SAP-集團財務方案

SAP-集團財務方案SAP小結戰(zhàn)略管控模式的特點與需求分析國內企業(yè)集團在全球化、多元化進程中的諸多問題？組織機構層次復雜化，帶來集團管控所需詳細業(yè)務經營與財務信息無法實時準確獲取。各個業(yè)務單元層層報送、匯總得來的數據是否是正確的？是否是當前最新數據？隨著集團投資與并購進程以及自身的不斷發(fā)展，組織架構的調整與變遷是經常性的。信息系統(tǒng)能否快速響應這些變化，而不影響業(yè)務的正常運營與數據采集？集團統(tǒng)一管控的業(yè)務流程與制度規(guī)范在執(zhí)行層面的符合性缺乏有效的手段來監(jiān)控；投資領域與財務主體多元化，加大了集團風險控制的難度；如何兼顧重多投資主體，建立快速、精準的風險預警體系？產權關系復雜化、關聯交易經?；又亓素攧仗幚淼碾y度，以匯總、合并的各業(yè)務單元經營和財力數據能否有效支持集團業(yè)務分析、決策支持，建立集團快速響應體系，支持集團長遠發(fā)展？集團財務管理可劃分為三種模式集團的三種基本管控模式：財務控制型、戰(zhàn)略管控型、經營管控型不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質量目標財務控制型(財務控股)戰(zhàn)略控制型(戰(zhàn)略管理控股)經營導向型(經營管理控股)統(tǒng)一且細分的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置下屬企業(yè)協調管理培養(yǎng)經營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和經營效果最大化經營控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增加多種經營化程度完全分散的業(yè)務領域核心產業(yè)圍繞型或產業(yè)相關型產業(yè)單一型或緊密聯系型經營業(yè)務重點資產經營商品經營典型的放權型集團的財務管理結構（財務控制型）分部經營者是否受到足夠充分的法律制約與利益制約？是否有足夠數量的高素質的經營者與財務管理人員，從而保證所有分部的需要？關鍵問題優(yōu)點分部靈活性強，便于及時把握投資機會分部管理人員積極性高總部管理費用低缺點資金在集團范圍內難以統(tǒng)籌和低成本地利用難以很好控制分部對外投資，風險大易形成小而全，資源利用效率低各分部缺乏協同總部財務目標分部/子公司（弱受控）部門戰(zhàn)略財務計劃投融資計劃上報預算上交利潤業(yè)績評估會計報告審計混合型集團的財務管理結構（戰(zhàn)略控制型）是否有足夠清晰合理的制度框架、分部的分類和權責劃分？是否同時滿足前述的集權型與放權型集團的條件？關鍵問題優(yōu)點對不同分部的管理更靈活、更有針對性集團不同目標可分別體現缺點總部針對不同類型分部的同一種職能在實務中容易混淆，從而產生新的不協調與低效率對各分部的分類與責權劃分困難總部管理費用最高總部集團戰(zhàn)略財務計劃投融資計劃分部/子公司（強受控）分部/子公司（弱受控）戰(zhàn)略計劃投融資資金集中會計報告預算業(yè)績評估審計利潤上交會計控制預算控制業(yè)績評估審計典型的集權型集團的財務管理結構（經營導向型）各分部業(yè)務是否聯系緊密，集中是否利于形成規(guī)模優(yōu)勢？總部的管理控制能力是否夠強？關鍵問題優(yōu)點對戰(zhàn)略更好的實施、控制與協調各分部能獲得低成本的資金減少投資盲目性，經營風險降低便于衡量分部的經營狀況財務控制統(tǒng)一一貫缺點分部缺少對集團戰(zhàn)略與財務計劃的制定參與分部間有沖突，總部的協調復雜總部管理費用高總部

