醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)

薪酬管理咨詢項(xiàng)目說明

薪酬管理概念、觀點(diǎn)和技術(shù)上海人才有限企業(yè)管理咨詢服務(wù)12月31日1醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第1頁目錄薪酬管理趨勢(shì)和部分概念薪酬管理趨勢(shì)薪酬概念解釋薪酬組成薪酬與業(yè)績管理成功激勵(lì)薪酬體系要素薪酬管理咨詢項(xiàng)當(dāng)前期準(zhǔn)備需要了結(jié)客戶背景信息薪酬管理咨詢引發(fā)其它管理問題項(xiàng)目標(biāo)界定薪酬管理咨詢項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施薪酬數(shù)據(jù)購置薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟工作分析崗位評(píng)定薪酬等級(jí)確立市場(chǎng)薪酬曲線市場(chǎng)定位設(shè)定幅度其它討論內(nèi)容可變薪酬體系銷售人員薪酬設(shè)計(jì)2醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第2頁薪酬管理趨勢(shì)和部分概念3醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第3頁薪酬管理趨勢(shì)將固定薪酬成本轉(zhuǎn)化為可變業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)更為重視外部競(jìng)爭(zhēng)性，而非內(nèi)部公正性更寬薪酬范圍以適應(yīng)扁平組織結(jié)構(gòu)（“寬帶薪酬”）更重視對(duì)業(yè)績和資質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)重視現(xiàn)金總額并將部分內(nèi)容變?yōu)椤帮L(fēng)險(xiǎn)”薪酬業(yè)績加薪與可變薪酬/獎(jiǎng)金4醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第4頁概念澄清——關(guān)于“薪酬”解釋基本固定薪酬：各個(gè)崗位中在職者基本工資（每個(gè)月基本工資）×12＋固定獎(jiǎng)金/雙薪。本部分薪酬為一名正式員工在一月正常工作前提下能夠確定取得薪酬賠償。該部分薪金不與員工表現(xiàn)掛鉤固定薪酬：基本固定薪金＋固定現(xiàn)金補(bǔ)助（膳食補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、住房補(bǔ)助、服裝補(bǔ)助、洗衣補(bǔ)助、生活補(bǔ)助及其它現(xiàn)金補(bǔ)助）浮動(dòng)薪酬：（上一年度）績效獎(jiǎng)金+業(yè)績分成+加班工資/輪班補(bǔ)助。依據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)能夠取得現(xiàn)金部分稅前薪酬總額：固定薪酬+浮動(dòng)薪酬。本部分為一名正式員工能夠取得全部現(xiàn)金收入薪酬組成：固定薪酬、浮動(dòng)薪酬及稅前薪金總額相互間百分比關(guān)系薪酬結(jié)構(gòu)：企業(yè)整體薪酬水平在市場(chǎng)上定位戰(zhàn)略及各薪酬級(jí)別員工薪酬范圍5醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第5頁薪酬體系介紹6醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第6頁薪酬管理目標(biāo)吸引，激勵(lì)和保留有才能員工到達(dá)組織目標(biāo)提升員工滿意度企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該以上述為基本出發(fā)點(diǎn)。在設(shè)計(jì)每一階段，都應(yīng)該考慮所作設(shè)計(jì)能否滿足上述需要。這也是衡量新體系是否切實(shí)可行主要指標(biāo)。7醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第7頁廣義薪酬原因影響薪酬對(duì)員工影響薪酬組成要素吸引激勵(lì)保留基本工資高高中員工福利低中低特殊津貼低中低短期激勵(lì)高中高長久激勵(lì)中高中8醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第8頁薪酬和薪酬之外激勵(lì)要素酬勞直接基本

工資

業(yè)績

獎(jiǎng)金

股權(quán)

紅利

各種

津貼間接保險(xiǎn)

福利

補(bǔ)助

優(yōu)惠工作有趣工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)

成就感

發(fā)展機(jī)會(huì)工作環(huán)境合理政策

稱職管理

意氣相投同事

恰當(dāng)社會(huì)地位標(biāo)志

舒適工作條件

彈性時(shí)間工作制

共擔(dān)工作

便利通訊非經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)9醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第9頁薪酬管理與業(yè)績管理相關(guān)聯(lián)職位分析資質(zhì)分析崗位評(píng)定主要業(yè)績指標(biāo)確認(rèn)等級(jí)架構(gòu)職位基準(zhǔn)關(guān)鍵資質(zhì)+專業(yè)能力確認(rèn)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)業(yè)績管理系統(tǒng)固定薪酬變動(dòng)薪酬10醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第10頁寬帶薪酬介紹等級(jí)Grades寬級(jí)設(shè)計(jì)BroadGrades11醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第11頁比較比率Compa-ratio比較比率為實(shí)際薪酬與中位值比較

