銷售渠道的開發(fā)與管理

銷售渠道的開發(fā)與管理南方略咨詢李清進渠道的選擇渠道成員的溝通構建伙伴型的渠道關系渠道的庫存管理渠道的賬款管理渠道的信用管理目錄渠道的選擇產(chǎn)品市場多元化矩陣市場滲透策略產(chǎn)品開發(fā)策略市場開發(fā)策略多元化策略現(xiàn)有市場現(xiàn)有產(chǎn)品新市場新產(chǎn)品為現(xiàn)有市場提供現(xiàn)有產(chǎn)品是一種維持或提高現(xiàn)有市場滲透水平的策略現(xiàn)有產(chǎn)品引入新的市場是以延伸產(chǎn)品市場為目標的市場開發(fā)策略為現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品是新產(chǎn)品開發(fā)策略新產(chǎn)品新市場的多元化發(fā)展策略單元意味著極大的風險成功率65%成功率45%成功率15%成功率30%尋找市場機會1、在現(xiàn)有市場上挖掘潛力，指導現(xiàn)有的產(chǎn)品進一步滲透到目標市場上去，擴大銷售量；2、在現(xiàn)有的產(chǎn)品無潛力可挖的情況下，以現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)新的市場；3、在市場開發(fā)無潛力可挖時，考慮進行新產(chǎn)品開發(fā)；4、當產(chǎn)品開發(fā)潛力不足時，可根據(jù)自身資源條件考慮多元化經(jīng)營，在多種經(jīng)營中尋求新的市場機會。暢通高效1適度覆蓋2穩(wěn)定可控3發(fā)揮優(yōu)勢4渠道選擇的基本原則批發(fā)商零售商零售商零售商代理商批發(fā)商渠道長度的結構類型生產(chǎn)商生產(chǎn)商生產(chǎn)商生產(chǎn)商消費者消費者消費者消費者0級渠道1級渠道2級渠道3級渠道設計渠道的寬度類型含義優(yōu)點缺點密集型盡可能地通過更多的中間商經(jīng)銷企業(yè)產(chǎn)品市場覆蓋率高1、市場競爭激烈，導致市場混亂，破壞了企業(yè)的營銷意圖2、渠道管理成本較高獨家型在特定地區(qū)僅選擇一個中間商作為總經(jīng)銷商或總代理商企業(yè)與經(jīng)銷商的關系較為密切1、市場覆蓋率低2、經(jīng)銷商對企業(yè)的反控力較強選擇型按照一定標準，從入圍者中選擇一部分作為中間商通常介于獨家型和密集型渠道之間。密集型、獨家型及選擇型渠道結構的比較中間商的角色和作用中間商的角色對生產(chǎn)企業(yè)的作用敲門磚幫助生產(chǎn)企業(yè)進行試銷，降低市場風險銷售經(jīng)理人生產(chǎn)企業(yè)的一線銷售代表顧客的購物代表幫助顧客選擇商品，為生產(chǎn)企業(yè)反饋市場信息合作伙伴相互配合、緊密協(xié)作、共同運作市場，構建雙贏的局面競爭對手為了自身利益最大化必然會與廠家討價還價，產(chǎn)生矛盾和競爭選擇渠道成員的四大原則這是篩選渠道最基本的原則。生產(chǎn)商和渠道成員之間的相互認同是合作的前提。應該選擇那些認同企業(yè)產(chǎn)品和理念的經(jīng)銷商。這是篩選渠道成員最重要的原則。通過檢驗渠道成員是否在目標市場擁有分銷通路及銷售場所，能否讓企業(yè)的產(chǎn)品迅速進入。這是篩選渠道成員最核心的原則。只有所選的渠道成員具有較強的銷售能力，才能實現(xiàn)銷售目標。這是篩選渠道最普遍的原則。