戰(zhàn)略人力資源管理

戰(zhàn)略人力資源管理楊國安中歐國際工商學的核心教授（內(nèi)部學習資料請勿對外泄露）現(xiàn)在是1頁\一共有88頁\編輯于星期五課程目標

課程目標了解人才和組織對商業(yè)成功的戰(zhàn)略重要性。學習如何制定發(fā)展戰(zhàn)略實施能力的系統(tǒng)框架掌握實用工具和最佳實踐方法來建設具有競爭力的組織。現(xiàn)在是2頁\一共有88頁\編輯于星期五課程內(nèi)容第一部分：建立實施戰(zhàn)略的組織能力第二部分：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為人力資源行動第三部分：建立員工能力第四部分：塑造員工思維模式第五部分：改進員工治理方式現(xiàn)在是3頁\一共有88頁\編輯于星期五第一部分：

建立實施戰(zhàn)略的組織能力

第一部分：

建立實施戰(zhàn)略的組織能力

現(xiàn)在是4頁\一共有88頁\編輯于星期五學習要點成功企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略和合適的組織組織能力框架可確保組織/人才與公司的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致然而,組織能力的成功建設需要三群人共同承諾和努力

CEOHR人力資源部

LINEMANAGRE各級經(jīng)理現(xiàn)在是5頁\一共有88頁\編輯于星期五企業(yè)成功戰(zhàn)略組織能力X如何建立實施戰(zhàn)略的組織能力？組織能力=員工能力*員工思維模式*員工治理方式現(xiàn)在是6頁\一共有88頁\編輯于星期五員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應提供怎么樣的員工管理環(huán)境？組織能力模型圖現(xiàn)在是7頁\一共有88頁\編輯于星期五何謂組織能力？組織能力＝競爭力DNA（超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值、可持續(xù)、深植于組織而非個人）

戰(zhàn)略人力資源管理何謂組織能力？現(xiàn)在是8頁\一共有88頁\編輯于星期五從戰(zhàn)略到能力建設為了實施新的經(jīng)營戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能力？

——這是一個非常關鍵的決策，因為組織能力是整合內(nèi)部資源的焦點。戰(zhàn)略人力資源管理從戰(zhàn)略到能力建設現(xiàn)在是9頁\一共有88頁\編輯于星期五企業(yè)轉(zhuǎn)型的示意圖戰(zhàn)略人力資源管理不斷變化的經(jīng)營環(huán)境新的戰(zhàn)略方向致勝能力財務資本智力資本其它資產(chǎn)品牌資本企業(yè)轉(zhuǎn)型的示意圖現(xiàn)在是10頁\一共有88頁\編輯于星期五一些范例公司組織能力戰(zhàn)略組織能力三星通過“數(shù)位化整合”快速增長創(chuàng)新、速度和全球化3M通過多元化經(jīng)營驅(qū)動增長創(chuàng)新戴爾與主要客戶建立密切關系速度、定制豐田質(zhì)量領先質(zhì)量、低成本西南航空客戶價值低成本、速度、快樂花旗為全球客戶提供解決方案以客戶為中心沃爾瑪客戶價值低成本、服務戰(zhàn)略人力資源管理一些范例現(xiàn)在是11頁\一共有88頁\編輯于星期五我們?nèi)绾谓⑺杞M織能力？組織能力員工思維模式員工治理方式員工能力愿不愿意？會不會？容不容許？戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)在是12頁\一共有88頁\編輯于星期五三大支柱之間匹配不當?shù)那樾文芰λ季S模式治理方式結果浪費時間何必費心沮喪戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)在是13頁\一共有88頁\編輯于星期五員工思維模式如何塑造員工思維模式來實現(xiàn)戰(zhàn)略？要建立各支柱的強度，我們可以采取哪些行動？員工工所需價值觀關鍵績效指標的推展獎金薪水升職解雇績效評估愿不愿意？現(xiàn)在是14頁\一共有88頁\編輯于星期五員工能力如何建立員工能力來實現(xiàn)戰(zhàn)略？要建立各支柱的強度，我們可以采取哪些行動？員工所需能力（專業(yè)+核心）外聘培養(yǎng)留才解雇借才審核能力會不會？現(xiàn)在是15頁\一共有88頁\編輯于星期五員工治理員工所需的行為/結果組織設計如何分工、如何整合流程簡單貫穿標準化IT系統(tǒng)建構資訊知識自動化如何為員工提供內(nèi)部環(huán)境來實現(xiàn)戰(zhàn)略？要建立各支柱的強度，我們可以采取哪些行動？容不容許？現(xiàn)在是16頁\一共有88頁\編輯于星期五人力資源管理的三角模式CEOHR人力資源部