或企業(yè)平均薪酬與市場(chǎng)平均薪酬比較企業(yè)平均薪酬市場(chǎng)平均中值員工實(shí)際薪酬薪酬等級(jí)中值＝＝外部競(jìng)爭(zhēng)比率（市場(chǎng)指數(shù)）內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)比率12醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第12頁成功激勵(lì)薪酬主要特征激勵(lì)性?抓住員工注意力?員工了解他們工作和團(tuán)體?員工相信他們經(jīng)過額外努力就會(huì)有回報(bào)公平?目標(biāo)是公平和能夠?qū)崿F(xiàn)?團(tuán)體內(nèi)部和團(tuán)體之間恪守統(tǒng)一規(guī)則?同高管人員薪酬相聯(lián)絡(luò)舒展性?超越崗位要求?面向目標(biāo)連續(xù)改進(jìn)與業(yè)務(wù)相連?業(yè)績考評(píng)關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)體系適合?同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相聯(lián)絡(luò)?強(qiáng)調(diào)員工投入不停發(fā)展?管理人員掌握激勵(lì)體系，并將它視為改進(jìn)業(yè)績主要工具?考評(píng)指標(biāo)隨業(yè)務(wù)改變而改變?強(qiáng)調(diào)團(tuán)體合作，不停審核改進(jìn)投資收益?關(guān)注投資收益支持性?管理基本條件?不停培訓(xùn)將員工與業(yè)務(wù)相聯(lián)絡(luò)13醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第13頁目錄薪酬管理趨勢(shì)和部分概念薪酬管理趨勢(shì)薪酬概念解釋薪酬組成薪酬與業(yè)績管理成功激勵(lì)薪酬體系要素薪酬管理咨詢項(xiàng)當(dāng)前期準(zhǔn)備需要了結(jié)客戶背景信息薪酬管理咨詢引發(fā)其它管理問題項(xiàng)目標(biāo)界定薪酬管理咨詢項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施薪酬數(shù)據(jù)購置薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟工作分析崗位評(píng)定薪酬等級(jí)確立市場(chǎng)薪酬曲線市場(chǎng)定位設(shè)定幅度其它討論內(nèi)容可變薪酬體系銷售人員薪酬設(shè)計(jì)14醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第14頁薪酬管理咨詢項(xiàng)當(dāng)前期準(zhǔn)備15醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第15頁薪酬管理咨詢項(xiàng)目需要了解客戶背景資料企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)所屬行業(yè)企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)規(guī)模企業(yè)性質(zhì)企業(yè)薪酬管理面臨問題企業(yè)招聘、激勵(lì)和保留員工側(cè)重真實(shí)咨詢目標(biāo)客戶決議者關(guān)心問題客戶執(zhí)行者關(guān)心問題何時(shí)保持中立發(fā)表態(tài)度何時(shí)有立場(chǎng)發(fā)表態(tài)度？16醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第16頁建立薪酬制度所需要信息外部信息工作信息勞動(dòng)市場(chǎng)信息業(yè)績信息機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)實(shí)力法律要求內(nèi)部信息雇員對(duì)薪酬期待值雇員更愿取得利益雇員更愿接收管理雇員公平感17醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第17頁薪酬管理咨詢引發(fā)其它管理問題企業(yè)文化企業(yè)制度政策導(dǎo)向流程重組組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)……職位說明書業(yè)績管理/考評(píng)體系員工招聘員工激勵(lì)員工保留……18醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第18頁薪酬管理咨詢項(xiàng)目內(nèi)容界定關(guān)鍵原因基本工資崗位在企業(yè)相對(duì)價(jià)值市場(chǎng)薪酬員工技能依據(jù)崗位價(jià)值與市場(chǎng)薪酬確定每個(gè)崗位薪酬級(jí)別，依據(jù)員工技能確定基本工資浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金)企業(yè)盈利情況當(dāng)前工資水平工作業(yè)績銷售額x傭金百分比，或者目標(biāo)獎(jiǎng)金x業(yè)績?cè)u(píng)定得分決定獎(jiǎng)金百分比銷售傭金業(yè)績獎(jiǎng)金超額獎(jiǎng)金福利政府要求企業(yè)要求依據(jù)政府和企業(yè)詳細(xì)要求現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利長久激勵(lì)員工業(yè)績對(duì)企業(yè)業(yè)績主要程度依據(jù)詳細(xì)方案股票期權(quán)（上市后）業(yè)績股票分紅權(quán)計(jì)算方法可選擇方案總薪酬工資領(lǐng)先策略工資適中策略工資滯后策略19醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第19頁目錄薪酬管理趨勢(shì)和部分概念薪酬管理趨勢(shì)薪酬概念解釋薪酬組成薪酬與業(yè)績管理成功激勵(lì)薪酬體系要素薪酬管理咨詢項(xiàng)當(dāng)前期準(zhǔn)備需要了結(jié)客戶背景信息薪酬管理咨詢引發(fā)其它管理問題項(xiàng)目標(biāo)界定薪酬管理咨詢項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施薪酬數(shù)據(jù)購置薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟工作分析崗位評(píng)定薪酬等級(jí)確立市場(chǎng)薪酬曲線市場(chǎng)定位設(shè)定幅度其它討論內(nèi)容可變薪酬體系銷售人員薪酬設(shè)計(jì)20醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第20頁薪酬管理咨詢項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施21醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第21頁薪酬數(shù)據(jù)購置分析工作范圍確認(rèn)行業(yè)區(qū)域崗位選取企業(yè)關(guān)鍵崗位高級(jí)管理人員技術(shù)人員職位說明書崗位匹配舉例運(yùn)行總監(jiān)－副總經(jīng)理？總經(jīng)理助理－招商代表？22醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第22頁23醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第23頁24醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第24頁薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)25醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第25頁薪酬體系設(shè)計(jì)步驟階段二外部競(jìng)爭(zhēng)性工作分析階段三完善薪資結(jié)構(gòu)基準(zhǔn)崗位評(píng)定崗位分級(jí)市場(chǎng)薪酬曲線市場(chǎng)定位線市場(chǎng)薪酬戰(zhàn)略設(shè)定級(jí)別幅度納入其它崗位階段四個(gè)體差異性設(shè)定目標(biāo)獎(jiǎng)金和個(gè)人工資階段一內(nèi)部公平性26醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第26頁崗位說明書樣本-總經(jīng)理（1）崗位名稱管理幅度直屬上級(jí)所屬部門工作內(nèi)容總經(jīng)理董事會(huì)4人無組織提出、制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，報(bào)董事會(huì)討論審批按照董事會(huì)下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)組織制訂、修改、實(shí)施企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃，并對(duì)結(jié)果負(fù)全方面責(zé)任組織制訂和實(shí)施企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案及利潤分配、使用方案；審批預(yù)算外支出負(fù)責(zé)與董事會(huì)保持良好溝通；負(fù)責(zé)建立并協(xié)調(diào)處理與媒體、政府部門、大客戶等主要關(guān)系組織建立健全企業(yè)規(guī)章制度體系，及時(shí)進(jìn)行組織和流程優(yōu)化調(diào)整主持運(yùn)行工作正常開展，處理企業(yè)重大突發(fā)事件、緊急情況，并及時(shí)向董事會(huì)匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部、人力資源部等分管部門開展工作，負(fù)責(zé)制訂直接下屬業(yè)績指標(biāo)并對(duì)其進(jìn)行