要注意使得渠道成員的形象和本企業(yè)的產(chǎn)品定位一致，尤其是高端品牌，更應重視渠道成員的形象。相互認同目標實現(xiàn)產(chǎn)品銷售形象匹配高端品牌中端品牌低端品牌低端為主中端為主高端為主高端客戶中端客戶低端客戶品牌定位經(jīng)銷商定位客戶定位案例說明低端為主中端為主高端為主高端市場中端市場低端市場經(jīng)銷商定位客戶定位英威騰品牌外資品牌英威騰現(xiàn)在經(jīng)銷商構成經(jīng)銷商現(xiàn)在的品牌使用案例說明低端為主中端為主高端為主高端市場中端市場低端市場經(jīng)銷商定位客戶定位英威騰品牌英威騰未來經(jīng)銷商構成英威騰品牌經(jīng)銷商未來的品牌使用案例說明廠家經(jīng)銷商終端客戶市場開發(fā)D模式英威騰市場工作重心和著力點主要在經(jīng)銷商低端客戶中端客戶高端客戶案例說明廠家經(jīng)銷商終端客戶市場開發(fā)E模式英威騰市場工作重心和著力點主要在終端用戶低端客戶中端客戶高端客戶案例說明英威騰經(jīng)銷商終端用戶利益導向

產(chǎn)品推廣關系切入功能推廣用戶教育品牌推廣英威騰經(jīng)銷商終端用戶關系切入商務運作協(xié)助公關商務運作用戶教育品牌推廣英威騰經(jīng)銷商終端用戶市場拉力案例說明更大的規(guī)模品牌價值的體現(xiàn)強勢品牌能實現(xiàn)更高的價格單價更高的價格強勢品牌能實現(xiàn)更大的規(guī)模銷售量單價年銷售額篩選渠道成員的4個步驟篩選渠道成員的4個步驟1、獲得潛在渠道成員名單2、鑒定潛在渠道成員3、評估潛在渠道成員4、簽約渠道成員第1步：獲取潛在渠道成員名單行業(yè)展會或交易會行業(yè)內相互推薦企業(yè)內部人員介紹招商廣告行業(yè)網(wǎng)站、論壇企業(yè)黃頁行業(yè)協(xié)會實地考察第2步：鑒定潛在渠道成員可選途徑鑒定內容評分規(guī)模1、經(jīng)銷商店面規(guī)模；2、市場范圍；3、網(wǎng)絡知名度；4、倉儲運輸能力；5、客流量；商譽1、同行業(yè)口碑；2、零售網(wǎng)點的評價；3、制造商的評價；4、當?shù)卣?、工商、稅務、銀行、媒體的評價；市場銷售能力1、經(jīng)銷商現(xiàn)經(jīng)營品牌表現(xiàn)、鋪貨覆蓋率等；2、批發(fā)階次如何（幾級批發(fā)機構），批發(fā)網(wǎng)絡能否滲透到周邊3、銷售人員素質；4、綜合服務能力——售后、技術、財務、運輸、存儲第2步：鑒定潛在渠道成員可選途徑鑒定內容評分產(chǎn)品線1、產(chǎn)品線數(shù)目；2、各產(chǎn)品線之間的組合關系，是競爭還是互補；3、銷售產(chǎn)品的質量是否和本產(chǎn)品相近；4、銷售產(chǎn)品種類是否和本產(chǎn)品相近；信用和財務能力1、注冊資金；2、給生產(chǎn)企業(yè)的付款方式如何；3、資金周轉情況；4、欠賬的程度；管理能力1、管理層任職是否具有連續(xù)性；2、有無長期發(fā)展戰(zhàn)略；3、員工是否齊心協(xié)力；合作意向1、了解本企業(yè)情況；2、理解本產(chǎn)品特色；3、認同本企業(yè)理念；4、能提出中肯切實的意見；第3步：評估潛在渠道成員評價因素重要性系數(shù)（權數(shù)）候選1候選2候選3打分加權分打分加權分打分加權分地理位置經(jīng)營規(guī)模顧客流量市場聲望合作精神信息溝通貨款結算強制評分法第4步：簽約渠道成員對利益的描繪要具體、詳細；表達同舟共濟的意愿；提供較多的激勵政策；闡述各種支持措施；選擇經(jīng)銷商應注意的幾個問題1、雙方滿意為標，大小合適為準渠道成員的選擇受很多因素的影響，規(guī)模只是其中的一個因素；經(jīng)銷商實力越強，其分銷資源與能力就越強。