分部/子公司（強受控）預算控制資金集中業(yè)績評估會計控制審計集團戰(zhàn)略財務計劃投融資計劃不同管控模式的綜合對比經營導向型戰(zhàn)略控制型財務控制型控制的影響力靈活嚴格業(yè)務的影響力低高信息化環(huán)境下集團財務管控的要點分析SAP集團財務管控解決方案小結集團財務管控的最新趨勢戰(zhàn)略管控模式的特點與需求分析集團管控模式剖析戰(zhàn)略管控架構下財務與業(yè)務的管控是核心作為集團系統(tǒng)管理的核心和根本出發(fā)點，財務管理在各個方面都能給予戰(zhàn)略管控型業(yè)務管理以最有效的幫助。戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理(項目投資、兼并、和收購)企業(yè)經營和收益人力資源管理研發(fā)集團的核心業(yè)務職能多元但協同的業(yè)務發(fā)展市場和業(yè)務的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產及投資回報新產品、新業(yè)務的發(fā)展核心競爭力的強化財務計劃預算投資財務管理業(yè)績管理資金管理內部審計對應的財務職能財務信息報告基于業(yè)務的財務分析決策支持報告整合計劃流程監(jiān)控集團戰(zhàn)略控制型管控模式集團的各個組成部分會交互作用，共同促成對所有權的范圍和相互關系的界定法人治理業(yè)務單元總部共享服務對各業(yè)務單元的交易支持對共享服務在戰(zhàn)略與政策上的指導總部和各業(yè)務單元間政策上的溝通總部全面負責企業(yè)政策制定和各業(yè)務單元的協作整合處理監(jiān)管者、股東、金融機構、法律機構、董事會及公眾之間的關系建立公司整體的財務及運營目標并進行監(jiān)控共享服務負責存在規(guī)模效益或需要特殊技術的領域專注于為核心業(yè)務和集團提供支持性服務（如：IT、人力資源等）業(yè)務單元注重于關鍵流程和支持流程中的價值創(chuàng)造對財務和運營指標負責對核心業(yè)務的重大決策負責從集團管控視角來看，集團財務管理的關鍵任務是信息管理治理與預警資源規(guī)劃領導與決策數據標準數據歸集數據加工政策執(zhí)行風險管理規(guī)劃資源優(yōu)化分析解釋利益相關者記錄報告機構管理信息化環(huán)境下集團財務管控的要點分析SAP集團財務管控解決方案小結集團財務管控的最新趨勢戰(zhàn)略管控模式的特點與需求分析集團管控模式剖析全球集團財務管控的發(fā)展趨勢全權委托中介機構管理股指走勢呈現非理性繁榮誠信危機震撼著美國及國際社會2001年以前道瓊斯、納斯達克、標準普爾三大指數紛紛下挫2004年1月以后機構信任恢復企業(yè)對業(yè)務誠信發(fā)表意見關注治理、風險與合規(guī)性管理。2001年12月-2003年12月機構不信任薩班斯奧克斯利法案眾議院金融服務委員會主席Sarbanes薩班斯參議院銀行委員會主席Oxley奧克斯利內外監(jiān)管要求財務管理做好“管家”的角色內外部監(jiān)管要求監(jiān)管機構董事會其他利益相關者資本市場證券交易所多元化的競爭環(huán)境要求財務管理做好“戰(zhàn)略家”的角色更多的資金投入競爭日益激烈成本降低的要求并購新服務項目客戶需求的變化更活躍的利益相關者集中/外包信息技術的進步技術更新的加速集團財務管控面臨的挑戰(zhàn)不斷變化的經營和競爭環(huán)境對財務管理提出了更大的挑戰(zhàn)，要求財務管理很地協調并履行戰(zhàn)略家和管家的雙重角色和職責將市場現狀轉化成動態(tài)戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃構筑并部署最佳的資本架構將戰(zhàn)略轉化成切實可行的目標、策略與業(yè)務計劃引導核心財務目標的實現與評估與主要的利益相關者（包括資本市場、監(jiān)管機構等）進行合作，以確保他們持續(xù)的信任與信心管理完整的有效財務與非財務（如：客戶和運營等）信息的記錄與報告，符合特定利益相關者的要求發(fā)現并降低重大業(yè)務風險執(zhí)行政策與監(jiān)管規(guī)范戰(zhàn)略家管家在財務管控中，集團應扮演的角色與作用集團總部的職能定位是集團管控模式的重點環(huán)節(jié)。