管理心理學(xué)講義重點整理

--專業(yè)文檔-可編輯--第一章 管理心理學(xué)的概述科學(xué)管理理論的主要代表人物及主要理論觀點。1）泰勒的科學(xué)管理四原則①建立真正科學(xué)的勞動過程。 ②科學(xué)地挑選和漸進(jìn)地培養(yǎng)工人。 ③將經(jīng)過科學(xué)挑選和訓(xùn)練的工人與科學(xué)的勞動過程結(jié)合。 ④管理者和工人之間親密、經(jīng)久的合作。2）法約爾①強(qiáng)調(diào)管理教育的重要性。 ②管理的 5要素：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。③管理的14條一般原則：分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、公正合理的報酬、集權(quán)、等級制度、秩序、公平、保持職工的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團(tuán)結(jié)或集體精神。）韋伯韋伯提出 “層峰結(jié)構(gòu) ”（ “官僚結(jié)構(gòu) ”）組織模式，認(rèn)為組織應(yīng)是一個權(quán)力集中、職責(zé)明確、管理嚴(yán)格的金字塔式的結(jié)構(gòu)。還提出了“超凡魅力”這一概念，即指領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的一種天然的吸引力、感染力和影響力，用以描述優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的品格。組織管理心理學(xué)在成為一門獨立學(xué)科前做了哪些理論準(zhǔn)備？）心理技術(shù)學(xué)心理學(xué)的知識在工廠和企業(yè)中的運用是從心理技術(shù)學(xué)開始的。 心理技術(shù)學(xué)的名稱是由德國心理學(xué)家斯騰提出的， 但是最早進(jìn)行心理技術(shù)學(xué)具體研究工作的是閔斯脫博格， 他論述了用心理測驗方法選拔合格工人等問題。心理技術(shù)學(xué)研究的基本方向是解決如何挑選和培養(yǎng)合格的工人去適應(yīng)他們所要掌握的機(jī)器，或者簡單地說，解決人適應(yīng)機(jī)器的問題。）霍桑實驗梅約在霍桑工廠進(jìn)行了一系列實驗，結(jié)果表明，職工的士氣、生產(chǎn)的積極性主要決定于社會因素、心理因素，決定于職工與管理人員以及職工與職工之間是否有融洽的關(guān)系；而物理環(huán)境（照明等）、物質(zhì)刺激只有次要意義。在心理學(xué)研究的歷史上， “霍桑實驗 ”第一次把工業(yè)中的人際關(guān)系問題提到首要地位， 并且提醒人們在處理管理問題時要注意人際關(guān)系的因素。 這無疑對管理心理學(xué)的形成有很大的促進(jìn)作用。梅約提出的理論被稱為“人群關(guān)系”，而在美國心理學(xué)界則公認(rèn)梅約是工業(yè)社會心理學(xué)的創(chuàng)始人。）群體動力理論勒溫認(rèn)為，人的心理、人的行為取決于內(nèi)在需要和周圍環(huán)境的相互作用。根據(jù) “場”理論，他提出了著名的行為公式：Ｂ＝ｆ（Ｐ ·Ｅ）。場理論最初只用于研究個體行為。后來又用于研究群體行為，提出了 “群體動力 ”的概念。）社會測量理論社會測量學(xué)的創(chuàng)始人是莫里諾，創(chuàng)造了所謂 “心理劇 ”的治療方法。社會測量理論采用填寫問卷的方法，讓被試根據(jù)好惡感對伙伴進(jìn)行選擇）需要層次理論需要層次理論是美國心理學(xué)家馬斯洛，他認(rèn)為人的需要可分為五類，即生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要。這些需要從低級到高級發(fā)展，形成金字塔形的層次。）決策理論西蒙提出了有限理性的決策理論。 認(rèn)為人不可能在解決復(fù)雜的問題時考慮所有的備選方案， 從中選出最優(yōu)方案，而只能在有限的方案中進(jìn)行選擇。從而提出了有限理性決策模型。他認(rèn)為，組織中的決策可分為程序化決策和非程序化決策。西蒙把人的因素——人的心理與行為因素引入決策過程，不僅對決策理論，也對管理心理學(xué)的發(fā)展作出了重要的貢獻(xiàn)。第二章 人性的假設(shè)與管理1----專業(yè)文檔-可編輯--第三章 個性如何對氣質(zhì)進(jìn)行管理？①根據(jù)氣質(zhì)差異，采用靈活的管理方法。②在組織工作班子時，要考慮氣質(zhì)結(jié)構(gòu)，人員配置要考慮氣質(zhì)互補(bǔ)性。③針對不同氣質(zhì)類型的人，采取不同的方式、方法開展思想教育工作。如何對性格進(jìn)行管理？①重視培養(yǎng)和塑造員工的優(yōu)良性格，組織的設(shè)計應(yīng)力求使組織成員趨向性格成熟。②管理者應(yīng)正確認(rèn)識自己的性格并積極調(diào)適③針對性格差異，實施有效管理④人員選拔和使用 ,尤其要重視性格品質(zhì)考核，提高性格類型與職業(yè)的適應(yīng)度第四章 需要與動機(jī)解釋需要、動機(jī)和行為之間的關(guān)系。一般來說，當(dāng)人產(chǎn)生某種需要而又未得到滿足時，會產(chǎn)生一種不安和緊張的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張的心理狀態(tài)就轉(zhuǎn)化為動機(jī)，推動人們?nèi)氖履撤N活動，向目標(biāo)前進(jìn)。