考評(píng)崗位目標(biāo)虛線匯報(bào)內(nèi)外合作對(duì)內(nèi)：50%，對(duì)外：50%無領(lǐng)導(dǎo)制訂和實(shí)施智高企業(yè)戰(zhàn)略，確保完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；建設(shè)高效管理團(tuán)體舉例說明27醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第27頁崗位說明書樣本-總經(jīng)理（2）工作權(quán)限人員要求工作重點(diǎn)對(duì)董事會(huì)經(jīng)營目標(biāo)提議權(quán)企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃控制權(quán)董事會(huì)預(yù)算內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算審批權(quán)，預(yù)算外支出自主額度內(nèi)審批權(quán)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理人事任免提議，對(duì)部門經(jīng)理人事任免權(quán)信息、數(shù)據(jù)匯報(bào)季度：六個(gè)月度：年度：業(yè)績匯報(bào)天天：每七天：每個(gè)月：學(xué)歷：大學(xué)本科及以上學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：五年以上廣告、媒體行業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，兩年以上高層管理經(jīng)驗(yàn)知識(shí)：具備系統(tǒng)綜合管理知識(shí)技能：含有優(yōu)異領(lǐng)導(dǎo)能力；具備較強(qiáng)戰(zhàn)略思索、判斷與決議能力、人際溝通能力、組織與協(xié)調(diào)能力、計(jì)劃與執(zhí)行能力；其它：熟悉媒體和廣告行業(yè)舉例說明28醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第28頁崗位價(jià)值評(píng)定小組組成及標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)高層人力資源部各部門經(jīng)理適當(dāng)考慮基層員工一個(gè)好教授組組員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評(píng)價(jià)工作好壞主要指標(biāo)所選教授在群眾中應(yīng)有一定影響力，這么才能使最終評(píng)價(jià)結(jié)果更具權(quán)威性從教授組整體組成上來說，應(yīng)該考慮到各個(gè)不一樣部門特點(diǎn)，即使沒有必要每個(gè)部門都出一個(gè)人進(jìn)入教授組，不過對(duì)于工作性質(zhì)和職能劃分顯著不一樣情況，應(yīng)該在教授組人員組成上有所反應(yīng)。同時(shí)，教授組組成不能全部由中高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員方法介紹29醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第29頁評(píng)定小組工作規(guī)則代表企業(yè)利益，而不是某個(gè)部門利益評(píng)定是崗位而不是該崗位任職者崗位評(píng)定是基于對(duì)崗位了解，所以必須以崗位說明書為基礎(chǔ)。假如崗位說明書描述不夠充分，需要與崗位任職者直接主管聯(lián)絡(luò)。評(píng)定同一級(jí)崗位時(shí)，一次評(píng)一個(gè)，盡可能不要受到前一崗位評(píng)定結(jié)果影響（最好是隨機(jī)抽樣進(jìn)行評(píng)定）每個(gè)教授小組組員都要發(fā)表自己意見組長負(fù)責(zé)討論整體協(xié)調(diào)保密很主要，任何人不得向外透露評(píng)定結(jié)果任何信息記住評(píng)定是一個(gè)判斷，所以沒有絕對(duì)正確答案（集體決議可降低偏頗）方法介紹30醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第30頁設(shè)計(jì)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定各崗位價(jià)值相對(duì)主要性崗位要素崗位評(píng)定要素素權(quán)重層級(jí)與分?jǐn)?shù)八要素ABCDEF輸入專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)15%810121520253140516275管理技能15%810121520253140516275過程人際溝通10%579121621283750問題復(fù)雜度10%579121621283750創(chuàng)新程度10%579121621283750決議力10%579121621283750輸出崗位產(chǎn)出15%81013182432425675崗位影響15%81013182432425675100%