在集團管控中，做為集團總部須承擔：監(jiān)控子公司的經營集中化共享服務子公司間聯系的紐帶建立與執(zhí)行戰(zhàn)略制定政策規(guī)范流程統(tǒng)一規(guī)范財務監(jiān)控獎懲資金統(tǒng)管協同研發(fā)人力資本中心法規(guī)服務市場戰(zhàn)略與公共關系投資者關系管理培訓與交流傳輸網絡化經營最佳實務移植機會評估資本分配制定研究策略公司財務兼并與重組資源整合基于戰(zhàn)略管控型的集團冶理模式下的財務管理架構核心的財務管理職能管理重點經營戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略業(yè)務單元/事業(yè)部(SBU)子公司/分支機構集團總部通過財務計劃協助整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協調通過預算落實集團具體的行動計劃、目標分解和資源分配對各級企業(yè)充分及時準確的財務信息收集、整理與報告直接對二級企業(yè)、間接對基層單元的業(yè)績分析與考評大型投資項目的決策和監(jiān)控，集團資金的平衡和籌措優(yōu)化、規(guī)范和統(tǒng)一整個集團的高層次的財務政策和程序集中一貫的內部審計通過財務計劃協助本單元的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協調通過預算落實本單元具體的行動計劃和資源分配對下屬企業(yè)充分及時準確的財務信息收集、整理與報告對基層單元的業(yè)績分析與考評大型投資項目的建議，中小型投資項目的決策和監(jiān)控頭寸監(jiān)控、現金流預測、內部資金平衡、與集團的往來融通優(yōu)化、規(guī)范和統(tǒng)一本單元具體的財務政策和程序詳細的財務預算，目標的進一步分解財務核算、分析與報告(面向決策層和上級企業(yè)的信息需求)本單位內部的業(yè)績分析與考評中小型投資項目的實施頭寸監(jiān)控、現金流預測、與集團和戰(zhàn)略單元的往來融通財務管理職能在集團戰(zhàn)略管控模式下的體現公司總部分支機構/分支業(yè)務單元共享數據倉庫財務與管理報告合并后的專業(yè)報告合并后的報告分公司分專業(yè)報告整合的計劃與業(yè)績管理整合的計劃與業(yè)績管理投資項目審批與監(jiān)控項目建設過程監(jiān)控分公司/業(yè)務單元本部報告行動計劃財務計劃業(yè)務計劃財務預算滾動預測戰(zhàn)略方案行動計劃財務計劃投融資計劃財務預算滾動預測戰(zhàn)略方案行動計劃財務計劃投融資計劃財務預算滾動預測結算與調度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內部審計伴隨著組織結構集權化和經營專業(yè)化的趨勢，財務管理出現了相應的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財務信息)信息化環(huán)境下集團財務管控的要點分析SAP集團財務管控解決方案小結集團財務管控的最新趨勢戰(zhàn)略管控模式的特點與需求分析集團管控模式剖析決策支持目標強有力的控制要求基于戰(zhàn)略管控型的集團冶理模式下對信息化的需求流程與信息系統(tǒng)計劃與考核內部審計制度豐富的管理報表高度的信息共享集成的信息系統(tǒng)靈活的信息獲取統(tǒng)一的業(yè)務流程統(tǒng)一的信息系統(tǒng)共享與外包服務及時/準確的信息高效的運作5

