怎樣讓員工認(rèn)同績效管理

怎樣讓員工認(rèn)同績效管理？所有管理手段都應(yīng)該基于一個符合現(xiàn)實(shí)邏輯的管理觀，你的企業(yè)管理觀是什么？如何讓你的下屬信服？一個時代轉(zhuǎn)變，當(dāng)政策要轉(zhuǎn)變時，領(lǐng)導(dǎo)政治的人很困難，明明新辦法對人民社會有利，但開始老百姓絕對反對，因?yàn)椴涣?xí)慣。要叫人改變壞習(xí)慣，他也會覺得不習(xí)慣。所以，我們讀了歷史，非常感嘆！其實(shí)績效管理與組織變革一樣，它面臨的阻力除了利益搏弈，還有習(xí)慣的固執(zhí)。所以大凡改革之舉，必先進(jìn)行思想的教化。其目的，無外使上下一心，眾志成誠，改革之成功才有可圖。兵圣孫子在他的關(guān)鍵致勝要訣中提到五勝之道，其中一個關(guān)鍵就是“上下同欲者勝！”為了使績效管理形成推動目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的良性循環(huán)，也應(yīng)實(shí)施相應(yīng)的教育，通過理念、行為與業(yè)績之間的邏輯推演關(guān)系論證，來形成為什么要做績效管理的共識，如此求得“上下同欲”的力量。重點(diǎn)要樹立以下四大共識：一、管理只對績效負(fù)責(zé)！回答管理是什么？這樣的問題是管理觀的問題，是行使管理活動的思想源頭。之所以關(guān)心管理觀的問題，是因?yàn)樵诠芾硇袨橹形覀儼l(fā)現(xiàn)人們普遍存在一些誤區(qū)，人們習(xí)慣地認(rèn)為一些行為是對的，另外一些行為是錯的，而事實(shí)上可能這些理解本身就是不正確的，因此導(dǎo)致很多管理行為無法產(chǎn)生有效的結(jié)果。那么正確的管理觀是什么呢？正確的答案只有一個：管理只對績效負(fù)責(zé)。企業(yè)的績效包含著效益和效率兩個方面的內(nèi)容。對于管理而言，我們需要有好的效益的同時，又需要用最快的時間達(dá)成這個結(jié)果。因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績效的，我們就認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式；如果不能產(chǎn)生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的。這就好理解，為什么我們企業(yè)的績效管理模式一定與別的企業(yè)有所不同，一定要在實(shí)踐中不斷地優(yōu)化和創(chuàng)新管理的方法了。二、明確責(zé)任，突出重點(diǎn)“使勞動生產(chǎn)率最大化的手段是分工”----這是一百年前泰勒提出的科學(xué)管理原則，至今仍普遍適用。管理活動是以任務(wù)開始的，當(dāng)任務(wù)足夠大而復(fù)雜時，由一個人來完成效率會十分低下，專業(yè)化分工----由不同專長的人來完成任務(wù)中的某一環(huán)節(jié)就成為了管理活動的第一選擇。因此就有了管理制度中最為基礎(chǔ)的一環(huán)：責(zé)任。透過責(zé)任的劃分與驅(qū)動，讓各分工的環(huán)節(jié)在預(yù)定的時間和要求下，完成最優(yōu)且效率最高的合作。但是分工也不是完美無缺的，它也有天然的“缺陷”，比如在實(shí)現(xiàn)有效的合作時，就可能因?yàn)檎J(rèn)知的局限帶來困難。因此開展績效管理，就是要打破這種認(rèn)知的局限，彌補(bǔ)專業(yè)分工天然的“缺陷”，它將為現(xiàn)實(shí)的管理活動處理三個關(guān)系：1、處理好個體與整體的因果關(guān)系。盲人摸象這個成語我們都熟悉。在一個復(fù)雜的組織中，任何一個人對組織總體任務(wù)目標(biāo)的認(rèn)識，也許就是“盲人”。它們在共同完成各自分工的時候，也許會各執(zhí)一端，造成組織資源的消耗與浪費(fèi)，績效管理從戰(zhàn)略目標(biāo)分析到績效改進(jìn)措施的落實(shí)，均形成一個如何高效完成組織總體目標(biāo)任務(wù)的嚴(yán)密邏輯，在績效管理活動的安排下，個體的行為與整體的目標(biāo)得到系統(tǒng)的安排。2、處理好上級與下級關(guān)系的認(rèn)知。上下級之間是一個任務(wù)委托的關(guān)系，按理說在認(rèn)知上應(yīng)該不會有大的問題，但是，在以知識工作為主的今天，工作任務(wù)遠(yuǎn)比手工業(yè)時代抽象和復(fù)雜，上下級對任務(wù)重點(diǎn)的理解常常發(fā)生重大的分歧，而且這種分歧一直以一種隱蔽的、互不理解的狀態(tài)持續(xù)著。從績效計(jì)劃的制定到績效輔導(dǎo)面談的安排，無不在一種穩(wěn)定的機(jī)制下，確保雙方對任務(wù)重點(diǎn)、行動期望的認(rèn)識。3、處理好重點(diǎn)與全面的聯(lián)動關(guān)系。任務(wù)的要素如同一張大網(wǎng)，要素與要素之間有著千絲萬縷的關(guān)系，面面俱到的思維是常常是任務(wù)推進(jìn)的陷阱。從技巧上講，應(yīng)從復(fù)雜的任務(wù)中找到幾個既是重要的，又是相對沒有做好的幾個點(diǎn)施加重點(diǎn)管理，提拎起來，有牽一發(fā)而動全身之效?？