方法介紹31醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第31頁崗位價(jià)值評(píng)定注意事項(xiàng)崗位評(píng)定要素選擇基于崗位輸入－過程－輸出各個(gè)要素組成模型模型中組成要素權(quán)重分別為輸入（30%）-過程（40%）-輸出（30%）在組織內(nèi)進(jìn)行崗位評(píng)定所得各個(gè)崗位評(píng)定分?jǐn)?shù)是可比評(píng)定層級(jí)間級(jí)差分?jǐn)?shù)是使用‘幾何積數(shù)累進(jìn)法’計(jì)算得出該評(píng)定方法中最高崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)為500分使用評(píng)定要素對(duì)所選擇崗位進(jìn)行分析，編寫崗位描述，并依據(jù)完整崗位描述內(nèi)容匹配對(duì)應(yīng)評(píng)定要素層級(jí)定義，然后決定該崗位各評(píng)定要素適當(dāng)層級(jí)，累加全部評(píng)定原因相關(guān)層級(jí)分?jǐn)?shù)，得出評(píng)定總分（即反應(yīng)該崗位相對(duì)價(jià)值分?jǐn)?shù)）并進(jìn)行排序，即可得出初步崗位級(jí)別結(jié)構(gòu)方法介紹32醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第32頁其它崗位評(píng)定方法介紹產(chǎn)出對(duì)企業(yè)影響決議之影響投入知識(shí)培訓(xùn)及工作經(jīng)驗(yàn)職業(yè)技能人際交往能力過程管理復(fù)雜度工作活動(dòng)影響人際關(guān)系－內(nèi)部－外部工作環(huán)境資源支配能力(人財(cái)物)獨(dú)立決議能力工作壓力，腦力要求33醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第33頁其它崗位評(píng)定方法介紹崗位所要求任職者素質(zhì)

原因1=職業(yè)技能原因2=溝通技能組織對(duì)崗位行為限制原因3=處理問題能力原因4=創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對(duì)企業(yè)影響原因5=計(jì)劃組織能力原因6=對(duì)企業(yè)影響投入:限制:產(chǎn)出:=崗位價(jià)值34醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第34頁崗位評(píng)定結(jié)果（1/2）序號(hào)職位名稱評(píng)定要素總分崗位輸出工作過程崗位產(chǎn)出專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)管理技能人際溝通問題復(fù)雜度創(chuàng)新程度決議權(quán)崗位產(chǎn)出崗位影響9總經(jīng)理44755039425075754508

