執(zhí)行力的核心要素與目標(biāo)管理

目標(biāo)管理與執(zhí)行力1第一頁，共六十八頁。課程大綱目標(biāo)設(shè)定及目標(biāo)體系目標(biāo)展開與目標(biāo)管理執(zhí)行與執(zhí)行力執(zhí)行力的核心要素執(zhí)行力的三大基石及三大核心流程執(zhí)行力貫徹與影響執(zhí)行力的原因目標(biāo)執(zhí)行與修正目標(biāo)評估及獎懲2第二頁，共六十八頁。培訓(xùn)收益

了解目標(biāo)設(shè)定的原則及評估方法掌握目標(biāo)管理的基本方法掌握執(zhí)行力的核心要素通過案例分析，防止執(zhí)行力不足提升各級管理者的目標(biāo)管理能力及執(zhí)行能力3第三頁，共六十八頁。使命(宗旨)

遠(yuǎn)景（愿景）

目標(biāo)(任務(wù))方針（政策）策略（戰(zhàn)略）

計(jì)劃（戰(zhàn)術(shù)）

執(zhí)行（戰(zhàn)技）控制（檢核）

對策(改善)企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃4第四頁，共六十八頁。Specific具體的﹑特定的Measurable可衡量﹑可量化的Attainable/Alternative可達(dá)成/有備案Relevant/Reasonable合理的/相關(guān)的Timebound有時間范圍的如何設(shè)定目標(biāo)5第五頁，共六十八頁。如何建立目標(biāo)體系設(shè)定總目標(biāo)選擇訂立方法明確影響因素設(shè)定部門目標(biāo)主管告知，討論修正方案﹐再討論設(shè)定個人目標(biāo)繪制目標(biāo)體系模式圖6第六頁，共六十八頁。目標(biāo)體系模式圖企業(yè)總目標(biāo)A部門目標(biāo)個人目標(biāo)C部門目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)B部門目標(biāo)7第七頁，共六十八頁。如何避免目標(biāo)設(shè)定誤區(qū)不恰當(dāng)，不聯(lián)結(jié)﹐不支持無法實(shí)現(xiàn)，太高過分強(qiáng)調(diào)數(shù)量和質(zhì)量不合理的報(bào)酬制度8第八頁，共六十八頁。目標(biāo)展開訓(xùn)練管理人員對策展開授權(quán)原則﹕目標(biāo)協(xié)商明確目標(biāo)責(zé)任9第九頁，共六十八頁。目標(biāo)溝通說明目標(biāo)范圍與方向事先檢查和討論交換意見發(fā)出目標(biāo)卡10第十頁，共六十八頁。目標(biāo)卡序號項(xiàng)目實(shí)施要點(diǎn)目標(biāo)(KPI)完成時間實(shí)施地點(diǎn)工具手法責(zé)任人結(jié)果11第十一頁，共六十八頁。KPI(KeyPerformanceIndicators)總目標(biāo)KPI部門目標(biāo)KPI個人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職掌12第十二頁，共六十八頁。KPI訂定---舉例No.指標(biāo)名稱定義計(jì)算方法單位考核周期相關(guān)窗體數(shù)據(jù)提供2003現(xiàn)狀2004目標(biāo)1誤測不良率2漏件﹑錯件不良率3重插線.板卡類不良率4每人每小時生產(chǎn)量5測試治具及低值易耗品的單臺費(fèi)用(元)6制造工時損失率7員工多能工技能培訓(xùn)考核13第十三頁，共六十八頁。Process-設(shè)計(jì)流程People-確定對象目標(biāo)管理的三個PProgram-選擇工具14第十四頁，共六十八頁。目標(biāo)執(zhí)行過程檢查確定檢查內(nèi)容進(jìn)度質(zhì)量均衡狀況協(xié)作情況對策的落實(shí)選擇目標(biāo)過程檢查方法全面和抽樣自檢﹑互檢和逐級檢查定期與不定期單項(xiàng)與綜合15第十五頁，共六十八頁。什么是執(zhí)行一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作必須成為組織文化的核心部分

