國有企業(yè)ERP項目實施調(diào)查報告

隨風飄落隨風飄落隨風飄落國有企業(yè)ERP項目實施調(diào)查報告摘要：本文通過對國有企業(yè)ERP項目的調(diào)查，結合企業(yè)實際，層層深化的爭辯了ERP項目上線—深化—持續(xù)改善的三個階段，指出國有企業(yè)ERP實施過程中積累的一些閱歷并提出進展建議，為企業(yè)信息化的推動供應借鑒參考。關鍵詞：ERP信息化國有企業(yè)引言企業(yè)資源方案（ERP，簡介見附錄）是企業(yè)信息化的重要組成部分，也是企業(yè)謀求長遠進展的必要投資；同時，ERP作為一種手段，其最終目標在于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務進展。國有企業(yè)在探究進展之路的過程中，紛紛選擇實施ERP；信息化與ERP的建設也漸漸成為學術界關注的焦點。要有效實施一個ERP項目，離不開對企業(yè)本身的實際調(diào)查分析；同樣，要客觀評價一個企業(yè)ERP實施的水平，也必需結合現(xiàn)實環(huán)境、企業(yè)文化、管理體制和可能面對的各種困難考驗。本文作者通過對國有企業(yè)進行深化的實地調(diào)查，收集了豐富的實施案例，試圖呈現(xiàn)國有企業(yè)ERP實施的一個縮影，引發(fā)對ERP實施條件、過程、效果的探討，為更多企業(yè)成功實施ERP供應理論和實證參考。1ERP在我國國有企業(yè)中的實施現(xiàn)狀1.1ERP實施的背景1.1.1推式生產(chǎn)和集權管理方案經(jīng)濟體制下的國有企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營多按“以產(chǎn)促銷”的推動模式組織：生產(chǎn)上執(zhí)行嚴格的方案體系，保證低成本規(guī)?；a(chǎn)；銷售上以低價滲透市場，爭取顧客。一些企業(yè)以擅長打價格戰(zhàn)著稱，通過價格大戰(zhàn)，擴大市場占有率，提升自己在行業(yè)中的地位，而降價策略就是建立在推式生產(chǎn)基礎上的。與效率型生產(chǎn)相適應的是高度集權化管理。我國絕大部分國有企業(yè)內(nèi)部實行自上而下、層層下指令的科層式管理體系。集權化就是將全部決策權集于總經(jīng)理一人，由二級職能部門按指令執(zhí)行。各分公司的生產(chǎn)方案由生產(chǎn)方案部門統(tǒng)一制定，原材料由選購部統(tǒng)一選購，產(chǎn)品交銷售部統(tǒng)一銷售。分公司經(jīng)理沒有決策權，僅僅完成對方案部門生產(chǎn)方案的執(zhí)行。1.1.2企業(yè)規(guī)模擴大，管理難度增加20世紀80年月，很多國有企業(yè)為了追求集約化的規(guī)模經(jīng)濟，通過對技術設備的引進和復制，用較低的投入形成大規(guī)模的生產(chǎn)力量。生產(chǎn)規(guī)模的擴大，帶來了管理幅度和繁瑣程度的顯著提高，也造成傳統(tǒng)手工管理的不適應。以某國有企業(yè)物料管理為例，存在選購方案與市場需求偏離，生產(chǎn)缺件或庫房超儲狀況日益嚴峻的問題。為了把握原材料庫存，該企業(yè)選購部曾經(jīng)派出三名員工負責抄錄庫房的物資數(shù)據(jù)，試圖通過取樣的方法搞清楚各種物料的實際需用量，然而這份庫存卻足足抄了有一個星期。原來當時有4萬多種物資分布在庫房中，光是記錄進銷存的帳本就有好幾十本，短時間內(nèi)根本統(tǒng)計不過來。小規(guī)模生產(chǎn)不曾遇到的手工管理的弊端暴露無遺。以該企業(yè)當年年產(chǎn)36萬單位產(chǎn)品的產(chǎn)量計算，每月3萬，一周就接近1萬。也就是說，統(tǒng)計的產(chǎn)品需求量有近1萬單位的誤差，這使得方案的基礎失去了意義。為了解決原材料的供應問題，選購部規(guī)定各班組依據(jù)生產(chǎn)任務、依據(jù)BOM單到庫房領料；并特地成立了配套車間，負責保管分班組領取的物料，規(guī)定其他班組不得動用。這樣一個負責“抓中藥”的部門，有人員編制兩三百人。本以為缺料的現(xiàn)象會得到把握，然而新的問題又消滅了。由于領齊一套物料需要肯定的時間，甲班組領取的5萬套物料可能在當周并沒有投入生產(chǎn)；而當周總的方案需求量就是5萬套，這時其他的班組再去領就領不到了。表面看發(fā)生了缺料，但從公司整體的范圍看，其實并沒有。