當(dāng)人達(dá)到目標(biāo)時，緊張的心理狀態(tài)就會消除，需要得到滿足。這時，人又會產(chǎn)生新的需要。這是一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，是人不斷地向新的目標(biāo)前進(jìn)。需要→心理緊張→動機(jī)→行動↑ ↓新的需要←需要滿足緊張減除解釋馬洛斯需要層次論、麥克萊蘭的成就需要理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論、綜合激勵模型的主要內(nèi)容，如何有效應(yīng)用該理論指導(dǎo)管理工作。）馬洛斯需要層次論①生理需要。②安全需要。③歸屬與愛的需要。④尊重的需要。馬斯洛： “最穩(wěn)定和最健康的自尊是建立在當(dāng)之無愧的來自他人的尊敬之上，而不是建立在外在的名聲、聲望以及無根據(jù)的奉承之上。 ”⑤自我實現(xiàn)的需要。需要層次之間由低到高逐層遞升；同一時期內(nèi)可同時存在幾種需要，但只有優(yōu)勢需要成為推動行為的動機(jī)；需要的滿足是相對的。需要的發(fā)展遵循“滿足-激活律”。需要的強(qiáng)弱受“剝奪-主宰律”的影響。五種需要可以分為高低兩級。一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，與這個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和民眾受教育程度直接相關(guān)。應(yīng)用：①掌握職工的需要層次，滿足其不同層次的需要。②了解職工需要差異，滿足不同人的需要。③把握職工的優(yōu)勢需要，實施最大激勵。2----專業(yè)文檔-可編輯--④區(qū)分職工的需要性質(zhì)，誘導(dǎo)高層次需要。⑤堅持同步激勵原則，滿足職工物質(zhì)和精神需要。⑥制造匱乏，激勵行為積極性）麥克里蘭的成就需要理論把人的高級需要分為三類，即權(quán)力需要、合群需要和成就需要。①權(quán)力需要。具有較高權(quán)力需要的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣。②合群需要。具有合群需要的人，通常從友愛、友好的社交中得到歡樂和滿足。③成就需要。具有高度成就需要的人，對工作的成功有強(qiáng)烈的要求。應(yīng)用： ①權(quán)力需要：讓員工盡可能地安排和控制他們自身的工作；參與決策制定；盡量把完整的工作任務(wù)交給他們?nèi)ネ瓿?。②合群需要：確保員工作為團(tuán)隊的一員從事工作；給予大量的表揚和認(rèn)可；委托他們對新員工進(jìn)行接待和培訓(xùn)。③成就需要：識人用人，善于發(fā)現(xiàn)和利用具有高成就需要的人；充分授權(quán)，增加承擔(dān)新任務(wù)員工的責(zé)任；安排超常的、具有挑戰(zhàn)性的但經(jīng)過努力可以完成的工作任務(wù)；對工作績效及時進(jìn)行反饋；因崗擇人，優(yōu)化結(jié)構(gòu)；加強(qiáng)培訓(xùn)，通過教育和培訓(xùn)可以造就出具有高成就需要的人。）雙因素理論“保健因素”就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。這些因素往往是由外界的工作環(huán)境產(chǎn)生的，主要包括公司政策、行政管理、工資報酬、工作條件、與上下級的關(guān)系、地位和安全等方面的因素?！凹钜蛩亍本褪悄切┦孤毠じ械綕M意的因素，唯有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動職工的積極性。激勵因素主要包括工作富有成就感、工作成績得到社會認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、能發(fā)揮自己的聰明才智、工作所賦予的發(fā)展機(jī)會和責(zé)任等。應(yīng)用： ①要區(qū)別對待不同人的激勵因素和保健因素。②注重對職工的內(nèi)在（工作本身）激勵。③ 注意保健因素。④ 善于把保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。）期望理論期望指個體根據(jù)對自己以往的經(jīng)驗和期望對象能力大小的感知， 預(yù)期其能夠達(dá)到某種目標(biāo)或滿足某種需要的期待和向往。①基本假設(shè)：當(dāng)人們預(yù)期到能夠完成某行為，而且該行為能為自己帶來既定結(jié)果，這種結(jié)果又對自己具有吸引力時，人們才會采取該行為。②期望公式：激勵力量＝效價 ×期望③三種關(guān)系：努力 ——績效，績效 ——獎勵，獎勵 ——滿足個人需要（吸引力）④期望模式個人努力→A→個人績效→ B→組織獎賞→ C→個人目標(biāo)A：努力－績效的聯(lián)系 期望概率B：績效－獎賞的聯(lián)系 關(guān)聯(lián)度C：目標(biāo)或獎酬吸引力 效價⑤應(yīng)用：A．樹立目標(biāo)，激發(fā)期望心理．運用期望值調(diào)整積極性C．正確處理努力和績效的關(guān)系D．正確處理績效、獎酬與需要的關(guān)系．注意員工的感情調(diào)整）公平理論3----專業(yè)文檔-可編輯--①公平理論是由美國學(xué)者、行為學(xué)家亞當(dāng)斯提出的，認(rèn)為人與人之間存在社會比較，且有就近比較的傾向。