劉強(qiáng)東清華大學(xué)勵(lì)志演講稿

劉強(qiáng)東清華大學(xué)勵(lì)志演講稿

劉強(qiáng)東在清華大學(xué)的勵(lì)志演講稿

過(guò)去十幾年以來(lái)，根本上在整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，受到爭(zhēng)議最多的公司，受到爭(zhēng)議最多的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)當(dāng)是非京東和我莫屬，自從2023年我拿到第一輪融資(1000萬(wàn)美金)開(kāi)頭，到年底我們打算自建物流，之后市場(chǎng)有各種各樣的質(zhì)疑。這么多年以來(lái)，市場(chǎng)上永久保持熱度不變的就是對(duì)我們各種行為的爭(zhēng)論。接下來(lái)的一個(gè)半小時(shí)時(shí)間，盼望能夠跟各位校友共享一下，究竟我是怎么看的，究竟在京東我們的團(tuán)隊(duì)是怎么做的，我們是基于什么樣的想法，什么樣的思維，什么樣一種戰(zhàn)略，讓我們過(guò)去十幾年做了這么多事情，在我們虧損最嚴(yán)峻的時(shí)候，最多的時(shí)候一年虧了十多億人民幣，那時(shí)候許多人問(wèn)我，你睡得著覺(jué)嗎？你不怕嗎？其實(shí)也不是不怕，有時(shí)候也想，要是企業(yè)倒閉了怎么辦。

劉強(qiáng)東清華大學(xué)勵(lì)志演講的觀點(diǎn)1：全部的失敗，最終都是人的失敗

我可以用一句話來(lái)概括，過(guò)去十幾年以來(lái)，我們始終不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動(dòng)，去轉(zhuǎn)變我們，只要我們認(rèn)為做的事情有價(jià)值，盈利肯定不是問(wèn)題，我不信任在這個(gè)世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴制造許多價(jià)值，為你的用戶制造許多價(jià)值，結(jié)果你倒閉了，失敗了，假如是的話，那肯定是我們執(zhí)行出了問(wèn)題，還是我們治理團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題，并不是商業(yè)模式出了問(wèn)題。

過(guò)去許多人失敗的時(shí)候說(shuō)，政策的變化，市場(chǎng)的變化，消費(fèi)者需求的變化，技術(shù)的進(jìn)展等等，導(dǎo)致了失敗，都是瞎說(shuō)，最終都是人不行。舉兩個(gè)例子，IBM發(fā)覺(jué)PC不賺錢，真正的應(yīng)當(dāng)是來(lái)自系統(tǒng)軟件和效勞，那個(gè)年月賣PC還是暴利，當(dāng)IBM賣PC還處于暴利的時(shí)候，它已經(jīng)發(fā)覺(jué)了，所以向軟件和效勞進(jìn)展轉(zhuǎn)型，奠定了IBM又一個(gè)20年的輝煌的勝利。反面例子就是柯達(dá)，柯達(dá)傳統(tǒng)相機(jī)的時(shí)候，柯達(dá)的老板說(shuō)，在這個(gè)世界上，我只發(fā)覺(jué)一種東西的利潤(rùn)比我們柯達(dá)更高，就是毒品。說(shuō)這句話的時(shí)候很傲慢，很驕傲。

每家企業(yè)當(dāng)你走向勝利的時(shí)候，特殊是到達(dá)頂峰的時(shí)候，后面就是下坡路。所以，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人和治理者最可怕的是在頂峰的時(shí)候。柯達(dá)是第一個(gè)創(chuàng)造數(shù)碼相機(jī)的，(但)他自己產(chǎn)生抵觸，不積極的進(jìn)展，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)反而倒閉，是技術(shù)發(fā)生變化了？其實(shí)是柯達(dá)的團(tuán)隊(duì)發(fā)生了問(wèn)題，它的戰(zhàn)略選擇有悖于消費(fèi)者利益。

這也是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的價(jià)值，你任何的選擇，千萬(wàn)不要有悖于消費(fèi)者利益，一家企業(yè)的利益選擇和消費(fèi)者利益選擇發(fā)生沖突的時(shí)候，那注定是失敗的。

我認(rèn)為，不管在什么樣的國(guó)家，什么樣的社會(huì)環(huán)境，一家企業(yè)的失敗只是由于你的團(tuán)隊(duì)不行，沒(méi)有任何別的因素，其他全部的因素都是借口。正是基于此，我們京東最應(yīng)當(dāng)關(guān)注的，最應(yīng)當(dāng)花時(shí)間，最應(yīng)當(dāng)不計(jì)代價(jià)去做的，也就是團(tuán)隊(duì)，你要花大量的時(shí)間。

