員工關(guān)系管理薪酬激勵(lì)體系組織功能規(guī)劃薪酬體系完成職位評(píng)估

“組織發(fā)動(dòng)機(jī)”

人力資源管理的核心環(huán)節(jié)：績(jī)效管理孟凡宇總裁2004年10月13日昆明用友公司用戶年會(huì)

演講材料

第一頁(yè)，共三十八頁(yè)。目錄遠(yuǎn)迅對(duì)人力資源管理體系的整體理解績(jī)效管理的作用與演變案例分析專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的KPI體系房地產(chǎn)行業(yè)的BSC研究2第二頁(yè)，共三十八頁(yè)。人員評(píng)估素質(zhì)測(cè)評(píng)能力評(píng)價(jià)招聘/配置人員發(fā)展業(yè)績(jī)考核激勵(lì)獎(jiǎng)懲崗位設(shè)計(jì)員工價(jià)值定位（個(gè)人目標(biāo)）戰(zhàn)略規(guī)劃（組織目標(biāo)）人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬激勵(lì)體系組織功能規(guī)劃薪酬體系完成職位評(píng)估、確定薪酬水平建立規(guī)范的薪酬序列(職級(jí)\職等\級(jí)差\浮動(dòng)比例)激勵(lì)獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)關(guān)鍵崗位的基于業(yè)績(jī)和能力的晉升、淘汰、加薪等激勵(lì)方案員工價(jià)值定位根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需求，逐步調(diào)適、明晰員工價(jià)值定位及人力資源管理的基本原則戰(zhàn)略規(guī)劃明確發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源的需求遠(yuǎn)迅對(duì)人力資源體系的理解，分為戰(zhàn)略定位、平臺(tái)體系和人力資源運(yùn)作三個(gè)層面人力資源日常管理程序制定崗位設(shè)計(jì)、招聘/配置、人員發(fā)展、人員評(píng)估的管理程序明晰各功能塊間的相互聯(lián)系及接口人力資源規(guī)劃制定人力資源日常管理程序明晰各功能塊間的相互聯(lián)系及接口業(yè)績(jī)考核關(guān)鍵崗位指標(biāo)分解、設(shè)計(jì)過(guò)程控制、考核的具體方法組織功能規(guī)劃明確集團(tuán)層面組織功能定位問(wèn)題崗位設(shè)置明確關(guān)鍵崗位的職責(zé)3第三頁(yè)，共三十八頁(yè)。人力資源體系的目標(biāo)和管理初衷來(lái)源和取決于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理是戰(zhàn)略執(zhí)行力在組織上的體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)計(jì)職位說(shuō)明書行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)管理薪酬體系業(yè)績(jī)管理職位評(píng)估戰(zhàn)略框架與目標(biāo)制度、業(yè)務(wù)流程及程序文件戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理體系聘用管理長(zhǎng)期激勵(lì)股權(quán)收益培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃4第四頁(yè)，共三十八頁(yè)。同時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略和年度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)又依賴人力資源互動(dòng)式的協(xié)同發(fā)展企業(yè)規(guī)劃過(guò)程人力資源規(guī)劃過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃（長(zhǎng)期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（中長(zhǎng)期）計(jì)劃方案所需的資源組織策略開發(fā)計(jì)劃物流規(guī)劃年度計(jì)劃目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)可供的和所需的資源凈需求量制定行動(dòng)方案人員審核招聘提升與調(diào)動(dòng)組織變動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動(dòng)關(guān)系分析問(wèn)題企業(yè)需求（對(duì)

HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析一般過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃5第五頁(yè)，共三十八頁(yè)。個(gè)人發(fā)展職業(yè)機(jī)會(huì)報(bào)酬生活方式安全感地位/榮譽(yù)工作業(yè)績(jī)遵循企業(yè)價(jià)值觀和文化敬業(yè)與忠誠(chéng)工作的時(shí)間和強(qiáng)度地理位置獲取與付出將決定企業(yè)對(duì)員工的吸引力獲取付出員工價(jià)值定位員工價(jià)值定位是員工最終個(gè)人目標(biāo)取向，能否與組織目標(biāo)一致既是人力資源體系的產(chǎn)出結(jié)果，又是企業(yè)人力資源管理的“晴雨表”價(jià)值定位6第六頁(yè)，共三十八頁(yè)。不同員工的價(jià)值定位，決定于不同人力資源管理的基本原則從外部招聘企業(yè)急需的關(guān)鍵人才加入公司時(shí)已具備相應(yīng)的技能和經(jīng)驗(yàn)在技能和業(yè)績(jī)不能達(dá)到要求時(shí)，各層次都有大量人員流動(dòng)招聘入門水平的人員、實(shí)行內(nèi)部提升員工個(gè)人幫助發(fā)展公司專有的技能在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后，能保持長(zhǎng)期的人員穩(wěn)定業(yè)績(jī)由具體量化的結(jié)果決定效益短期衡量很有意義(每周、每季度)本年的效益直接決定獎(jiǎng)勵(lì)，提升或解職明星文化、個(gè)人目標(biāo)、個(gè)人能力根據(jù)個(gè)人目標(biāo)和能力大幅加薪結(jié)合個(gè)人和單位業(yè)績(jī)給予獎(jiǎng)金和股票實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期抱負(fù)，關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)對(duì)進(jìn)展過(guò)程進(jìn)行間接考察定性考察人員能力列出具體改進(jìn)要求和理由外聘?jìng)€(gè)人近期效益自行培養(yǎng)集體長(zhǎng)期成就團(tuán)隊(duì)文化小組共同完成工作并做決策以小組為單位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、考核和獎(jiǎng)勵(lì)人才獲得價(jià)值取向績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值定位假設(shè)7第七頁(yè)，共三十八頁(yè)。隨著企業(yè)市場(chǎng)和產(chǎn)品的多元發(fā)展，組織模式愈加復(fù)雜組織模式發(fā)展的不同階段示意起步期增長(zhǎng)期成熟期衰退期下一周期；再興初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場(chǎng)多元產(chǎn)品、市場(chǎng)國(guó)際化產(chǎn)品、市場(chǎng)功能規(guī)劃8第八頁(yè)，共三十八頁(yè)。項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型不同發(fā)展階段的企業(yè)需要有適應(yīng)其發(fā)展時(shí)期特點(diǎn)的組織模式相配套，以及相應(yīng)的功能規(guī)劃設(shè)計(jì)開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意功能規(guī)劃示意9第九頁(yè)，共三十八頁(yè)。組織功能定義之后，人力資源體系需要解決的是人才的合理規(guī)劃綜合性人才戰(zhàn)略的組成部分行業(yè)性質(zhì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)鍵的戰(zhàn)略性抉擇人力資源管理程序設(shè)計(jì)所需的人才成就人員細(xì)分主要崗位技能/類型數(shù)量個(gè)人集體外聘自行培養(yǎng)效益員工的價(jià)值定位人員分配招聘?jìng)€(gè)人發(fā)展業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)需求規(guī)劃10第十頁(yè)，共三十八頁(yè)。人力資源的規(guī)劃流程將反映企業(yè)滿足人才需求的動(dòng)態(tài)平衡銷售人員規(guī)劃舉例銀行業(yè)務(wù)舉例聘用有經(jīng)驗(yàn)的人才(傳統(tǒng)作法是自己培養(yǎng))制定更具吸引力的員工價(jià)值定位以獲得和保留更多人才加速內(nèi)部培訓(xùn)，以使員工更快地勝任工作更嚴(yán)格地規(guī)劃招聘和面試人數(shù)通過(guò)業(yè)務(wù)經(jīng)理個(gè)人的關(guān)系來(lái)招聘而不是到學(xué)校直接招聘今后三年銷售額要增長(zhǎng)10-12%需改變招聘和其它程序2,0002500280029001002003005002004實(shí)際數(shù)字2005目標(biāo)2006目標(biāo)2007目標(biāo)意向中人員流動(dòng)不希望看到的人員流動(dòng)內(nèi)部聘用外部聘用需求規(guī)劃11第十一頁(yè)，共三十八頁(yè)。關(guān)鍵職位的繼任計(jì)劃，打造戰(zhàn)略人才梯隊(duì)，將成為人員組織建設(shè)的關(guān)鍵關(guān)鍵職位及其要求第三梯隊(duì)人選的形成第三梯隊(duì)的定期分析關(guān)鍵職位的要求人選來(lái)源關(guān)鍵崗位及非關(guān)鍵崗位干部考核部門領(lǐng)導(dǎo)推薦培養(yǎng)/培訓(xùn)計(jì)劃某業(yè)務(wù)實(shí)體總經(jīng)理候補(bǔ)人員A候補(bǔ)人員B候補(bǔ)人員C某職能部門負(fù)責(zé)人候補(bǔ)人員E候補(bǔ)人員F候補(bǔ)人員G某業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理候補(bǔ)人員A候補(bǔ)人員B候補(bǔ)人員C人員發(fā)展12第十二頁(yè)，共三十八頁(yè)?！