16第十六頁，共六十八頁。什么是執(zhí)行力決策計(jì)劃結(jié)果能力手段17第十七頁，共六十八頁。執(zhí)行力的重要性沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行，所有的戰(zhàn)略、策劃、制度只能是建在沙灘上的高樓18第十八頁，共六十八頁。執(zhí)行力的核心構(gòu)成要素心態(tài)工具角色流程19第十九頁，共六十八頁。執(zhí)行力體系構(gòu)建思路與方法組織靈活化、問題簡單化配置合理化、崗位責(zé)任化工作流程化、行為制度化考核績效化、改進(jìn)循環(huán)化分配公平化、獎懲公開化培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化20第二十頁，共六十八頁。建立組織執(zhí)行力的內(nèi)容構(gòu)建執(zhí)行框架建立有執(zhí)行力的管理團(tuán)隊(duì)明確管理層的責(zé)、權(quán)、利制定執(zhí)行流程建立管理機(jī)制尋找執(zhí)行工具塑造執(zhí)行文化進(jìn)行執(zhí)行效果的評估21第二十一頁，共六十八頁。提升個人執(zhí)行力的方法1．如何管好自己的工作（1）時間與日程管理（2）授權(quán)與任務(wù)管理（3）抗干擾管理（4）會議與報(bào)告管理（5）備忘錄（6）助理或秘書的運(yùn)用（7）檢查清單2．如何管好下屬22第二十二頁，共六十八頁。“無效能人士”的七個習(xí)慣

被動反應(yīng)

毫無目標(biāo)

忙、盲、茫

患得患失

先求被人理解

贏不了就妥協(xié)

懼怕變化，拖延改善23第二十三頁，共六十八頁。執(zhí)行力的三大基石和三大核心流程戰(zhàn)略運(yùn)營24第二十四頁，共六十八頁。領(lǐng)導(dǎo)人的行為了解你的企業(yè)與員工了解自我傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力論功行賞實(shí)事求是設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級后續(xù)追蹤25第二十五頁，共六十八頁。營造“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化開放式的對話是核心組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度是“硬件”信念和行為習(xí)慣“軟件”企業(yè)文化發(fā)生作用的三個階段26第二十六頁，共六十八頁。從信念及行為改變企業(yè)文化建立執(zhí)行力的社會運(yùn)作機(jī)制報(bào)酬與績效連結(jié)起來展開強(qiáng)力的對話上行下效改變,而非全盤否定改變文化，讓公司動起來27第二十七頁，共六十八頁。絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作如何做到適才適所

該網(wǎng)羅何種人才知人善任尋找到“適合的人”來做“適合的事”

坦誠評量與溝通，發(fā)掘真相實(shí)績28第二十八頁，共六十八頁。案例一：知人善任我和一消費(fèi)者產(chǎn)品公司的CEO及副董事長共進(jìn)午餐。這家公司的市場份額不斷下降，通過討論，認(rèn)為問題在于：公司的營銷部門領(lǐng)導(dǎo)不合格。很顯然，這家公司需要聘請一名新的營銷主管——這將事關(guān)公司的前途命運(yùn)。CEO想到了一個人，副董事長對其也大加贊賞，CEO也非常滿意，“他非常了不起?！薄霸谀男┓矫?”我問。他們似乎也不甚清楚，只是泛泛地給出了一些回答，我接著問道：“你為什么認(rèn)為他非常了不起呢？”沒有答案。我問CEO和公司副董事長：“這個崗位的基本要求是什么？”經(jīng)過一番討論之后，他們給出了下面的答案：要善于選擇促銷方式；對什么形式的廣告最有效以及如何在電視、廣播和印刷媒體上投放廣告有明確的認(rèn)識；應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)開展?fàn)I銷活動，有效配合公司新產(chǎn)品的發(fā)布；要能夠選擇適當(dāng)?shù)娜诉x來重新組建公司的營銷部門。在陳述完這幾條標(biāo)準(zhǔn)之后，我問他們，“現(xiàn)在的候選人是否滿足這些條件？”他們久久沒能給出答案。最后，這位CEO坦白地說，現(xiàn)在我才發(fā)現(xiàn)自己根本不了解他。29第二十九頁，共六十八頁。健全人才流程的三項(xiàng)目標(biāo)1.2.3.人才流程的四項(xiàng)關(guān)鍵做法1.連結(jié)策略流程的短、中、長期目標(biāo)，乃至于營運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)2.接班人深度分析與人員流失風(fēng)險分析3.處理績效差的員工4.連結(jié)人力資源與企業(yè)營運(yùn)成果