如果經(jīng)銷商重視合作且企業(yè)產(chǎn)品是經(jīng)銷商經(jīng)營的主流產(chǎn)品或獲利產(chǎn)品，那選擇實力強大的經(jīng)銷商是正確的；通常經(jīng)銷商實力太強時，其可以選擇的企業(yè)范疇也多，經(jīng)營的項目也分散，對企業(yè)的討價還價能力也強，導致公司對其難以管理；尋找經(jīng)銷商應遵循的市場規(guī)則是：雙方滿意為標，大小合適為準。選擇經(jīng)銷商應注意的幾個問題2、必要時得留一只眼睛向內看換位思考，經(jīng)銷商是如何選擇廠家的選擇經(jīng)銷商應注意的幾個問題3、不能急功近利，眉毛胡子一把抓太過急功近利，招商時只要對企業(yè)感興趣的商家一律過來談經(jīng)銷；只是為了招商而招商，沒有認真考慮究竟經(jīng)銷商是否適合自己，這些商家是否與自己的市場開拓理念相一致，是否有培養(yǎng)或發(fā)展?jié)摿?；如果只是單純地考慮建立渠道，不考慮企業(yè)銷售的良性發(fā)展，盲目地拓展經(jīng)銷商，這會給以后的工作帶來很大阻力，增加企業(yè)的機會成本；有的經(jīng)銷商能把市場做得轟轟烈烈，有的經(jīng)銷商卻可能把市場做成絕境；經(jīng)銷商的更換應慎之又慎，否則可能副作用極大；選擇經(jīng)銷商應注意的幾個問題4、數(shù)量并非越多越好，也非越少越好如果經(jīng)銷商區(qū)域市場容量不夠大，選擇的經(jīng)銷商數(shù)量多，使各個經(jīng)銷商的利益得不到保證，就容易導致同室操戈，或者相當多的經(jīng)銷商失去經(jīng)營積極性，或者干脆放棄經(jīng)營而轉向經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品；經(jīng)銷商選擇數(shù)量太多，對經(jīng)銷商的規(guī)范性管理也難以實現(xiàn)；如果經(jīng)銷商區(qū)域太大，或者市場容量大，選擇的經(jīng)銷商數(shù)量太少就可能導致經(jīng)銷商對市場爭奪的實力與力度不夠，導致市場分銷或目標市場存在真空，失去競爭優(yōu)勢；經(jīng)銷商數(shù)量太少，容易受到經(jīng)銷商討價還價的壓力而失去主動控制權；因此，經(jīng)銷商數(shù)量選擇的多少，要根據(jù)該區(qū)域市場的容量，經(jīng)銷商對企業(yè)目標市場覆蓋能力，以及經(jīng)銷商控制市場區(qū)域的范圍、能力而定；同時，還要全面考慮企業(yè)自身的資源與經(jīng)銷商管理的策略。渠道成員的溝通不能為了眼前短期的銷量而發(fā)展經(jīng)銷商，而是要從建設長期的銷售網(wǎng)絡而發(fā)展經(jīng)銷商；對區(qū)域經(jīng)銷網(wǎng)絡的規(guī)劃要具有長遠的眼觀；經(jīng)銷合作的機會不僅僅屬于某一個經(jīng)銷商，潛在的合作機會屬于整個區(qū)域市場里的所有經(jīng)銷商；我們不是要把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，而是要通過經(jīng)銷商賣給最終用戶；經(jīng)銷商是利歐整體銷售網(wǎng)絡中不可分割的重要組成部分；在區(qū)域渠道開發(fā)過程中，經(jīng)銷商的質量比數(shù)量更重要；經(jīng)銷商實力的強弱不是決定性的因素，只有合適的才是最好的。