信息與報告 快速、透明、準確；易于建立快速、靈活的報告體系戰(zhàn)略管控模式對信息化的需求4

行業(yè) 滿足多元化、跨地域的特性1

集成的平臺

統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一的科目與代碼管理體系2

組織架構

靈活的組織架構定義,滿足集團不斷變化與擴展的需求3

規(guī)范與流程 統(tǒng)一會計核算制度與管理流程，實現會計核算的規(guī)范化與管理分析的自動化，并壓縮成本集團財務管控模式KPI采購到付款管理到報表預算到分析報告資本化到報廢訂單到現金回籠戰(zhàn)略集團風險管控資金調配與管控集中統(tǒng)一的信息化管理平臺計劃到生產完工信息化環(huán)境下集團財務管控的要點分析SAP集團財務管控解決方案小結集團財務管控的最新趨勢戰(zhàn)略管控模式的特點與需求分析集團管控模式剖析集團財務管理模式KPI采購到付款管理到報表預算到分析報告資本化到報廢訂單到現金回籠戰(zhàn)略集團風險管控資金調配與管控集中統(tǒng)一的信息化管理平臺計劃到生產完工分析企業(yè)戰(zhàn)略管理/

業(yè)務分析（SEM/BW）財務門戶決策會計（FI/CO）經營/協作與業(yè)務系統(tǒng)的實時集成，是集團財務管控信息獲取的基本條件財務供應鏈管理（FSCM）

公司服務（TM/CM/RE）核算金融服務行業(yè)組件汽車制造行業(yè)組件化工行業(yè)組件消費品行業(yè)組件石油天然氣行業(yè)組件電力行業(yè)組件電信行業(yè)組件...采礦行業(yè)組件多元化：SAP適用于26個行業(yè)的企業(yè)解決方案

鋼鐵行業(yè)組件SAPNetWeaver網絡技術平臺SAPSCM

供應鏈管理SAPPLM

產品生命周期管理SAPSRM

供應商關系管理SAP

CRM客戶關系管理SAPERP企業(yè)資源計劃集團組織架構的復雜性及管理要求的多樣性要求信息靈活應對控制區(qū)域2業(yè)務區(qū)域公司代碼1（XX股份）控制區(qū)域1經營組織集團公司（集團）公司代碼2（XX發(fā)展）公司代碼3（XXXX)基于不同用途的建立不同的會計科目表運營會計科目表(××股份）1101010111110101114101011401010121010101…運營會計科目表(XXXX）11001...運營會計科目表(××公司）11010201...…集團會計科目表(××集團）101000102000201000202000310001320001410000410500420100420201510000520000505000710002720000999999…國家會計科目表(中國）110111111141140121014101510151315141…國家會計科目表(美國）101……公司代碼財務會計科目成本中心內部訂單項目業(yè)務類型利潤中心面向集團管理復雜多變的業(yè)務需求，提供不同的管理維度管理會計科目財務會計擴展科目用戶自定義科目獲利能力段基金基金中心承諾項目結算期間特殊區(qū)域...888811010100現金51410200工會經費1003人力資源部8002公司業(yè)務范圍利潤中心公司代碼

……公司代碼

……集團公司

……成本中心

……Cash/113100統(tǒng)一財務核算體系實際記帳維修成本建立集中統(tǒng)一的集團財務管理體系XX股份礦業(yè)公司煉鋼煉鐵XX集團一煉鋼二煉鋼……內部業(yè)務核算內部利潤核算監(jiān)控考核各業(yè)務單元公司的投資、籌資管理公司的業(yè)務經營、工程建設公司的財務預算和計劃會計核算，財務分析稅務申報、繳納；工資的發(fā)放等管理集團的總體投資、籌資管理集團的財務預算和計劃集團的利潤分配、資金管理