人員流程30第三十頁，共六十八頁。案例二：人員流程一家市值40億美元的化學(xué)公司的CEO投資2.5億美元在印度尼西亞建了一座工廠。當(dāng)時他正準(zhǔn)備將資源從發(fā)展緩慢的美國市場轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，建造這座工廠正是他戰(zhàn)略的一部分。他把這項(xiàng)任務(wù)交給了他在巴西的一位工廠經(jīng)理人員，這個人在巴西的工作非常出色。而后來，印度尼西亞的情況卻到了不可收拾的地步。由于工程延期，工廠的開工遠(yuǎn)遠(yuǎn)走出了預(yù)定期限。那位工廠經(jīng)理無法處理承包商的要求，沒有申請到許可證，無法解決與工會之間存在的分歧，甚至都不能招聘到自己需要的人手。無論如何，工廠最終還是投產(chǎn)了，但他又賣不出自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。31第三十一頁，共六十八頁。策略流程策略評估**策略評估會議策略流程制訂策略計(jì)劃時該探索的問題對外在環(huán)境的評量如何？對現(xiàn)有客戶與市場了解多少？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？競爭者是誰？企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？計(jì)劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何？是否能兼顧短期與長期的平衡？企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何？該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利？

基本概念--如何「執(zhí)行」才是重點(diǎn)--策略基本要素只能少，不需多--事業(yè)單位策略≠公司策略--制訂策略計(jì)劃

32第三十二頁，共六十八頁。策略執(zhí)行的七個步驟

Step1量化愿景

Step2用口號傳達(dá)策略

Step3規(guī)劃結(jié)果

Step4規(guī)劃你不做的事

Step5開放策略

Step6狀況與進(jìn)度自動化管理

Step7建立執(zhí)行與策略之間的良性循環(huán)33第三十三頁，共六十八頁。營運(yùn)流程制訂營運(yùn)計(jì)劃--營運(yùn)評估的三階段流程營運(yùn)計(jì)劃：將策略轉(zhuǎn)化為行動的計(jì)劃重新思考預(yù)算編列方式-先有預(yù)算才編營運(yùn)計(jì)劃？或相反？如何在三天內(nèi)完成預(yù)算編列讓各部門同步邁向目標(biāo)（同步化）目標(biāo)要務(wù)實(shí)，假設(shè)要健全營運(yùn)流程后續(xù)追蹤三步驟確立足以具體清晰地反映企業(yè)期望、并「可能」達(dá)成的目標(biāo)34第三十四頁，共六十八頁。案例三：將人員與公司戰(zhàn)略運(yùn)營結(jié)合起來有一家名叫XYZ的公司，它的主要業(yè)務(wù)是為飛機(jī)制造商提供零部件。根據(jù)新制定的發(fā)展戰(zhàn)略，公司將把自己的業(yè)務(wù)范圍由零部件產(chǎn)品擴(kuò)展到解決方案——包括那些能夠挽留客戶，并同時帶來一定收的售后服務(wù)項(xiàng)目。它的目標(biāo)還包括要爭取到非航空業(yè)客戶。為了配合這項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)施，人員流程必須為公司配備一些掌握這些技能的新的人員組合。雖然目前公司有很多人都是自己行業(yè)內(nèi)的佼佼者，但為了執(zhí)行新的戰(zhàn)略，公司卻不得不對自己的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重新評估，并聘請一些新的銷售天才。哪些人的技能已經(jīng)過時了呢？如何對工程師進(jìn)行培訓(xùn)，以使其能夠適應(yīng)新的崗位需求？培訓(xùn)需要多長時間？誰來負(fù)責(zé)？35第三十五頁，共六十八頁。謹(jǐn)記：三大核心流程是「執(zhí)行力的加值循環(huán)」，而非執(zhí)行力的本體策略流程人員流程營運(yùn)流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力36第三十六頁，共六十八頁。執(zhí)行力的四個階梯