1、有關經(jīng)銷商的幾個基本觀念有關經(jīng)銷商的幾個基本觀念經(jīng)銷商資料的收集整理制定拜訪計劃表合理規(guī)劃和制定拜訪路線圖準備好各項需攜帶的招商資料準備逐一拜訪2、經(jīng)銷商拜訪的準備階段經(jīng)銷商拜訪的準備階段不要急于推銷產(chǎn)品，不要給客戶框架與提示，鼓勵客戶談論其自己對市場、對行業(yè)、對未來的看法與意見；了解當?shù)厥袌觥⒔?jīng)濟發(fā)展水平、水泵市場特點；了解當?shù)厮眯枰男袠I(yè)情況，預估市場容量、主導產(chǎn)品；了解該經(jīng)銷商的經(jīng)營情況，目前的主要目標，想做大、想發(fā)展，還是想生存？然后考慮利歐的產(chǎn)品能給他帶來什么。了解經(jīng)銷商對當?shù)匦袠I(yè)市場的看法；了解經(jīng)銷商對利歐公司的大概認識；征詢經(jīng)銷商對利歐公司經(jīng)營現(xiàn)狀的看法和建議；認同經(jīng)銷商的經(jīng)營心得與成功經(jīng)驗，引導其談及未來所需要的資源；3、前期拜訪銷售人員需要了解的內容前期拜訪銷售人員需要了解的內容告訴經(jīng)銷商利歐公司的歷史；告訴經(jīng)銷商利歐公司的現(xiàn)狀；告訴經(jīng)銷商利歐公司的產(chǎn)品線；告訴經(jīng)銷商即將連續(xù)投放的各系列新產(chǎn)品；告訴經(jīng)銷商一個樣板經(jīng)銷商的發(fā)展狀況；告訴經(jīng)銷商利歐對國內市場的開發(fā)計劃；告訴經(jīng)銷商利歐公司未來的發(fā)展方向和遠景規(guī)劃；告訴經(jīng)銷商利歐的經(jīng)銷政策；4、前期拜訪銷售人員需告訴經(jīng)銷商什么前期拜訪銷售人員需告訴經(jīng)銷商什么通過與經(jīng)銷商的談話分析出該經(jīng)銷商他想怎么發(fā)展；他希望他所經(jīng)銷的產(chǎn)品和品牌能給他帶來什么；利歐產(chǎn)品和品牌的優(yōu)勢是多方面的，找出經(jīng)銷商最感興趣的方面；重點闡述經(jīng)銷利歐產(chǎn)品在未來能獲得的長遠利益和好處；6、利歐產(chǎn)品和品牌能給經(jīng)銷商帶來什么利歐產(chǎn)品和品牌能給經(jīng)銷商帶來什么廠家的廣告投放力度；可否鋪貨延期結算；損耗產(chǎn)品的處理；各種費用的承擔問題；獨家經(jīng)營問題；10、經(jīng)銷商溝通中的常見話題經(jīng)銷商溝通中的常見話題見多識廣，有著良好的溝通技巧；有專業(yè)的行業(yè)經(jīng)驗；有行業(yè)情況的分析；有行業(yè)情報的來源；能指出能省錢的地方；能給經(jīng)銷商帶來幫助和利益；11、經(jīng)銷商喜歡什么樣的廠家業(yè)務員經(jīng)銷商喜歡什么樣的廠家業(yè)務員經(jīng)銷商檔案必須規(guī)范完整；每個經(jīng)銷商客戶設立一個專門文件夾，內容包括：營業(yè)執(zhí)照及法人代表復印件、年度合