基于制造企業(yè)研發(fā)預算管理的問題分析

基于制造企業(yè)研發(fā)預算管理的問題分析

近年來，隨著我國經濟飛速發(fā)展、科學技術突飛猛進，我國制造企業(yè)“只大不強”的問題日益突出，對研發(fā)活動重視不夠，創(chuàng)新能力不強，處于世界經濟鏈條中的下游，競爭力不強。而這些問題的主要癥結之一就是對研發(fā)活動缺乏科學有效的預算管理，沿用傳統生產制造領域中的預算管理模式已經難以適應研發(fā)活動周期長、風險大、耗費多、失敗率高的特點。一、“管中窺豹”——一個典型研發(fā)預算失控的案例D公司主要從事鐵路運輸設備和動力機械制造，主要產品有各種機車車輛及其配件，并維修機車。此外公司還大力發(fā)展相關多元化產品，開拓城軌車輛市場，投入大量研發(fā)精力和財力，并取得了可喜的成就，形成新的支柱產業(yè)。近年來公司為了擴大市場份額，不斷加大對新型產品的開發(fā)和投入。然而，隨著研發(fā)任務量的劇增，研發(fā)投入的加大，企業(yè)研發(fā)環(huán)節(jié)的問題層出不窮。在過去，企業(yè)雖然引入全面預算管理，但是將預算的重點放在了生產部門和車間，雖然也有研發(fā)、生產計劃，人事招聘計劃、財務部門的年度預算等，但是這些都是單獨的，并沒有統一結合，也沒有考慮到企業(yè)資源的分配問題，導致問題頻發(fā)。1.研發(fā)計劃內任務不能完成。各個部門作出的研發(fā)生產計劃經常因為所需要的設備、人員保障不能到位而受到影響。調查發(fā)現，業(yè)務部門做的預算中的設備、人員需求與設備部門、人事部門預算根本不能配合，各個部門閉門造車。2.研發(fā)計劃外事項發(fā)生較多。2004年，隨著路外市場的開拓，科研生產項目增加，企業(yè)發(fā)生了大量的設備購置，后經統計，當年購置的設備金額為近百萬元，而其中超過一半金額的設備購置是年度預算中沒有的。3.研發(fā)計劃內事項沒有資源保障。正是由于計劃外事項搶占了有限的資金資源，導致很多預算內的項目反而因為資源不足而受到影響。經統計，當年計劃內設備購置的預算金額完成比例不到80％。4.研發(fā)預算與實際情況相差較大。由于企業(yè)所簽訂的產品合同都有確定的合同總價，客戶只要求合同的全面履行，對于研發(fā)企業(yè)的成本沒有要求。企業(yè)在編制研發(fā)預算時往往只是粗略地確定一個研發(fā)費用預算總額，由于預算控制上不得力，在研發(fā)資金撥付和人力資源分配過程中往往只要能研發(fā)出來，只要是必需的，只要上報，即使預算中沒有也予以撥付，根本沒有任何審批，更很少去關注研發(fā)資金的用途；也正是如此，各個部門對預算都不夠重視。5.缺少風險控制意識。企業(yè)曾經自籌開發(fā)過一個項目，由于沒有預算控制，基本上是“敞口”開支，而對于研發(fā)進度和項目應用前景的估計不足，導致該項目失敗，企業(yè)花了3年時間投入的幾百萬元全部成為虧損。此外，研發(fā)部門與生產、銷售甚至財務部門產生了很大的隔閡。研發(fā)部門常常抱怨銷售部門在做市場調查的時候未考慮研發(fā)的可行性和成功性，好大喜功，很多簽回來的合同，往往在交由研發(fā)部門開始研發(fā)之后才發(fā)現成功率很低。在對歷史和現狀做了調查之后，筆者分析了造成以上問題的原因。1.對研發(fā)預算重視不足。企業(yè)的預算管理沒有覆蓋企業(yè)的全部業(yè)務活動，僅考慮了主要的項目和生產經營活動。對于項目的研發(fā)，公司往往只重視大合同的項目，對于小的項目沒有細致的計劃，在預算中“拍腦袋”或者省略掉，等到實際需求出現了，才發(fā)現根本沒有相應的預算，于是預算外事項頻頻出現，爭奪有限的資源，而由此造成的資源缺口又沒有處理預案，往往令管理者措手不及。2.缺乏一個有效的研發(fā)預算組織機構。D公司目前由財務處獨攬公司預算管理工作。研發(fā)活動這種成本費用較難預測的項目，其預算編制和控制難度很大，這難免導致在編制研發(fā)預算時比較粗放，預算控制松弛，對研發(fā)預算追加缺乏審核、協調，只要部門領導認可，計劃管理部門認可，即可撥付資金。3.研發(fā)預算目標粗略。