TQM概述及十大思維方式

TQM概述及十大思維方式質(zhì)量經(jīng)營部2012年2月7日現(xiàn)在是1頁\一共有39頁\編輯于星期一目錄1.什么是TQM？2.TQM的內(nèi)涵是什么？

3.方針管理與日常管理的理解4.如何推動TQM（十大思考方式）？現(xiàn)在是2頁\一共有39頁\編輯于星期一什么是TQMT（Total）:綜合，因為關(guān)聯(lián)，各部門都參與，包括營銷、制造、設(shè)計與開發(fā)、財務(wù)、人才培養(yǎng)、供應(yīng)鏈等等，解決的是短板問題。Q（Quality）:質(zhì)量，工作質(zhì)量，看不見的質(zhì)量。M（Management）：經(jīng)營、管理TQM全面質(zhì)量管理：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。木桶的儲水量取決于:1、水桶的直徑：開拓2、水桶的形狀：向心力3、各塊板的配合：合作4、各塊木板的厚度：責(zé)任心5、木桶底面的面積：發(fā)展平臺……現(xiàn)在是3頁\一共有39頁\編輯于星期一TQM的內(nèi)涵是什么新產(chǎn)品開發(fā)管理經(jīng)營要素管理日常管理QC小組活動TQM跨部門管理方針管理人材培養(yǎng)改善維持現(xiàn)在是4頁\一共有39頁\編輯于星期一TQM的內(nèi)涵－豐田集團(tuán)的理解所謂TQM就是為了達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，在企業(yè)高層管理者的帶領(lǐng)下，應(yīng)用以“顧客第一、持續(xù)改進(jìn)、全員參加”為代表的“

TQM思考理念、推進(jìn)方法”