傲矿w裁衣”式的培訓(xùn)需求與計(jì)劃的確立，是彌補(bǔ)和加強(qiáng)現(xiàn)有人員技能的保障建立自下而上的培訓(xùn)需求的確定程序組織分析個(gè)體分析工作分析分析組織目標(biāo)、資源和環(huán)境以及人力資源關(guān)鍵方面確定組織的人才需求結(jié)構(gòu)分析完成職位工作所必備的條件確定培訓(xùn)需求內(nèi)容分析員工的工作過(guò)程、結(jié)果、態(tài)度和能力等與實(shí)現(xiàn)理想績(jī)效所需諸方面的差距確定培訓(xùn)的對(duì)象和方向個(gè)人申請(qǐng)主管審核副總批準(zhǔn)匯總分析培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求分析人員發(fā)展13第十三頁(yè)，共三十八頁(yè)。人力資源管理的最后一個(gè)部分是績(jī)效管理導(dǎo)向的激勵(lì)體系公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門定位和職責(zé)崗位定位和職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)員工年度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用：績(jī)效工資、任免、培訓(xùn)、招聘指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度計(jì)劃編制績(jī)效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具，是人力資源管理的核心戰(zhàn)略支撐性行動(dòng)驅(qū)動(dòng)性人力資源管理體系激勵(lì)體系14第十四頁(yè)，共三十八頁(yè)。在業(yè)績(jī)考評(píng)的基礎(chǔ)上，建立與業(yè)績(jī)考評(píng)相配套的基于員工業(yè)績(jī)和能力的激勵(lì)機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃能力開發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)……績(jī)效考評(píng)體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評(píng)價(jià)(自我+上司)在過(guò)程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)旅游、休假表彰……自已申報(bào)崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計(jì)劃業(yè)績(jī)能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評(píng)價(jià)/推薦人事考核晉升晉級(jí)/獎(jiǎng)金福利激勵(lì)體系15第十五頁(yè)，共三十八頁(yè)。遠(yuǎn)迅對(duì)人力資源管理體系的整體理解績(jī)效管理的作用與演變案例分析專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的KPI體系房地產(chǎn)行業(yè)的BSC研究16第十六頁(yè)，共三十八頁(yè)。人力資源管理體系中，績(jī)效管理可視為“組織發(fā)動(dòng)機(jī)”的功能，“發(fā)動(dòng)機(jī)”的減速和停滯，意味著組織效率的低下和機(jī)制的僵化人員評(píng)估素質(zhì)測(cè)評(píng)能力評(píng)價(jià)招聘/配置人員發(fā)展業(yè)績(jī)考核激勵(lì)獎(jiǎng)懲崗位設(shè)計(jì)員工價(jià)值定位（個(gè)人目標(biāo)）戰(zhàn)略規(guī)劃（組織目標(biāo)）人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬激勵(lì)體系組織功能規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)為先導(dǎo)，達(dá)成個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致為目的構(gòu)建組織功能規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、員工關(guān)系管理和薪酬激勵(lì)體系四個(gè)關(guān)聯(lián)平臺(tái)順序進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)、招聘配置、人員發(fā)展、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)獎(jiǎng)懲運(yùn)作17第十七頁(yè)，共三十八頁(yè)。一個(gè)組織只有在強(qiáng)烈的戰(zhàn)略共識(shí)和共享的企業(yè)文化的指引下，才能達(dá)到行動(dòng)上的高效協(xié)同。而績(jī)效管理正是這協(xié)同效應(yīng)的同步、衡量保障戰(zhàn)略共識(shí)、共享文化戰(zhàn)略“共振”現(xiàn)象戰(zhàn)略“磁場(chǎng)”現(xiàn)象績(jī)效管理18第十八頁(yè)，共三十八頁(yè)。最具有影響意義的績(jī)效管理體系，有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、平衡計(jì)分卡和經(jīng)濟(jì)增加值三類KPI關(guān)鍵管理流程市場(chǎng)管理指標(biāo)供應(yīng)鏈管理指標(biāo)生產(chǎn)管理指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)人力資源管理指標(biāo)……BSC財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)增長(zhǎng)指標(biāo)基層管理人員