同、供貨價格、客戶聯(lián)系方式、財務情況、配送點清單路線等；經(jīng)銷商資料必須有相關人員及時更新補充；所有經(jīng)銷商檔案由公司專人保管；14、經(jīng)銷商的檔案管理經(jīng)銷商的檔案管理與經(jīng)銷商進行實質合作的第一件事是建立經(jīng)銷商的信心；集中精力和資源，劃分出先行開發(fā)的市場或區(qū)域，實行點的突破，由點連線，由線連面；通過實現(xiàn)快速回轉，增強經(jīng)銷商及其業(yè)務人員的信心；先進行樣板區(qū)域及樣板通路的集中資源開發(fā)；每一個點的成功開發(fā)案例，都需及時整理成文，以幫助經(jīng)銷商培訓其他業(yè)務人員學習成功經(jīng)驗，提高經(jīng)營水平；15、前期合作的具體操作步驟前期合作的具體操作步驟對綜合評估較好的經(jīng)銷商，仍需保持定期拜訪，保持適度的聯(lián)系；多角度了解市場信息，不斷尋機開發(fā)新的經(jīng)銷商；16、未合作經(jīng)銷商的管理未合作經(jīng)銷商的管理構建伙伴型的渠道關系傳統(tǒng)觀念：廠家、經(jīng)銷商和終端是一種競爭關系；競爭結果：零和博弈現(xiàn)代觀念：廠家、經(jīng)銷商和終端是一種利益共同體，是一種伙伴關系；合作結果：雙贏伙伴型渠道關系：就是渠道系統(tǒng)內的成員在相互信任和共同長遠目標的基礎上，致力于共同發(fā)展的長期、緊密的合作關系。這種渠道關系本質上是渠道成員之間的一種合作或聯(lián)盟?；锇樾颓狸P系的觀念伙伴型渠道關系的優(yōu)勢1、節(jié)省渠道成本，降低渠道風險渠道運營成本主要來自兩個方面：渠道建設的成本和渠道維護的成本；伙伴型渠道關系不同于公司自建的營銷渠道，它是與獨立的分銷公司密切合作進行分銷，因而可以為公司節(jié)省大量的渠道建設和運營成本；伙伴型渠道關系區(qū)別于傳統(tǒng)分銷渠道的最大特點是它改變了傳統(tǒng)渠道中廠商之間“零和博弈”的關系，而是通過廠商之間的戰(zhàn)略性合作，將公司與分銷商變成了一個利益整體，即在共同發(fā)展的基礎上實現(xiàn)“雙贏”，有效降低了公司渠道運作中的市場風險。2、渠道的良性控制在傳統(tǒng)的渠道關系中，渠道控制權將最終取決于各渠道成員實力的強弱，實力相對較強的一方將能夠獲得對整個渠道的控制，而處于被控制的一方又會千方百計的增強自身的渠道實力來與之抗衡。這種控制與反控制永遠不會停止。而伙伴型渠道關系則是將廠商與渠道成員的關系由一個利益矛盾體變成了一個利益統(tǒng)一體，由這個統(tǒng)一體實現(xiàn)對渠道的共同控制。伙伴型渠道關系的優(yōu)勢3、改善渠道物流、資金流和信息流假如伙伴型渠道關系的渠道成員由此構成了一個有著明確分工并能密切配合的“超級組織”，渠道的信息共享機制使公司的信息流、物流和資金流得到明顯的改善，從而形成渠道運行的良性循環(huán)。4、減少或消除渠道沖突在傳統(tǒng)營銷渠道中，渠道成員對各自最大利益的追求往往導致無處不在的渠道沖突。伙伴型渠道關系的構成條件1、共同的遠景目標2、相互信任3、行動上的相互配合4、信息與利益的共享構建伙伴型渠道關系的途徑1、改變觀念2、從現(xiàn)有交易伙伴中選擇3、支持分銷商4、培訓經(jīng)銷商5、借新產(chǎn)品上市時機挑選伙伴案例：春蘭和蘇寧“商家淡季支持廠家，廠家旺季回報商家”案例：惠普培訓體系標桿借鑒：惠普培訓體系惠普培訓事業(yè)部惠普商學院惠普IT管理學院惠普軟件工程學院惠普IT技術學院傳播企業(yè)文化公司知識管理整合培訓資源公司內部資源整合與高校資源整合與社會資源整合惠普培訓事業(yè)部架構惠普商學院成立的目的惠普商學院整合資源范圍的演變惠普的培訓體系由面向公司內部員工的培訓體系和面向外部客戶的培訓體系兩部分組成。