在這種管理機制下，要想滿足供應，庫存確定居高不下。問題好像很簡潔，方案所用的公式和數(shù)學模型不存在難度；但實際上卻很簡單，管理的項目之多、范圍之寬，動態(tài)變化的物料狀態(tài)，繁瑣計算和生產(chǎn)進度無法連接，大誤差對生產(chǎn)效率制約，這種種問題已超出了管理人員的承受力量，使手工管理成為機制上無法完成的任務。在這種狀況下，很多企業(yè)自然的想到了借助計算機強大的計算和存儲功能，幫助進行資源管理。1.2ERP實施的過程ERP軟件與一般財務軟件應用的最大不同點就是“實施”這個概念。有一種說法：ERP應用成功=有預備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施；而所謂“三分軟件，七分實施”，實施的方法和模式是保證ERP系統(tǒng)應用成功最重要的因素。1.2.1“大爆炸”還是試點推廣“大爆炸”是指對企業(yè)全部的業(yè)務，同時實施ERP全部的模塊。這要求企業(yè)有極強的經(jīng)濟實力、相應的管理力量和完備的數(shù)據(jù)基礎。由于對企業(yè)各方面要求很嚴格，很少有企業(yè)選擇這種實施模式。事實上，有一家德國的公司在ERP模塊同時全面上線的狀況下，一個月內(nèi)開不出訂單，終因銷售選購等基本業(yè)務無法進行而宣告破產(chǎn)。與“大爆炸”相對應的實施模式是試點推廣，即局部實施ERP。實施時，試點項目的選擇是一個重要因素。是從一個軟件模塊開頭試用，還是同時實行很多模塊？是從一個產(chǎn)品開頭用，還是同時在全部產(chǎn)品上試用？是選擇正式投產(chǎn)的產(chǎn)品試用，還是選用新產(chǎn)品試用？這要求企業(yè)依據(jù)自己的戰(zhàn)略目標、管理實際、不同產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位以及不同模塊能解決的關鍵問題進行實施規(guī)劃。1.2.2橫向到邊還是縱向到底橫向到邊和縱向到底是試點推廣的兩種典型模式?？v向到底是指選擇一個封閉的具有代表性的產(chǎn)品，進行逐個模塊的實施。這種實施方式只涉及一個產(chǎn)品公司，即使實施不成功，也只損失一種產(chǎn)品，不會導致其他業(yè)務的中斷。橫向到邊是指選擇部分模塊，在全部產(chǎn)品公司一起運行。比如先上物料管理模塊，就要把公司全部物料庫存都錄入系統(tǒng)進行管理。由于沒有上模塊的部門仍舊按原有規(guī)章正常運行，因此這種方法涉及的部門少、范圍小。某國有企業(yè)實行的是集權管理，日常業(yè)務（財務、選購、銷售等）由各職能部門統(tǒng)一指導執(zhí)行。假如接受縱向到底的實施方式，盡管只涉及一個產(chǎn)品公司，但實際上全部的職能部門都在實施ERP，全部的部門一把手都要經(jīng)受嚴峻的考驗，影響范圍太大。同時，每個模塊都要指派項目經(jīng)理，都有一筆項目開銷，對于企業(yè)人力財力資源要求較高，因此該企業(yè)選擇了橫向到邊的實施方式。1.2.3穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營大部分上ERP的企業(yè)首先選擇實施的是財務模塊（FI）。財務作為企業(yè)一項最基礎的業(yè)務，本身具有結構穩(wěn)定、有章可循的特點。使用FI模塊管理總帳、應收帳款和應付帳款，穩(wěn)定運行一個月后，就可得到各類財務報表，以及手工系統(tǒng)中需要花費大量精力才能得到的一些分析報告。實施過程中也發(fā)覺手工系統(tǒng)的一些問題，例如憑證字段冗余、明細帳和總帳項目不全都等。由此可見，財務模塊的實施，可以規(guī)范企業(yè)財務管理，提高管理水平。其次步，經(jīng)營和庫存管理部分，通過銷售模塊（SD）和物料管理模塊（MM）的實施，加強對銷售和產(chǎn)成品庫存管理，選購和原材料、選購件的庫存管理，并分別實現(xiàn)與財務模塊的集成。選擇實施SD和MM模塊的緣由在于：庫存業(yè)務主要包含進銷存三部分，業(yè)務構成穩(wěn)定，當時國內(nèi)成功實施的案例最多；同時，銷售與選購也是企業(yè)最有待規(guī)范的兩項業(yè)務。由于銷售和選購涉及企業(yè)的各個部門，業(yè)務流程打算了各部門必需協(xié)同作業(yè)。ERP接受單一的后臺數(shù)據(jù)庫，因而跨越了職能部門邊界，實現(xiàn)了信息的共享和透亮化。第三步，生產(chǎn)方案模塊（PP）和成本把握模塊（CO）。