改善經(jīng)營體制的管理活動。顧客第一TQM持續(xù)改進(jìn)全員參加

?產(chǎn)品的好與不好的評判權(quán)，不是由廠家而是由顧客決定的。?所有的「工作質(zhì)量」都是以「顧客價值貢獻(xiàn)最大化」為指向的。

?只有具備可持續(xù)改進(jìn)土壤(文化)的組織才有可能實現(xiàn)改革(創(chuàng)新)。?每個成員及各個部門發(fā)揮各自所擁有的特長和自主性，跨越組織間的橫向壁壘，實現(xiàn)「整體最優(yōu)化」。顧客第一持續(xù)改進(jìn)全員參加現(xiàn)在是5頁\一共有39頁\編輯于星期一TQM的內(nèi)涵－本田公司的理解現(xiàn)在是6頁\一共有39頁\編輯于星期一TQM的內(nèi)涵－前田建設(shè)的理解組織的所有成員在組織的所有部門在工作的所有階段采用QC的思路和思維方式使用QC的方法Quality：提高質(zhì)量Cost：降低成本Delivery：完成交期/生產(chǎn)率Safety：保證安全Environmental：保護(hù)環(huán)境Morale：提高士氣體制方法目的TQM可持續(xù)成長現(xiàn)在是7頁\一共有39頁\編輯于星期一方針管理的特征戰(zhàn)略目標(biāo)公司KRA及KPI公司職責(zé)公司業(yè)務(wù)流程框架崗位職責(zé)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門KRA及KPI部門職責(zé)主要業(yè)務(wù)流程職位KPI使命愿景現(xiàn)在是8頁\一共有39頁\編輯于星期一日常管理工作的要點(diǎn)您的日常工作是什么？有描述這些工作內(nèi)容的文件嗎？有測量這些工作成果的標(biāo)準(zhǔn)嗎？這些測量標(biāo)準(zhǔn)的范圍是什么？在這些測量標(biāo)準(zhǔn)中，衡量一個月內(nèi)應(yīng)解決問題的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這些測量標(biāo)準(zhǔn)的歷史數(shù)據(jù)明確嗎？以往是如何尋找產(chǎn)生這些問題的原因的？找出產(chǎn)生問題的原因并采取措施了嗎？整理并保存了相關(guān)成果的報告了嗎？管理的水平（←好的方向）時間改善維持改善維持維持SDCAPDCASDCAPDCASDCA現(xiàn)在是9頁\一共有39頁\編輯于星期一如何推行TQM，最重要的是如何思考？十大思維方式品質(zhì)重視顧客指向以客戶為中心PDCA循環(huán)重點(diǎn)指向基于事實的管理過程管理再発防止未然防止標(biāo)準(zhǔn)化希望通過這十種思維方式來思考、設(shè)計、執(zhí)行好本職工作的方法現(xiàn)在是10頁\一共有39頁\編輯于星期一TQM真正內(nèi)涵就是質(zhì)量管理質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)：實現(xiàn)產(chǎn)品的使用目的和用途服務(wù)滿足了客戶的期待，甚至超越了客戶的預(yù)期三要素：QCD質(zhì)量的維持和提高（Q）成本的降低（C）交期（數(shù)量）的保證（D）安全（S）的確保士氣（M）的提高管理維持：維持現(xiàn)狀用標(biāo)準(zhǔn)值來表現(xiàn)（SDCA、防止再發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)化、）改善：打破現(xiàn)狀——問題解決用目標(biāo)值來表現(xiàn)，和目標(biāo)值的差距（PDCA）1、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量；2、生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)過程的質(zhì)量；3、為提高產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)者的能力的過程的質(zhì)量現(xiàn)在是11頁\一共有39頁\編輯于星期一重視質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)：實現(xiàn)產(chǎn)品的使用目的和用途（應(yīng)用：關(guān)注提供什么產(chǎn)品，產(chǎn)品的目的和用途是什么）服務(wù)滿足了客戶的期待，甚至超越了客戶的預(yù)期（應(yīng)用：提供的服務(wù)是什么，客戶的期待和預(yù)期是什么）三要素：QCD質(zhì)量的維持和提高（應(yīng)用：要知道所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量如何維持和改善（ISO9000、QC、KT等））成本的降低（應(yīng)用：研究工作過程和內(nèi)容，找到提高效率的降低成本的問題（IE、價值工程分析）交期（數(shù)量）的保證（應(yīng)用：研究工作過程，找到浪費(fèi)）安全（S）的確保（應(yīng)用：研究工作過程，找到不安，6S、KYT（危險預(yù)知訓(xùn)練）、KYK（危險預(yù)知活動））士氣（M）的提高（應(yīng)用：研究員工的需求，滿足員工的需求）現(xiàn)在是12頁\一共有39頁\編輯于星期一重視質(zhì)量事例例課題選定范圍：QCDSME；課題選定原則：顧客滿意、部門方針、個人成長目標(biāo)QCDSME手段1手段2手段3手段4手段再深化手段該選擇哪種手段是最適宜的、最經(jīng)濟(jì)的？