惠普商學院之道高層支持：講師隊伍主體是公司中高級經(jīng)理人市場運作：生源自招，自負盈虧準確定位：師資和課程都有自己的特色與時俱進：課程體系、課程內容、培訓形式、資源整合、客戶市場都在不斷升級企業(yè)大學成立目的惠普一方面與北京大學國際MBA、美國斯坦福大學都有合作；另一方面，邀請社會著名企業(yè)家、經(jīng)濟學家、文化名人和其他成功人士給學員演講，與學員對話。構建伙伴型渠道關系的步驟步驟一：挑選并評估交易伙伴步驟二：建立雙方相互信任的體制步驟三：擬定合作協(xié)議步驟四：關系網(wǎng)絡的運行與磨合渠道的庫存管理供應鏈中的“牛鞭效應”逼迫著廠家越來越重視庫存問題。由于分銷商個人預測庫存和補貨的方式，導致大量產(chǎn)品積壓在渠道中，產(chǎn)品滯留時間過長給渠道內商品的正常流通造成了很大的阻力，也給分銷商帶來了巨大損失。庫存可以說是公司經(jīng)營狀態(tài)的晴雨表。公司庫存是可以精確量化的庫存，包括各種實際庫存以及在途庫存；透過庫存，可以看出一個公司的市場預測和市場反應及決策能力。每個管理上的失誤最后都會變成庫存。

——伯杰拉克（露華濃總裁）我們的觀點合理的庫存：提高了公司的顧客服務能力，即保證在顧客有需求時，做出即時反應。但是，另一方面庫存多也帶來許多負面作用和影響?？赡苄纬蛇^剩庫存，成為滯銷品的根源；占壓資金和有限的空間資源，并需償付利息；增加人員費用和管理成本；造成依賴庫存、被動的銷售人員，并掩飾其無能；庫存品貶值帶來損失；造成公司經(jīng)營的惡性循環(huán)；可能帶給管理人員虛假的安全感；我們的觀點優(yōu)化你的庫存無論是制造商或經(jīng)銷商、代理商以及各個銷售網(wǎng)點都有庫存管理的需求，其目的在于適時適量地滿足其對現(xiàn)有及預期庫存的需求，同時避免過多無需求庫存的產(chǎn)生，以免資金積壓進而影響資金調度的靈活性。整體庫存管理涉及公司自身庫存以及渠道庫存。庫存控制的常用方法：

1、連續(xù)觀測庫存控制系統(tǒng)（固定量系統(tǒng)）工作原理：連續(xù)不斷的監(jiān)視庫存余量的變化，但庫存余量下降到某個預定數(shù)值——訂貨點（RP）時，就向供應商發(fā)出固定批量的訂貨請求，經(jīng)過一段時間，我們稱之為提前期（LT），訂貨到達補充庫存。特點：要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有庫存量是否到達訂貨點，必須隨時檢查庫存量，這就增加了管理工作量。因此，適用于重要物資的庫存控制。