訓(xùn)練部屬做對事督促部屬把事做專精輔導(dǎo)部屬影響他人做好事一起創(chuàng)造良好工作環(huán)境123437第三十七頁，共六十八頁。執(zhí)行力的五項(xiàng)本質(zhì)

澄澈思考寫下目標(biāo)計(jì)劃堅(jiān)定承諾超強(qiáng)自信心發(fā)揮焦點(diǎn)力量

38第三十八頁，共六十八頁。教導(dǎo)部屬執(zhí)行的六大戰(zhàn)法說給他聽做給他看讓他試試有些他做他替你做他負(fù)責(zé)做39第三十九頁，共六十八頁。執(zhí)行力評量的七個步驟設(shè)定目標(biāo)定義評估向度舉辦說明會執(zhí)行評量資料整合與分析報(bào)告追蹤評量回饋及行動計(jì)劃40第四十頁，共六十八頁。執(zhí)行力的八大行為準(zhǔn)則著眼于目標(biāo)的管理沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)整體思考與行動積極參與排除障礙自助措施著眼于過程的調(diào)控精心挑選關(guān)鍵人員保持活躍的交流41第四十一頁，共六十八頁。

有執(zhí)行力的九個特點(diǎn)1．自動自發(fā)2．注重細(xì)節(jié)3．為人誠信，敢于負(fù)責(zé)4．善于分析判斷，應(yīng)變力強(qiáng)5．樂于學(xué)習(xí)，追求新知，具有創(chuàng)意6．對工作投入7．有韌性8．有團(tuán)隊(duì)精神，人際關(guān)系良好9．求勝的欲望強(qiáng)烈42第四十二頁，共六十八頁。執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的十大特征43第四十三頁，共六十八頁。提高跨部門執(zhí)行力

資源挖掘與利用大家參與，重在策劃C—SMART原則方針制定與展開促進(jìn)共識借用權(quán)威開始就要制定規(guī)則激勵設(shè)計(jì)創(chuàng)造交流機(jī)會鄭重的階段報(bào)告會利用一切媒體責(zé)任人對本部門結(jié)果負(fù)責(zé)要有挽回計(jì)劃活用上司44第四十四頁，共六十八頁。執(zhí)行力的貫徹從轉(zhuǎn)換角色到重識自我從挑戰(zhàn)自我到追求成功從開發(fā)能力到提升素質(zhì)從應(yīng)用技巧到解決問題從人際關(guān)系到團(tuán)隊(duì)合作從沉默是金到溝通開放從胸?zé)o大志到職涯規(guī)劃從設(shè)計(jì)未來到勇攀高峰