劉強(qiáng)東清華大學(xué)勵(lì)志演講的觀點(diǎn)2：破解傳統(tǒng)物流模式：削減物品的流淌

有一個(gè)根本的概念，就是現(xiàn)金流，一家盈利的企業(yè)可能會(huì)倒閉，一家虧損但現(xiàn)金流為正的企業(yè)可能不倒閉。京東打造物流系統(tǒng)，我們前端為了給客戶供應(yīng)最正確體驗(yàn)的同時(shí)，后端也有很大的訴求，盼望降低整個(gè)物流本錢。

我們自建物流的時(shí)候，看到中國(guó)有一個(gè)巨大的時(shí)機(jī)，這個(gè)時(shí)機(jī)基于以下三個(gè)緣由，第一，中國(guó)沒(méi)有UPS，沒(méi)有Fedex，所以給我們時(shí)機(jī)。其次，中國(guó)的物流本錢奇高無(wú)比；第三就是效勞，中國(guó)過(guò)去多少年，快遞進(jìn)展雖然特別快速，但效勞品質(zhì)比擬低，加盟商和集團(tuán)公司其實(shí)利益是違反的，二者利益不全都，加盟者盼望收單多，由于快遞公司給快遞員結(jié)算，送件是義務(wù)的，收件才是賺錢的。所以中國(guó)快遞進(jìn)展成加盟模式，給快遞作為巨大的效勞隱患。

基于這三點(diǎn)，京東物流模式又進(jìn)了一步，京東做的不是快遞公司，我們肯定不成認(rèn)我們是快遞公司。三通一達(dá)也好，順豐也好，它們追求的是如何讓貨物快速流淌，所以導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)特別的簡(jiǎn)單；而京東的物流模式特別簡(jiǎn)潔，就是從倉(cāng)儲(chǔ)送到消費(fèi)者家里，點(diǎn)和點(diǎn)之間沒(méi)有一毛錢的關(guān)系。而且我們是倉(cāng)配一體化，建的倉(cāng)庫(kù)越來(lái)越多，貨物離消費(fèi)者越來(lái)越近，貨物移動(dòng)的距離越來(lái)越短，速度越來(lái)越快，本錢也越來(lái)越低，因此是一個(gè)正向循環(huán)，規(guī)模越大，物流越明顯。

京東物流設(shè)計(jì)的核心是為了削減物品的流淌，我們盼望從工廠里生產(chǎn)出來(lái)，甚至還沒(méi)有生產(chǎn)的時(shí)候，就告知你，京東在36個(gè)城市有86個(gè)庫(kù)房，告知你給我們每個(gè)庫(kù)房發(fā)多少貨，從工廠拉到80多個(gè)庫(kù)房去了，其次次搬運(yùn)就是從庫(kù)房搬到消費(fèi)者家里去，再?zèng)]有什么代理商、經(jīng)銷商，沒(méi)有從這個(gè)庫(kù)房搬到那個(gè)庫(kù)房的繁瑣程序。由于我們搬運(yùn)次數(shù)少，所以本錢很低，由于直接到達(dá)終端消費(fèi)者手中，所以運(yùn)營(yíng)效率也很高。

依據(jù)我們公開(kāi)的財(cái)報(bào)，去年我們庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，跟友商進(jìn)展比擬，他們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是70-90天。大家別忘了，治理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時(shí)候，只管了1萬(wàn)種SKU，而我們治理的SKU數(shù)量超過(guò)200萬(wàn)。他們平均的賬期是140多天，意味著你140多天才能拿到錢，資金一年只能周轉(zhuǎn)兩次。去年我們賬期只有39天，意味著現(xiàn)金一年周轉(zhuǎn)次數(shù)可以到達(dá)十幾次，整個(gè)行業(yè)效率就起來(lái)了。

再看我們整個(gè)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用率，10.3%，假如拋除日用百貨這些低端的，可能到達(dá)15-20%，還有技術(shù)帶來(lái)的本錢，假如把這些撇開(kāi)的話，全部電子產(chǎn)品，我們?nèi)甑木C合運(yùn)營(yíng)本錢率也許只有8%左右，這是什么概念？中國(guó)現(xiàn)在兩大家電，現(xiàn)在費(fèi)用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們?nèi)绾巫龅降蛢r(jià)？假如用利潤(rùn)換低價(jià)的話，這個(gè)商業(yè)模式肯定是不行持續(xù)的。