7運(yùn)行總監(jiān)33513829313447453086媒體合作經(jīng)理2731372722283231235市場(chǎng)發(fā)展部經(jīng)理3631252720212832220人力資源部經(jīng)理32342821192128272105財(cái)務(wù)部經(jīng)理3831211615212728197業(yè)務(wù)部經(jīng)理2531212121163228195流程管理部經(jīng)理2431212018192923185設(shè)計(jì)部經(jīng)理2631211620182622180IT主管30151724201723231694行政部經(jīng)理1923181314172021145策劃主管2910162119121213132市調(diào)主管2881518161212141233設(shè)計(jì)主管2512131116121312114人力資源主管2113161210101211105舉例說明35醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第35頁崗位評(píng)定結(jié)果（2/2）序號(hào)職位名稱評(píng)定要素總分崗位輸出工作過程崗位產(chǎn)出專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)管理技能人際溝通問題復(fù)雜度創(chuàng)新程度決議權(quán)崗位產(chǎn)出崗位影響2IT技術(shù)支持228111411810993廣告編輯1991191679989行政主管1710111098101085文案2010971669885設(shè)計(jì)員208881668983會(huì)計(jì)238910689982廣告審查員12813979109771業(yè)務(wù)主管109138889974業(yè)務(wù)助理1191088710972出納141177668867檔案管理員11977779865前臺(tái)接待9877668859舉例說明36醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第36頁薪酬等級(jí)確實(shí)認(rèn)薪酬等級(jí)是在崗位價(jià)值評(píng)定結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來，它將崗位價(jià)值相近崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí)內(nèi)，并采取一致管理方法處理該等級(jí)內(nèi)薪酬管理問題常規(guī)薪酬等級(jí)通常在8-16級(jí)，甚至更多（視組織類型、規(guī)模及行業(yè)特點(diǎn)而不一樣）等級(jí)越多，薪酬管理制度和規(guī)范要求越明確，但輕易造成機(jī)械化；等級(jí)越少，對(duì)應(yīng)靈活性也越高，但輕易使管理失去控制薪酬等級(jí)劃分考慮要素企業(yè)文化企業(yè)所屬行業(yè)企業(yè)員工人數(shù)企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)組織架構(gòu)薪酬等級(jí)確實(shí)認(rèn)方法介紹37醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第37頁薪酬級(jí)別劃分經(jīng)驗(yàn)參考企業(yè)規(guī)模/人數(shù)薪酬級(jí)別跨國企業(yè)25級(jí)10,000~20,00020-21級(jí)2,000~3,00018-19級(jí)1,00015-16級(jí)500~60013-14級(jí)200~30012-13級(jí)1009-10級(jí)100以下6-7級(jí)38醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第38頁薪酬體系設(shè)計(jì)步驟階段二外部公平性工作分析階段三完善薪資結(jié)構(gòu)基準(zhǔn)崗位評(píng)定崗位分級(jí)市場(chǎng)薪資曲線市場(chǎng)定位線市場(chǎng)薪酬戰(zhàn)略設(shè)定級(jí)幅度納入其他崗位階段四個(gè)體公平性設(shè)定目標(biāo)獎(jiǎng)金和個(gè)人工資階段一內(nèi)部公平性39醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第39頁薪酬匯報(bào)術(shù)語釋義中位值及各百分位值是表示數(shù)據(jù)集中程度及分布統(tǒng)計(jì)特征數(shù)。將某職位全部樣本薪酬數(shù)據(jù)從低到高排列，取對(duì)應(yīng)百分位處數(shù)值，即得各百分位值。25百分位值:在全部數(shù)據(jù)中從低到高排列在第25位數(shù)據(jù)值，也表示25%數(shù)據(jù)低于該數(shù)值。中位值在全部數(shù)據(jù)中排列在中間數(shù)據(jù)值，也表示50%數(shù)據(jù)低于或高于該數(shù)值。75百分位值在全部數(shù)據(jù)中從低到高排列在第75位數(shù)據(jù)值，也表示75%數(shù)據(jù)低于該數(shù)值。平均值全部數(shù)據(jù)之和除以數(shù)據(jù)個(gè)數(shù)得到數(shù)值40醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第40頁確定企業(yè)結(jié)構(gòu)政策滯后政策－結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度早期競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計(jì)劃年度PlanYear確定和調(diào)整市場(chǎng)薪資曲線方法介紹41醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第41頁開始Start結(jié)束End計(jì)劃年度PlanYear確定和調(diào)整市場(chǎng)薪資曲線確定企業(yè)結(jié)構(gòu)政策領(lǐng)先政策－結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度末期競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配方法介紹42醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第42頁開始Start結(jié)束End計(jì)劃年度PlanYear確定和調(diào)整市場(chǎng)薪資曲線確定企業(yè)結(jié)構(gòu)政策領(lǐng)先－滯后政策－結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度中期競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配方法介紹43醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第43頁不一樣崗位薪酬側(cè)重基礎(chǔ)員工企業(yè)應(yīng)該提供普通員工處于市場(chǎng)平均水平薪酬，并著重表達(dá)企業(yè)內(nèi)部公平性薪酬數(shù)據(jù)提議參考市場(chǎng)中位值（50P）或以上中層管理人員中層管理人員是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行主要力量薪酬數(shù)據(jù)提議參考市場(chǎng)75百分位（75P）數(shù)值高層管理人員關(guān)鍵崗位員工和高層管理人員對(duì)企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施影響重大對(duì)這部分人員應(yīng)該提供含有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬水平薪酬數(shù)據(jù)提議參考市場(chǎng)75百分位（75P）數(shù)值并考慮長久激勵(lì)計(jì)劃44醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第44頁客戶-市場(chǎng)薪酬基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比較序號(hào)崗位名稱崗位價(jià)值客戶平均50P75P90P比較行業(yè)數(shù)值取樣1總經(jīng)理450312,000154,444308,178707,306廣告業(yè)行業(yè)平均2副總經(jīng)理

