑二：探討策略群組途徑三：破解顧客鏈途徑四：互補(bǔ)產(chǎn)品與服務(wù)途徑五：理性訴求vs.感性訴求途徑六：看見未來趨勢(shì)第四十頁，共四十六頁。2023/4/2041NewPoint藍(lán)海策略：

如何超越惡性競(jìng)爭(zhēng)?開創(chuàng)無人競(jìng)爭(zhēng)的全新市場(chǎng)

藍(lán)海策略規(guī)劃途徑策略途徑紅海策略·在産業(yè)內(nèi)直接競(jìng)爭(zhēng)藍(lán)海策略·創(chuàng)造新市場(chǎng)空間1.産業(yè)聚焦於産業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手探討另類産業(yè)2.策略群組聚焦於策略群組內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)定位探討産業(yè)內(nèi)的各種策略群組3.顧客團(tuán)隊(duì)聚焦於爲(wèi)本行內(nèi)顧客群加強(qiáng)服務(wù)重新定義顧客群4.産品或服務(wù)範(fàn)圍聚焦於把本行範(fàn)圍內(nèi)的産品和服務(wù)價(jià)值極大化探討互補(bǔ)産品和服務(wù)5.功能VS·感情定位聚焦於改善本行功能與感情定位內(nèi)的價(jià)格表現(xiàn)重新思考本行的功能與感情定位6.長(zhǎng)期趨勢(shì)聚焦於因應(yīng)正出現(xiàn)的外在趨勢(shì)參與塑造長(zhǎng)期的外在趨勢(shì)第四十一頁，共四十六頁。2023/4/2042請(qǐng)指出下列成功案例是使用那一種策略途徑開創(chuàng)藍(lán)海？練習(xí)：輝瑞Pfizer推出的威而剛Viagra為何快速成長(zhǎng)？