LINEMANAGRE各級經(jīng)理現(xiàn)在是17頁\一共有88頁\編輯于星期五人力資源職能的貢獻創(chuàng)建一個能夠在市場致勝的組織重點：組織與個人客戶：外部與內(nèi)部戰(zhàn)略人力資源管理直線管理層的貢獻在建立人才和組織能力方面共同承擔責任成功的部門與成功的公司短期成功與長期成功現(xiàn)在是18頁\一共有88頁\編輯于星期五建立組織能力的重要HR杠桿戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)在是19頁\一共有88頁\編輯于星期五第二部分：

將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為人力資源行動

現(xiàn)在是20頁\一共有88頁\編輯于星期五企業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織能力組織能力=員工能力X員工思維模式

X員工治理方式學習要點現(xiàn)在是21頁\一共有88頁\編輯于星期五戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的思考流程現(xiàn)在是22頁\一共有88頁\編輯于星期五第1步：預測經(jīng)營環(huán)境的趨勢問題：哪能戰(zhàn)略趨勢會影響我們未來的成?。?/p>

-首席執(zhí)行官的觀點（或戰(zhàn)略規(guī)劃幕僚）

-專家的觀點（行業(yè)分析家、技術專家、咨詢顧問、教授）主要關注領域

-技術發(fā)展

-客戶和市場變化

-競爭分析

-與供應商、所有人、監(jiān)管機構的關系如何達成共識？現(xiàn)在是23頁\一共有88頁\編輯于星期五戰(zhàn)略趨勢請列出會在今后幾年影響你們公司成功的3-5個戰(zhàn)略趨勢？重要性1、2、3、4、5、總計100現(xiàn)在是24頁\一共有88頁\編輯于星期五第2步：確定戰(zhàn)略方向問題1：我們想在何處競爭

-產(chǎn)品/地區(qū)市場

-目標客戶問題2：我們在目標客戶中想樹立怎樣的形象？

-成本領先

-技術領先

-緊密客戶關系

-速度（新產(chǎn)品推出時間、產(chǎn)品交貨時間等）

-產(chǎn)品質(zhì)理

-便利性達成共識的過程找出主要的績效衡量指標現(xiàn)在是25頁\一共有88頁\編輯于星期五協(xié)調(diào)矩陣（1）現(xiàn)在是26頁\一共有88頁\編輯于星期五第3步：確定組織能力 問題：為了執(zhí)行既定的戰(zhàn)略方向，我們需要具備哪些能力？集體討論，優(yōu)先排序，確定2-3個關鍵的組織能力目前我們在這些能力做得如何？如何衡量這些能力成功與否？現(xiàn)在是27頁\一共有88頁\編輯于星期五協(xié)調(diào)矩陣（2）現(xiàn)在是28頁\一共有88頁\編輯于星期五組織能力排序現(xiàn)在是29頁\一共有88頁\編輯于星期五小組討論結果現(xiàn)在是30頁\一共有88頁\編輯于星期五協(xié)調(diào)矩陣現(xiàn)在是31頁\一共有88頁\編輯于星期五小組討論結果現(xiàn)在是32頁\一共有88頁\編輯于星期五小組討論結果現(xiàn)在是33頁\一共有88頁\編輯于星期五小組討論結果現(xiàn)在是34頁\一共有88頁\編輯于星期五小組討論結果現(xiàn)在是35頁\一共有88頁\編輯于星期五管理行動優(yōu)先排序現(xiàn)在是36頁\一共有88頁\編輯于星期五管理行動優(yōu)先排序時間強度低高現(xiàn)在是37頁\一共有88頁\編輯于星期五戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關鍵因素重點：優(yōu)先考慮二、三種主要組織能力和幾項人力資源舉措?yún)f(xié)調(diào)：保證人力資源作業(yè)與組織能力相一致高層管理層的參與和推動：高級管理層需要在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面具有主導和充分參與的角色嚴謹性與分析性現(xiàn)在是38頁\一共有88頁\編輯于星期五第三部分建立員工能力招聘與留才培訓人才現(xiàn)在是39頁\一共有88頁\編輯于星期五員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，我們的公司需要和擁有怎么樣的人才？