117,331192,509302,922廣告業(yè)行業(yè)平均3運(yùn)行總監(jiān)308234,600120,097202,183327,053廣告業(yè)行業(yè)平均4媒體合作經(jīng)理235

64,03085,357106,623廣告業(yè)行業(yè)平均5市場(chǎng)發(fā)展部經(jīng)理220

76,325114,139178,079廣告業(yè)行業(yè)平均6人力資源部經(jīng)理21068,80085,389118,059171,891全部行業(yè)行業(yè)平均7財(cái)務(wù)部經(jīng)理19772,00083,012124,952198,976全部行業(yè)行業(yè)平均8業(yè)務(wù)部經(jīng)理/客戶經(jīng)理195210,30059,37687,983130,993廣告業(yè)行業(yè)平均9流程管理部經(jīng)理18578,640

10設(shè)計(jì)部經(jīng)理180

11IT主管169

12行政部經(jīng)理145

51,09171,42298,451全部行業(yè)行業(yè)平均13策劃主管13272,00045,77161,12577,981全部行業(yè)行業(yè)平均14市調(diào)主管12340,00046,89867,17693,462廣告業(yè)行業(yè)平均舉例說明45醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第45頁薪酬擬合趨勢(shì)線比較客戶薪酬曲線市場(chǎng)50P市場(chǎng)75P市場(chǎng)90P舉例說明46醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第46頁薪酬區(qū)間中值確實(shí)認(rèn)等級(jí)中值是每個(gè)薪酬等級(jí)幅度內(nèi)中間數(shù)值，這一數(shù)值往往作為該等級(jí)薪酬管理控制點(diǎn)，同等級(jí)付薪應(yīng)在兼顧業(yè)績、資質(zhì)、工作年限等情況同時(shí)，以趨向等級(jí)中點(diǎn)為管理目標(biāo)等級(jí)中點(diǎn)設(shè)置通常優(yōu)先參考市場(chǎng)薪酬定位線，這意味著薪酬管理應(yīng)該盡可能貼近企業(yè)薪酬市場(chǎng)定位等級(jí)中點(diǎn)同設(shè)置時(shí)還考慮內(nèi)部相鄰等級(jí)平滑增加，以表達(dá)內(nèi)部公平某客戶市場(chǎng)定位：高層管理崗位（薪酬級(jí)別在7-9級(jí)）薪酬政策線參考市場(chǎng)75P值中層管理崗位（薪酬級(jí)別在3-6級(jí)）薪酬政策線參考市場(chǎng)75P值普通基層崗位（薪酬級(jí)別在1-2級(jí)）薪酬政策線參考市場(chǎng)50P值經(jīng)過擬合趨勢(shì)線方程確認(rèn)各薪酬區(qū)間中值。50PY=943.9X0.820375PY=635.49X0.9725中值確實(shí)認(rèn)舉例說明47醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第47頁薪酬體系設(shè)計(jì)步驟階段二外部公平性工作分析階段三完善薪資結(jié)構(gòu)基準(zhǔn)崗位評(píng)定崗位分級(jí)市場(chǎng)薪資曲線市場(chǎng)定位線市場(chǎng)薪酬戰(zhàn)略設(shè)定級(jí)幅度納入其他崗位階段四個(gè)體公平性設(shè)定目標(biāo)獎(jiǎng)金和個(gè)人工資階段一內(nèi)部公平性48醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第48頁薪酬區(qū)間幅度確實(shí)認(rèn)等級(jí)幅度是圍繞等級(jí)中點(diǎn)上下浮動(dòng)付薪范圍，它為該等級(jí)上薪酬管理提供了靈活性通常等級(jí)越多，各等級(jí)幅度越小；等級(jí)越少，則各等級(jí)幅度越大通常低等級(jí)幅度較小，高等級(jí)受市場(chǎng)實(shí)際情況影響，等級(jí)幅度設(shè)置較大結(jié)合客戶實(shí)際情況，我們提議薪酬區(qū)間為以中值為基數(shù)上下變動(dòng)30％，考慮以下：各等級(jí)員工薪酬增加空間薪酬管理適應(yīng)性薪酬幅度舉例說明49醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第49頁薪酬幅度幅度崗位類型低：15－25％生產(chǎn)、支持中：25－40％管理、專業(yè)人員高：40－60％高級(jí)管理人員高層管理人員薪酬區(qū)間幅度較大級(jí)別越高，業(yè)績差異越大高管人員服務(wù)期長，晉升空間小方法介紹50醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第50頁薪酬區(qū)間設(shè)置與薪酬范圍職位級(jí)別職位等級(jí)最低最高增加幅度崗位價(jià)值中值薪酬中值薪酬政策幅度最小值薪酬幅度幅度最大值幅度基層第1級(jí)597627%67.529,888.550P20,92217,93338,8550.3第2級(jí)779627%86.536,632.025,64221,97947,6220.3中層管理第3級(jí)9712227%109.561,156.075P42,80936,69479,5030.3第4級(jí)12315627%139.577,394.054,17646,436100,6120.3第5級(jí)15719827%177.597,826.068,47858,696127,1740.3第6級(jí)19925127%225123,198.786,23973,919160,1580.3高層管理第7級(jí)25231927%285.5155,305.175P108,71493,183201,8970.3第8級(jí)32040627%363196,163.4137,314117,698255,0120.3第9級(jí)40750027%453.5243,573.6170,501146,144316,6460.3舉例說明51醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第51頁某私營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)基層崗位中層管理崗位高層管理崗位舉例說明52醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第52頁崗位-薪酬對(duì)照表（1/2）職位等級(jí)第九級(jí)第八級(jí)第七級(jí)第六級(jí)第五級(jí)第四級(jí)第三級(jí)第二級(jí)第一級(jí)崗位價(jià)值區(qū)間407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76區(qū)間薪酬范圍（元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%經(jīng)典崗位經(jīng)理室總經(jīng)理

