變革要有主攻點

跖沢-】7碩丨跖沢-】7碩丨1的成功燮詵于獣今R1隊對熾略娶務(wù)的統(tǒng)「認識.?設(shè)立企業(yè)未來目標，并整合資源變革要有“主攻點”有些領(lǐng)導(dǎo)人認為，非經(jīng)歷翻天覆地的變化，企業(yè)就不足以取得成功。為此，他們制定了一大堆變革目標，想讓企業(yè)徹徹底底"洗心革面"?？墒聦嵣?，這些目標之間往往各不相干，甚至相互掣肘。是時候拋棄這種變革的老套路了。與其“廣撒網(wǎng)”，倒不如一心一意“捕大魚”。實施變革的最佳方法，就是找到最為重要的那個變革點（“戰(zhàn)略要務(wù)”），從而以“點”的切入與聚焦，實現(xiàn)“面”的突破與革新。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革的經(jīng)理人往往都有一個不可告人的小秘密：他們絕大多數(shù)的變革舉措都是失敗的。事實上，近四分之三的變革最后都無法達到預(yù)期目標。更令人震驚的是，31%的變革措施在付諸實施之前就被取消了。于是，很多企業(yè)雄心勃勃，大興變革，最終卻一無所獲。有一個辦法能為你帶來成功。通過系統(tǒng)化的方法，你可以勾畫出公司未來的藍圖。未來的塑造者必須愿意闡明未來的愿景，還要全力以赴去實現(xiàn)這一目標。這里沒有捷徑可走，當你努力塑造未來時，必須有責(zé)任心、勇氣與毅力來實施以下四個關(guān)鍵步驟： U加以實現(xiàn)。?消除阻力。?采取突破性策略。?培養(yǎng)實施變革的能力。很多人或許認為，如果像本文要求的那樣詳盡描述未來的愿景，只會給自己的職場生涯帶來麻煩。他們心中有個“小九九”："如果我設(shè)立了一個愿景，最后卻沒能實現(xiàn)它，沒準我就會丟了這份好工作。所以，最好還是太平點，別自找麻煩。"然而實踐證明，進步最慢的就是那些不肯詳細地描述未來的人。要想塑造未來的愿景，領(lǐng)導(dǎo)人就必須高瞻遠矚，并且愿意付出一切代價來實現(xiàn)自己的目標。聚焦戰(zhàn)略要務(wù)，確立“愿景”成功變革的第一步就是設(shè)立清晰的目標，并整合各方力量來實現(xiàn)它。這需要對期望中的未來進行詳細的描述，使人們明白企業(yè)應(yīng)該采取哪些不同的步驟來實現(xiàn)目標。一旦完成了清晰的描述，人們常常會馬上列出一大串需要做的事。這其實是一個"陷阱"。它只會澆滅人們工作的激情，使員工失去動力，并產(chǎn)生大量的矛盾。因此，當未來的愿景設(shè)立后，不要問"我們該做哪些改變來實現(xiàn)目標？"而應(yīng)問"什么是唯一的目標，一旦我們實現(xiàn)了它，愿景就必然達成？"這個唯一的目標就是所謂的"戰(zhàn)略要務(wù)

"(strategicimperative)。實踐證明，專注于單一戰(zhàn)略要務(wù)，并且整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)與流程以實現(xiàn)此目標，具有很重要的意義。在波音C-17項目中，以質(zhì)量為中心的觀念產(chǎn)生了以下效果：顯著的成本節(jié)約、工會會員的不滿大大降低、與客戶之間的緊張關(guān)系得以緩解、銷售量大增，以及極高的準時發(fā)貨記錄，當然還有顯著的質(zhì)量提高。在Ameritech公司，為新的DSL用戶縮短等候時間是其戰(zhàn)略要務(wù)。然而其成效卻在多方面得以體現(xiàn)-從客戶服務(wù)到安裝質(zhì)量都得以改進，內(nèi)部溝通與員工滿意度也得到了提高。在桂格食品公司(Quaker)的一家燕麥加工廠里，〃世界級的生產(chǎn)率與損耗控制〃是其戰(zhàn)略要務(wù)。經(jīng)過變革，該廠產(chǎn)量由每年850萬箱麥片提高到1,200萬箱，可控成本則降低了50%。由此可見，正確的戰(zhàn)略要務(wù)成了企業(yè)變革的起始點。企業(yè)變革并非源于一時的心血來潮。它需要有意識地將企業(yè)各系統(tǒng)整合到一個共同的方向。戰(zhàn)略要務(wù)是變革行動的中心，也是其他所有系統(tǒng)、流程及技術(shù)整合所需實現(xiàn)的目標。最起碼，在戰(zhàn)略要務(wù)及企業(yè)的其他五個組織要素之間必須協(xié)調(diào)一致（參見附圖：戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)變革）。這五個要素是：領(lǐng)導(dǎo)層、合作伙伴、充分授權(quán)的員工、支持性部門和核心流程。