現(xiàn)在是40頁\一共有88頁\編輯于星期五學習要點

問題：要建立所需的組織能力，我們需要和擁有怎么樣的人才？

外聘 內(nèi)訓員工核心能力 留才能力審核 解雇（專業(yè)+核心） 外借□

員工能力模型有助于確定公司需要怎么樣的人才來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和組織能力□

根據(jù)能力差距，公司通過對人才引進、提拔、解雇及調(diào)動等過程有系統(tǒng)地建設員工能力□

公司的外聘方法可以通過改進標準制定、尋找、篩選及鞏固等步驟來提高找對人才的命中率□

公司的留才方法可以通過改善當前的工作滿意度、未來發(fā)展機遇以及轉(zhuǎn)換成本等方面努力□

通過建立一個明確、一致、透明的人才管理機制（標準和甄選），把人才真培養(yǎng)工作做得更有系統(tǒng)和有效□

要保持組織活力，人才“解雇”是必要的系統(tǒng)的培養(yǎng)方法要考慮學習方法、學員組合、講師組合、及學習課程前后設計

現(xiàn)在是41頁\一共有88頁\編輯于星期五招聘與留才

建立員工能力第三部分之一現(xiàn)在是42頁\一共有88頁\編輯于星期五員工能力的規(guī)劃模型主要問題：我們的人才是否具備實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力？步驟：1、能力厘定

A、我們的日常在未來需要什么樣的能力（專業(yè)和核心；數(shù)量和質(zhì)量）？2、能力審核

A、我們目前有什么能力？

B、主要差距在哪里？3、能力提升

A、Buy外購：招聘

B、Build內(nèi)建：培訓和培養(yǎng)

C、Bounce解雇：淘汰低績效者

D、Bind留才：留住關鍵人才

E、Borrow外借：外籍人員、顧問現(xiàn)在是43頁\一共有88頁\編輯于星期五能力的類型專業(yè)能力－知識、技能、能力－與具體工作相關，并會影響到工作績效核心能力－團隊合作、冒險、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀律的、以客戶為中心……－針對公司戰(zhàn)略，并會影響到組織能力傳統(tǒng)思考：好的管理者不論是在哪個行業(yè)、哪個公司，始終都是好的管理者？現(xiàn)在是44頁\一共有88頁\編輯于星期五

員工核心能力培訓與發(fā)展獎勵績效評估接班人規(guī)則招聘/甄選能力模型的落實

現(xiàn)在是45頁\一共有88頁\編輯于星期五人力資源審核結果-存在的問題員工核心能力評估標準晉升標準甄選標準培訓發(fā)展

設計標準目標的實現(xiàn)ⅡⅡ

判斷/決策Ⅱ

客戶至上

Ⅱ

規(guī)劃和組織Ⅱ

改進/創(chuàng)新ⅡⅡ

工作行為

專業(yè)知識和管理技能

Ⅱ

團隊合作Ⅱ

部屬發(fā)展Ⅱ

溝通ⅡⅡ

激勵和方向ⅡⅡ

誠信和職業(yè)道德

Ⅱ

對于績效、晉升、招聘、培訓發(fā)展等不同的環(huán)節(jié)，我們運用了不同的標準，甚至在招聘、培訓中沒有明確的標準現(xiàn)在是46頁\一共有88頁\編輯于星期五建立員工核心能力方法

招聘/篩選培訓/自學反饋與指導早年定型的能力（天生的）√

可以傳授的能力

√

需要行為改變的能力

√現(xiàn)在是47頁\一共有88頁\編輯于星期五能力審核能力類型現(xiàn)在能力能力差距未來需求專業(yè)能力

核心能力

彌合能力差距的戰(zhàn)略

現(xiàn)在是48頁\一共有88頁\編輯于星期五通過“外購”建立能力

1、標準（STANDARDS）-我們需要什么的人才？

2、尋找（SOURCING）-如何能找到合適人選？

3、選（SCREENING）-你如何辨別候選人是否具備所需能力？

4、鞏固（SECURING）-如何確保合適人才接受任聘？現(xiàn)在是49頁\一共有88頁\編輯于星期五

建立員工能力

培訓人才確保持續(xù)增長

第三部分之二現(xiàn)在是50頁\一共有88頁\編輯于星期五中國企業(yè)普遍的人才培養(yǎng)方法

□

不明確、不一致的標準與流程□

人才培養(yǎng)常憑老板或直屬主管的主觀判斷和重視程度□

很少與員工訂出個人發(fā)展計劃；直到員工離職時才討論培養(yǎng)/職涯發(fā)展計劃□

人才評估和接班人規(guī)劃并不嚴謹和有力貫徹□

企業(yè)投資人才培養(yǎng)的資源和時間相對低（忙于每天的事務）□

普遍抗拒工作輪調(diào)，尤其是跨職能流動現(xiàn)在是51頁\一共有88頁\編輯于星期五常見結果1.