2、定期觀測庫存控制系統(tǒng)；工作原理：每經(jīng)過一個固定的時間間隔，發(fā)出一次訂貨，訂貨量為將現(xiàn)有庫存補充到一個最高水平。優(yōu)點：不需要隨時檢查庫存，簡化了管理，也節(jié)省了訂貨費用。缺點：不論庫存水平降得多還是少，都要按期發(fā)出訂貨。渠道的賬款管理成功的經(jīng)營是商品轉變成現(xiàn)金，而不是轉變成債權。企業(yè)要的是利潤，回款之前任何銷售都是一種成本。債權在手并不等于勝券在握，一旦應收賬款拖得過長，就成為呆賬壞賬，是需要企業(yè)用其他盈利來沖抵的。我們的觀點應收賬款的根源往往在于賒銷的銷售方式。賒銷行為其實是企業(yè)向客戶提供的一種商業(yè)信用貸款。賒銷帶來的作用：允許應收賬款的合理存在，會使客戶感到?jīng)]有風險，從而促進雙方的合作，并將鞏固這種合作，使交易繼續(xù)下去；在賒銷的情況下，購貨方往往樂意多買一些產(chǎn)品；購買力很強的大客戶通常都要求延期付款；能增加公司、產(chǎn)品、銷售人員在客戶心目中的信賴感；成交的價格也能比現(xiàn)款交易高。我們的觀點不良賬款如何吞噬銷售額費用支出增加——稅金、利息、賬款管理成本、討債費用等；周轉不良——產(chǎn)品轉變成現(xiàn)金的時間拉長，不良資產(chǎn)增加，是企業(yè)流動資金被一點點侵蝕；呆賬——不是所有的賬款都能收回來；主動性——被不良客戶和已發(fā)生的賬款牽制；要賬不是，不要賬也不是，還不能停止供貨，結果是應收賬款越積越多，企業(yè)越陷越深，形成惡性循環(huán)，難以自拔；精力、心里上的危害——耗費精力，身心疲憊；逾期賬款侵吞企業(yè)的利潤凈利潤率5%8%10%壞賬金額（萬元）所需的額外營業(yè)額去彌補損失100200012501000200400025002000400800050004000不良欠款，大部分根源在自己1、客戶方面的原因客戶由于業(yè)績不振、資金周轉困難；客戶出于某些主觀原因而有意回避貨款，這些原因包括對企業(yè)提出的折扣、鋪貨、庫存清理、促銷支持等要求未得到滿足，對企業(yè)的產(chǎn)品質量、數(shù)量、價格及協(xié)議的落實情況等有所不滿，這些不滿沒有得到妥善的解決；還有一種普遍的原因是各家商戶出于商業(yè)利益考慮，想多保留手上的現(xiàn)金，這相當于無息運作別人的資金。不良欠款，大部分根源在自己2、企業(yè)經(jīng)營管理方面的問題企業(yè)急于銷售，忽視貨款控制，盲目經(jīng)營，貪功冒進；不重視信譽，價格體系混亂，質量不過關，服務承諾不能兌現(xiàn)，造成客戶抱怨而導致拒絕付款；人大于法制，造成關系債；忽視素質教育，員工職業(yè)道德差，內部截留，侵吞貨款；追款不及時，遇到客戶流失，或客戶人員異動，給收款帶來不必要的麻煩；未在對方結算日收款，收款前未通知客戶等；不重視新客戶信用評估或追款不及時，在客戶信用情況發(fā)生變化時，還不能覺察。不良欠款，大部分根源在自己3、應該明白的觀念和道理盡可能現(xiàn)款交易。收不回資金的銷售，比沒有銷售更糟。要賬比銷售更難。寧可失去這筆生意，也不冒險賒銷；回款之前一切銷售都是成本；呆賬壞賬通常要幾十倍、幾百倍的銷售才能彌補；客戶尊重做事專業(yè)而且嚴謹?shù)钠髽I(yè)，在賬款問題上的妥協(xié)不可能換來客戶的友情，也不可能換來客戶對你的尊重。不良應收賬款的防范1、明確有關責任有效的賬款管理，最終要落實到銷售人員身上，銷售人員不能片面追求眼前的銷售額，造成盲目賒銷；銷售人員要隨時進行分析、總結、管理，減少壞賬發(fā)生的可能性；銷售人員要主動查詢相應的應收賬款、賬齡、客戶交易回款歷史記錄、信用額度使用情況、銷售目標完成情況、客戶業(yè)績評比表等信息；2、加強應收賬款的內部協(xié)作管理財務部門每隔一定時間，要把應收賬款各單位欠款時間和余額明細表等分析數(shù)據(jù)送到相關人員手中，使他們隨時了解有關欠款情況，以便安排清欠工作，有效地降低因賬款時間長可能形成的壞賬風險。