②公平模型： OP/IP=OO/IOOP：output 某人所獲的報酬 IP：input某人的投入OO：他人所獲報酬 IO ：他人的投入另一模型：個人的報酬 另一個人的報酬個人的貢獻(xiàn) 另一個人的貢獻(xiàn)個人的報酬 個人過去的報酬個人的貢獻(xiàn) 個人過去的貢獻(xiàn)③應(yīng)用：A．投入各不相同，他們得到的報酬也應(yīng)有所不同B．應(yīng)根據(jù)員工對工作和組織的投入（努力和績效）分配報酬。C．應(yīng)經(jīng)常觀察和評估員工關(guān)于勞動報酬比例的知覺，采取措施糾正員工不正確的知覺。D．一些員工過去的工作績效一直在中上水平，但近期卻降低到中等水平以下④類型A．程序性公平理論：研究人們認(rèn)為報酬分配決策程序是否公平的問題， 而不是研究報酬的實際分配問題。 研究如何評價員工的績效水平、如何在分配過程中處理員工的不同意見、如何把報酬或其他結(jié)果分配給員工的問題。如果員工認(rèn)為用于報酬分配的程序公平， 如果員工認(rèn)為他們的工作業(yè)績得到實事求是的評定， 將會有更高的工作積極性，從而達(dá)到更高的績效水平。兩個條件：必須一視同仁地對待員工，他們要誠實、可信，尊重員工的權(quán)利和意見，為員工的工作進(jìn)展情況提供及時反饋，允許員工對分配決策過程提出自己的觀點、意見和看法。管理者能否向員工解釋分配決策。B．分配（結(jié)果）公平理論：分配公平是人們經(jīng)綜合比較后對自己所得結(jié)果公平與否的判斷。 結(jié)果公平關(guān)注的是最終結(jié)果， 而程度公平和人際公平所關(guān)注的則是手段。）強(qiáng)化理論①基本觀點：操作性條件反射學(xué)說；強(qiáng)化決定人的行為是否再現(xiàn)和持續(xù)②強(qiáng)化的類型：正強(qiáng)化，負(fù)強(qiáng)化，自然消退，懲罰，替代強(qiáng)化③強(qiáng)化模型主要體現(xiàn)的三個重要原則第一，人們在行為結(jié)果得到獎勵后會繼續(xù)保持這種工作行為。第二，人們在行為結(jié)果受到懲罰后會回避這種行為。懲罰會減少以后再次發(fā)生這種行為的可能性，至少是在出現(xiàn)這種懲罰條件時會減少這種行為的可能性。第三，人們在行為結(jié)果既無獎勵又無懲罰之后，最終會停止這種行為。得到中性結(jié)果的行為將遲早會消失。④應(yīng)用：A．分步實現(xiàn)目標(biāo)，不斷強(qiáng)化行為。．強(qiáng)化物的數(shù)量、力度必須達(dá)到最小的臨界值。C．獎勵要及時，方法要創(chuàng)新。D．獎懲結(jié)合，以獎為主。）綜合激勵模型①某人在作出了成績后，得到兩類報酬：一是外在報酬，工資、地位、提升、安全感、培訓(xùn)。二是內(nèi)在報酬。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻(xiàn)，對自我存在的意義及能力的肯定等。②模式特點第一， “激勵 ”導(dǎo)致一個人是否努力及努力的程度。第二，工作的實際績效取決于能力大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度。4----專業(yè)文檔-可編輯--第三，獎勵要以績效為前提。第四，獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意感，取決于被激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公正。組織中的心理契約社會心理學(xué)在分析人際關(guān)系時，常把一切人際交往視為一種廣義的交換。心理契約的內(nèi)容是交往雙方彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。具有應(yīng)變性與動態(tài)性。心理契約沒有固定的模式和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容，一切取決于當(dāng)時當(dāng)?shù)氐木唧w情況。它的內(nèi)容是會隨著時間和形勢的變化而改變的。第五章 需要與動機(jī)理論在管理中的應(yīng)用目標(biāo)設(shè)置的原則①目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是具體的。②目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是難度適中的。③目標(biāo)應(yīng)當(dāng)被個人所接受。④必須對達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)程有及時、客觀的反饋信息。⑤個人參與設(shè)置的目標(biāo)要比別人為他設(shè)置的目標(biāo)更為有效。什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理過程？目標(biāo)管理（ＭＢＯ）是一種管理制度，也是一種制訂計劃、進(jìn)行控制、進(jìn)行人事評價和對組織整體績效作出評價的方法。目標(biāo)管理過程：①制定總體目標(biāo)。首先，應(yīng)確定組織所要達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域。其次，在確定關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域之后應(yīng)制定出測量績效的方法。