中集人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建設(shè)方案

1()中集集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議草案人力資源組二○○二年六月二日.第一頁，共五十九頁。2期望通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃:明確管理工作的主導(dǎo)方向，達(dá)成管理思想的一致；通過領(lǐng)域的重點工作，協(xié)助企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)；為推進(jìn)集團(tuán)化管理提供角度的科學(xué)思路和可行方案。人力資源規(guī)劃將是：中期的（3年）；確定重點問題；設(shè)定處理問題的模式。前言鑒于人力資源管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而目前我們的水平有限，要確保規(guī)劃的科學(xué)性、先進(jìn)性和可行性，務(wù)需外部專家介入第二頁，共五十九頁。3從業(yè)務(wù)部門的角度看：管理如何適應(yīng)業(yè)務(wù)拓展，幫助實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)？從的角度看：如何發(fā)揮管理的杠桿作用？做到何種程度？管理至少涉及三個維度從部門的角度看：如何整合總部及下屬公司的職能，提升集團(tuán)人力資源管理水平？前言第三頁，共五十九頁。4戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行核心策略管控模式政策取向?qū)嵤┯媱澷Y源需求流程管理隊伍建設(shè)第四頁，共五十九頁。5戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行核心策略管控模式政策取向?qū)嵤┯媱澷Y源需求流程管理隊伍建設(shè)第五頁，共五十九頁。6集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為現(xiàn)代化交通提供裝備和服務(wù)成為所進(jìn)入行業(yè)的世界級企業(yè)市場：在全球市場中，成為能按客戶要求，提供世界一流的現(xiàn)代化交通運輸工具和相關(guān)服務(wù)的主要供應(yīng)商品牌：創(chuàng)造為客戶所信賴的知名品牌價值：保持穩(wěn)步健康的價值增長，為股東和員工創(chuàng)造最大利益為人力資源管理樹立了前進(jìn)的燈塔集團(tuán)戰(zhàn)略第六頁，共五十九頁。7集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行核心策略戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)管控模式政策取向?qū)嵤┯媱澷Y源需求流程管理隊伍建設(shè)第七頁，共五十九頁。8階段五（戰(zhàn)略整合）：基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)的團(tuán)隊合作企業(yè)在不同的發(fā)展階段，管理重點不同階段四（功能整合）：協(xié)調(diào)、整合各項功能及政策階段三（發(fā)展控制）：各項管理專業(yè)化階段二（職能發(fā)育）：完成額外任務(wù)目前進(jìn)入階段企業(yè)發(fā)展的五個階段，及管理重點階段一（初始創(chuàng)業(yè)）：日常事務(wù)戰(zhàn)略分析第八頁，共五十九頁。9

集團(tuán)層面對人力資源管理的需求集團(tuán)管理重點：進(jìn)行管理資源整合、通過建設(shè)管理平臺，提高組織運作效率，發(fā)揮規(guī)模效益。集團(tuán)管控模式將發(fā)生變化，組織機(jī)構(gòu)、管理流程將進(jìn)行調(diào)整。通過強(qiáng)調(diào)業(yè)績理念，關(guān)注組織反應(yīng)速度和創(chuàng)新能力，保持競爭優(yōu)勢。對的需求通過整合集團(tuán)人力資源，為集團(tuán)管理提升奠定基礎(chǔ)。強(qiáng)化業(yè)績管理，完善業(yè)績評價及激勵體系。戰(zhàn)略分析第九頁，共五十九頁。101－3年集團(tuán)組織架構(gòu)預(yù)測集裝箱產(chǎn)業(yè)集團(tuán)研發(fā)中心銷售中心制造中心職能部門各生產(chǎn)基地車輛集團(tuán)非主業(yè)公司中集集團(tuán)總部其他產(chǎn)業(yè)集團(tuán)職能部門銷售中心研發(fā)中心職能部門直線部門職能部門各生產(chǎn)基地按產(chǎn)業(yè)類型戰(zhàn)略管控管理層級不超過5層地區(qū)公司采用矩陣結(jié)構(gòu)銷售中心戰(zhàn)略分析第十頁，共五十九頁。11業(yè)務(wù)層面對管理的需求業(yè)務(wù)發(fā)展走向集團(tuán)啟動車輛業(yè)務(wù)，并可能進(jìn)入造船業(yè)；主要通過兼并收購展開。集裝箱業(yè)務(wù)仍是集團(tuán)主業(yè)。市場不斷拓展。