我只是要告知大家，一家公司為什么會(huì)有虧損，你會(huì)有質(zhì)疑，有時(shí)候雖然會(huì)可怕失敗，恐驚，但終究還能夠堅(jiān)持，最終你會(huì)發(fā)覺(jué)你的低價(jià)是來(lái)自于你的本錢掌握，你的現(xiàn)金流來(lái)自于你的效率更高，還有前端的用戶體驗(yàn)，包括產(chǎn)品、價(jià)格、效勞，所以京東商城的物流。

我們追求的是削減物品的流淌，這是京東商城設(shè)計(jì)物流的一個(gè)核心的訴求點(diǎn)。

劉強(qiáng)東清華大學(xué)勵(lì)志演講的觀點(diǎn)3：中國(guó)99%的電子商務(wù)部門都應(yīng)當(dāng)關(guān)閉掉

接下來(lái)講一下這個(gè)甘蔗理論，就是有十節(jié)的甘蔗。為什么京東就做得比擬重，不情愿實(shí)行最輕的模式去做，其實(shí)也是基于這個(gè)十節(jié)甘蔗。這個(gè)理論僅適合零售和消費(fèi)品德業(yè)，原來(lái)是一個(gè)很小的小甘蔗，由于競(jìng)爭(zhēng)者太多，導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)極為慘烈，所以導(dǎo)致甘蔗正在變短。一旦行業(yè)不斷有人出局，行業(yè)就趨于理性，電子商務(wù)行業(yè)終究會(huì)獲得它的合理利潤(rùn)，甘蔗也會(huì)處于正常狀態(tài)。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律導(dǎo)致每個(gè)品牌，每個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)，短期來(lái)看今日長(zhǎng)了，明天短了，長(zhǎng)期來(lái)看，這個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)和品牌利潤(rùn)是相比照較固定的，是一個(gè)合理的水平。這就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的好處，只要有競(jìng)爭(zhēng)，你想賺暴利是不行能的，假設(shè)京東只有一家了，京東離死也不遠(yuǎn)了。

重要的是在甘蔗長(zhǎng)度比擬固定的`時(shí)候，產(chǎn)業(yè)分工有十塊內(nèi)容，為什么京東越做越重，由于我們堅(jiān)持認(rèn)為，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，你做得事情越多，吃到的節(jié)數(shù)越多，有一天行業(yè)趨于理性的時(shí)候，你才有力量和資格去獵取行業(yè)的最大利益。將來(lái)我信任這個(gè)世界上全部的消費(fèi)品德業(yè)，主要就兩家，什么代理商，什么分銷商，對(duì)不起，終究你們都是不存在，什么時(shí)候死不知道，死是必定的。

今日，大家都為了做電子商務(wù)而做電子商務(wù)，每個(gè)企業(yè)全部建立了電子商務(wù)部門，其實(shí)沒(méi)用，中國(guó)99%的電子商務(wù)部門都應(yīng)當(dāng)關(guān)閉掉，全部的傳統(tǒng)企業(yè)根本就不需要做電子商務(wù)部門，現(xiàn)在整個(gè)中國(guó)家電廠商都有電子商務(wù)部跟京東合作，自己開(kāi)旗艦店，然后授權(quán)。傳統(tǒng)部門比方搞連鎖店的，很苦很累，突然來(lái)一個(gè)87年的小伙子說(shuō)我是電子商務(wù)專家，年薪200多萬(wàn)，弄一個(gè)PPT，跟老板說(shuō)，只告知老板一件事，我們要虧錢，老板可怕了，我們要是不做電子商務(wù)，后面就死了。沒(méi)問(wèn)題，兄弟，虧錢是對(duì)的，你看劉強(qiáng)東不就虧了嗎，所以導(dǎo)致每個(gè)企業(yè)都在建立電子商務(wù)部門，所以電商人一夜之間火了。

全部的傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)品牌，都要記住自己是干什么的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，把生產(chǎn)、制造、研發(fā)做好，有時(shí)不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關(guān)注線上賣還是線下賣嗎？它只要把iPhone做好，總有人買。只要把品牌做好，對(duì)線上線下統(tǒng)一對(duì)待，制定同等的價(jià)格，不應(yīng)當(dāng)弄個(gè)電子商務(wù)部來(lái)對(duì)接京東商城。陽(yáng)光大學(xué)生網(wǎng)