被領(lǐng)導(dǎo)層、合作伙伴、員工、支持性部門與核心流程認可的構(gòu)思嚴密的戰(zhàn)略要務(wù)，能夠確保企業(yè)在實現(xiàn)愿景的過程中，得到顯著的提高。這便是結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)的妙處所在-只要實現(xiàn)一個目標就能夠在整個系統(tǒng)內(nèi)部產(chǎn)生積極的影響。因此，請不要糾纏于過多的小規(guī)模行為，而應(yīng)該像激光一樣聚焦某個關(guān)鍵的要點。傳播變革理念，消除“阻力”實踐證明，若要在企業(yè)內(nèi)進行變革，就肯定會面臨阻力。那么，出現(xiàn)阻力是不是必然的、不可避免的？有兩種不同的變革行為，他們之間有著一些明顯的差異。在第一種變革中，每一個行為、每一項決策甚至每一次發(fā)言都會遭到懷疑與挑戰(zhàn)。在第二種變革中，轉(zhuǎn)變就會顯得相當順暢，各部門配合默契，員工對新的使命也充滿了責(zé)任感。在分析了這兩種不同變革案例的基礎(chǔ)上，我們得出以下結(jié)論：1、變革所面臨的最嚴重的抗拒，是有些人反對任何的變革。即便你手中握有充足的理由、極具說服力的"證據(jù)"，也很難對其產(chǎn)生影響；2、光預(yù)計到阻力的出現(xiàn)是遠不夠的，它常常會給企業(yè)帶來更大的阻力-僅僅預(yù)計到阻力的存在，只會加強其作用力；3、在阻力萌芽之前，只要能采取一些傳播措施，就完全可以將其化解。具體的做法是，在企業(yè)內(nèi)散布一些能夠一傳十、十傳百的支持變革的觀點。最后一點也許是最重要的：即使在最保守的企業(yè)文化里，阻力也是可以被克服的。不過，這并非得益于傳統(tǒng)的管理方法，即直接與反對者交鋒的策略。不要把目標設(shè)定為：說服那些最容易抗拒變革的人，讓他們?nèi)ジ淖冇^點。而應(yīng)把變革的理念傳遞給那些相互間聯(lián)系緊密的意見領(lǐng)袖(opinionleaders)，然后通過合理的計劃與組織，將理念變成支持變革的"流行風(fēng)"。換言之，工作重點應(yīng)放在將信息傳遞到最

有利于正面信息傳播的網(wǎng)絡(luò)中去。＜怖需要什么樣的變革？變革臬項孚物，蕙味柱改變其豐底、外雙、棗件.形狀威功應(yīng)"哄翻變革臬項孚物，蕙味柱改變其豐底、外雙、棗件.形狀威功應(yīng)"哄翻務(wù)丙蘭變耳的覽果足出觀技的企業(yè)慈：、謊程與文化B臭中包括了許多冀酣的變嶷°岸丸交單中慮瑕乗的形丈足所苗的第變式"垂氣國名思義?這握一幹非牌大的變化，疑峯會導(dǎo)致新的導(dǎo)戶與市場,新技木與新曲克爭啻的出現(xiàn)■:與此相反，廉間於的孌羊果話蟲性蠻￡o在進村情況下，企業(yè)的耳乖框舉不變（如害戶*市版覽爭者，技術(shù)和人員蓉h恒具逾曙與系現(xiàn)盤冇較大的改征.從而書來競爭憂第*田于詵應(yīng)性變革足在現(xiàn)有耳咄上進行的，電比較為間卑D甫對而言,濱變性變革足陽豈以雜與困難電■:如附表所不.變蒂包樣四于足玄°驛種變聲對師的企歸懇合話？答真狠簡卑：永遠尋嬖最便擴的海向未來之路°如果對輪售期門擊行袞另（話應(yīng)性方法）規(guī)襦顯■盍爭力，就平要去峯用質(zhì)變性方法來達到弓的B因此，枷最好選捋最白接、星清晰‘最方便的途輕來峯鳶目標"如畀簡單的方茫就能見議，號艇稠必要采龜更打復(fù)采的辦法B第一爆別話應(yīng)性變荃以不伺的方式F賦現(xiàn)牡務(wù),將劣悄轉(zhuǎn)代為優(yōu)第。第二爆別漸貳性莊蘭詞華辿聳方向，穽立歸典、不同的竟爭力B冋有利于酉追克爭世鉛的結(jié)衲與揺査語歩滅班B第三姐別澤命臨變梓迅述調(diào)至業(yè)備方冋快壻?謀立起芽的、不同的競爭扎尋求複曙點，粘新的茱科、形式.領(lǐng)導(dǎo)層與企辿文牝JS逮卻署到恒a吳四甌別處變性變童幵展完全不同的晝務(wù)轅舊立靳，芝起護灶B有一個非常簡單的道理：不要試圖去改變那些抗拒者，而要為他們創(chuàng)造機會來改變自己。它要求領(lǐng)導(dǎo)者有發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部非正式溝通渠道的能力，而且他本人在其中應(yīng)該具有最大的影響力。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該知道如何能將信息組織得當，從而使收到信息的人能夠更好地記住它。對于未來的設(shè)計師來說，只有通過大量的幕后工作，才能使大家同心協(xié)力，共同為變革出謀劃策、貢獻力量。堅定成功信心，實施“突破”