國際化經(jīng)營不斷擴(kuò)大和深化。對的需求業(yè)務(wù)變革有充足穩(wěn)定的人才供給渠道。合理應(yīng)對聯(lián)合、兼并帶來的問題。集裝箱業(yè)務(wù)要實現(xiàn)精益生產(chǎn)，保持較高的生產(chǎn)率和現(xiàn)金貢獻(xiàn)。關(guān)注組織的柔性。戰(zhàn)略分析第十一頁，共五十九頁。12系統(tǒng)本身的整合需求管理現(xiàn)狀S：務(wù)實高效的價值觀。w：集團(tuán)管理割裂，管理成本高，限制了員工發(fā)展空間；與優(yōu)秀企業(yè)相比管理差距較大。O：與集團(tuán)化管理同步，爭取資源支持。T：公司發(fā)展20年，有保守勢力；對人才的吸引力相對下降；人工成本不斷提高；國際化經(jīng)營人才爭奪激烈。整合需求統(tǒng)一管理理念和價值觀建立統(tǒng)一的管理模式確立明確的管理政策建立統(tǒng)一的管理流程建立統(tǒng)一的系統(tǒng)強(qiáng)化管理隊伍建設(shè)戰(zhàn)略分析第十二頁，共五十九頁。13戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行核心策略管控模式政策取向?qū)嵤┯媱澷Y源需求流程管理隊伍建設(shè).第十三頁，共五十九頁。14人力資源使命應(yīng)包括：集團(tuán)層面：作為主要管理杠桿，推動集團(tuán)化管理進(jìn)程，提高組織運作效率，為集團(tuán)成為世界級企業(yè)奠定基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)層面：推動變革管理，提供足夠的人才及政策支持以適應(yīng)業(yè)務(wù)拓展和市場變化。職能層面：為員工提供優(yōu)良的成長機(jī)制和發(fā)展空間，提高員工的貢獻(xiàn)度和競爭力。戰(zhàn)略選擇第十四頁，共五十九頁。15人力資源愿景應(yīng)考慮：集團(tuán)層面：形成業(yè)績導(dǎo)向的組織機(jī)構(gòu)、管理流程、工作習(xí)慣和企業(yè)文化；企業(yè)凝聚力高、團(tuán)隊協(xié)作順暢，反應(yīng)速度提高，保持持續(xù)競爭力。業(yè)務(wù)層面：能夠準(zhǔn)確及時地配置管理人才、技術(shù)人才、國際人才、特殊人才，有效應(yīng)對業(yè)務(wù)拓展及相應(yīng)的技術(shù)發(fā)展、組織調(diào)整、區(qū)域變化。職能層面：各項工作專業(yè)化，總體管理水平國內(nèi)領(lǐng)先；有充分的變革管理能力；使中集成為優(yōu)秀管理人才、專業(yè)人才的搖籃。戰(zhàn)略選擇第十五頁，共五十九頁。16人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)包括：職能層面集團(tuán)層面業(yè)務(wù)層面通過資源整合，形成統(tǒng)一的管理平臺通過開發(fā)和配置，有效支持業(yè)務(wù)拓展通過競爭平臺強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向，提高組織效率戰(zhàn)略選擇第十六頁，共五十九頁。17戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行核心策略管控模式政策取向?qū)嵤┯媱澷Y源需求流程管理隊伍建設(shè)第十七頁，共五十九頁。18核心策略以制度建設(shè)和資源共享為切入點建立管理平臺以人才培養(yǎng)與儲備體系為基礎(chǔ)，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道以績效管理體系和激勵體系為基礎(chǔ)，形成統(tǒng)一的競爭平臺戰(zhàn)略目標(biāo)通過資源整合，形成統(tǒng)一的管理平臺通過開發(fā)和配置，有效支持業(yè)務(wù)拓展通過競爭平臺強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向，提高組織效率核心策略核心策略第十八頁，共五十九頁。19戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行核心策略管控模式政策取向?qū)嵤┯媱澷Y源需求流程管理隊伍建設(shè)第十九頁，共五十九頁。20理念層決策層協(xié)調(diào)層操作層物理層管理平臺的構(gòu)成（一）制度層面向全體員工的企業(yè)文化及管理理念面向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略及高層人事管理面向與業(yè)務(wù)部門的變革管理面向全體員工的日常事務(wù)的實施面向職能部門的管理工具管理平臺主要內(nèi)容管控模式第二十頁，共五十九頁。21成長平臺提供培訓(xùn)條件、職業(yè)發(fā)展路徑和以貢獻(xiàn)為尺度的回報，搭建能力、職業(yè)發(fā)展和生活質(zhì)量持續(xù)上升的階梯競爭平臺提供業(yè)績導(dǎo)向的內(nèi)部良性競爭機(jī)制，形成優(yōu)勝劣汰雙通道提供就業(yè)機(jī)會和基本生活條件基本保障平臺事業(yè)平臺管理平臺的構(gòu)成（二）管控模式提供國際化的廣闊事業(yè)空間，給予實現(xiàn)世界級企業(yè)杰出人才和企業(yè)家理想的舞臺，創(chuàng)造高度的個人成就感和社會價值。