當(dāng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)基于理性的時(shí)候，這十節(jié)甘蔗將更加清楚，不管是傳統(tǒng)品牌還是線上品牌，還是電子商務(wù)，還是傳統(tǒng)零售，我信任都逃不過(guò)商業(yè)的自然規(guī)律，這個(gè)規(guī)律怎么來(lái)的？是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

劉強(qiáng)東清華大學(xué)勵(lì)志演講4：?jiǎn)柎瓠h(huán)節(jié)

只要做了有價(jià)值的事，肯定能得到很好的市值

提問(wèn)：京東目前的銷售中有76%來(lái)自于自營(yíng)，其余是來(lái)自于平臺(tái)上面的品牌商家，將來(lái)京東在戰(zhàn)略上是會(huì)連續(xù)強(qiáng)調(diào)自營(yíng)還是強(qiáng)調(diào)開(kāi)放平臺(tái)？這兩種商業(yè)模式在京東里面是怎么樣融合的？

劉強(qiáng)東：這兩種對(duì)京東商城至關(guān)重要，缺一不行。全部的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品最終肯定自營(yíng)能夠勝出，比方我們內(nèi)部來(lái)講，包括我們平臺(tái)，聯(lián)想的筆記本，京東動(dòng)輒起步都是1萬(wàn)臺(tái)選購(gòu)，平臺(tái)上的賣家選購(gòu)數(shù)量都很少，選購(gòu)本錢不行能跟京東競(jìng)爭(zhēng)。但有一些非標(biāo)準(zhǔn)的，服裝鞋帽，自營(yíng)是沒(méi)法做的，我們運(yùn)營(yíng)效率沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，由于品牌高度分散，SKU數(shù)量是海量，自營(yíng)的模式做了本錢只會(huì)更高，這種非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，必需依靠我們平臺(tái)賣家在我們平臺(tái)上進(jìn)展銷售，十年之后京東的自營(yíng)會(huì)更強(qiáng)，但是非標(biāo)準(zhǔn)化的，我們京東不進(jìn)入，要依靠我們的合作賣家去銷售。

提問(wèn)：今年5月，京東在美國(guó)納斯達(dá)克上市勝利，在這個(gè)過(guò)程中，您覺(jué)得京東遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？對(duì)于其他期盼上市的中國(guó)企業(yè)您有什么建議？

劉強(qiáng)東：上市對(duì)我來(lái)講沒(méi)什么挑戰(zhàn)，在整個(gè)上市過(guò)程中，我為上市的預(yù)備，只做了1%的事情，99%的事情都是我現(xiàn)在的CFO和其他的同事在做。我唯一做的就是需要我簽字我就簽字，最終做了一個(gè)路演，做路演之前我還在商議我能不能不去，但是我跳過(guò)了新加坡，跳過(guò)了歐洲，跳過(guò)了迪拜，我只去了美國(guó)，我不是說(shuō)自己多么牛，多么傲慢，我想任何的投資人，終究看的是你的業(yè)績(jī)，其他都沒(méi)有價(jià)值。

所以上市要上好，不要太關(guān)注短期的市值變化，沒(méi)什么意義，長(zhǎng)期的市值跟你制造的價(jià)值肯定是相關(guān)聯(lián)的，這個(gè)世界是很公正的，只要你做了有價(jià)值的事情，肯定能得到很好的市值。

提問(wèn)：跟其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比，京東是做了電商的零售局部，您對(duì)于京東將來(lái)的戰(zhàn)略布局是怎么設(shè)想的?會(huì)不會(huì)進(jìn)軍其他的領(lǐng)域?

劉強(qiáng)東：這么多年，我是特別簡(jiǎn)潔的，而且極為專注，做金融純粹是由于有需要，特殊是中國(guó)有很多的中小企業(yè)需要貸款，對(duì)京東公司是一個(gè)巨大的商機(jī)，使用京東的比銀行貸款看似利率高了兩點(diǎn)左右，但是綜合本錢比銀行低許多，不需要抵押，3分鐘拿到貸款，現(xiàn)在京東上申請(qǐng)下來(lái)3分鐘，錢到你賬上，用一天給一天利息，用三天給三天利息。