經營計劃、利潤、成本等經營活動的分析對各公司的業(yè)績考核平行分類賬-美國平行分類賬-香港自定義的平行分類賬，滿足集團全球化運作的要求會計業(yè)務總賬模塊資產負債權益收入成本費用記賬中國財務報表美國財務報表資產負債權益收入成本費用資產負債權益收入成本費用調整憑證香港財務報表自動傳輸調整憑證客戶:7181XX客戶銷售組織/分銷渠道/部門:A/大客戶/板材________________________集中管理與分散應用，數據的統(tǒng)一、標準的制定客戶:7181XX客戶名稱:__________地址:__________語言:___:_________行業(yè):_________納稅登記號:___________銀行:___________……客戶:7181XX客戶公司代碼:1000XX集團統(tǒng)馭科目:____________權限組:______________現金管理組:__________利息計算標志:______付款條件:_1001現款現付_付款方式:____________催款程序:____________……客戶:7181XX客戶公司代碼:2000XX股份統(tǒng)馭科目:____________權限組:______________現金管理組:__________利息計算標志:______付款條件:_100230天賬期2%_付款方式:____________催款程序:____________……客戶:7181XX客戶公司代碼:3000國貿公司統(tǒng)馭科目:____________權限組:______________現金管理組:__________利息計算標志:______付款條件:_1003_60天賬期_付款方式:____________催款程序:____________……客戶:7181XX客戶銷售組織/分銷渠道/產品組:B/大客戶/棒材________________________集團層公司代碼層銷售范圍層客戶:customer1公司代碼:XXX集團應收賬款 100,000A預收賬款 20,000-B應收票據 30,000C預收款請求 2,000D擔保 3,000總計 125,000-公司代碼:customer1銀行 3,543…

…應收賬款 390,433應收票據 492,024…

…預收賬款 43,934-…

…商品銷售收入 45,304,242-…

…表外科目預收款請求 50,800擔保 390,000明細賬和總賬–統(tǒng)馭科目和特殊總賬標志客戶明細賬總賬特殊總賬標志(SpecialG/LIndicator)統(tǒng)馭科目信用調整客戶信用管理客戶等級信用額度超額控制檢查信用額度信用檢查信用維護后續(xù)處理物流、信息流、資金流的統(tǒng)一體現采購請求采購定單貨物接收發(fā)票接收現金預測采購資金現金預測電子銀行財務會計預算檢查實際發(fā)生預算檢查預算檢查控制現金預測現金預測電子銀行總賬釋放供應商支付總賬預算、投資投資計劃經濟性評估預算投資控制訂單管理項目管理投資回報固定資產計價方法折舊計算折舊模擬多種貨幣資產核算資產利用率

分析維護資產維修計劃訂單處理維護管理 結算固定資產生命周期的管理199619971998199920001234獲得價值替換

價值維護

成本Alter靈活合并管理，應對集團復雜的產權關系與數據抽取要求Group公司SegmentGroupbycompaniesHierarchy1公司/Segment公司/BusinessareaUSA/DrinksGroupbysegmentsUSA/Non-FoodUSA/FoodHierarchy2BusinessareaFood...FranceUSA......Non-FoodDrinksUK/DrinksUSA/SoupsSoupsDimension:

Businessareaconsolidation集團公司戰(zhàn)略業(yè)務單元公司層次1公司/戰(zhàn)略業(yè)務單元公司/業(yè)務區(qū)域線棒材煉鐵煉鋼層次2業(yè)務區(qū)域鋼鐵...集團股份國貿...非鋼鋼材……板材鐵維度：法人/業(yè)務區(qū)域合并

SBU:

Strategicbusinessunit戰(zhàn)略業(yè)務單元集團財務管理模式KPI采購到付款管理到報表預算到分析報告資本化到報廢訂單到現金回籠戰(zhàn)略集團風險管控資金調配與管控集中統(tǒng)一的信息化管理平臺計劃到生產完工資金管理目的資金管理目的組織結構人員流程控制衡量信息系統(tǒng)管理短期流動均衡和長期融資要求降低資本成本高效率的執(zhí)行日常資金交易活動準確預測資金狀況備用金的有效管理有效規(guī)避利率和匯率風險集中統(tǒng)一的資金管理與其它業(yè)務的有機整合收付款的處理記錄和管理資金頭寸管理/投資管理匯率風險管理對帳結帳和報告資金預測統(tǒng)一的政策和業(yè)務流程銀行關系管理政策合理的分工和審批權限內部控制制度符合整體戰(zhàn)略的KPI報告的時效預測的準確性資本回報率銀行帳戶與資金系統(tǒng)的自動鏈接銀行余額調節(jié)表的自動生成實時在線現金預測資金管理知識技能對公司業(yè)務和戰(zhàn)略的理解與金融機構的關系供應商人員固定資產客戶采購生產制造銷售總分類賬成本控制資金流應收賬庫存應付賬資金流物流物流SAP的物流、信息流與資金流資金管理做為企業(yè)的“血液”貫穿于企業(yè)的各個層面現金調度預測(中期)預測(短期)現金狀態(tài)CO-PAFI-FMCO-CCAAMHRMM財務預算TR買入財務資產付款付款賣出財務資產期權遠期外匯買賣遠期外匯買賣期權采購意向采購合同供應商發(fā)票支付支付發(fā)票銷售合同業(yè)務量基金預算流動性計劃營業(yè)收入計劃成本計劃資產投資計劃人力資源計劃物資計劃FI-FCFI-FC財務資本投資評估-收入-費用財務-資產-負債FI-FC資金管理和預測發(fā)票系統(tǒng)在預算結構中尋找檢查水平科目分配采購訂單采購申請預算檢查的結果預算使用%超過80%超過95%超過100%采購申請警告警告警告采購訂單警告警告+通知出錯發(fā)票警告警告出錯事務用戶自定義資金預算執(zhí)行控制，系統(tǒng)自行控制資金風險內部結算的需求內部銀行內部銀行子公司子公司子公司總部

(歐州)子公司子公司區(qū)域1區(qū)域2子公司美國亞洲多樣的并持續(xù)變化的集團公司管理結構......存在大量的內部和外部的付款分支機構銀行賬戶總部的內部銀行K開戶銀行賬戶分子公司A支付銀行賬單核心內部銀行

客戶賬戶銀行賬戶K....

客戶賬戶銀行賬戶A....總部的內部銀行K分子公司A的開戶銀行為總部定義一個內部銀行在這個內部銀行管理客戶和分子公司的賬戶在內部銀行和分子公司之間使用支付程序和接口進行通訊開戶銀行賬戶反映銀行賬戶集團企業(yè)內部銀行運作，減少資金在途與沉淀集團財務公司分析器信用風險分析器市場風險分析器資產組合分析器交易管理器貨幣市場有價證券債務外匯衍生金融工具現金管理資金流動計劃器來自業(yè)務系統(tǒng)的數據銀行數據IHCLPCM分公司1IHCLPCM分公司2IHCLPCM分公司3資本市場銀行信息系統(tǒng)財務會計進一步深化的集團資金集中管理模式內部銀行總部資金戰(zhàn)略FX戰(zhàn)略.長期融資銀行關系IR戰(zhàn)略資金流程現金管理FX短期流動平衡付款/收款銀行關系SSC

中財務其它部門ERP集團財務計劃兼并收購稅務/法律高級管理層結算銀行G/L對帳流程建議資金管理模塊對戰(zhàn)略的建議資金歸集付款/收款營運資金預測FX預測業(yè)務SSC長期預測集團總部第三方報告*Noteonlytreasuryrelationshipsshown短期預測資本市場/評級機構分析師債權人等運營單位案例—：在共享服務中心下的資金管理模型RVS:自動傳送銀行對賬單和支付指令BankA銀行A企業(yè)BankN銀行N

Onetomultipointcommunication一對多的通信

AutomaticRoutingtospecificbank自動尋址

Transactionlogforchecking傳輸日志供查考UniqueoperationinterfaceinR/3唯一的操作界面RVSRVSLeasedDDNLineDDN專線RVSSAPXI平臺案例二：銀企互連架構設計集團財務管理模式KPI采購到付款管理到報表預算到分析報告資本化到報廢訂單到現金回籠戰(zhàn)略集團風險管控資金調配與管控集中統(tǒng)一的信息化管理平臺計劃到生產完工支離破碎的GRC(治理、風險和合規(guī)管理)方法增大集團風險供應鏈客戶和渠道人力資源部員工安全法規(guī)的合規(guī)管理財務部復雜的,跨國的公司治理要求合規(guī)/風險辦公室支離破碎的風險分析?銷售和服務部高信用風險客戶采購部供應商