IPF其它業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo)

EVA高層管理人員-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)--平衡計(jì)分卡--經(jīng)濟(jì)增加值-19第十九頁(yè)，共三十八頁(yè)。確定目標(biāo)制定措施制定個(gè)別計(jì)劃上司全過(guò)程參與指導(dǎo)部下完成步驟描述舉例通過(guò)與部下討論，將目標(biāo)分解給部下確定目標(biāo)完成的階段性標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)部下制定完成目標(biāo)的措施指導(dǎo)部下制定實(shí)施過(guò)程中的詳細(xì)計(jì)劃部門目標(biāo)銷售收入1.5億元分解到A部下6月底前完成銷售收入1億元中部代理店開拓15家6月底完成產(chǎn)品說(shuō)明書的修訂和發(fā)送調(diào)查候補(bǔ)代理店并進(jìn)行重要性排序（2月底前）研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的交易條件（3月底前）排名前20家候補(bǔ)代理店考查（3月底前）目標(biāo)管理是：深入到措施、手段、個(gè)別計(jì)劃及結(jié)果的管理目標(biāo)管理不是：“辦到”、“沒(méi)辦到”二選其一的管理示意關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析，來(lái)強(qiáng)化績(jī)效指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用，并精簡(jiǎn)考核指標(biāo)-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)-20第二十頁(yè)，共三十八頁(yè)。指標(biāo)層層分解、壓力逐級(jí)傳遞的指標(biāo)分解方法，能夠確保目標(biāo)分解縱向的一致性上司的業(yè)績(jī)有賴于下屬目標(biāo)的有效實(shí)施示意-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)-21第二十一頁(yè)，共三十八頁(yè)。重要性可衡量性可控性重要性從公司角度看，該目標(biāo)對(duì)于實(shí)現(xiàn)其對(duì)應(yīng)的公司目標(biāo)的重要程度可衡量性從考核角度看，該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否，超過(guò)或低于目標(biāo)的程度是否可以清晰、準(zhǔn)確、定量的進(jìn)行描述可控性從執(zhí)行角度來(lái)看，考核對(duì)象（相對(duì)其他部門）對(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)負(fù)有主要的責(zé)任并且基本上可以通過(guò)自己的努力達(dá)到目標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)以5分制對(duì)各目標(biāo)評(píng)分關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是重要性為5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目標(biāo)如果符合此標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)過(guò)多，將進(jìn)一步討論確定指標(biāo)篩選考慮的主要因素通過(guò)指標(biāo)重要性、可控性、可衡量性分析，并制定相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重來(lái)提高考核指標(biāo)的有效性-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)-22第二十二頁(yè)，共三十八頁(yè)。遠(yuǎn)景規(guī)劃戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)市場(chǎng)內(nèi)部流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡完善了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部和外部、預(yù)警和結(jié)果指標(biāo)的平衡制約發(fā)展目標(biāo)評(píng)估客戶方面目標(biāo)評(píng)估財(cái)務(wù)方面“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？”目標(biāo)評(píng)估學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，如何保持創(chuàng)新、和提高能力?”“財(cái)務(wù)取得成功，應(yīng)向股東們展示什么？”目標(biāo)評(píng)估運(yùn)營(yíng)流程“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過(guò)程應(yīng)有所長(zhǎng)?”理想和戰(zhàn)略結(jié)果指標(biāo)預(yù)警指標(biāo)外部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)-平衡計(jì)分卡-23第二十三頁(yè)，共三十八頁(yè)。蔡CustomerEmployeesOperation財(cái)務(wù)CustomerEmployeesOperation財(cái)務(wù)CustomerEmployeesOperation財(cái)務(wù)CustomerEmployeesOperation財(cái)務(wù)客戶員工運(yùn)營(yíng)相關(guān)的指標(biāo)需求匯報(bào)指導(dǎo)決策各管理層的相關(guān)指標(biāo)