最后，確定的總體目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是上層領(lǐng)導(dǎo)集體一致同意的，至少多數(shù)人的意見應(yīng)當(dāng)一致。此外，還應(yīng)有如何完成目標(biāo)的行動計劃。②為推行目標(biāo)管理制度作組織準(zhǔn)備。③制定個人目標(biāo)。制定個人目標(biāo)往往采取自下而上和自上而下相結(jié)合的形式。④結(jié)果的評定。在實行目標(biāo)管理過程中應(yīng)對執(zhí)行情況提供反饋和作出評定。這種反饋和評定過程既有周期性的，也有最終的。這種評定主要是診斷性的。周期性的評定是為了對目標(biāo)作及時的調(diào)整，在年終評定中，要根據(jù)達(dá)到的結(jié)果對目標(biāo)管理實施的情況作出總體診斷和評定， 然后再重新開始實行下一階段的目標(biāo)管理制度。評價獎勵制度好壞的維度？①重要性。要使一種獎勵制度發(fā)揮積極作用，首先受獎勵者要認(rèn)為這種獎勵對他們有重要價值。②數(shù)量上的靈活性。獎勵制度要適應(yīng)組織成員的不同特點，并根據(jù)組織成員工作績效的高低給予獎勵。③使用的頻率。最理想的獎勵方式應(yīng)是能被經(jīng)常使用而又不失去其重要性的獎勵制度。④可見性。⑤低成本。從組織的角度來看，獎勵的成本越低越好，這樣可以增加組織的效益。什么是工作擴(kuò)大化和豐富化5----專業(yè)文檔-可編輯--工作擴(kuò)大化要讓工人增加工作的種類，同時承擔(dān)幾項工作或者做周期更長的工作，以便克服單調(diào)工作時的厭煩，增加工作的興趣。工作豐富化，是讓工人有機(jī)會參與工作的計劃和設(shè)計，得到信息反饋，估價和修正自己的工作，使工人對工作本身產(chǎn)生興趣，增加責(zé)任感和成就感。工作擴(kuò)大化是擴(kuò)大工作的水平負(fù)荷，即增加同類工作的數(shù)量。工作豐富化是從縱向擴(kuò)大工作范圍，即擴(kuò)大工作的垂直負(fù)荷，要求任職者完成更復(fù)雜的任務(wù)、負(fù)更大的責(zé)任、有更多的自主性?？冃гu估的內(nèi)容。（簡單分析）①特質(zhì)按特質(zhì)評估績效，是要評估與工作有關(guān)的個性特征、技能和能力。例如，對大企業(yè)的部門經(jīng)理，可按他們的個人首創(chuàng)精神、遠(yuǎn)見卓識、管理才能等進(jìn)行評估。但用特質(zhì)作為評估的指標(biāo)有幾個缺點。首先，人的個性和能力本身并不能單獨決定人的行為。其次，用特質(zhì)作為績效評估指標(biāo)可能被認(rèn)為是不公正的。最后，可能對員工起不到激勵作用。②行為按行為評估績效主要是考察員工的實際工作行為。③結(jié)果根據(jù)行為結(jié)果評估績效時，重點不是員工在工作中干什么，而是他們行為的效果或?qū)嶋H的產(chǎn)出。達(dá)到同樣結(jié)果有許多方法，選擇什么方法無關(guān)緊要，在這種情況下，行為結(jié)果可能是績效評估的有效方法。然而，單獨使用結(jié)果進(jìn)行評估也有缺陷。有時，結(jié)果是員工無法控制的。員工過于追求結(jié)果可能導(dǎo)致采取一些不道德的行為等。有時，組織可利用行為與結(jié)果的結(jié)合進(jìn)行績效評估，這樣，可避免單獨使用一種指標(biāo)的缺陷。第六章 工作態(tài)度與工作滿意度解釋平衡理論、認(rèn)知失調(diào)理論主語內(nèi)容什么是組織承諾？指組織成員對組織的承諾， 是指組織成員認(rèn)同組織的目標(biāo)與價值觀， 把實現(xiàn)和捍衛(wèi)組織的利益和目標(biāo)置于個人或小群體直接利益之上的態(tài)度和行為方式。含義：個人對組織目標(biāo)和價值觀的強(qiáng)烈信念和認(rèn)同；個人愿為組織的利益付出巨大努力的愿望；個人渴望保持在該組織中的成員資格。影響工作滿意感的因素１）個性。一個人的個性會影響他對工作的感受，影響他的工作滿意感。２）價值觀。 價值觀對工作滿意感有很大影響， 因為價值觀反映出員工對工作結(jié)果和如何行事的信念。３）工作情景。人際關(guān)系是否融洽，管理方式是否恰當(dāng)，報酬和福利是否公平，工作是否安全等。４）社會影響。這里所說的社會影響主要是指人們周圍的個人或群體對他們態(tài)度和行為的影響。①工作中的同事②受到所屬群體的影響③一個人成長的文化環(huán)境第七章 領(lǐng)導(dǎo)心理什么是領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個人、群體或組織，在一定條件下實現(xiàn)某種目標(biāo)的行動過程。致力于實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的人就是領(lǐng)導(dǎo)者。6----專業(yè)文檔-可編輯--解釋領(lǐng)導(dǎo)特性理論、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)變理論主要內(nèi)容）導(dǎo)特性理論①傳統(tǒng)特性理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的特性是生而具有的， 生而不具有這種領(lǐng)導(dǎo)特性的人就不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。 