PP模塊包括物料清單、半成品庫存的管理、生產(chǎn)訂單下達以及方案開放。這部分實施可以將以前比較混亂的生產(chǎn)流程精確量化，使物流按方案進行，轉(zhuǎn)變以往的粗放式管理，逐步實現(xiàn)以銷定產(chǎn)、以生產(chǎn)驅(qū)動選購的目標。這個過程是實施ERP系統(tǒng)的核心，也是最見效益的部分，但這一步的實施難度較大。它要求庫存記錄和物料清單的精確度達到98%以上，同時涉及的部門也更多。CO模塊實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營與財務的集成，在庫存記錄、物料清單精確及整個系統(tǒng)的操作規(guī)程完善以后，才能通過實施CO實現(xiàn)整個系統(tǒng)的集成?？梢钥闯?，前幾步的實施工作是實現(xiàn)整個系統(tǒng)集成的基礎，基礎不牢則整個系統(tǒng)的集成難以成功。2ERP推動國有企業(yè)改革2.1ERP推動經(jīng)營模式改革2.1.1生產(chǎn)推動型向市場導向型轉(zhuǎn)變國有企業(yè)多年來推行的“產(chǎn)-供-銷”的方案模式，暴露出市場反應速度過慢的缺陷。庫存積壓、產(chǎn)品過時，造成企業(yè)庫存成本和資金機會成本的增加。某企業(yè)的成品倉儲中心至今還有部分1986年生產(chǎn)的產(chǎn)品庫存，這樣的周轉(zhuǎn)速度對于企業(yè)是格外危急的。同時，為了適應市場多樣化共性化的需求，該企業(yè)產(chǎn)品線上的產(chǎn)品型號多達幾十種；若每種型號都實行以庫存滿足需求的推式生產(chǎn)，就會愈發(fā)加重庫存負擔。面對生產(chǎn)的不適應，國有企業(yè)提出將經(jīng)營模式向“銷-產(chǎn)-供”的市場化流程轉(zhuǎn)變；市場的供過于求，要求企業(yè)以需求指導生產(chǎn)。某國有企業(yè)產(chǎn)品公司嚴格依據(jù)營銷部門供應的市場需求組織生產(chǎn)，由營銷部門提前1個月向產(chǎn)品公司發(fā)出整機訂單，產(chǎn)品公司提前半個月向前端配套公司發(fā)出零部件訂單。銷售訂單要求在月底前完成。當生產(chǎn)力量大于銷售需求時，寧可讓部分生產(chǎn)線暫停生產(chǎn)，達到把握成品庫存的目標。2.1.2ERP把握產(chǎn)品成本國有企業(yè)要推行市場拉動型的經(jīng)營機制，就必需對過去大規(guī)模低成本的生產(chǎn)模式進行改革。ERP系統(tǒng)能實時的供應企業(yè)物流、資金流、信息流的數(shù)據(jù)，提高決策層掌控資源的力量；在產(chǎn)品形成的各個階段，供應多種成本把握的途徑，使國有企業(yè)改革在效率與成本兼顧的條件下前進。（1）生產(chǎn)階段以原材料庫存管理為例，缺乏ERP幫助的國有企業(yè)對于物料的進銷存，通常接受粗放式管理；由于沒有對不同批次的物料進行跟蹤，經(jīng)常無法推斷出庫物料的真實成本，也就不能確定產(chǎn)品實際的材料費用；無法對不同質(zhì)量的物料進行識別，也就不能通過物料與產(chǎn)品的精細匹配（比如不同檔次的產(chǎn)品使用質(zhì)量凹凸不同的材料），達到把握生產(chǎn)成本的目的。ERP系統(tǒng)MM模塊的庫存管理部分（IM）可以實現(xiàn)庫存的精益管理。IM系統(tǒng)供應按數(shù)量和價值管理庫存的功能；入庫的物料用具有唯一性的批號管理，跟蹤檢查物料在庫房內(nèi)的狀態(tài)，直至出庫。（2）設計階段ERP系統(tǒng)不僅能在生產(chǎn)階段把握成本，而且能通過與產(chǎn)品設計系統(tǒng)PDM的結合，將產(chǎn)品成本的把握提前到設計階段。大部分產(chǎn)品在設計出來時，產(chǎn)品成本的90%就已經(jīng)確定了。因此，應供應一種信息傳遞機制，使設計人員共同參與到成本把握中來。ERP與PDM的系統(tǒng)結合，可以將設計清單eBOM轉(zhuǎn)化為制造清單mBOM，也就是說由產(chǎn)品圖紙，可以直接對應出制造該種產(chǎn)品所需的物料；再通過與物料成本信息的集成，使設計人員在設計出圖紙的同時，把握產(chǎn)品大致的成本區(qū)間，進而調(diào)整設計，使產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢。2.1.3ERP提高反應速度以市場為導向的經(jīng)營方式，要求國有企業(yè)具備更加快速機敏的反應機制。ERP系統(tǒng)可以加快信息流通速度、簡化決策流程、提高工作效率，從信息和決策機制上，為企業(yè)提速供應保證。（1）提高信息流淌速度信息的流淌環(huán)節(jié)包括：信息的采集、處理和傳遞。信息采集方面，在沒有ERP幫助的狀況下，往往存在信息重復采集的現(xiàn)象。不僅鋪張資源，而且由于不同部門、不同組織對于信息有各自的要求和格式，不行避開的需要信息的轉(zhuǎn)化或重復錄入，造成企業(yè)業(yè)務延遲。使用ERP系統(tǒng)后，信息具有唯一的數(shù)據(jù)源；采集的信息儲存于單一數(shù)據(jù)庫中，實現(xiàn)跨部門的共享。信息處理方面，某企業(yè)的系統(tǒng)開發(fā)人員在ERP標準模塊上進行二次開發(fā)，得到一些功能強大的外掛程序，如發(fā)票管理系統(tǒng)、庫齡分析系統(tǒng)等，增加了ERP的信息處理功能，使手工作業(yè)需要花費大量時間才能得到的分析報表，由系統(tǒng)自動生成。信息傳遞方面，ERP可以簡化一些手工傳遞信息的業(yè)務。比如，手工流程中有一個叫“批處理等待”的環(huán)節(jié)，是指為了節(jié)省信息傳遞成本（如交通費），需要等待信息達到批量大小后再行傳遞。使用ERP后，信息傳遞幾乎不花費成本，“批處理等待”的環(huán)節(jié)自然省去了，也因此削減了傳遞時間。（2）簡化決策流程科層管理制是一種金字塔式的管理結構，企業(yè)內(nèi)部按專業(yè)職能劃分部門，并按部門分別采集信息進行決策。不同部門間的信息流淌必需經(jīng)過從“塔底”到“塔頂”，進入另一個“金字塔”，再從“塔頂”到“塔底”的傳遞過程，決策權向高層集中。信息通過的等級越多，到達目的地的時間也越長。以某企業(yè)的銷售業(yè)務為例，涉及到經(jīng)營部和庫房部。經(jīng)營部的業(yè)務員開出訂單后，要報經(jīng)營部部長簽字，才能送到庫房部提貨；訂單到達庫房部后，同樣要交部長過目，才送庫房管理員完成檢配。假如訂單消滅問題返回，花費的時間會更長。使用ERP系統(tǒng)打破了這種部門的界限。系統(tǒng)依據(jù)物料、資金的流淌，跨部門重組業(yè)務流程，有利于不同部門同一層次人員之間的水平溝通。在ERP系統(tǒng)中，經(jīng)營部業(yè)務員作出訂單后，直接發(fā)給庫房管理員；庫房部長在需要的時候，可以在系統(tǒng)中進行審批，之后就可以快速完成出單提貨。同時，系統(tǒng)支持上級對業(yè)務人員的工作狀態(tài)、完成的單據(jù)憑證等的把握監(jiān)督。ERP對企業(yè)組織形式的改造，一方面消退了決策過程中的時延和誤差，另一方面也體現(xiàn)了以市場為導向的設計思想。2.2ERP支持管理模式調(diào)整2.2.1集權制向分權制轉(zhuǎn)變始終以來，很多國有企業(yè)在內(nèi)部組織機構設置上，都連續(xù)了一種嚴格的方案經(jīng)濟模式。某國有企業(yè)從總經(jīng)理到各職能部門再到分公司，靠的都是被動接受上級指令，缺乏主動性。各部門習慣了權力向上集中的管理模式，市場意識薄弱，自主經(jīng)營力量欠缺。這種模式已嚴峻不適應當前的市場變化。為了尋求生存和更大的進展，很多國有企業(yè)開放了放權的結構之變。某企業(yè)內(nèi)部結構調(diào)整，將市場壓力引入企業(yè)內(nèi)部：將終端產(chǎn)品部門從集團獨立出來，成為自主經(jīng)營的事業(yè)部和子公司；同時把前端配套單位獨立出來，成立自主經(jīng)營的事業(yè)部。生產(chǎn)管理和銷售從原來由職能部門統(tǒng)一負責，到現(xiàn)在全面下放各事業(yè)部；選購除部分特殊的大宗物資由選購部統(tǒng)一負責外，其余也全部下放。擁有部分經(jīng)營決策權的分公司，有了獨立應對市場的組織基礎。與從前依靠生產(chǎn)方案進行行政支配不同，現(xiàn)在的前端和終端公司必需通過內(nèi)部交易平臺OA系統(tǒng)，簽訂內(nèi)部交易合同，協(xié)商生產(chǎn)量和產(chǎn)品價格。在前端報價缺乏競爭力的狀況下，后端產(chǎn)品公司可以選擇外部市場上的同類供應商。市場競爭的壓力，增加了企業(yè)內(nèi)部的危機意識，提高了整體競爭力量。2.2.2ERP提高上級下使力量在集權制企業(yè)中，上級通過對每筆業(yè)務親自決策監(jiān)督，確保業(yè)務的順當完成。