是不是值得再深化現(xiàn)在是13頁\一共有39頁\編輯于星期一顧客指向理解：顧客指向是以質(zhì)量保證作為目的，即所提供的質(zhì)量要求得到顧客滿足的信任（ISO9000定義）。應(yīng)向顧客和社會作出承諾：不向顧客提供不良品、不給顧客添麻煩、不欺瞞不為難客戶。如何使用：在源流工序進(jìn)行保証及檢驗防止不良品流入下道工序或市場、設(shè)置[控制節(jié)點(diǎn)]萬一流出時的[迅速処置]（道歉?回收、更換、修復(fù)、防止再發(fā)生）現(xiàn)在是14頁\一共有39頁\編輯于星期一以客戶為中心理解：是指精準(zhǔn)地認(rèn)知客戶需求，這些需求是我們展開工作的起點(diǎn)。如何使用：識別外部顧客需求：建立顧客市場信息及時、準(zhǔn)確收集和傳遞的方法，并全面落實到銷售一線。識別外部顧客的質(zhì)量需求：通過基于顧客需求的精準(zhǔn)識別，做好市場規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃，加強(qiáng)模塊的開發(fā)，提升產(chǎn)品模塊化水平，強(qiáng)化產(chǎn)品線經(jīng)營機(jī)制，提升產(chǎn)品線盈利能力。內(nèi)部顧客需求的識別：各部門應(yīng)以部門存在的價值為目標(biāo)，梳理和識別部門定位、工作范圍和職責(zé)，建立具有因果關(guān)系、責(zé)任上下承接、前后握手的高效運(yùn)營組織現(xiàn)狀調(diào)查中挖掘出客戶真實的想法與需求現(xiàn)在是15頁\一共有39頁\編輯于星期一例以客戶為中心事例現(xiàn)在是16頁\一共有39頁\編輯于星期一例以客戶為中心事例現(xiàn)在是17頁\一共有39頁\編輯于星期一PDCA循環(huán)現(xiàn)在是18頁\一共有39頁\編輯于星期一例PDCA循環(huán)現(xiàn)在是19頁\一共有39頁\編輯于星期一例PDCA循環(huán)現(xiàn)在是20頁\一共有39頁\編輯于星期一重點(diǎn)指向理解：著眼于能給改善帶來效果的重點(diǎn)問題，并攻克之，而不是「地毯轟炸方式」重點(diǎn)指向需要通過方法和工具的使用確定。如何使用：戰(zhàn)略分析過程，通過SWOT分析，并通過有效的溝通，關(guān)注重點(diǎn)舉措確定。解決問題的過程就是抓住主要問題、找到真因、有效實施對策的過程?，F(xiàn)狀調(diào)查中問題癥結(jié)的尋找與確定（柏拉圖應(yīng)用）現(xiàn)在是21頁\一共有39頁\編輯于星期一例作業(yè)的重要度管理（ABC管理）改善的ＡＢＣ管理Ａ管理（最重點(diǎn)項目）３．影響耐久性和信賴性的作業(yè)７．在后工程發(fā)現(xiàn)不良,修理負(fù)荷大的作業(yè)４．無后工程的作業(yè)（捆包作業(yè)等）１．發(fā)生作業(yè)錯誤,有可能產(chǎn)生問題的作業(yè)６．在過去的作業(yè)中發(fā)生過問題（品質(zhì)?安全）的作業(yè)Ｂ管理（要注意項目）Ｃ管理（通常項目）３．有細(xì)微的動作和精度高的動作的作業(yè)２．不穩(wěn)定的作業(yè)（產(chǎn)品精度和作業(yè)的穩(wěn)定度）１．有可能在市場上發(fā)生重大事故的作業(yè)（火災(zāi)和顧客身體的損傷）５．作業(yè)難度高、波動大的作業(yè)４．有可能劃傷產(chǎn)品,弄臟產(chǎn)品的作業(yè)２．在作業(yè)中伴隨著危險的作業(yè)121.業(yè)務(wù)計劃中重點(diǎn)市場的劃分輸入尋找需求服務(wù)方案計劃上報訂單實現(xiàn)2.關(guān)鍵目標(biāo)點(diǎn)的識別、重點(diǎn)攻關(guān)………重點(diǎn)過程的識別3QCC現(xiàn)狀調(diào)查中問題癥結(jié)的尋找現(xiàn)在是22頁\一共有39頁\編輯于星期一基于事實的管理理解：三現(xiàn)主義：用主觀或者憶測來判斷往往是錯誤的。首先要看現(xiàn)場及實物。通過少量數(shù)據(jù)信息的分析，預(yù)防潛在問題發(fā)生、防止錯誤擴(kuò)大、防止問題再發(fā)。如何使用：仔細(xì)觀察現(xiàn)場?現(xiàn)物確定特性明確取得數(shù)據(jù)的目的取得正確的數(shù)據(jù)用ＱＣ手法來徹底分析考察得出正確的信息現(xiàn)狀調(diào)查、要因確認(rèn)中三現(xiàn)主義的應(yīng)用，最終確定決定問題發(fā)生的本源德魯克：想要管理什么，就對什么進(jìn)行調(diào)查與測量現(xiàn)在是23頁\一共有39頁\編輯于星期一按規(guī)定，工廠上夜班的員工有夜宵供應(yīng)，時間是30分鐘，有員工反映這個時間根本不夠用。