員工覺得人力資源系統(tǒng)“不公平”（黑箱作業(yè)）→人才流失2.

人才所有權：人才的專業(yè)培育和職涯發(fā)展過于依賴于所屬的主管（一起“成長”和共同進退3.

公司文化：以老板為中心與績效導向4.

現(xiàn)有管理人員的素質(zhì)：-缺少有系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃，以致主管素質(zhì)和能力比較“平庸”（相比于歐美競爭對手）-在一具職位工作時間過長，容易失去創(chuàng)意/動力，建立個人山頭-被動地，而不是前瞻性地處理領導問題（等到問題嚴重時才采取采取行動）5.

未來管理人才：關鍵職位沒有儲備/接班人選-現(xiàn)有管理團隊的質(zhì)量、未來管理人才準備、員工忠誠和流動性、公司文化等后遺癥

現(xiàn)在是52頁\一共有88頁\編輯于星期五1、誰具備接班人的潛力？2、我們需要怎么樣的人才？3、如何培養(yǎng)他們？

現(xiàn)在是53頁\一共有88頁\編輯于星期五品格知識/能力態(tài)度/行為明確、一致的標準

特質(zhì)業(yè)績客戶忠誠度組織能力股東價值員工成長和投入現(xiàn)在是54頁\一共有88頁\編輯于星期五人才評估流程

□

CEO花一至兩天時間與高級管理團隊一起進行評估，以完成以下事項：-評估現(xiàn)任者的績效及潛質(zhì)-討論關鍵職位找出接班人選□

在在評估會前多方渠道搜集候選人的資料（過去2年的績效評定、能力評估、職涯面談等）□

要求各單元主管提出人才評估矩陣，然后再由其他與會者共同討論（相互制衡）現(xiàn)在是55頁\一共有88頁\編輯于星期五人才評估矩陣問題1：對被評估者的績效/潛質(zhì)達成一致看法問題2：討論培養(yǎng)計劃問題3：討論可能接班人PeterDavidSusanMaryJohnSamPatrick優(yōu)秀滿意不滿意潛質(zhì)高中低10%晉升20%培養(yǎng)65％一般員工現(xiàn)在是56頁\一共有88頁\編輯于星期五人才“培養(yǎng)“架構

學習重點*與個人培養(yǎng)計劃掛鉤*與企業(yè)需求掛鉤學習方法組合●經(jīng)驗學習與課堂學習的輕重比例（80-20規(guī)則）●綜合使用不同學習方法達到學習需要

學員組合●個人學習與團隊學習

●內(nèi)部學員與外部學員課程前后設計●課前：電子化學習、期望設定、評估

●課后：應用項目、在工作中強化行為、持續(xù)學習

講師組合●外部授課者/專家●企業(yè)領導●關鍵客戶

現(xiàn)在是57頁\一共有88頁\編輯于星期五接受學習后應注意的問題實踐績效評估教授/輔助行動學習特殊項目反思●課堂學習●反饋●輔導/指導●經(jīng)歷性訓練挑戰(zhàn)●工作輪調(diào)●艱巨任務●發(fā)展任務反思可重復、轉(zhuǎn)移實踐深化學習挑戰(zhàn)學以致用，留住人才現(xiàn)在是58頁\一共有88頁\編輯于星期五第四部分：