突破建立在一個大膽的設(shè)想之上：如果你認為有實現(xiàn)突破的可能，并且非常努力地去尋找，就有可能找到成功的辦法。知道"如何"實現(xiàn)最終目標并非最重要，而相信自己會成功才是最關(guān)鍵的。任何一項復(fù)雜的變革活動中，肯定有阻力存在。因此，采用突破的策略能夠有效保證變革的順利進行。突破性策略包括幾個核心組成部分，其中之一，是在以下幾方面的意愿和決心：?全力投入，為實現(xiàn)突破性目標而百折不撓。?不因部分人的懷疑而動搖。?挑戰(zhàn)舊觀念。?以最小的代價迅速對新觀點進行檢驗。堅信挫折只是暫時現(xiàn)象。采用突破性策略來克服障礙，會給你帶來巨大的幫助。波音公司在決定組建747飛機的移動生產(chǎn)線時，就得益于突破小組的決策。他們認為，這種與眾不同的飛機制造模式將有助于降低成本，并且延長飛機的生命周期。一旦系統(tǒng)運轉(zhuǎn)良好，必將給波音的大型噴氣機生產(chǎn)流程帶來革命性的變化。另一個例子是，某食品加工公司通過賦予員工改進流程的權(quán)力，實現(xiàn)了1,500萬美元的成本節(jié)約。戰(zhàn)略要務(wù)明確了唯一的"攻擊點"，因此突破策略成了克服障礙，實現(xiàn)戰(zhàn)略要務(wù)的"爆破筒"。推動變革實施，培育“能力”變革越復(fù)雜，擁有一支骨干隊伍的重要性就越大。這支骨干隊伍必須知道應(yīng)如何有效推動變革實施。內(nèi)部顧問需要參與下列行動：開發(fā)未來的愿景；明確表述戰(zhàn)略要務(wù)；實施突破性措施；幫助組建工作團隊，促進其成長；與供應(yīng)商合作，使他們的舉措與戰(zhàn)略要務(wù)協(xié)調(diào)一致；發(fā)現(xiàn)阻力，并盡力加以解決；策劃并實施溝通計劃；準備好"失敗預(yù)案"，以盡快挽回不利局面。如果沒有經(jīng)驗豐富的變革推動者(changeagent)的內(nèi)部支持，變革就會缺少動力，甚至可能遭受失敗。人們很難從傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)甚至大學(xué)教育中獲得實施變革的技能。因此，人們需要不斷從實踐中摸索規(guī)律，在干中學(xué)，同時創(chuàng)建一個"實踐社團"(communityofpractice,這是知識管理顧問、哈佛大學(xué)教授EtienneWenger首先提出的一個概念。它指的是工作、目標或者興趣相近的一群人,組成一個非正式的團體,就共同關(guān)注的問題進行討論,從而促進知識共享,加深某一領(lǐng)域的知識和專業(yè)技術(shù)-編者注)。在實踐社團中,變革推動者不斷擴大自己的知識層次,從而積累更多的經(jīng)驗。培養(yǎng)內(nèi)部能力的目的有三個：有益于實施當前的變革；培養(yǎng)有助于執(zhí)行未來變革的能力；通過每個員工身上體現(xiàn)出的較強的變革管理技能,展現(xiàn)公司的價值觀,并進一步改進企業(yè)文化。努力在今天實施變革的員工將成為明天的領(lǐng)導(dǎo)者。培養(yǎng)對未來的預(yù)測能力至關(guān)重要，因為未來的情況很復(fù)雜，需要人們擁有比以往更深入的知識與高超的技能。要想勾畫出未來的愿景，你的頭腦中就要有未來的輪廓，能夠克服重重阻力，在質(zhì)疑聲中堅持自己的想法直至實現(xiàn)突破，還要培養(yǎng)出真心支持變革的下屬。而若要做到這些，發(fā)現(xiàn)新的企業(yè)目標，就必須依靠強有力的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人是那些擁護并堅持變革的人。他們目標堅定，方向清晰，堅持不懈。似乎這些變革舉措都是從他們的內(nèi)心自然而然流露出來的。領(lǐng)導(dǎo)人在塑造未來的過程中，必然會遭遇到阻礙，聽到反對的聲音?？隙〞腥藢ψ兏飸延械钟|情緒，也必然有人會通過陰暗的手段阻撓變革的進行。可是，最大的阻礙卻來自于領(lǐng)導(dǎo)者及其團隊自身的局限與恐懼。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，變革企業(yè)不光是改變他人，從某種意義上來說，變革還意味著對自己的改造。原文經(jīng)許可摘自WilliamP.Belgar（和StevenR.Rayner所著ShapingtheFuture:ADynamicProcessforC