前幾天（3月）楊主任和趙廠值夜班的時候，進(jìn)行了現(xiàn)場調(diào)查：員工往返工廠與食堂需要8分鐘，排隊大概需要10分鐘，真正剩下的進(jìn)餐的時間僅僅為10分鐘，這10分鐘還包括了吃飯之后的自我衛(wèi)生整理；而且，通往食堂最近的一條路要經(jīng)過宿舍區(qū)，為了避免員工們深夜經(jīng)過吵到宿舍區(qū)正在休息的員工，晚上宿舍區(qū)的鐵門上鎖，去吃夜宵的員工必須繞遠(yuǎn)路，所費(fèi)時間更長。

這30分鐘怎么來的？沒有模擬、沒有調(diào)查，也沒有充分考慮到實際的需求，歸根究底，就是沒有通過“三現(xiàn)”主義的方法來做。

調(diào)查清楚情況后，便對問題進(jìn)行了改善：把宿舍區(qū)的鐵門打開，并正在推進(jìn)信息技術(shù)部將系統(tǒng)改善，可以將員工的夜宵時間增加到40分鐘例基于事實的管理這30分鐘怎么規(guī)定出來的？官僚主義？有沒有調(diào)查？？？？現(xiàn)在是24頁\一共有39頁\編輯于星期一例基于事實的管理現(xiàn)在是25頁\一共有39頁\編輯于星期一過程管理理解：結(jié)果是不能被管理的，管理都是對工作過程的管理。如何使用：過程（工作方法）制定對策要因分析輸入＜原因系＞輸出＜結(jié)果系＞查看管理項目好的結(jié)果維持不好的結(jié)果活動根據(jù)詳實的過程管理，得到好的結(jié)果現(xiàn)在是26頁\一共有39頁\編輯于星期一例過程管理事例原因分析：從過程中分析產(chǎn)生該結(jié)果的原因；制定對策：從過程管控的角度考慮對策制定與實施，以至我們期待的結(jié)果的達(dá)成現(xiàn)在是27頁\一共有39頁\編輯于星期一Copyright,N.Kaneko,January,201228b)消除部門人員工作方法上的差距

b.1.1銷售部門(接待顧客)的最高效的工作方法例過程管理事例現(xiàn)在是28頁\一共有39頁\編輯于星期一Copyright,N.Kaneko,January,201229b)消除部門人員工作方法上的差距

b.2摘出管理項目及品質(zhì)等級例過程管理事例現(xiàn)在是29頁\一共有39頁\編輯于星期一Copyright,N.Kaneko,January,201230b)消除部門人員工作方法上的差距

b.3能力評價及確定管理方法(組員?部署別)例過程管理事例現(xiàn)在是30頁\一共有39頁\編輯于星期一防止再發(fā)理解：為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其他不良情況的原因所采取的措施如何使用：①找出問題點(diǎn)②應(yīng)急對策（現(xiàn)象對策）（第一次対策）③探明原因④單獨(dú)的防止再發(fā)生對策（第二次対策）⑤系統(tǒng)的防止再發(fā)生對策（第三次対策）?流向顧客、下道工序的問題?發(fā)生實際損失的問題（返工、返修、報廢）?現(xiàn)在或?qū)砜赡芤鸬穆闊?對發(fā)生品、在庫品、半成品?緊急暫時處置（回收、更換、修理、道歉）（現(xiàn)象消除但產(chǎn)生的原因仍然遺留）