塑造員工思維模式現(xiàn)在是59頁\一共有88頁\編輯于星期五員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？現(xiàn)在是60頁\一共有88頁\編輯于星期五學習要點問題：要建立所需的組織能力，我們?nèi)w員工需要建立怎么樣的思維模式采用關鍵績效績效指標計劃調(diào)薪股票獎金晉升勸退文化變革包括三個步驟：界定理想文化，審核現(xiàn)存文化并找出差距，開發(fā)工具建立新的思維模式和行為文化變革可通過三個方向來推動：自上而下、自外而內(nèi)、自下而上在所有文化變革工具中，最有效的是高層“言行一致”和整合性績效管理專注少數(shù)關鍵領域，協(xié)調(diào)這些領域的所有資源現(xiàn)在是61頁\一共有88頁\編輯于星期五重新塑造員工思維模式的流程圖厘定理想文化審核現(xiàn)存文化制定文化變革戰(zhàn)略為了實施新的戰(zhàn)略和組能力，我們應有哪些不同的思考模式和行為？“有就更理想”與“非改不可“打中紅心”方法我們現(xiàn)況如何？我們理想狀況應如何？兩者間最大的差距在哪里？如何彌合差距？現(xiàn)在是62頁\一共有88頁\編輯于星期五厘定理想文化問：為了實現(xiàn)我們的企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領導者和員工）應該如何以不同的方式進行思考和行動？對這些價值觀的必要性以及如何影響企業(yè)成功展開公開討論（GE、MBNA、強生信條）采用“打中紅心”方法，明確闡述和界定價值觀現(xiàn)在是63頁\一共有88頁\編輯于星期五審核員工思維模式

(例子)客戶導向

績效導向

創(chuàng)新

擁護變革

12345123451234512345金蝶現(xiàn)在的狀況仿效關系導向內(nèi)部導向抗拒變革2-3年后希望達到現(xiàn)在是64頁\一共有88頁\編輯于星期五文化變革常用工具

（講義）自上而下工具最高管理層溝通市鎮(zhèn)廳會議（雙向溝通、改進行動）文化營銷/活動、獎項利用新信息技術（數(shù)據(jù)庫、自動化、信息共享等）全員性培訓：學習引導圖、課堂學習、網(wǎng)絡學習等領導能力模型360度反饋、向上反饋等組織架構重組人力庫存盤點新績效標準，并加以反饋和追蹤變動性工資、激勵計劃、股票期權、股票所有權最高管理層言行一致，以身作則升/降職/勸退自外而內(nèi)工具客戶接觸與反饋與競爭對手基準比較跨職能價值鏈流程再設計自外而內(nèi)工具GE協(xié)同力行（取消低附加值活動）鼓勵建立員工專案工作小組對一線員工進行授權哪些工具適合你？現(xiàn)在是65頁\一共有88頁\編輯于星期五人力資源影響圖解

（講義）績效管理管理質(zhì)量執(zhí)行能力KPI設定、評估、反饋、指導、改進基于績效的HR系統(tǒng)晉升/降職激勵勸退生產(chǎn)力/結果健康文化客戶發(fā)展/滿意度現(xiàn)在是66頁\一共有88頁\編輯于星期五

績效管理計劃

（講義）

指導原則—績效評估/溝通過程要比交差式填寫評估表來得更為重要—目標設定—評估—反饋—改進—發(fā)展是經(jīng)理人的基本職責—考核結果與晉升/激勵/勸退緊密掛鉤—標準、流程及制度必需公開、公正、透明—管理人員和員工的培訓和交流是企業(yè)成功的關鍵現(xiàn)在是67頁\一共有88頁\編輯于星期五基于績效的人力資源系統(tǒng)的設計績效評估和發(fā)展關鍵績效指標（60%）收入稅后利潤顧客滿意度能力（40%）顧客導向行為管理能力配股績效獎金調(diào)薪晉升/接班規(guī)劃勸退現(xiàn)在是68頁\一共有88頁\編輯于星期五采用關鍵績效績效指標計劃重點、協(xié)調(diào)及追蹤

（講義）賞罰不明官僚作風執(zhí)行不力績效導向客戶導向執(zhí)行能力制度技能向上全面性調(diào)查課程目標設定賦能授權溝通輔導賞罰公平變革領導監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實施調(diào)薪股票獎金晉升勸退現(xiàn)在是69頁\一共有88頁\編輯于星期五后果管理職涯發(fā)展職位晉升取決于特定任務的完成情況（如國際任務、六西格瑪項目等）獎勵/認可影響獎金或利潤分享總額的大?。ㄈ缫云髽I(yè)業(yè)績基礎，再以客戶滿意度上下調(diào)整獎金發(fā)放額）修訂獎金分配規(guī)則，擴大績效評級的影響（績效差異>層級、共享差異>個人職等）制定激勵計劃，加強特定的期望行為（如GE的六西格瑪、沃爾瑪?shù)目s減損失計劃、節(jié)省分享計劃）特殊認可（如海爾小命名）勸退通過公開、公正的過程淘汰低績效者（末位X％）調(diào)換不支持或無法支持新方法的高級管理人員（GE業(yè)績行為矩陣）現(xiàn)在是70頁\一共有88頁\編輯于星期五第五部分：

