對話海爾集團董事局主席張瑞敏互聯(lián)網時代的倒逼理論

對話海爾集團董事局主席張瑞敏互聯(lián)網時代的“倒逼理論”

毋庸置疑，張瑞敏是中國企業(yè)家群體中的標桿性領袖，但近兩三年來，他的低調更令人好奇。他在思考什么？他要帶領海爾集團——中國家電業(yè)首個千億營收俱樂部成員——進行什么變革？在21世紀第二個十年的開端，這位當年以“砸冰箱”方式打開新天地的人物，準備再次砸開現(xiàn)有的組織“靈魂枷鎖”，這次的大錘就是互聯(lián)網。在對話中，張瑞敏多次提到蘋果公司，言語中透露出對其經營成功的認同和學習、追趕之意?！拔覀円プ』ヂ?lián)網時代的機遇，打造適應互聯(lián)網時代的商業(yè)模式。這就要求每個人都直面這個市場，每一個人都具有企業(yè)家精神?！弊诒緢笥浾邔γ娴乃?，語氣比往日的平靜多了幾分激情。在100多分鐘的專訪中，他描繪了未來十年的公司發(fā)展愿景，也講述了過去十年全球化之路的困惑與收獲?！拔覀儼l(fā)展的方向與戰(zhàn)略是做全球化的品牌，整合全球化資源。我們的優(yōu)勢就是獲取用戶資源的能力，我可以用用戶資源換取這些資源。”他說。這位提出過“休克魚療法”、“斜坡理論”的管理實踐者，從用戶資源的原點出發(fā)，又提出了一個新理念——“倒逼理論”：讓消費者需求成為信號彈，倒逼員工提升素質、開發(fā)市場、做CEO做的事，進而推動整個組織結構和流程的變革，而管理者則成為資源提供者。這就孵化出大大小小的自主經營體，讓組織結構由“正金字塔”變?yōu)椤暗菇鹱炙?，撬動這種顛覆的杠桿又是那把新的大錘——互聯(lián)網。互聯(lián)網時代記者：公司發(fā)展經歷了幾個階段，每個階段實現(xiàn)飛躍的關鍵是什么？張瑞敏：在每個時段，我們根據(jù)當時的環(huán)境，找到了一個創(chuàng)新的機會。和其他的大公司比，我認為沒有必要比誰的實力，有意義的比較誰有能力抓住機遇。日本企業(yè)界說，一個蘋果打敗了日本所有的企業(yè)。為什么呢，主是蘋果抓住了機遇。我們當年去日本，所有的公司都接待海爾，唯有索尼不接待?；剡^頭來看，這是一種封閉的心理?，F(xiàn)在看，不管是誰的資源，只有你能整合，那就是你的資源，特別是互聯(lián)網時代。我們現(xiàn)在集中全力，抓住互聯(lián)網時代的機遇，打造適應互聯(lián)網時代的商業(yè)模式。這就要求每個人都直面這個市場，每一個人都具有企業(yè)家精神。記者：在互聯(lián)網時代，我們可能跟國外的企業(yè)在同一起跑線了，學生與老師平等了，可以這么理解么？張瑞敏：一個是這個問題，另一個是大家遇到了共同的挑戰(zhàn)。國際大公司，人員素質、技術能力高，這是基礎，而一旦流程與市場結合起來，他的這個力量就不得了。我們只不過是希望通過與市場結合，倒逼我們的人員提升素質，倒逼我們提升整合全球資源的能力。這也可以叫做“倒逼理論”吧。記者：現(xiàn)在全球最熱門的互聯(lián)網企業(yè)就是Facebook，你也提到最近看過一些這方面的書，如果把全球比喻成一個Facebook大社區(qū)，不同的消費人群和區(qū)域市場就是一個個小社區(qū)。你們要做的就是發(fā)現(xiàn)、滿足這些小社區(qū)的需求。是吧？張瑞敏：對，就是這么個概念?；ヂ?lián)網帶來個性化需求，個性化需求帶來營銷碎片化。對于企業(yè)來講，不再是定牌而是貼牌，如何知道10闐個需求是什么？過去我們發(fā)現(xiàn)不了?，F(xiàn)在只有用互聯(lián)網才能發(fā)現(xiàn)。就像《Facebook效應》講的，F(xiàn)acebook會超越谷歌，原因是谷歌是滿足需求，他們是創(chuàng)造需求。Facebook里面有4500萬個社區(qū)，每個社區(qū)的人，都是志同道合的，他們因此形成了關系。是個性化的，或者是相對個性化的。也就是說，要解決的問題是，如何把無數(shù)個小眾的需求，變成相對大眾的需求。這個挑戰(zhàn)很大。中國企業(yè)原來是賣產品，現(xiàn)在要去賣服務，我們就提出海爾要進行這種轉變。很多企業(yè)都會質疑，不做制造去做服務了？其實不是，如何抓住個性化需求，滿足個性化需求，這就是賣服務。以我為中心，我生產出來，你要就要，不要我再想別的，這就是賣產品。產品意味著從自我意愿出發(fā)給顧客提供產品，服務就是從顧客意愿出發(fā)，提供他們需要的產品。這是我們不斷努力去做的。倒逼理論記者：你在前面提出了一個“倒逼理論”，可以具體說說嗎？張瑞敏：為了滿足用戶的個性化需求，必須以技術創(chuàng)新為基礎，是必要條件，沒有技術創(chuàng)新，用戶的個性化需求沒有辦法實現(xiàn)。