分權制企業(yè)的業(yè)務權限下放，減輕了上級的決策負擔，但同時也增加了監(jiān)控的難度。在缺乏監(jiān)控的狀況下，下級很可能利用手中的私有信息，編造業(yè)績或隱瞞失誤，來為自己謀取私利。針對這一問題，ERP系統(tǒng)供應多種方式，使私人信息公司化。企業(yè)的選購和銷售業(yè)務是最需要規(guī)范的。這兩項業(yè)務中消滅的商業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、人情交易、損公肥私等是造成企業(yè)經(jīng)營虧損的負面因素。ERP系統(tǒng)為選購和銷售管理供應了一系列的規(guī)范化流程，可以有效的監(jiān)控這些現(xiàn)象。（1）選購渠道公開化企業(yè)的選購人員擁有獨立選購權后，供應商名稱、交易價格等本應屬于企業(yè)全部的商業(yè)信息，卻可能被選購員據(jù)為己有；當其離開企業(yè)時，可能將這些商業(yè)隱秘帶給競爭對手，給企業(yè)造成巨大的損失。某國有企業(yè)過去每換一個選購員，業(yè)務就要有一次大滑坡，選購信息的不對稱給管理層帶來極大的困擾。該企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)以后，企業(yè)對下放選購權的把握力量大大加強了。原來，使用MM模塊做定單時要求填寫供應商代碼，這個代碼是由選購員申請并提前安排的。當選購員向系統(tǒng)辦事員供應供應商名稱、地址、聯(lián)系人時，也就把這些重要信息交給了企業(yè)。系統(tǒng)對經(jīng)營數(shù)據(jù)透亮化規(guī)范化的處理，降低了上下級間信息不對稱的程度。（2）銷售管理規(guī)范化某國有企業(yè)產(chǎn)品由于型號多、銷量大，產(chǎn)生的銷售憑證一年就有幾十萬張。手工記帳時期，財務只知道某個銷售員有多少帳沒沖，卻無法追溯到這批貨的出貨時間，更無法確定當時的銷售價格，這就形成了銷售環(huán)節(jié)的管理缺陷。部分銷售人員實行早提貨晚沖帳的方式，公款私存，利用時間差賺取利息；甚至偽造沖帳憑證，將交貨時間推后。由于該產(chǎn)品市場價格整體呈下降趨勢，這種晚沖帳的方式，實際上損害了企業(yè)的利益。應用ERP系統(tǒng)后，銷售業(yè)務得到了規(guī)范。使用SD模塊沖帳時必需訂單、提貨單、發(fā)票“三單”匹配。通過系統(tǒng)對原始憑證進行管理，使單據(jù)有了可追溯性。ERP系統(tǒng)還對與銷售相關的歷史數(shù)據(jù)進行集成管理，系統(tǒng)日志清楚的記錄著訂單日期和當時的市場價格，收到的貨款是多是少一目了然。沖帳的信息可在系統(tǒng)中查詢，偽造會計憑證的狀況因而基本上杜絕了。2.2.3ERP協(xié)調(diào)平行部門沖突集權制向分權制模式的轉(zhuǎn)化，是直線職能式結構向矩陣式組織結構的過渡。矩陣結構可表示為平面上的橫坐標和縱坐標。橫坐標是各個職能部門，如財務、供應、方案等；縱坐標是各個事業(yè)部、分公司。分權模式下，每個部門都要聽從于事業(yè)部，但是具體業(yè)務人員卻由他的職能部門考核。在信息不共享的狀況下，職能部門與事業(yè)部之間可能會由于權力安排不平衡而產(chǎn)生沖突。分權企業(yè)中，上級都有了解把握下級行動和資源狀態(tài)的需求，這成為企業(yè)推行ERP的基本動力。ERP系統(tǒng)中的每一次操作都留下了痕跡，這大大提高了企業(yè)內(nèi)部業(yè)務的透亮度，為權力的有效下放供應了監(jiān)控基礎。ERP項目實施后，每個部門員工所做的每一筆業(yè)務、業(yè)務的質(zhì)量數(shù)量都照實記錄在系統(tǒng)中。業(yè)務工作量的精確核定，為考核跨部門的項目組工作人員的績效供應客觀依據(jù)，使業(yè)績考評更具有說服力。3ERP系統(tǒng)的持續(xù)改善ERP系統(tǒng)成功投入企業(yè)運行后，企業(yè)往往會忽視系統(tǒng)的持續(xù)改善；而持續(xù)改善正是ERP應用后期最核心的工作階段。任何新技術要想持續(xù)有效的運行，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，都必需要有相應的管理作支持。ERP系統(tǒng)為企業(yè)供應了豐富的信息，是企業(yè)業(yè)務活動的必需要素。