“黑名單”總裁們和高管們不完整的全企業(yè)的風險剖面圖信息技術部數據泄露和安全SALARIES董事會,審計委員會高管們的薪資回報設計沒有預見到的風險會大大沖擊企業(yè)的運營NationalHeadlines“AgencyDelayedReportingTheftofVeterans’Data”

May24,2006,NewYorkTimes“DataTheftatNuclearAgencyWentUnreportedfor

9Months”

June10,2006,NewYorkTimes“BombScareshutsPort’s

Terminal18”

Aug18,2006,TheSeattleTimes“Palm’sTreoViolatesE.U.PollutionLaw”

Jul06,2006,CIOTechInformer運營內控

失敗部分主要的運營被

迫中斷削弱了

客戶服務降低了投

資者和市

場的信心增加了

業(yè)務成本大大影響了市場表現導致近距離調查和監(jiān)管集成模式幫助企業(yè)克服了對治理、風險和合規(guī)性的支離破碎的管理方式供應鏈客戶和渠道董事會,審計委員會獲得了決策和指示的證據合規(guī)/風險辦公室集成的風險分析總裁們和高管們對業(yè)務績效信息增加了信心信息技術部安全的信息技術架構采購部反恐貿易實務財務部符合全球各種規(guī)定的財務報告人力資源部環(huán)境健康和安全的合規(guī)性銷售和服務部平衡的信用管理SALARIES為集團企業(yè)提供GRC綜合的集成應用架構標準

組件流程的自動化各個流程可任意組合業(yè)務流程業(yè)務流程平臺SAPGRC解決方案GRC跨行業(yè)組件安全控制全球貿易環(huán)境流程控制風險管理GRC知道庫：文檔與監(jiān)視器GRC針對行業(yè)特殊組件業(yè)務應用國外經營環(huán)境的變化影響全球財務管理重心的轉移眾議院金融服務委員會主席Sarbanes薩班斯參議院銀行委員會主席Oxley奧克斯利Sarbanes-OxleyAct《薩班斯—奧克斯利法案》連續(xù)的會計丑聞誠信危機震撼著美國及國際社會另外,環(huán)球電訊、施樂、默克制藥等一批大公司會計丑聞接連曝光,涉嫌對投資者欺詐等原因而申請破產保護道瓊斯、納斯達克、標準普爾三大指數紛紛下挫mySAP對薩班斯法案中幾個章節(jié)的支持章節(jié)要求301成立獨立審計委員會，并建立員工與獨立審計委員會匿名溝通和投訴通道302CEO與CFO要在年度/季度財務報告上簽字401提交給證券交易委員會的定期報告必須反映會計師事務所做出的所有重大調整，所有實質性的表外交易，且不以誤導方式編制模擬財務信息。404管理層需聲明已建立并運行了內控體系管理層需聲明并評估證明內控充足有效管理層需對內控有效性提供書面報告審計師已經對影響財務報告的有關內部控制的有效性發(fā)表審計意見。409必須按照證券交易委員會的要求更加實時、快捷地向公眾披露附加信息管理者審計師對SOA-Section404的支持ReviewAttestationReportingAssignment

ofProcesses

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EfficiencyAssessmentManagementControlsAssessmentIdentification

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Process

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Overviews

withDrill-downFunctionalityManagementReportsWorkflow-triggeredSign-off

supporting404Reporting/302CertificationMIC模塊支持SOA項目流程與文檔管理確定目標與工作準備獲取流程與控制文檔評估控制設計與糾正錯誤測試流程與控制的有效性簽字,準備證明與內部控制報告

檢驗結論與內部控制報告集團風險管理SAP商務套件SAPNetWeaver技術人內部控制配置控制安全控制報告控制手工和程序控制業(yè)務目標(風險鑒別、控制和管理)集成的余額記帳實時在線的數據通過及時的分析通過憑證原則可以獲取每個交易的數據后續(xù)憑證（或文檔）雙重檢查為審核和審批設計的監(jiān)控可疑記帳的能力系統(tǒng)保留包括日期、時間和用戶的交易歷史系統(tǒng)保留程序和配置修改的歷史內部控制結構監(jiān)控