不良應收賬款的防范3、了解客戶的結算習慣如果企業(yè)沒有抓住客戶的結算規(guī)律和各種周期，企業(yè)的應收賬款回籠計劃就會很被動，因為客戶的結算周期往往與你的預期是相沖突的。企業(yè)的銷售人員每次去客戶收款，總是“不巧”，經(jīng)銷商賬上的錢剛好給別的公司拿走了；盡可能地全面了解客戶的經(jīng)營狀況、進貨周期、結賬周期。關鍵是你要爭取比其他廠家領先一步拿到應收的賬款；自己要信守承諾，養(yǎng)成“說到做到”的好習慣。在與客戶平時的交往中，就做出規(guī)矩：“我絕不食言，你也應說話算數(shù)”，當你真正涉及收款時，這對客戶就是一種無形的壓力；在平時就多關心客戶，不要等到收款時，才想起他們；適當?shù)嘏c客戶的財務人員搞好關系。不良應收賬款的防范4、隨時關注客戶的信用變化分析能反映客戶信用狀況的相關資料，包括近期財務報告、銀行信用等級、銷售資料、付款歷史等；對已發(fā)生的應收賬款實施監(jiān)控。財務人員要準確記錄每一筆業(yè)務賬齡，采用賬齡分析表來分析賬款情況。追討賬款的策略1、樹立堅定的信念和正確的心態(tài)追款是理所當然的事，不要懦弱，也不要不忍心，礙于情面；語氣委婉，態(tài)度堅決；進入應收賬款期，要及時提醒客戶付款；2、識破躲在的借口學會識別客戶的“理由”是事實還是借口；必須非常清楚客戶的結算程序，不要在相關手續(xù)環(huán)節(jié)上給客戶留下拖款的借口；有些客戶會借口對產(chǎn)品或服務不滿而拒絕付款。3、收款的訣竅回款開始于銷售之前，在選擇客戶及信用使用上下功夫；對有信譽，只是一時周轉不靈的客戶，適當給予延期；變通。針對不同客戶的不同特點，用不同的討債方法；收款要直截了當。渠道的信用管理回款的最好方法是把風險化解在銷售之前。收取貨款的第一原則是：把商品銷售給有把握的客戶。事前了解客戶的信用狀況，進行客戶信用調查，根據(jù)客戶的情況授信。掌握客戶信用的變化。信用是一種建立在信任基礎上的能力，不用立即付款就可以獲取資金、物資、服務的能力。從根本上和總體上看，信用問題的結癥不在于不守信用的債務人，而在于信用風險管理水平低下的債權人。建立客戶的信用管理制度，提高企業(yè)的信用管理水平是解決信用問題的關鍵。我們的觀點：影響企業(yè)信用管理水平的兩大要素1、企業(yè)整體管理水平一些企業(yè)領導不重視客戶的信息管理，在思想觀念上認為信用管理開支不必要，忽視信用管理的工作，以至于對客戶的一些重要信息都未了解就匆匆做出交易決策；有些企業(yè)片面追求訂單的數(shù)量，忽視其后艱難的賬款回收工作，無視風險的存在；有些企業(yè)雖然認識到客戶信息管理的重要性，但往往把注意力集中到一些小客戶上，放松對那些知名的大客戶的信息管理，認為那些大客戶家大業(yè)大，不會落到無力償債的境地；有些企業(yè)沒有信用管理制度，缺乏對客戶信用的監(jiān)控，導致各個部門工作相互脫節(jié)；影響企業(yè)信用管理水平的兩大要素2、客戶信息的掌握企業(yè)在接觸新客戶時，沒有資料積累，所能獲得的客戶信息也很有限，因此往往會因判斷上的失誤，導致選擇實力和信用較差的客戶當企業(yè)面對一個規(guī)模較大的客戶時，往往容易放松警惕；對于那些老客戶，認為情況較為熟悉，對客戶在某些方面的變化往往不夠敏感；企業(yè)各個部門分工和職能的不同，僅掌握了