D公司往往只在年初確定一個研發(fā)費用總額的粗略的預算目標，研發(fā)預算目標沒有落實到具體的研發(fā)項目、研發(fā)團隊、研發(fā)階段，從而導致責任無法落實到位，無法實施控制。4.研發(fā)預算編制不準確。對項目的預計不合理，沒有充分考慮到研發(fā)部門與生產、銷售等企業(yè)內部相關部門之間以及與企業(yè)外部客戶等之間的協調，而且對于具體的研發(fā)項目、研發(fā)項目的各個階段也缺乏具體、細化，涉及多個維度的規(guī)劃和安排，編制時沒有企業(yè)整體的統籌協調。這些都導致了D公司總是發(fā)生不同研發(fā)項目之間相互爭奪資源的現象。5.研發(fā)預算執(zhí)行不力，隨意調整。D公司研發(fā)活動中預算超支現象普遍存在，對于研發(fā)預算調整審批不嚴，研發(fā)預算控制流于形式。6.研發(fā)部門績效評價與研發(fā)預算脫節(jié)。D公司主要按照研發(fā)項目的完成數量等指標來考核研發(fā)部門管理者和研發(fā)人員，而對于研發(fā)預算執(zhí)行情況的考評往往流于形式，未與研發(fā)部門、團隊、項目及研發(fā)人員的績效考核相掛鉤?？偨Y以上的原因，健全的研發(fā)預算管理體系的缺失是造成D公司研發(fā)預算目標不科學、編制不準確、控制不力、評價失效的主要原因，也是首要解決的問題。二、“可見一斑”——存在的普遍問題通過上述案例的分析可以進一步來對目前我國制造業(yè)企業(yè)研發(fā)預算管理方面所存在的問題歸納總結。具體主要表現在以下幾個方面。（一）制度不完善，體系不健全目前大多數制造企業(yè)建立了企業(yè)的預算管理制度，但是研發(fā)預算管理制度不完善甚至缺失的現象還比較普遍。另外，研發(fā)預算管理尚未形成涵蓋組織、流程、方法等為一體的體系。因此，如何結合研發(fā)活動的特點，建立規(guī)范而嚴格的研發(fā)預算管理制度和體系，這是目前我國大多數制造業(yè)企業(yè)研發(fā)管理方面亟待解決的一個現實問題。（二）機構設置不健全，職責權限不清晰制造企業(yè)往往將研發(fā)預算的編制交由單獨的一個部門來完成，由于研發(fā)過程十分復雜，不僅涉及研發(fā)材料的消耗、研發(fā)設備的采購、研發(fā)團隊的投入等很多環(huán)節(jié)，而且需要與生產、銷售、財務等多個部門溝通。因此單一部門很難承擔得起研發(fā)預算的制定工作，即使制定出來也很難滿足預算編制全面性的要求，使得制定出來的研發(fā)預算只能代表少數相關人員的意愿。（三）流程體系不完善，管理方法不適用根據梁萊歆（2007）所做的一項調查中顯示，占調查樣本35％的企業(yè)在開展研發(fā)活動的同時卻不進行研發(fā)預算。即使已經開展研發(fā)預算管理的企業(yè)往往也只注重最后的研發(fā)結果，將研發(fā)過程視為“黑箱”，對于黑箱中資金、人力、技術等資源的安排和使用往往都是研發(fā)部門的“暗箱操作”，企業(yè)不做任何干預也毫不知情，研發(fā)預算管理流于形式。研發(fā)過程具有高度的不確定性和周期長的特點，企業(yè)無法準確地預計到一個較長研發(fā)時期內資源的消耗，因此研發(fā)預算需要不斷地根據市場等條件的變化相應地進行調整。而目前在制造企業(yè)中，絕大多數僅采用零基預算方法來編制研發(fā)預算，很明顯這種預算方法難以應對研發(fā)活動的這些特點，嚴重影響了研發(fā)預算的執(zhí)行效果。此外，在研發(fā)過程中，大多數企業(yè)對于研發(fā)預算的調整比較隨意，未經層層上報和授權審批的環(huán)節(jié)，致使研發(fā)預算實施的效果不佳。（四）研發(fā)預算管理信息化程度不高研發(fā)預算的編制需要大量的信息，而目前很多制造企業(yè)在研發(fā)預算的信息管理方面比較薄弱，往往由于信息的不充分而使得研發(fā)預算的編制難以開展，編制的預算質量不高。同時，大多數企業(yè)在編制研發(fā)預算的時候都采用手工手段或者Excel，這顯然不能適應研發(fā)項目不確定性高的要求。因此，要改進我國制造企業(yè)研發(fā)預算管理水平，就必須提高企業(yè)研發(fā)預算管理的信息化程度。