改進員工治理方式現(xiàn)在是71頁\一共有88頁\編輯于星期五員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，公司應提供怎么樣的員工管理環(huán)境？現(xiàn)在是72頁\一共有88頁\編輯于星期五

學習要點問題：要建立所需的組織能力，公司應提供怎么樣的員工治理環(huán)境?員工所需行為/結果組織設計（分工、協(xié)調(diào)）流程（簡化、整合、標準化）信息支援系統(tǒng)（信息、知識、自動化）員工質(zhì)量對員工行為/思維模式計企業(yè)業(yè)績有重大影響（實例：NUMMI）面對經(jīng)營環(huán)境的競爭激烈、快速變化、客戶要求日高的情況下，組織必須以速度、靈活性、整合、及創(chuàng)新作為新的設計標準組織邊界可以通過重新調(diào)整四大杠桿來加以調(diào)整：權力、能力、信息及獎勵現(xiàn)在是73頁\一共有88頁\編輯于星期五改變的組織成功要素規(guī)模（Scale）職責明確(Clarity)專業(yè)化(Specialization)控制(Control)速度（Speed）靈活性(Flexibility)整合(Integration)創(chuàng)新(Innovation)現(xiàn)在是74頁\一共有88頁\編輯于星期五何謂無邊界組織？邊界意味著障礙，使人員、流程、信息以及想法不能順暢整合不管何種組織設計，邊界總是存在于組織內(nèi)三種邊界類型---垂直（層級、等級）---水平（功能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位）---外部（供應商、客戶）邊界是重要的現(xiàn)在是75頁\一共有88頁\編輯于星期五無邊界組織的改進重點從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看，我們的組織邊界是否合理：---太多（層級、等級、功能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位）？---太僵硬/太厚（能否容易進行跨邊界的想法、人員、工作及資源的傳遞或共享）？現(xiàn)在是76頁\一共有88頁\編輯于星期五不健康的水平邊界的挑戰(zhàn)企業(yè)復雜性導致功能部門或經(jīng)營單位增多每個單位都承擔損益責任給每一單位高度放權單位之間少有人員流動跨職能或跨單元協(xié)作困難（難于外部協(xié)作）每一單位都追求自身利益最大化（轉(zhuǎn)移價格、間接費用分配）每一單元按自己方式工作，以確保專業(yè)性和政治性服務窗口眾多，內(nèi)部少有整合，無法提供一站式服務各單元不共享信息與專業(yè)知識（成功與失敗經(jīng)驗）出現(xiàn)問題，互相指責常見的組織設計結果現(xiàn)在是77頁\一共有88頁\編輯于星期五水平邊界警告信號警告信號可觀察到的行為緩慢，接棒式的周期時間后續(xù)職能部門會重復同一項任務或?qū)χ安块T的決策重新評估，因為每一個部門都覺得前一部門沒有考慮到一些重要因素我們的新產(chǎn)品開發(fā)時間比主要競爭對手長得多地盤保護每一單位的員工都竭力保護自己部門的權力、資源、人才及工作方式在我們公司，跨職能或跨單位協(xié)調(diào)非常困難小我超過大我每一單位為了實現(xiàn)自己利益的最大化，有時甚至犧牲公司整體利益或客戶滿意度內(nèi)部仇敵一旦出錯，我們總是忙于相互指責其他單位的不是，而不是解決問題客戶整合從我們該買多個產(chǎn)品的客戶需要自己對產(chǎn)品進行整合，兵并與多個窗口協(xié)調(diào)現(xiàn)在是78頁\一共有88頁\編輯于星期五水平組織的原則定位于客戶需求（由客戶需求驅(qū)動）以單一窗口服務客戶整合必要資源，滿足客戶需求（日常流程或臨時任務小組）保持和提高各種能力（職能、業(yè)務、區(qū)域）現(xiàn)在是79頁\一共有88頁\編輯于星期五水平組織如何運作？服務客戶業(yè)務職能區(qū)域單一窗口面對客戶外部客戶必要資源整合日常：靠流程專項項目小組現(xiàn)在是80頁\一共有88頁\編輯于星期五重調(diào)四大杠桿，減少水平邊界權