傳統(tǒng)特質(zhì)理論也稱偉人論，其理論基礎(chǔ)是遺傳決定論。是錯誤的，應(yīng)該拋棄這種觀點。②現(xiàn)代特性理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種動態(tài)的過程， 領(lǐng)導(dǎo)者的特性和品質(zhì)是在實踐中形成的， 可以通過訓(xùn)練和培養(yǎng)加以造就。）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論作風(fēng)理論研究領(lǐng)導(dǎo)者工作作風(fēng)的類型以及不同工作作風(fēng)對職工的影響，以期尋求最佳的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出來的極端的工作作風(fēng)分為三種類型：專制作風(fēng)，民主作風(fēng)，放任自流作風(fēng)。3）領(lǐng)導(dǎo)行為理論行為理論研究領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所采取的領(lǐng)導(dǎo)行為以及不同的領(lǐng)導(dǎo)行為對職工的影響， 以期尋求最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為。①俄亥俄州立大學(xué)的雙維領(lǐng)導(dǎo)論“創(chuàng)立結(jié)構(gòu) ”是指那些把重點直接放在完成組織績效上的領(lǐng)導(dǎo)行為， 這是一種重視任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)行為。 “關(guān)懷體諒”則指信任、尊重下級，友愛溫暖，關(guān)懷下級個人福利與需要，與下級溝通并鼓勵下級參與決策的制定，這是重視下級及人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為。②密歇根大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為研究將領(lǐng)導(dǎo)行為分為以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為和以職工為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為兩種。俄亥俄州立大學(xué)把“關(guān)懷”與“結(jié)構(gòu)”視為兩個獨立的維度，密歇根大學(xué)則把“工作中心”和“人員中心”兩類領(lǐng)導(dǎo)行為視為一個單一維度的兩個端點。4）領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)變理論①專制—民主連續(xù)統(tǒng)一體模型坦南鮑姆和施米特提出了這個模型，把專制的領(lǐng)導(dǎo)行為和民主的領(lǐng)導(dǎo)行為描述為一個連續(xù)統(tǒng)一體中的兩個極端點，而在這兩個極端點之間，領(lǐng)導(dǎo)行為又存在著多種不同的專制與民主水平，因而在管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者行使權(quán)力的范圍與下級自由活動的范圍，形成了一方得益、另一方受損的復(fù)雜關(guān)系。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)具體的情境，適當(dāng)?shù)剡x擇下圖中的某種領(lǐng)導(dǎo)行為，才能達(dá)成有效的領(lǐng)導(dǎo)。②費德勒模型弗德勒提出權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，認(rèn)為有效群體的績效取決于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情景因素等兩個因素的匹配。他將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格取向分為兩類：任務(wù)取向型，即領(lǐng)導(dǎo)者從設(shè)法完成任務(wù)中獲得滿足；關(guān)系導(dǎo)向型，即領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)良好的人際關(guān)系和個人達(dá)到有聲望的職位。并通過三個全變變量來評估情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者—被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，任務(wù)結(jié)構(gòu)—工作任務(wù)程序化的程度，崗位權(quán)力—領(lǐng)導(dǎo)人所處地位的固有權(quán)力、取得各方面支持的程度。弗德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的——你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實際上只有兩條途徑：你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境或者改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。