+交易使用監(jiān)控

+安全/登陸監(jiān)控

+傳送日志

+支持打包日志周期結帳流程的監(jiān)控能力遞交以報告樹表示的易于使用的標準報告報告能力系統(tǒng)審計能力

審計線索文檔更改日志憑證流業(yè)務合并(SEM)系統(tǒng)內控舉例1：銷售訂單處理功能-逐層風險控制銷售訂單信用狀態(tài)：凍結信貸控制發(fā)貨信用狀態(tài)：凍結信貸控制釋放出貨信貸控制客戶主數據催款程序建立信貸限額報告控制－合并過程的控制審計信息系統(tǒng)AIS審計相關文檔＋培訓Audit-specificdocumentation+training業(yè)務審計BusinessAudit稅務審計TaxAudit系統(tǒng)審計SystemAudit內部審計師InternalAuditors外部審計師ExternalAuditors數據安全官DataSecurityOfficers稅務審計師TaxAuditors集團財務管理模式KPI采購到付款管理到報表預算到分析報告資本化到報廢訂單到現金回籠戰(zhàn)略集團風險管控資金調配與管控集中統(tǒng)一的信息化管理平臺計劃到生產完工信息集成-準確快速地得到需要的信息成本管理生產管理財務管理質量管理銷售管理生產訂單質量控制倉儲銷售訂單外向交貨內向交貨工藝數據生產計劃生產成本售后服務運輸倉庫管理資產管理客戶管理設備維護工資管理人員招聘公司治理發(fā)票管理采購計劃財務會計采購執(zhí)行項目管理管理會計員工管理過程控制質量分析企業(yè)數據倉庫$8豐富的業(yè)務內容信息模型、報告和信息提取器數據內容公司基準最終業(yè)務到最終用戶的數據倉庫方案從R/3系統(tǒng)和非R/3系統(tǒng)中提取數據完全的自動運行通過CCMS進行集中控制R/3其他強大的信息分析創(chuàng)新的、直接面向用戶的強大的OLAP分析對所有各種類型的用戶協調的辦公對象集團的經營與財務信息倉庫構建科學的、體系的集團戰(zhàn)略企業(yè)管理模型戰(zhàn)略管理平衡記分卡風險管理基于價值管理戰(zhàn)略模板績效測評管理駕駛艙績效創(chuàng)建器績效樹分析基準值集成&分析業(yè)務合并法定和管理合并GAAP調整幣值轉換單位間數據刪除投資合并組織結構性調整全面預算管理計劃建模計劃架構計劃功能動態(tài)模擬計劃過程協調權益者關系管理股東資料管理權益者自助服務權益者報表SAPBW&KW

戰(zhàn)略建模將戰(zhàn)略與行動相連戰(zhàn)略執(zhí)行的細致分析

不同行業(yè)的SEM業(yè)務內容預定義的記分卡:

戰(zhàn)略目標績效指標因果鏈

各種風險分析方法符合法律要求連接到BSC和價值動因樹

市場信號分析外界期望值管理確定價值動因管理內部價值創(chuàng)造

價值動因可視化價值動因管理沖擊和影響分析模擬戰(zhàn)略管理模板平衡記分卡:總覽對業(yè)務構想進行細致的模擬

通過績效監(jiān)控體系不斷糾正企業(yè)航行方向發(fā)展歷程發(fā)展歷程財務角度顧客角度內部運營角度創(chuàng)新與學習角度戰(zhàn)略目標企業(yè)現狀績效管理幫助集團充分關注各個層面的業(yè)務績效與人員績效

績效指標描述績效指標分類數據源設定和映射

SEM商業(yè)內容

對財務和非財務指標的直觀顯示

MC會議室(可選)

用于