財(cái)務(wù)客戶Employees運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理事業(yè)部銷售總監(jiān)區(qū)域小組平衡計(jì)分目標(biāo)管理體系亦需要層層細(xì)分，每一層指標(biāo)均由其下屬單位100%的支持。同一頻率的指標(biāo)體系，才能產(chǎn)生巨大的“戰(zhàn)略共振”合力第一層–結(jié)果第二層–資源第三層–運(yùn)營(yíng)瀑布式-平衡計(jì)分卡-24第二十四頁(yè)，共三十八頁(yè)。平衡計(jì)分卡指標(biāo)的平衡，同時(shí)也是建立在各類指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系上財(cái)務(wù)視角資本回報(bào)現(xiàn)金流新的銷售來(lái)源項(xiàng)目利潤(rùn)最低價(jià)格增值合作伙伴一流客戶二流客戶客戶視角內(nèi)部視角學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角建立合作關(guān)系增加客戶價(jià)值運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)收入分享計(jì)劃戰(zhàn)略客戶管理建議計(jì)劃反工安全項(xiàng)目績(jī)效戰(zhàn)略技能授權(quán)戰(zhàn)略科技-平衡計(jì)分卡-25第二十五頁(yè)，共三十八頁(yè)。戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)

計(jì)劃和預(yù)算資源分配績(jī)效評(píng)估EVA激勵(lì)體系

EVA激勵(lì)體系承接了其他績(jī)效體系的特點(diǎn)，著重增加了資源分配和資本成本在考核中的作用，以便引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為-經(jīng)濟(jì)增加值-26第二十六頁(yè)，共三十八頁(yè)。EVA體系以其財(cái)務(wù)管理上的優(yōu)勢(shì)，定量考核組織和個(gè)人的績(jī)效。通過(guò)各價(jià)值杠桿的敏感度分析，可以得出價(jià)值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和驅(qū)動(dòng)因素增加投資回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值減少資金平均成本改善運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增加資金流轉(zhuǎn)率增加收入減少成本固定資產(chǎn)提高價(jià)格勞動(dòng)力原料燃料/能源采購(gòu)其他增長(zhǎng)銷量在建工程滾動(dòng)庫(kù)存工廠廠房土地、建筑經(jīng)營(yíng)資金交通工具機(jī)械裝備存貨應(yīng)付款應(yīng)收款5.45%$84.4m5.05%$78.2m1.85%$28.7m0.02%$0.4m0.001%$0.02m0.07%$1.1m1.81%$28.0mEVA改變實(shí)際值EVA改變百分比靈敏度分析部分高EVA影響部分EVA敏感度分析舉例27第二十七頁(yè)，共三十八頁(yè)。根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，從另一個(gè)角度推導(dǎo)出企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)增加值毛利資本加權(quán)資本平均成本收入率銷售成本銷售和管理費(fèi)用運(yùn)營(yíng)資本固定資產(chǎn)EVA目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)層面運(yùn)營(yíng)層面市場(chǎng)份額銷售面積/數(shù)量銷售增長(zhǎng)率客戶滿意度定價(jià)策略營(yíng)銷廣告和促銷設(shè)計(jì)成本原材料成本制造成本應(yīng)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率已購(gòu)置資產(chǎn)辦公和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備其他投資資本結(jié)構(gòu)銷售提成營(yíng)銷和廣告費(fèi)用員工薪資福利業(yè)務(wù)流程層面遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目投資決策營(yíng)銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理產(chǎn)品化流程中央采購(gòu)工程管理知識(shí)管理財(cái)務(wù)活動(dòng)信息管理基礎(chǔ)設(shè)施的建立和完善財(cái)務(wù)活動(dòng)信息管理營(yíng)銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理企業(yè)計(jì)劃和管理關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)銷售收入/銷售率目標(biāo)客戶到達(dá)率目標(biāo)客戶購(gòu)買數(shù)量/比例各類流程的投訴率流程處理量/數(shù)量成本各類資產(chǎn)數(shù)量各類資產(chǎn)利用率資本平均成本各類流程處理量各類流程處理成本資料來(lái)源：遠(yuǎn)迅房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部資料-經(jīng)濟(jì)增加值-28第二十八頁(yè)，共三十八頁(yè)。比較三個(gè)主要績(jī)效評(píng)估體系，在企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展的不同階段，應(yīng)分別采取不同的績(jī)效管理策略和方法KPI：操作控制/計(jì)劃導(dǎo)向/開拓?cái)U(kuò)展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)BSC：戰(zhàn)略控制/計(jì)劃與結(jié)果相結(jié)合/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段EVA：財(cái)務(wù)控制/結(jié)果導(dǎo)向/行業(yè)成熟期，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重成本管理起步期增長(zhǎng)期成熟期衰退期下一周期；再興初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新市場(chǎng)與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意單一產(chǎn)品市場(chǎng)多元產(chǎn)品、市場(chǎng)國(guó)際化產(chǎn)品、市場(chǎng)