第二十一頁，共五十九頁。22操作理念集團(tuán)各部門集團(tuán)部門集團(tuán)總裁公司總經(jīng)理公司各部門公司部門管理平臺的組織架構(gòu)直線領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)協(xié)作溝通管控模式第二十二頁，共五十九頁。23－－戰(zhàn)略協(xié)調(diào)層主要體現(xiàn)為規(guī)范與高層協(xié)調(diào)；具體負(fù)責(zé)高層人力資源管理，關(guān)注中層人力資源管理，及時解決各公司的共性問題。－－計劃協(xié)調(diào)層主要體現(xiàn)為計劃與執(zhí)行，資源統(tǒng)籌配置。具體負(fù)責(zé)中層和一線人員人力資源管理；在戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下有充分的自主權(quán)。管理平臺的組織角色（一）集團(tuán)總部各分公司管控模式第二十三頁，共五十九頁。24－－推動者督促管理者重視人才培養(yǎng)－－執(zhí)行者將管理視為其主要職責(zé)，親自執(zhí)行管理程序，保證部門員工獲得必要的培訓(xùn)發(fā)展和提升。－－支持者為業(yè)務(wù)決策提供建議，提供公共服務(wù)。管理平臺的組織角色（二）高層管理業(yè)務(wù)部門部門管控模式第二十四頁，共五十九頁。25戰(zhàn)略引導(dǎo)、政策指引人事管理（高層人員的選拔聘任）預(yù)算管理（成本、編制）信息共享培訓(xùn)資源支持管理團(tuán)隊的建設(shè)管理平臺的管控手段確定方向和原則確保合適的人執(zhí)行戰(zhàn)略通過計劃確定具體指標(biāo)實現(xiàn)及時反饋滿足發(fā)展需求提高團(tuán)隊效率管控手段主要功能管控模式第二十五頁，共五十九頁。26總部管控程度因職能系統(tǒng)而不同財務(wù)人事技術(shù)生產(chǎn)市場總部管控程度因業(yè)務(wù)發(fā)展階段而不同收縮期成熟期創(chuàng)始期成長期調(diào)整轉(zhuǎn)型管理資源投入因業(yè)務(wù)發(fā)展階段而不同收縮期成熟期創(chuàng)始期成長期調(diào)整轉(zhuǎn)型管理平臺的管控原則管控模式第二十六頁，共五十九頁。27－－實行分層分類管理管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層管理平臺的人員管理原則管控模式集團(tuán)適時參與各公司助理經(jīng)理級以上干部、高級技術(shù)人員、其他高級人員的培養(yǎng)，并關(guān)注其人事變動。各公司在集團(tuán)政策指導(dǎo)下，結(jié)合本公司情況自行組織開發(fā)管理。第二十七頁，共五十九頁。28戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)展開圖集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行核心策略管控模式政策取向?qū)嵤┯媱澷Y源需求流程管理隊伍建設(shè)第二十八頁，共五十九頁。29企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)變革組織機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置招聘選拔培訓(xùn)發(fā)展考察評價任用留置人員激勵政策主要涉及五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)集團(tuán)確定總體政策取向，各公司可根據(jù)具體情況細(xì)化或適當(dāng)變通。政策取向第二十九頁，共五十九頁。30招聘政策－－中集用人標(biāo)準(zhǔn)管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層政策取向國際化具有全球視野，熟悉國際經(jīng)濟(jì)運行規(guī)律和國際市場通行的商業(yè)規(guī)則，具有跨文化、跨國界的適應(yīng)能力、溝通能力和經(jīng)營管理能力專家化具備專業(yè)的知識和能力，能夠運用專業(yè)的方法和專業(yè)的裝備完成國際一流的專門化任務(wù)并形成自身的核心專長和競爭力中集化認(rèn)同中集的企業(yè)文化和核心價值觀，認(rèn)同中集的遠(yuǎn)大抱負(fù)和追求，具有中集員工典型的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式。第三十頁，共五十九頁。31招聘政策（一）－－高層人員管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層完全自身培養(yǎng)，極少對外招聘政策取向第三十一頁，共五十九頁。