弗德勒模型強(qiáng)調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)有效性需要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)具有什么樣的行為，這為領(lǐng)導(dǎo)理論的研究開辟了新方向。③通路—目標(biāo)理論羅伯特·豪斯認(rèn)為組織的領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)之一就是激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性。這種理論的核心在于有效的領(lǐng)導(dǎo)者要為下級指明達(dá)到工作目標(biāo)的途徑，指導(dǎo)和支持他們把各自的目標(biāo)與組織的目標(biāo)結(jié)合起來，為他們排除達(dá)到目標(biāo)道路上的障礙，使他們能順利達(dá)到目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否能為下級所接受，取決于他們的行為能否滿足下級的愿望。因此，領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵作用在于：首先，要使下級需要的滿足與他們的工作績效相聯(lián)系；第二，要為他們?nèi)〉酶呖冃峁┲笇?dǎo)、幫助、支持和獎勵。為此，豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)行為，支持行為，參與行為，成就導(dǎo)向行為。7----專業(yè)文檔-可編輯--④領(lǐng)導(dǎo)參與模型該模型把領(lǐng)導(dǎo)行為與參與決策聯(lián)系起來， 指出有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)不同的情況， 讓職工不同程度地參與決策。⑤領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論有效的領(lǐng)導(dǎo)行為，應(yīng)該把工作行為、關(guān)系行為和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度結(jié)合起來加以考慮。要根據(jù)下級不同的年齡、不同的成就感、不同的責(zé)任心與能力等條件，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。隨著職工年齡的增長、技術(shù)的提高，由不成熟逐漸向成熟發(fā)展，因而領(lǐng)導(dǎo)行為也應(yīng)該按照下列順序逐漸推移：高工作低關(guān)系→高工作高關(guān)系→高關(guān)系低工作→低工作低關(guān)系。22.概念：管理方格圖（看書 P412）雙維分別是 “關(guān)心生產(chǎn) ”與“關(guān)心人 ”， 對應(yīng)于俄亥俄大學(xué)的 “結(jié)構(gòu) ”與 “關(guān)懷 ”。他們把每一維度劃為９等份，組成了８１個單元。 領(lǐng)導(dǎo)者可以自由選擇任何一種兩個維度不同組合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 5種典型風(fēng)格：1,1(貧乏型領(lǐng)導(dǎo))1,9(鄉(xiāng)村俱樂部式領(lǐng)導(dǎo) )5,5(中庸式領(lǐng)導(dǎo) )9,1(權(quán)威—服從型領(lǐng)導(dǎo) )9,9(團(tuán)隊型領(lǐng)導(dǎo))程序化決策和非程序化決策在確定的環(huán)境條件下可按規(guī)范化的、固定的程序進(jìn)行決策，即程序化決策；而在有風(fēng)險的和不確定的環(huán)境中進(jìn)行非程序化的決策。非程序化決策，這種決策由于受到眾多無法控制因素的影響，所以不能依靠一種固定不變的程序來解決，而只能依靠決策者的知識、經(jīng)驗、決斷能力、敢當(dāng)風(fēng)險的魄力等個人因素。程序化決策，程序化決策是對一再重復(fù)發(fā)生的問題或機(jī)會作出的反應(yīng)。理性決策模型、有限理性決策模型1）理性決策模型也被稱為經(jīng)典模型，它是一種規(guī)范化的模型，描述人們應(yīng)如何作決策。這種模型基于兩個基本假設(shè)：①人們要使用決策所需的全部信息；②人們的決策要選擇解決問題的最好方案，或者對機(jī)會作出最適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。步驟：①列出將要選擇的所有行動方案 ②列出每種方案的后果③考慮自己對每種方案及其后果的個人偏好 ④選定最喜歡的方案。2）有限理性決策模型也被稱為行為決策模型。這種模型強(qiáng)調(diào)，人們認(rèn)識能力的局限性、信息的不完整性影響著決策。因而，決策者通常只選擇滿意的，而不是優(yōu)化的解決方案。第八章 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計解釋：組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是組織劃分的各種職務(wù)和部門， 并表明它們之間關(guān)系的模式， 其主要功能是影響和協(xié)調(diào)組織成員的工作行為，以完成組織的目標(biāo)。