三、“迫在眉睫”——構建科學有效的研發(fā)預算管理體系研發(fā)活動的復雜性要求研發(fā)預算具備多維度的特征，目前我國制造業(yè)無論是行業(yè)層面上的研發(fā)“三低”現狀還是企業(yè)層面上的眾多研發(fā)管理問題，都迫切需要一套科學系統有效的管理控制體系來幫其脫離“困境”。預算管理作為一種有效的管理控制手段，通過戰(zhàn)略目標分解、預算編制、預算執(zhí)行、預算控制、預算考評，可以將企業(yè)內外部環(huán)境與內部活動緊密結合起來，降低企業(yè)風險。但目前傳統的預算管理模式又不能滿足控制研發(fā)活動風險的需要，因此，構建針對研發(fā)活動的集研發(fā)預算基礎條件、研發(fā)預算基本理念、流程和方法等為一體的研發(fā)預算管理體系就具有明顯的迫切性和必要性。筆者認為一套科學有效的研發(fā)預算管理體系至少應該具有以下三個方面的特征。（一）可以實現研發(fā)預算管理的制度化和規(guī)范化現實中所存在的部分企業(yè)不做研發(fā)預算或隨意編制研發(fā)預算，這些問題的存在與缺乏規(guī)范的研發(fā)預算管理制度有著直接的關系。因此，一套科學有效的研發(fā)預算管理體系，首先應做到制度上的完善，將研發(fā)預算納入企業(yè)的全面預算管理體系，構建完善的研發(fā)預算管理組織、流程、方法體系，明確各組織部門的權利和責任，保證研發(fā)預算管理活動的有序進行，增強研發(fā)預算管理的科學性、嚴肅性，改變以往把研發(fā)視為“特區(qū)”而使其游離企業(yè)全面預算的現象。（二）具有適應環(huán)境變化的動態(tài)研發(fā)預算模式由于研發(fā)活動研發(fā)周期長、受影響因素多、具有高度不確定性，將傳統的預算管理思路用于研發(fā)預算則難以適應。因此，一套科學有效的研發(fā)預算管理體系應該建立動態(tài)研發(fā)預算管理模式（梁萊歆等，2010），一方面，采用分階段預算的方法，能適應研發(fā)活動的階段性特點；另一方面，采取動態(tài)管理的思路，是一種建立在預測技術、滾動優(yōu)化和反饋校正基礎上的預算管理模式。（三）可以實現從多個維度設定、分解研發(fā)預算目標并對其進行考評研發(fā)活動受到眾多內外部環(huán)境因素的影響，在實施過程中必須及時掌握市場需求的變化，并根據變化適時調整原先的研發(fā)計劃。另外，研發(fā)活動對整個企業(yè)研發(fā)流程的科學性、合理性以及研發(fā)團隊的人才素質有著較高的要求，因為任何一方面的欠缺都可能導致研發(fā)周期延長或者研發(fā)經費超支，甚至是整個研發(fā)項目的失敗。企業(yè)實施研發(fā)活動的最終目標是降低產品成本或者推出新產品，獲得可觀的經濟效益，提高研發(fā)活動的價值貢獻度。因此，一套科學有效的研發(fā)預算管理體系可以將市場、企業(yè)內部研發(fā)流程、研發(fā)團隊人才素質的提升以及財務目標等多個維度有效結合起來，將研發(fā)目標（結果）、研發(fā)進度和研發(fā)投入作為具體切入點來對研發(fā)活動進行研發(fā)預算目標的分解、綜合性的預算執(zhí)行與控制以及全方位的研發(fā)預算考評，從而避免因對某一方面的片面化追求而導致整個研發(fā)活動的失利。知識角特別提款權特別提款權（SpecialDrawingRight,SDR），又稱“紙黃金”。是國際貨幣基金組織于1969年創(chuàng)設的一種儲備資產和記賬單位，目的在于增加國際儲備手段，以調節(jié)國際收支逆差。它最初是為了支持布雷頓森林體系而創(chuàng)設的，設立時每特別提款權單位被定義為0.888671克純金的價格，也就是當時1美元的價值。隨著布雷頓森林體系的瓦解，黃金非貨幣化以后，特別提款權于1974年改為16種貨幣定值，1980年改為5種貨幣定值，經過多年調整，目前成為一個以美元、歐元、日元和英鎊4種貨幣綜合而成的“一籃子”計價單位。雖然特別提款權已經和黃金不再有任何聯系，但“紙黃金”的名稱卻沿用了下來。特別提款權不同于普通提款權，它是基金組織創(chuàng)設的賬面資產，沒有發(fā)行基金，但按基金份額進行分配，分配后不必償還。特別提款權僅用于政府間的結算，支付國際收支逆差，而不能用于貿易或非貿易支付。當一國發(fā)生國際收支逆差時，可以用分配到的特別提款權向基金組織指定的順差國換回所需要的貨幣，待國際