32招聘政策（二）－－中層人員管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層基本內(nèi)部培養(yǎng)，適當(dāng)對外招聘對外招聘應(yīng)同時滿足三個條件：1、內(nèi)部缺乏適當(dāng)人選2、業(yè)務(wù)急需人員3、快速獲得競爭優(yōu)勢政策取向第三十二頁，共五十九頁。33招聘政策（三）－－基層人員管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層基層干部：校園招聘為主，社會招聘為輔。工人：建立固定的招聘培養(yǎng)渠道，減少社會零散招聘。政策取向第三十三頁，共五十九頁。34培訓(xùn)政策（一）－－高層管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層面向國際化：采用實地考察、領(lǐng)導(dǎo)研修等多種形式，培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)者的全球視野，熟悉國際經(jīng)濟(jì)規(guī)律和國際商業(yè)規(guī)則；跨文化、跨國界的適應(yīng)能力、溝通能力和經(jīng)營管理能力。政策取向第三十四頁，共五十九頁。35培訓(xùn)政策（二）－－中層管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層面向?qū)＜一号囵B(yǎng)中層人員在相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)知識和技能，引進(jìn)、吸收先進(jìn)的專業(yè)方法，提高其專業(yè)攻關(guān)能力，形成自身的核心專長和競爭力。政策取向第三十五頁，共五十九頁。36培訓(xùn)政策（三）－－基層管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層面向中集化：使基層人員和工人能夠認(rèn)同中集的企業(yè)文化和核心價值觀，認(rèn)同中集企業(yè)戰(zhàn)略和宏圖；掌握基本崗位工作技能；培育中集人的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式。政策取向第三十六頁，共五十九頁。37評價政策（一）－－中、高層管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層評價以職責(zé)為基礎(chǔ)，通過嚴(yán)密的業(yè)績評價系統(tǒng)進(jìn)行。對中高層人員的評價以中長期業(yè)績?yōu)橹?，還包括以國際化和專家化為導(dǎo)向的能力評價及忠誠度。政策取向第三十七頁，共五十九頁。38評價政策（二）－－基層管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層對基層人員而言，評價以短期業(yè)績?yōu)橹?，但能力提升、態(tài)度同樣重要。政策取向第三十八頁，共五十九頁。39激勵政策－－概述管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層激勵政策的核心是薪酬政策?？傮w而言，中集實行在市場上具有競爭力的薪酬政策。其中：干部薪酬以職責(zé)為基礎(chǔ)，根據(jù)績效表現(xiàn)計發(fā)；工人薪金則通常以工作量為計發(fā)依據(jù)。政策取向干部因不同的職系，影響其薪酬變動的主要因素不一而同：管理系列側(cè)重企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績；技術(shù)系列側(cè)重技術(shù)貢獻(xiàn)度；市場系列側(cè)重銷售利潤；事務(wù)系列側(cè)重市場工資水平。第三十九頁，共五十九頁。40激勵政策（一）－－高層管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層高層激勵政策的核心是使其分享企業(yè)成果，與企業(yè)榮辱與共?？煽紤]以年薪制為基礎(chǔ)，結(jié)合期權(quán)、高額福利、商業(yè)保險的多元組合。政策取向第四十頁，共五十九頁。41激勵政策（二）－－中層管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層中層激勵政策的核心是業(yè)績導(dǎo)向的薪酬為主，個人發(fā)展機(jī)會及分享企業(yè)成果為輔?？煽紤]工資＋獎金＋中額福利＋期權(quán)（小部分人員）的多元組合。政策取向第四十一頁，共五十九頁。42激勵政策（三）－－基層管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層基層干部激勵政策的核心是具有市場競爭力的的薪酬與個人發(fā)展機(jī)會并重。政策取向第四十二頁，共五十九頁。43任用留置管理系列技術(shù)系列市場系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層任用留置政策的核心是為員工創(chuàng)造多元化職業(yè)路線；同時通過末位淘汰機(jī)制創(chuàng)造內(nèi)部競爭壓力，保持組織活力。政策取向第四十三頁，共五十九頁。44戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)展開圖集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行核心策略管控模式政策取向?qū)嵤┯媱澷Y源需求流程管理隊伍建設(shè)第四十四頁，共五十九頁。45流程管理流程管理藝術(shù)化科學(xué)化標(biāo)準(zhǔn)化事務(wù)操作職能管理（選育用留）戰(zhàn)略與變革管理公司領(lǐng)導(dǎo)及高層管理人員通過領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，進(jìn)行多方位協(xié)調(diào)溝通，化解矛盾和危機(jī)，提高團(tuán)隊協(xié)作程度，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；通過準(zhǔn)確把握企業(yè)文化走向，同化他人理念，形成組織凝聚力，藝術(shù)化地調(diào)動組織和個人的積極性。通過管理制度和管理流程的建設(shè)，借助管理評審等手段，強(qiáng)化管理規(guī)范，推動各公司事務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)更新管理人員的知識；通過外部專家咨詢保證建議的先進(jìn)性；通過周密的審議程序保證決策的科學(xué)性。第四十五頁，共五十九頁。46戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)展開圖集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行核心策略管控模式政策取向?qū)嵤┯媱澷Y源需求流程管理隊伍建設(shè)第四十六頁，共五十九頁。47對職能人員的要求各公司負(fù)責(zé)職能人員的培養(yǎng)，集團(tuán)部門關(guān)注主任級以上的職能人員，并提供培訓(xùn)機(jī)會。執(zhí)行能力具有較強(qiáng)的規(guī)劃組織、創(chuàng)新、溝通影響及團(tuán)隊協(xié)作、親和能力，保證工作計劃的實施。熟悉企業(yè)情況熟悉企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)情況、外部關(guān)系、員工心態(tài)等重要因素。專業(yè)知識和技能掌握組織建設(shè)、能力開發(fā)、績效管理、人事事務(wù)管理等專業(yè)知識和技能。管理隊伍建設(shè)管理隊伍建設(shè)隊伍建設(shè)第四十七頁，共五十九頁。48戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)展開圖集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行核心策略管控模式政策取向?qū)嵤┯媱澷Y源需求流程管理隊伍建設(shè)第四十八頁，共五十九頁。49戰(zhàn)略的最終確定－－雙向計劃過程部門高層直線部門下屬公司

總裁批準(zhǔn)戰(zhàn)略討論修正應(yīng)用反饋務(wù)必需要外部專家全程，確?？茖W(xué)性和先進(jìn)性。實施計劃逐步擴(kuò)大討論范圍確?？尚行裕谒氖彭?，共五十九頁。50確立戰(zhàn)略規(guī)劃、管理政策和人才策略；明確組織分工和管理流程；統(tǒng)一校園招聘；制定核心人員績效考核要求；制定人才交流制度；制定職業(yè)生涯管理制度；完善第二梯隊的培養(yǎng)儲備；完成核心功能應(yīng)用；建立網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)學(xué)院。戰(zhàn)略實施分三步走框架建設(shè)階段完善階段持續(xù)改進(jìn)階段1-2年2-3年完善任職資格認(rèn)證體系；完善業(yè)績評價體系；完善薪酬激勵制度；完善職業(yè)生涯管理；落實第三梯隊的培養(yǎng)儲備；完善集團(tuán)管理流程；完善在全集團(tuán)的運用。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，持續(xù)改進(jìn)。實施計劃第五十頁，共五十九頁。51戰(zhàn)略實施需要多種保障實施原則：總體規(guī)劃、分步實施、持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部規(guī)劃與外部專家參與相結(jié)合，保證方案的科學(xué)性先進(jìn)性和可行性。

實施計劃項目資金保障資源管理技術(shù)保障組織保障知識保障第五十一頁，共五十九頁。52確保充分的解釋與溝通集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和支持各公司領(lǐng)導(dǎo)層理解和支持業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)理解和支持管理者能否理解和執(zhí)行戰(zhàn)略調(diào)整根據(jù)業(yè)務(wù)需要提出調(diào)整建議一般程序：業(yè)務(wù)變化－直線部門提出需求－修改成為子戰(zhàn)略－經(jīng)集團(tuán)高層討論，總裁批準(zhǔn)只要確實需要，沒有什么不可以修改任何改變帶來的影響不