?流向顧客的原因及問題產(chǎn)生的原因?為什么？為什么？為什么？

?為什么沒有在源流工序上發(fā)現(xiàn)？

?改進(jìn)檢查的方法?改進(jìn)工作的方法?改進(jìn)發(fā)現(xiàn)“異常”的方法?改進(jìn)事前預(yù)測，防患于未然的方法?改進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)體系以及ＱＡ的控制點(diǎn)?改進(jìn)技術(shù)能力和思維方式現(xiàn)象対策

根本対策對有效的對策進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，防止問題再發(fā)現(xiàn)在是31頁\一共有39頁\編輯于星期一包裝箱上漏貼標(biāo)簽例防止再發(fā)事例問題一次對策將標(biāo)簽再貼上問題原因確認(rèn)是否有標(biāo)簽二次對策人的忘性是無法徹底避免的增加檢查員或自動檢測設(shè)備檢查員三次對策直接將標(biāo)貼印刷在包裝箱上現(xiàn)在是32頁\一共有39頁\編輯于星期一防患于未然理解：為消除潛在不合格或其他潛在不良情況的原因所采取的措施如何使用：根據(jù)ＱＦＤ進(jìn)行預(yù)測和預(yù)防（設(shè)計與試制階段）質(zhì)量表1質(zhì)量表3質(zhì)量表2要求質(zhì)量展開表零部件特性展開表質(zhì)量特性展開表工序特性展開表ＱＡ表工法展開表QFD步驟1、關(guān)鍵顧客需求→產(chǎn)品特性2、關(guān)鍵產(chǎn)品特性→部件特性3、關(guān)鍵部件特性→過程特性4、過程特性→生產(chǎn)特性

對策的制定與標(biāo)準(zhǔn)化要考慮到類似其他問題/風(fēng)險發(fā)生的可能性，做預(yù)知、預(yù)判、預(yù)防現(xiàn)在是33頁\一共有39頁\編輯于星期一?1983～2006年間共發(fā)生過35起事故

?家用碎紙機(jī)多次造成兒童手指切斷的事故http://より引用轉(zhuǎn)盤從轉(zhuǎn)椅上脫落，玩耍的兒童從洞中用手指撥轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)椅，有2名兒童相繼被切斷了手指（上/下午各一名）寫真：産経新聞?讓我們考察一下有關(guān)碎紙機(jī)事故的技術(shù)原因和對策

?尋找碎紙機(jī)事故、旋轉(zhuǎn)門事故和轉(zhuǎn)椅造成斷指事故的共同點(diǎn)，用簡明的語言闡述上位概念（失敗知識）例防患于未然事例現(xiàn)在是34頁\一共有39頁\編輯于星期一技術(shù)性原因及對策?增加一個單向通行的蓋子→防錯設(shè)計（中林公司）

將入紙口縫隙至碎紙刀齒的距離加長→安全設(shè)計（富士施樂公司）http:///より引用http:///より引用失敗知識?失敗知識并非案例本身，而是接觸它的人能夠聯(lián)想到相關(guān)領(lǐng)域，從而能夠進(jìn)行模擬練習(xí)的語言。因此，防火門意外放下的事故也是同樣情況“小孩子有種天性，見到個縫就想往里鉆，見到個洞就想把手指頭往里伸。?碎紙機(jī)里塞滿后，雜亂的紙屑就會倒流。要考慮容許碎紙的張量，更要注意碎紙機(jī)入紙口縫隙的寬度。?盡管如此，可以加一個單向的蓋子，這樣即使手指伸進(jìn)去也不會碰到碎紙刀齒，也就不會發(fā)生事故了例防患于未然事例該燈具客戶可能會使用的地方該燈具客戶可能會操作/維護(hù)的方法該燈具客戶可能使用的頻率…可能會出現(xiàn)問題可能會出現(xiàn)問題可能會出現(xiàn)問題…現(xiàn)在是35頁\一共有39頁\編輯于星期一Start申請面試對上次進(jìn)行道歉展示涂料