組織設(shè)計指把一個組織中的各種要素進(jìn)行合理的組合并加以制度化的過程。①組織設(shè)計指根據(jù)組織的需要，即總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，勾畫出必須完成的全部工作任務(wù)，然后分配到個人和群體，并與職責(zé)、權(quán)限、工作流程合理配置起來，建立有效的相互關(guān)系。②組織設(shè)計不僅要考慮組織內(nèi)部諸要素的協(xié)調(diào)，而且要考慮外部環(huán)境的影響。③組織設(shè)計的結(jié)果，主要是形成組織結(jié)構(gòu)，并同信息溝通、控制系統(tǒng)、激勵制度等密切相關(guān)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則）縱向分工）橫向分工8----專業(yè)文檔-可編輯--）控制與協(xié)調(diào)影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵因素有哪些）環(huán)境①宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境也可稱為一般環(huán)境或大環(huán)境， 微觀環(huán)境也可稱為具體環(huán)境或小環(huán)境。 宏觀環(huán)境是指一個國家、一個社會甚至全球的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和文化的整體環(huán)境，而微觀環(huán)境是指直接影響一個組織的周圍的各種因素。②環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性可以從兩個維度來分析，即變化程度和復(fù)雜程度。從變化維度來看，如果組織環(huán)境是經(jīng)常不斷變化的，我們稱之為動態(tài)環(huán)境或不穩(wěn)定環(huán)境；如果變化很小，則稱之為靜態(tài)環(huán)境或穩(wěn)定環(huán)境。③分化與整合分化又可稱為差異化，整合也可稱為一體化。所謂分化，是指一個組織分成不同的部門，各部門的設(shè)計又與所對應(yīng)的環(huán)境部分相匹配。所謂整合，是指在完成組織任務(wù)中，使組織內(nèi)各子系統(tǒng)的努力達(dá)到統(tǒng)一的程度。）技術(shù)①伍德沃德的觀點，組織結(jié)構(gòu)會因技術(shù)的改變而變化，認(rèn)為技術(shù)是確定組織結(jié)構(gòu)的唯一因素。②佩羅的技術(shù)觀點。他根據(jù)任務(wù)的多變性和問題的可分析性把技術(shù)分為常規(guī)性技術(shù)和非常規(guī)性技術(shù)，在這兩個極端之間還有工程技術(shù)與工藝技術(shù)。③湯普森的技術(shù)觀點。他根據(jù)人們共同工作時相互依存的不同情況，把這些相互依存關(guān)系分為三種：合力的相互依存、順序的相互依存和交互的相互依存。湯普森根據(jù)這種劃分提出了三種技術(shù)類型：中介技術(shù)、長期關(guān)聯(lián)技術(shù)和集約技術(shù)。）戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略是影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的最重要決定因素?？煞譃榉€(wěn)定性戰(zhàn)略、增長性戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略等。）規(guī)模組織的規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計有明顯的影響。 顯而易見， 大型組織比小型組織具有更高程度的縱向和橫向分工，更加專業(yè)化，有更多的政策、程序和規(guī)則。小型組織的設(shè)計，直接受其核心操作技術(shù)的影響；而在大型組織中， 有多種核心操作技術(shù)， 劃分為各種專業(yè)化單元和部門， 要求更嚴(yán)格的組織設(shè)計，運用各種方式進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，只有這樣才能形成規(guī)模經(jīng)營效益。第九章 組織文化什么是組織文化？它有何作用1）三層次說第一層次是文化的外顯部分。第二層次，稱為制度文化，指組織的規(guī)章制度、公約、紀(jì)律等制度形態(tài)的東西。最深層次為核心層，稱為精神文化，指組織的價值觀念、信念、理想等精神形態(tài)的東西。２）兩元說組織文化是由組織中物質(zhì)文化與精神文化兩個方面因素總合而成的。 物質(zhì)文化指的是有形的、 可見的東西。物質(zhì)文化又稱外顯文化、硬文化或表層文化。精神文化指的是無形的、看不見的方面。精神文化又稱為隱形文化或深層文化、軟文化等。３）精神文化說組織文化是以價值觀為核心的、包括信念、作風(fēng)、行為規(guī)范在內(nèi)的各種精神現(xiàn)象?？偨Y(jié)：組織文化應(yīng)是在一定歷史條件下，某一組織（包括企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院等）在其發(fā)展過程中形成的共同價值觀、精神、行為準(zhǔn)則等，及其在規(guī)章制度、行為方式和物質(zhì)設(shè)施中的外在表現(xiàn)。