市場(chǎng)部

運(yùn)行總監(jiān)

媒體合作經(jīng)理

市場(chǎng)發(fā)展部經(jīng)理

市調(diào)主管

行政人事部

人力資源部經(jīng)理

IT主管

行政部經(jīng)理

人力資源主管

IT技術(shù)支持

前臺(tái)接待財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)部經(jīng)理

會(huì)計(jì)

出納職務(wù)系列高層管理中層管理基層員工舉例說明53醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第53頁崗位-薪酬對(duì)照表（2/2）職位等級(jí)第九級(jí)第八級(jí)第七級(jí)第六級(jí)第五級(jí)第四級(jí)第三級(jí)第二級(jí)第一級(jí)崗位價(jià)值區(qū)間407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76區(qū)間薪酬范圍（元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%經(jīng)典崗位廣告設(shè)計(jì)部

設(shè)計(jì)部經(jīng)理

設(shè)計(jì)主管

廣告編輯

文案

設(shè)計(jì)員

廣告審查員

流程管理部

流程管理部經(jīng)理

檔案管理員創(chuàng)意部

策劃主管

業(yè)務(wù)部

業(yè)務(wù)部經(jīng)理

業(yè)務(wù)主管

業(yè)務(wù)助理職務(wù)系列高層管理中層管理基層員工舉例說明54醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第54頁崗位價(jià)值－薪酬參考表（節(jié)選）崗位價(jià)值－薪酬對(duì)照表（－12）價(jià)值薪酬價(jià)值薪酬價(jià)值薪酬價(jià)值薪酬價(jià)值薪酬價(jià)值薪酬價(jià)值薪酬價(jià)值薪酬521,5401083,5281648,96522012,71527625,28733232,56138840,30444448,470531,5741093,5651659,03022112,78427725,41233332,69538940,44644548,620541,6071105,5741669,09522212,85327825,53833432,83039040,58844648,769551,6411115,6351679,16022312,92227925,66433532,96439140,73144748,919561,6751125,6951689,22622412,99128025,79033633,09939240,87344849,069571,7091135,7561699,29122513,06028125,91633733,23439341,01644949,219581,7431145,8161709,35622613,12928226,04233833,36939441,15945049,369591,7771155,8771719,42222713,19828326,16933933,50439541,30245149,519601,8111165,9381729,48722813,26728426,29534033,64039641,44545249,670611,8461175,9991739,55322913,33628526,42234133,77539741,58845349,820621,8801186,0601749,61923013,40628626,54934233,91139841,73245449,971631,9141196,1211759,68523113,47528726,67634334,04639941,87645550,121641,9491206,1821769,75123213,54428826,80434434,18240042,01945650,272651,9831216,2441779,81623313,61428926,93134534,31840142,16345750,423662,0181226,3051789,88223420,17329027,05934634,45540242,30745850,574舉例說明55醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第55頁薪酬體系設(shè)計(jì)步驟階段二外部公平性工作分析階段三完善薪資結(jié)構(gòu)基準(zhǔn)崗位評(píng)定崗位分級(jí)市場(chǎng)薪資曲線市場(chǎng)定位線市場(chǎng)薪酬戰(zhàn)略設(shè)定級(jí)幅度納入其他崗位階段四個(gè)體公平性設(shè)定目標(biāo)獎(jiǎng)金和個(gè)人工資階段一內(nèi)部公平性56醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第56頁薪酬管理與業(yè)績管理相關(guān)聯(lián)職位分析資質(zhì)分析崗位評(píng)定主要業(yè)績指標(biāo)確認(rèn)等級(jí)架構(gòu)職位基準(zhǔn)關(guān)鍵資質(zhì)+專業(yè)能力確認(rèn)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)業(yè)績管理系統(tǒng)固定薪酬變動(dòng)薪酬57醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第57頁勤奮務(wù)實(shí)工作效果正確認(rèn)識(shí)工作意義，能夠了解自己工作角色，并能發(fā)揮自己能力達(dá)成目標(biāo)工作方法正確，時(shí)間和費(fèi)用使用得合理有效，及時(shí)處理員工與部門碰到問題