但信息并不直接等于效益，必需要運用ERP系統(tǒng)分析解決問題，才能產(chǎn)生附加收益。3.1管理不配套阻礙ERP實施（1）新技術幫助舊的信息統(tǒng)計工作ERP使用單一的數(shù)據(jù)庫集成數(shù)據(jù)，給有相關需求的部門供應決策信息。但有的部門不習慣在計算機上處理業(yè)務，比如庫存管理部門期望在出庫單上標注更多的物料信息，但已經(jīng)固化的系統(tǒng)界面無法任意添加字段。因此就消滅了一些部門在需要某個數(shù)據(jù)的時候，從計算機系統(tǒng)中導出數(shù)據(jù)，重新整理、加工、制表后再進行人工傳遞。ERP系統(tǒng)只是被用來制表或出報告，沒有發(fā)揮其信息處理的優(yōu)勢。（2）新技術幫助舊的物料管理舊的管理統(tǒng)計工作主要是信息的采集、匯總、統(tǒng)計與傳遞，而這些工作都可以由ERP系統(tǒng)完成。但由于管理不到位，可能使企業(yè)仍不能脫離手工統(tǒng)計。比如，倉庫月盤點管理在ERP系統(tǒng)中由循環(huán)盤點取代，要求貨位現(xiàn)存量“日清日結”，而舊的管理模式是接受月盤點、月報表、月結算的“月清月結”形式，這種管理無法把握每日刷新的物流和資金流，因此仍需由手工操作。（3）新技術幫助舊的生產(chǎn)管理模式舊的管理模式是“面對結果”的管理，即生產(chǎn)部門向車間下達生產(chǎn)命令，由車間組織生產(chǎn)；生產(chǎn)部門僅關懷每日的成品生產(chǎn)完成數(shù)量，而生產(chǎn)過程由車間負責。ERP的管理模式是“面對過程”的管理，即生產(chǎn)部門不僅要下達生產(chǎn)命令，而且要關懷供應、質(zhì)量等狀況。比如跟蹤生產(chǎn)過程，把握物流與資金流，準時處理生產(chǎn)過程中的動態(tài)信息；遇到特別要準時進行傳遞，保證最快的速度、最少的投入、最快速的解決問題。企業(yè)假如沒有意識到新技術給“過程管理”帶來可能，而只把ERP當成處理一些簡潔的車間報表的系統(tǒng)，就可能沿用由車間班組層層上報的管理模式，無法發(fā)揮ERP系統(tǒng)即時幫助車間管理的特點。3.2ERP與管理相互促進提高ERP從技術上使企業(yè)管理上了一個臺階，但這并不表示ERP可以解決全部問題；ERP的實施過程中會不斷消滅新的挑戰(zhàn)，這些問題需要結合管理者的才智去識別和解決。ERP與管理相輔相成的持續(xù)改進，也就是企業(yè)整體水平逐步提升的過程。以某國有企業(yè)開發(fā)增加ERP物料管理模塊的選購功能為例。標準模塊中對年選購量的金額有上限規(guī)定，把握了選購員的超額購買，但仍舊存在比較嚴峻的人情交易現(xiàn)象。供應商經(jīng)常在供應緊俏物資的同時，捎帶一些疲軟貨；而選購員往往在缺乏監(jiān)控的狀況下，同意購買這些企業(yè)不需要的物資。盡管系統(tǒng)中有供應商來源的顯示，但卻無法辨認誰是選購員的關系戶。為此，選購部的管理者設計了一些新的指標進行統(tǒng)計。比如統(tǒng)計全年沒有生產(chǎn)方案卻在其次年還在入庫的物料，或者已經(jīng)三個月沒領料卻仍在選購的物料等。通過加入“流淌性”這個新的約束條件，更有效的規(guī)范了選購人員的選購行為?？梢?，對于相同的信息，不同的使用方法和分析方式可能得到不同的管理效果。ERP系統(tǒng)可以使企業(yè)的業(yè)務數(shù)據(jù)快速增長，信息不行謂不豐富，關鍵問題在于管理者能用、善用、情愿用。ERP系統(tǒng)的改善不行能一次性完成，而是一項長期持續(xù)的工作。企業(yè)應當設計一整套ERP-管理績效動態(tài)監(jiān)控體系，即時發(fā)覺管理中存在的問題，以便準時訂正和調(diào)整管理策略。通過這樣一個自我改善機制的建立，進行管理水平的不斷完善，最終實現(xiàn)企業(yè)整體水平的提高。4國有企業(yè)ERP的實施閱歷與進展建議4.1總體規(guī)劃，分步實施ERP實施是企業(yè)進展的戰(zhàn)略問題，關系到企業(yè)各個層面的力量提升，需要進行總體規(guī)劃，從戰(zhàn)略、業(yè)務、管理、技術等多角度全面應對。國有企業(yè)應分析所處的環(huán)境、在行業(yè)中的地位以及競爭者的狀況，結合企業(yè)業(yè)務進展戰(zhàn)略，制定具體的ERP實施規(guī)劃，并將其有機的融入企業(yè)的整體戰(zhàn)略之中，充分利用信息技術來提高企業(yè)的整體運作水平。