45第四十五頁，共六十八頁。造成執(zhí)行力不高的主要原因缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制只有形式上的培訓(xùn)缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化過高估計(jì)組織的執(zhí)行力出臺管理制度時不嚴(yán)謹(jǐn)制度本身不合理沒有常抓不懈執(zhí)行的過程過于繁瑣缺少良好的方法46第四十六頁，共六十八頁。欠缺執(zhí)行力的五種借口（１）他們決策時根本就沒有征求我的意見，所以這不應(yīng)當(dāng)是我的責(zé)任（2）這幾個星期我很忙，我盡快做（3）我們以前沒有這么做過，這不是我們的做事方式（4）我沒有接受從事這項(xiàng)工作的培訓(xùn)（5）我們從來沒有趕上并超過競爭對手的念頭47第四十七頁，共六十八頁。領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的誤區(qū)1．對“執(zhí)行”的期望過高2．片面理解“執(zhí)行”3．仍然保持原來的管理方式4．缺乏輔助工具來考核“執(zhí)行”成效5．沒有及時完善內(nèi)部用人機(jī)制和人才成長機(jī)制6．沒有意識到真正徹底的“執(zhí)行”，其實(shí)是一場企業(yè)革命48第四十八頁，共六十八頁。目標(biāo)執(zhí)行與修正改變執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)變“垂直”為“扁平”化“整”為“零”以“面”代“線”小組重迭小組重迭模式49第四十九頁，共六十八頁。目標(biāo)修正卡目標(biāo)原訂進(jìn)度(月)%原訂目標(biāo)原訂工作計(jì)劃123456789101112修正原因?qū)徍艘庖妭渥?0第五十頁，共六十八頁。目標(biāo)檢討通過目標(biāo)卡追蹤建立報(bào)告制度主管對下屬關(guān)心和支持﹐否則下屬會對目標(biāo)喪失熱情51第五十一頁，共六十八頁。目標(biāo)評估如何做好目標(biāo)評估準(zhǔn)備建立評估小組使評估指標(biāo)合理有效---具體化﹑制度化﹑標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化評估組織﹑過程﹑方法標(biāo)準(zhǔn)化做好日常記錄52第五十二頁，共六十八頁。評估指針體系模式圖目標(biāo)評估體系定性指標(biāo)定量指標(biāo)態(tài)度性指標(biāo)措施性指標(biāo)絕對指標(biāo)相對指標(biāo)具體指標(biāo)具體指標(biāo)具體指標(biāo)具體指標(biāo)53第五十三頁，共六十八頁。確定目標(biāo)評估人以執(zhí)行者本人及其上司作為評價中心直接主管考核執(zhí)行者本人記明內(nèi)容目標(biāo)達(dá)成當(dāng)事人測定目標(biāo)達(dá)成度54第五十四頁，共六十八頁。確定目標(biāo)評估內(nèi)容評估目標(biāo)達(dá)成結(jié)果目標(biāo)達(dá)標(biāo)率作業(yè)績效結(jié)果滿意度評估目標(biāo)達(dá)成過程目標(biāo)執(zhí)行活動目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度評估目標(biāo)執(zhí)行者---工作能力與處世方法55第五十五頁，共六十八頁。選擇目標(biāo)評估方法使用定量評估法目標(biāo)進(jìn)度評分法目標(biāo)完成率(%)目標(biāo)進(jìn)度偏離率(%)目標(biāo)進(jìn)度均衡率(%)年終評分法確定各目標(biāo)的得分權(quán)重﹐確定評價指針的等級和得分標(biāo)準(zhǔn)﹐進(jìn)行綜合評價使用定性評估法問卷調(diào)查法﹐意見綜合法56第五十六頁，共六十八頁。確定目標(biāo)評估步驟決定最重要的問題設(shè)定評定項(xiàng)目設(shè)定評定基準(zhǔn)執(zhí)行者自我評估職業(yè)經(jīng)理人評估處理評估結(jié)果提早確定57第五十七頁，共六十八頁。確定目標(biāo)評估周期和次數(shù)日常評估定期評估總評估成本時間生產(chǎn)管理評估---每月一次高層管理評估---每半年一次58第五十八頁，共六十八頁。促使下屬做好自我評估鼓勵下屬自行評價成果要求下屬自行檢討成果發(fā)生什么障礙用何種方法解決還有更好方法嗎達(dá)成成果是多少是否依程序進(jìn)行是否集中力量向重點(diǎn)目標(biāo)努力是否充分收集情報(bào)共同評估59第五十九頁，共六十八頁。期中﹑期末目標(biāo)評估設(shè)立檢查點(diǎn)明確注意事項(xiàng)依目標(biāo)卡進(jìn)行不輕易改變目標(biāo)主管的協(xié)助及下屬的努力程度明確目標(biāo)管理制度的考核原則選擇考核方式直接考核分段考核確定考核步驟下屬自我評估主管審閱核定專業(yè)修正評估呈報(bào)確定考核內(nèi)容60第六十頁，共六十八頁。評估后面談做好面談前的準(zhǔn)備核對基準(zhǔn)表家產(chǎn)評估表格確定面談內(nèi)容(工作目標(biāo)和任務(wù)﹑工作評估﹑改進(jìn)措施)決定面談場所下屬面談準(zhǔn)備進(jìn)行面談創(chuàng)造輕松的面談環(huán)境鼓勵下屬充分發(fā)表意見共同討