我們?nèi)康慕鹑诋a(chǎn)品都圍圍著創(chuàng)新，都不是為了跟銀行競(jìng)爭(zhēng)，我們的錢來(lái)自銀行，我們是盼望通過(guò)這種模式做一些銀行臨時(shí)不便利做的，京東具備這樣的力量，我們利用我們的優(yōu)勢(shì)跟銀行合作，解決了大量中小企業(yè)貸款的問(wèn)題，能夠把貨物變成貸款，甚至可以往上游，可以用原材料也可以拿我們的貸款。

提問(wèn)：京東前段時(shí)間提出五大戰(zhàn)略的想法，里面的內(nèi)容，包括開(kāi)頭布局生鮮，或者是利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，甚至?xí)M(jìn)入一些關(guān)于移動(dòng)終端的，這些事業(yè)將來(lái)您是怎么對(duì)待它們將來(lái)的關(guān)聯(lián)點(diǎn)？

劉強(qiáng)東：我們的O2O工程，都是圍繞我們物流的，只是把它細(xì)化。我們過(guò)去十年在擴(kuò)大品類，品類治理做得比擬松，但將來(lái)每個(gè)都會(huì)有細(xì)化的治理。

電商做了這么多年，不管是京東還是阿里，有一類品類大家都沒(méi)做好，那就是油鹽醬醋，就是商超、便利店，3000個(gè)SKU，京東自營(yíng)模式做不好，由于太廉價(jià)了，一瓶水幾塊錢，但是又是買得最多的問(wèn)題，發(fā)貨加上物流本錢，利潤(rùn)又沒(méi)有多少錢，我們利用京東的物流，做了一個(gè)工程，把北京分成網(wǎng)格狀（佳人微信公眾號(hào)：jiarenorg），我們每一個(gè)直徑一公里的都有京東2.7個(gè)配送員，至少有1個(gè)便利店，都是有消費(fèi)者的，所以我們通過(guò)網(wǎng)格狀之后，消費(fèi)者買醋和油的時(shí)候，或者買瓶水的時(shí)候，我們就找離你家最近的水在哪，有可能在沃爾瑪，有可能在7-11，我們實(shí)時(shí)對(duì)配送員下發(fā)指令，讓配送員去那里拿一瓶水送到你那里去，這個(gè)就是O2O的工程。這樣就解決了京東和阿里沒(méi)有做好的，又滿意了消費(fèi)者高頻購(gòu)物的需求。

問(wèn)：中歐的教授百花齊放，比方說(shuō)我們的李善友教授經(jīng)常以小米的例子告知我們，中國(guó)的許多企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，他覺(jué)得應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)像小米這種去除KPI這種毀三觀的做法，但是另一方面許小年教授講其實(shí)根本沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)思維這樣的講法，你有聽(tīng)過(guò)蒸汽機(jī)思維嗎？火車頭思維嗎？他說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)思維根本是沒(méi)有在國(guó)外消失的。究竟是不是存在現(xiàn)在很熱門的互聯(lián)網(wǎng)思維模式？假如有的話，我們?cè)趺磥?lái)理解呢？

劉強(qiáng)東：我還是跟我們中歐教授保持高度全都的，在我們教授沒(méi)有說(shuō)之前，在內(nèi)部早會(huì)上我也說(shuō)過(guò)，大家千萬(wàn)不要說(shuō)怎么樣叫互聯(lián)網(wǎng)思維，由于可能會(huì)走火入魔，小米的勝利核心還是把供給鏈的效率提升了，降低了本錢。

傳統(tǒng)賣手機(jī)的都要通過(guò)渠道，由于品牌商不直接接觸用戶，而采納層層批發(fā)的方式。其次，過(guò)去做手機(jī)效益很低，從手機(jī)出來(lái)，到鋪完渠道要15天時(shí)間，現(xiàn)在當(dāng)天就可以，比方說(shuō)物流，我們盼望5-7年之后，京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到消費(fèi)者家里去，我們現(xiàn)在已經(jīng)跟手機(jī)品牌商合作，比方說(shuō)一個(gè)手機(jī)品牌還沒(méi)有生產(chǎn)下來(lái)的時(shí)候，我們預(yù)售2分鐘預(yù)定了30萬(wàn)臺(tái)，以前要送到京東的庫(kù)房，再送到配送站，配送員再送到客戶的家里，這里我們的機(jī)器直接送到配送站，配送員直接動(dòng)身送到客戶家里去，我們做了數(shù)百個(gè)城市，連農(nóng)村的用戶都在24小時(shí)收到貨了。這是傳統(tǒng)零售行業(yè)是做不到的，小米還是把本錢降低了，效率提升了。