同時，ERP是一個耗資巨大的系統(tǒng)工程，軟硬件系統(tǒng)的開銷以百萬元計，還會發(fā)生系統(tǒng)費用2倍的管理詢問費用。在實際過程中，企業(yè)需要依據(jù)實際狀況量力而行，分步實施；一方面應從經(jīng)營角度進行較為穩(wěn)妥的評估，另一方面從成本效益角度進行嚴格的分析，以使決策更全面、更有章可循。ERP的實施講究不斷更新、持續(xù)改善；按年度穩(wěn)步投入，有助于企業(yè)的經(jīng)營保持穩(wěn)定，防止大起大落造成的效率低下。4.2技術為用，管理為綱在ERP的實施過程中，計算機信息系統(tǒng)是重要的技術基礎，是保障企業(yè)日常業(yè)務和管理有效運作的關鍵手段。在經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡化的背景下，信息技術對國有企業(yè)而言，不是用不用的問題，而是何時用、怎么用的問題。然而，ERP是一個戰(zhàn)略問題，而不僅僅是一個技術問題。信息技術只有立足于業(yè)務進展，用于提升管理把握力量，才能最大程度的發(fā)揮其價值。ERP的實施過程，實際上就是先進管理思想的推動過程。要推動以市場和客戶需求為驅(qū)動的拉式管理，強調(diào)對業(yè)務流程的設計與把握，全面把握產(chǎn)品成本、質(zhì)量，和內(nèi)外供需鏈的總體效率；推動以目標和利益為驅(qū)動的分權管理，加強對企業(yè)體制、組織結構、激勵把握體系的設計和運作，提高企業(yè)利益相關者的總體效益。上線—深化—持續(xù)改善是國有企業(yè)ERP實施的三部曲，各個階段有著不同的評判標準。目前，大部分國有企業(yè)的ERP項目可以說剛剛邁出第一步。已經(jīng)上線的模塊，大部分發(fā)揮著其應有的作用。FI模塊實現(xiàn)了財務管理規(guī)范化、改善資金管理；SD模塊加強和改善了營銷管理；MM模塊掛念企業(yè)把握了存貨信息；PP模塊幫助制定生產(chǎn)方案和物料需求方案。下一步的深化要求更多的模塊上線，并且實現(xiàn)系統(tǒng)集成一體化，只有這樣才能實現(xiàn)降低庫存、把握生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量等綜合性目標。盡管現(xiàn)在對國有企業(yè)ERP實施成功與否作評價還為時尚早，但可以確定的是，選擇ERP是企業(yè)進展的必定，每一步進展都實事求是的以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，從企業(yè)客觀實際動身。信任只要這樣一步步堅持走下去，肯定能實現(xiàn)國有企業(yè)ERP的最終目標，為企業(yè)效益和業(yè)務進展服務。附錄ERP系統(tǒng)簡介ERP（EnterpriseResourcesPlanning）企業(yè)資源方案，狹義上就是以計算機幫助企業(yè)進行資源方案的軟件系統(tǒng)。企業(yè)資源是指支持企業(yè)業(yè)務運作和戰(zhàn)略運作的事物，也就是我們常說的“人、財、物”。那么資源方案是一項什么樣的工作，為什么制定方案是重要的，ERP又是怎樣進行資源方案的呢？1方案工作是企業(yè)核心的管理業(yè)務ERP是由制造業(yè)進展起來的，目前主要還是在制造業(yè)中應用。全部的制造企業(yè)都是從社會大市場中獲得資金、物資、人才等資源，又將資源轉(zhuǎn)化為社會需求的產(chǎn)品，并將商品銷售到用戶手中。制造企業(yè)要贏得利潤，就必需用最少的資源消耗，獵取最大的增值。因此，有效的資源獵取、轉(zhuǎn)換和安排就成為制造企業(yè)經(jīng)營活動的主要內(nèi)容。資源的獵取、轉(zhuǎn)換和安排是通過資源方案與把握來完成的。方案是指用指標等形式描述不同部門和成員在將來肯定時期的行動目標和方式。某國有企業(yè)的日常生產(chǎn)嚴格按方案執(zhí)行：首先，后端產(chǎn)品分公司的生產(chǎn)方案科接到營銷部門供應的某月產(chǎn)品需求方案后，依據(jù)結構清單對產(chǎn)品進行分解，得到當月各種零部件的需求方案。這些零部件部格外購，部分自制。其中的自制件由前端配套公司依據(jù)產(chǎn)品公司的零部件需求方案組織生產(chǎn)。同樣，前端公司又要依據(jù)物料清單對各種零部件進行分解，得到原材料（如鋼板）和輔具的需求，形成選購方案，由分公司或選購部組織選購?？