冃Ч芾硪x擇關(guān)鍵指標(biāo)考核，其功效就是如此，它幫助我們了解關(guān)鍵成功因素，并對關(guān)鍵行為施加影響，讓工作效能變得更加高效起來。三、建立信心，傳達(dá)價值“信為道源功德母”，人的行為的源頭唯一“信”字。就績效管理而言，就是要相信績效管理對我們的積極作用。首先看看績效管理對經(jīng)理人的價值：管理泰斗德魯克曾經(jīng)說過：“績效是組織生存的唯一目標(biāo)，衡量一個經(jīng)理人成就的唯一標(biāo)志就是他的工作績效”。英特爾公司前董事長和首席執(zhí)行官格魯夫也有一句名言：“經(jīng)理人工作的產(chǎn)出，既不是他所做的工作計(jì)劃，也不是他召集下屬開的會，更不是他本人具體做的事，而是所帶團(tuán)隊(duì)的績效”來說明經(jīng)理人一切工作的焦點(diǎn)就是做績效，否之則說明這個經(jīng)理人連管理工作的核心都沒有抓住。IBM前董事長郭士納也常用“員工只做你考核的，不做你倡導(dǎo)的”這樣的話來強(qiáng)調(diào)績效管理對經(jīng)理人的必要性。對于職業(yè)經(jīng)理人個人發(fā)展而言，金錢、地位、平臺等等都是別人給的，給的都可以被拿走，而只一個東西，別人搶不走、偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉，那個東西，就是你能創(chuàng)造績效的能力，這才是你人生發(fā)展的戰(zhàn)略性資源。所以也可以說，學(xué)習(xí)績效管理技能，是現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人必修的看家本領(lǐng)。因?yàn)榭冃Ч芾戆l(fā)揮的四大功能是管理叢林中獨(dú)有的：功能一：提升績效，持續(xù)改進(jìn)。績效管理活動是通過系統(tǒng)的、有目的、有標(biāo)準(zhǔn)的及可追溯的管理工具去更高效地實(shí)現(xiàn)提升績效的目的。它彌補(bǔ)了經(jīng)驗(yàn)管理隨意性大、系統(tǒng)性差的不足，讓能力在績效活動中得到有目的改善。功能二：推進(jìn)日常工作的工具。工作任務(wù)的推進(jìn)不能僅靠倡導(dǎo)與自覺，得有一個準(zhǔn)確的著力點(diǎn)，如果你不了解他的工作進(jìn)度及表現(xiàn)，你的一切推動的努力都會顯得蒼白無力，績效管理恰恰是一個由目標(biāo)到反饋?zhàn)钔暾腜DCA循環(huán)工具。功能三：發(fā)揮區(qū)分與強(qiáng)化功能。德魯克說過“沒有區(qū)分就沒有管理”。這句話深刻的揭示了吃大鍋飯的國企為什么說沒有管理的根本原因。強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，績效管理活動確立了評價的標(biāo)準(zhǔn)，也實(shí)施了優(yōu)劣的區(qū)分和獎懲的強(qiáng)化，自然對行為形成良性的驅(qū)動。功能四：發(fā)揮導(dǎo)向功能，提高員工素質(zhì)。什么是最重要的？什么是組織最倡導(dǎo)的？唯績效管理的手段最有力量地讓管理的導(dǎo)向性從抽象的認(rèn)識，變得具體而重視起來?？冃Ч芾韺T工的價值也重點(diǎn)表現(xiàn)在四個方面：第一、個人目標(biāo)管理對事業(yè)成功影響巨大，而績效管理就是目標(biāo)管理的工具；第二、績效管理可以幫助員工發(fā)現(xiàn)欠缺不斷超越；第三、績效是員工個人價值實(shí)現(xiàn)的依據(jù)；第四、績效管理是員工工作狀態(tài)的“體檢”。四、樹立權(quán)威，三化推進(jìn)一個制度是否被重視和共同遵守，它的權(quán)威性是必要條件。權(quán)威來自哪里呢？如果來自于強(qiáng)權(quán)，這是等而下之的選擇，何況今天這個時代，個體越來越不依賴強(qiáng)權(quán)的組織。最好的權(quán)威來自信譽(yù)，因?yàn)樗峁┝丝深A(yù)見的預(yù)期！人的行為是這樣的：當(dāng)未來變得不確定時，按當(dāng)下的利弊選擇則成為行為的主導(dǎo)。所以

一個朝令夕改的制度，或者一個不兌現(xiàn)承諾的制度，它的信譽(yù)無從建立，如僅依賴強(qiáng)權(quán)施壓，它的權(quán)威性亦是虛弱的。因此，制度的權(quán)威就體現(xiàn)在制度是否真的被執(zhí)行、是否成為判斷行為的最終裁決者。但我們不可否認(rèn)，任何一個制度的建立，不代表它一開始就百分百地正確，何況它還需要在動態(tài)中的調(diào)整。所以我們常?？吹?，績效管理制度建立初期，有很多反對的聲音，反對的動機(jī)可能很復(fù)雜，其中一條似乎很理直氣壯----制度不合理。這種聲音實(shí)際上是違背事物發(fā)展規(guī)律的，一切得經(jīng)由不完善到完善的進(jìn)化。而這種聲音極具破壞性，把一個剛剛萌芽的機(jī)制扼殺于搖籃中。你必須有所預(yù)見，先發(fā)制人。制度的穩(wěn)步建立，我想得學(xué)習(xí)任正非的“三化”理論：先僵化后優(yōu)化再固化。2000年左