9----專業(yè)文檔-可編輯--組織文化的作用①導(dǎo)向作用②凝聚作用③激勵作用。組織文化及其價值觀產(chǎn)生以后，具有相對獨立性和繼承性。組織文化的功能 :一、自我內(nèi)聚功能二、自我改造功能三、自我調(diào)控功能四、自我完善功能五、自我延續(xù)功能塑造組織文化的主要途徑 :（一）選擇價值標(biāo)準(zhǔn)1.要正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明特點2.體現(xiàn)組織的宗旨、戰(zhàn)略和發(fā)展方向3.與組織員工的基本素質(zhì)相和諧4.從群眾中來，到群眾中去（二）強(qiáng)化員工認(rèn)同1.充分利用宣傳工具和媒體2.樹立榜樣人物3.培訓(xùn)教育（三）提煉定格1.精心分析2.全面歸納3.精煉定格（四）鞏固落實1.建立必要的制度2.領(lǐng)導(dǎo)率先垂范（五）豐富發(fā)展組織文化的保持和維護(hù)應(yīng)注意哪些方面１）人員的選用組織招聘人員是根據(jù)申請者的專業(yè)知識、 技能和能力進(jìn)行選拔的。 考察申請人是否能接受組織的核心價值觀。２）高層主管的影響組織的高層主管對組織文化有很大的影響力。 高層主管的價值觀念、 行為作風(fēng)在很大程度上將貫穿于整個組織，影響組織規(guī)范的形成和確立。３）社會化過程社會化過程大致可以分為三個階段，即職前期、接觸期和轉(zhuǎn)變期。職前期是指個人在進(jìn)入某一組織之前，對于某些工作或組織已經(jīng)具有的態(tài)度、期望和觀念。接觸期是指新成員進(jìn)入組織之后的時期。這是社會化過程最關(guān)鍵的時期， 是新成員的價值觀與組織的價值觀發(fā)生直接接觸的時期。 轉(zhuǎn)變期是指新成員解決了在接觸期遇到的問題之后，觀念已發(fā)生轉(zhuǎn)變的時期。只有在這個時期，社會化過程才基本完成。這時，新成員會認(rèn)同組織的目標(biāo)，自覺遵守組織的正式規(guī)章和非正式的慣例，與同事們?nèi)跒橐惑w，愉快地適應(yīng)組織的工作，了解組織期望于他的行為。這種轉(zhuǎn)變會提高工作效率，增強(qiáng)對組織的認(rèn)同感，減少離職傾向。組織文化的培育應(yīng)通過哪些形式１）故事10----專業(yè)文檔-可編輯--通過這些故事的流傳，會潛移默化地培育組織成員認(rèn)同組織的價值觀，為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力工作，提高工作效率，增強(qiáng)組織活力。２）儀式儀式是一種重復(fù)進(jìn)行的活動，目的在于顯示組織最重要的價值觀、最重要的目標(biāo)、最重要的人物和最值得投入的事業(yè)。３）物質(zhì)象征表現(xiàn)于外的物質(zhì)形態(tài)的東西就是組織文化的物質(zhì)象征。４）語言許多組織都使用自己特殊的語言來辨認(rèn)某人是否屬于這種文化。 通過學(xué)習(xí)這種語言， 不僅表示組織成員接受這種文化，而且也有助于維護(hù)和保持這種文化。一些組織會采用許多獨特的用語、行話來描述主管、顧客、產(chǎn)品和設(shè)備等。特殊的語言、術(shù)語和行話，對于組織成員來說，也是組織文化的一部分。掌握這種語言的過程，也是學(xué)習(xí)和培育組織文化的過程。第十章 組織變革與發(fā)展解釋：組織變革、組織發(fā)展組織變革是一個組織為了生存和發(fā)展從現(xiàn)有狀態(tài)向期望的未來狀態(tài)的轉(zhuǎn)變過程。組織發(fā)展是管理者在行動研究過程中用以增強(qiáng)組織適應(yīng)能力的一系列技術(shù)和方法。 指任何一個組織隨著客觀環(huán)境的變化而運用科學(xué)知識進(jìn)行有計劃的和全局性的， 旨在提高組織效能， 使其健康運轉(zhuǎn)的組織更新過程。分析組織變革有哪些動力與阻力）動力①競爭。組織都在不斷地追求競爭的優(yōu)勢。企業(yè)之間的競爭包括效率、質(zhì)量、創(chuàng)新、對客戶或顧客的反應(yīng)等各個方面。②經(jīng)濟(jì)的沖擊。③社會發(fā)展的趨勢。④勞動力性質(zhì)的變化。首先，在許多組織中，知識工作者的數(shù)量日益增多，組織成員受教育的水平日益提高，他們的價值觀和志趣正在不斷變化，因此會對組織提出各種新的要求。其次，在許多組織中，臨時工、合同工的比例在不斷增加。最后，組織中少數(shù)民族、婦女、老年員工的增加，也要求組織進(jìn)行相應(yīng)的變革。⑤技術(shù)的發(fā)展。機(jī)械化、自動化，特別是計算機(jī)和其他信息技術(shù)對組織管理產(chǎn)生了深刻的影響，成為組織變革的重要推動力量。計算機(jī)和信息技術(shù)的運用正在從組織的基層向高層發(fā)展。）阻力①組織層面上對變革的抵制。A． 權(quán)力與沖突。變革通常都會涉及權(quán)力和利益的重新分配。B． 職能的差異。首先從自己部門的角度看待分歧和問題。C． 機(jī)械式結(jié)構(gòu)。機(jī)械結(jié)構(gòu)的組織更可能抵制變革。D． 組織文化。一個組織的文化、價值觀和規(guī)范也可能成為抵制變革的根源。組織的價值觀和規(guī)范也會要求人們按一定方式行事。②群體層面上對變革的抵制。A．群體規(guī)范。許多群體會形成強(qiáng)有力的非正式規(guī)范，它們對群體成員的行為和群體成員的關(guān)系起著控制作用。11----專業(yè)文檔-可編輯--B． 群體凝聚力。C． 小集團(tuán)思想和承諾的逐步升級。