KPI

BSC

EVA

績(jī)效工具典型適應(yīng)階段29第二十九頁(yè)，共三十八頁(yè)。即使在同一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，采取不同層級(jí)相適應(yīng)的績(jī)效管理體系

BSC

EVA

KPI

績(jī)效工具典型適應(yīng)層級(jí)30第三十頁(yè)，共三十八頁(yè)。遠(yuǎn)迅對(duì)人力資源管理體系的整體理解績(jī)效管理的作用與演變案例分析專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的KPI體系房地產(chǎn)行業(yè)的BSC研究31第三十一頁(yè)，共三十八頁(yè)。專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的特有成本結(jié)構(gòu)描繪出此行業(yè)的典型特點(diǎn)，同時(shí)也預(yù)示著行業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（財(cái)務(wù)方面）營(yíng)業(yè)額采購(gòu)額收益或毛利直接成本分?jǐn)偫麧?rùn)間接成本營(yíng)業(yè)利潤(rùn)100%<40%--<60%35%-40%租金成本<10-12%后勤成本<10%專業(yè)服務(wù)公司的典型成本結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：《智力產(chǎn)業(yè)，專業(yè)服務(wù)公司的成功之道》KPI分析32第三十二頁(yè)，共三十八頁(yè)。咨詢公司的三類不同結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)產(chǎn)生不同的“杠桿”作用，愈是“金字塔”形狀，利潤(rùn)率愈好。人員比率亦是專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)“圓桶”型“蘋果核”型“金字塔”型合伙人經(jīng)理顧問(wèn)合伙人與經(jīng)理（中級(jí)專業(yè)人員）和顧問(wèn)（初級(jí)專業(yè)人員）規(guī)模相當(dāng)不能產(chǎn)生杠桿作用，利潤(rùn)率最低合伙人與顧問(wèn)規(guī)模大，經(jīng)理人數(shù)少杠桿作用有限，利潤(rùn)率不高合伙人、經(jīng)理與顧問(wèn)的規(guī)模依次擴(kuò)大杠桿作用較好，利潤(rùn)率較高組織結(jié)構(gòu)人員配比比率KPI分析33第三十三頁(yè)，共三十八頁(yè)。其它核心的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，莫過(guò)于人天利用率和收費(fèi)率人天利用率收費(fèi)水平54321100%50%0等級(jí)水平（上升次序）高低利用率%一般最優(yōu)次優(yōu)費(fèi)用的實(shí)現(xiàn)曲線最佳點(diǎn)利用率%每人天收費(fèi)高低0100%資料來(lái)源：《智力產(chǎn)業(yè)，專業(yè)服務(wù)公司的成功之道》KPI分析34第三十四頁(yè)，共三十