我們并不以技術創(chuàng)新為中心，而是以用戶需求為中心，由用戶需求倒逼。記者：在全球資源整合上如何進行“倒逼”？張瑞敏：在互聯(lián)網時代，全球所有資源，只要你想用，你都能用得到。我個人定義是，原來是國際化，現(xiàn)在是全球化。國際化是以企業(yè)自身的資源，在國際上闖蕩出一條路，類如跨國公司；全球化是以全球的資源實現(xiàn)公司在全球的目標。海爾也是，研發(fā)，營銷我都可以把全球的資源拿過來。目的一個，為了全球化的品牌。我先從國外把品牌塑造起來，我的目標就是國際化品牌。我在國際上得到認可了，國內的消費者也認可了。全球化資源來了之后，按我們的邏輯將其整合起來。在海爾有很多外國人在那里工作，可能是某個特別有名的公司的特別高端研發(fā)人員，到了這里，不僅研發(fā)一個產品，還得研發(fā)一個市場。對他們也是一個非常大的洗禮。過去他們研發(fā)一個產品就行了，現(xiàn)在得根據(jù)市場來研發(fā)，同時為這個產品的生死、換代負責。其實國外的營銷管理學上早就有觀點，產品的研發(fā)不應該在實驗室完成，而應該在市場上完成。如何實現(xiàn)很難，等于全流程打通，實現(xiàn)端到端的資源整合。記者：中國制造業(yè)，早期是中國制造，中國銷售；然后是中國制造，全球銷售；現(xiàn)在全球制造，全球銷售，這個組織架構越來越復雜，如何解決？張瑞敏：統(tǒng)一的大平臺上，變成一個個個性化的區(qū)域，這是美國，這是歐洲，這是東南亞，劃到各個區(qū)域里面去。每個區(qū)域里的需求又不同，比如在美國，利用美國在當?shù)氐闹圃?，研發(fā)，營銷資源，所有資源整合到一起，然后再在整個集團上，實現(xiàn)美國市場的需求。我們現(xiàn)在在國外網絡營銷上下的功夫比較大。商場里的品牌都是祖母級的，不能與他們硬拼。電子商務卻能吸引國外年輕人的注意。全球制造，全球銷售，特別是到發(fā)達國家去時要解決一個觀念問題，就是害怕不敢進。通過進入發(fā)達國家，打消這個顧慮。比如德國市場，都認為很難進去，（我們決策要進之后）一下子就把我們的人逼迫起來了。美國人說，是因為有了偉大的敵人，才有了偉大的美國。首先要找一個強勁的對手，自己的人一下子刺激起來，就像柳宗元的《敵誡》說的，“敵存滅禍，敵去召過”。找一個最強勁的對手，能把自己的素質提高起來，一下子起點就很高。這個基礎上，再到其他地區(qū)去，一定爭第一，可以爭第一。全球化愿景記者：隨著三網融合趨勢的發(fā)展，未來家電會有計算、存儲、通訊的能力，這對中國的家電廠商來說，也是一個挑戰(zhàn)和機遇，如何面對？這個行業(yè)可能會被重塑，海爾的話語權會加強么？張瑞敏：我如果手里有用戶資源，這些資源我都可以整進來。比如說物聯(lián)網，之前大家都以為是一個新的巨大的機會，但始終很難啟動，是朵不下雨的云。思科這些公司，他有技術，技術能力很強，他（在發(fā)展這一塊時候）愿意找海爾，為什么？你找到用戶，就找到市場，就能落地。再有技術，不接地氣，也沒有市場。三網融合，我說一定做好整合，一定是三屏融合，電視是大屏，電腦是中屏，手機是小屏，IPAD可以是手機、電腦與電視。企業(yè)不能自戀，《創(chuàng)新者的窘境》中將創(chuàng)新分為兩種，延續(xù)性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)業(yè)。延續(xù)性是在原來的基礎上，把產品做得盡善盡美，破壞性的創(chuàng)新是顛覆原來的邏輯，重尋新路徑。對企業(yè)來講，更多的要做破壞性創(chuàng)新。我還是要說，創(chuàng)新是基于用戶的需求進行倒逼。我們現(xiàn)在一部分是延續(xù)性創(chuàng)新，比如產品研發(fā)部門，把產品做得盡善盡美；一部分是破壞是創(chuàng)新，比如集團研發(fā)部門，顛覆現(xiàn)有的模式。一種是現(xiàn)在，一種是未來。比如蘋果的產品，體現(xiàn)的是時代性，到現(xiàn)在為止，諾基亞的量比蘋果大很多，影響比蘋果小很多，原因是諾基亞比時代慢了半步。諾基亞提供給用戶的，是一個通訊工具，而蘋果提供了一個進入信息時代的終端?，F(xiàn)在是網絡時代，誰能把用戶帶進網絡時代，誰就會贏。載體是什么反而不重要。記者：海爾已經做到年銷售額1000億，未來的目標是營收更高的公司，還是創(chuàng)新引領全球的公司呢？張瑞敏：我們目前有兩家上市公司，青島海爾(600690.SH)，負責制造、產品研發(fā)。海爾電器(0116