梢钥闯?，編制滿足需求數(shù)量和交付期的方案，監(jiān)督和把握該方案的實現(xiàn)，達到資源安排最合理、消耗最少、生產(chǎn)最經(jīng)濟的目標，是現(xiàn)代制造企業(yè)的核心。2企業(yè)資源方案的層次企業(yè)資源方案有五個層次，從宏觀到微觀依次是：經(jīng)營規(guī)劃、銷售與生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)方案、物料需求方案和車間作業(yè)把握。經(jīng)營規(guī)劃是方案系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃層，通常是以貨幣或金額來表達的企業(yè)經(jīng)營的目標。經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)的總體目標，是系統(tǒng)其他各層方案的依據(jù)；而全部其他層次的方案，都是對經(jīng)營規(guī)劃的具體細化。銷售與生產(chǎn)規(guī)劃是方案系統(tǒng)的其次個層次，其作用是把經(jīng)營規(guī)劃中用貨幣表示的目標，轉(zhuǎn)化成為用產(chǎn)品系列的產(chǎn)量來表達。銷售和生產(chǎn)規(guī)劃要求制定一個均衡的月產(chǎn)率，以便均衡的利用資源，保證穩(wěn)定生產(chǎn)。主生產(chǎn)方案（MPS）是方案體系從宏觀過渡到微觀的重要的方案層次，它依據(jù)客戶合同和猜測，把銷售與生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化，確定出廠產(chǎn)品，同時作為開放物料需求方案（MRP）的主要依據(jù)。產(chǎn)品到物料的需求結構呈上小下寬的錐狀：頂層是出廠產(chǎn)品，屬于企業(yè)營銷部門的業(yè)務；底層是選購的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應部門的業(yè)務；介乎其間的是制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務。因此，主生產(chǎn)方案是聯(lián)系銷售（面對企業(yè)外部）和生產(chǎn)（面對企業(yè)內(nèi)部）的橋梁，起到溝通內(nèi)外的作用。物料需求方案（MRP）是方案體系微觀方案階段的核心。主生產(chǎn)方案只是對最終產(chǎn)品的方案，而物料需求方案細化到物料。一個產(chǎn)品可能由成百上千種相關物料組成，一種物料也可能用在幾種產(chǎn)品上。對于同一產(chǎn)品，不同物料的加工周期或選購周期不同，需用日期也不同；對于同一物料，不同產(chǎn)品對其的需用量和周期也不盡相同。要使每個物料能在需用日期配套備齊，滿足裝配或交貨期的要求，又要在不需要的時期不要過量占用庫存，同時還要考慮合理的生產(chǎn)批量，靠手工管理、進行如此大量的數(shù)據(jù)運算，幾乎是不行能的。這也就是手工管理難以解決物料短缺和庫存量過大的癥結所在。車間作業(yè)把握及選購作業(yè)，都屬于方案的執(zhí)行層次。它不涉及方案的制定和變更，只是執(zhí)行既定方案。作業(yè)把握有三方面意義：1、把握生產(chǎn)作業(yè)在執(zhí)行中不偏離MPS/MRP方案；2、消滅偏離時，實行措施訂正偏差。若無法訂正，則將信息反饋到方案層；3、報告生產(chǎn)作業(yè)執(zhí)行結果。3ERP幫助資源方案的原理（1）MRP實現(xiàn)面對物料的生產(chǎn)方案20世紀60年月初期，MRP（MaterialRequirementsPlanning）開頭在美國消滅，它是應用計算機來計算物料需求和制定生產(chǎn)作業(yè)方案的一種方法。MRP從產(chǎn)品的物料清單（BOM單）動身，實現(xiàn)了物料信息的集成。BOM單（BillofMaterial）是產(chǎn)品結構的基礎文件，反映了各個物料之間的從屬關系和數(shù)量關系，它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期。通過對物料信息的集成，MRP系統(tǒng)可以制定既不消滅短缺、又不積壓庫存的生產(chǎn)方案。全部ERP軟件都把MRP作為生產(chǎn)方案與把握模塊，