工作成績到達(dá)預(yù)期目標(biāo)或計(jì)劃要求，達(dá)標(biāo)率到達(dá)90％以上工作匯報(bào)和傳達(dá)準(zhǔn)確真實(shí)，能夠如實(shí)傳遞信息善于處理突發(fā)事件情緒控制敬業(yè)精神碰到問題不急躁，不感情用事能夠耐心聽取他人意見和提議，并認(rèn)真考慮對(duì)工作上出現(xiàn)問題，先了解情況，再作判斷能夠站在不一樣角度和立場(chǎng)上思索問題，不固執(zhí)己見在他人急躁時(shí)候能夠保持冷靜對(duì)待問題把工作放在第一位，努力工作對(duì)新工作表現(xiàn)出主動(dòng)態(tài)度，支持員工提出新看法，并設(shè)法實(shí)施

忠于職守，嚴(yán)守崗位，能夠和員工一起最終處理問題

為了工作不惜犧牲個(gè)人時(shí)間負(fù)擔(dān)額外工作企業(yè)利益/標(biāo)準(zhǔn)性維護(hù)企業(yè)形象采取辦法為企業(yè)節(jié)約、降低成本不占企業(yè)小廉價(jià)嚴(yán)格保守企業(yè)商業(yè)秘密不因人廢言，也不徇私枉法依據(jù)需要，主動(dòng)加班工作不滿足于現(xiàn)實(shí)狀況，不停提升工作質(zhì)量工作沒有畏難情緒熱愛本職員作，良好職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不停總結(jié)，創(chuàng)新，提升工作效率績效考評(píng)行為指標(biāo)舉例舉例說明58醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第58頁上海人才基于資質(zhì)薪酬管理咨詢方法大家一起來總結(jié)59醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第59頁目錄薪酬管理趨勢(shì)和部分概念薪酬管理趨勢(shì)薪酬概念解釋薪酬組成薪酬與業(yè)績管理成功激勵(lì)薪酬體系要素薪酬管理咨詢項(xiàng)當(dāng)前期準(zhǔn)備需要了結(jié)客戶背景信息薪酬管理咨詢引發(fā)其它管理問題項(xiàng)目標(biāo)界定薪酬管理咨詢項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施薪酬數(shù)據(jù)購置薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟工作分析崗位評(píng)定薪酬等級(jí)確立市場(chǎng)薪酬曲線市場(chǎng)定位設(shè)定幅度其它討論內(nèi)容可變薪酬體系銷售人員薪酬設(shè)計(jì)60醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第60頁股票期權(quán)與長久激勵(lì)探索61醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第61頁干股與實(shí)股干股即為分紅干股即為分紅干股與實(shí)際股份兩樣，并不反應(yīng)企業(yè)全部權(quán)，只是分紅。在沒有薪酬委員會(huì)情況下，老板評(píng)價(jià)至關(guān)主要實(shí)股高層管理者購置股票價(jià)格可能比較廉價(jià)股權(quán)激勵(lì)62醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第62頁期權(quán)與期股股票期權(quán)對(duì)上市企業(yè)來說，要能夠發(fā)揮作用，需要股市本身操作比較規(guī)范，股市業(yè)績反應(yīng)企業(yè)真實(shí)業(yè)績63醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第63頁員工持股計(jì)劃ESOP處理全部者與經(jīng)營者利益沖突問題ESOP其實(shí)是一個(gè)股票購置計(jì)劃，在美國是一個(gè)符合稅法優(yōu)惠條件員工福利計(jì)劃。ESOP特點(diǎn)包含：通常美國企業(yè)給予員工購置本企業(yè)股票優(yōu)惠價(jià)格為市場(chǎng)價(jià)格85%或更高。ESOP本身是獨(dú)立“法人機(jī)構(gòu)”，相當(dāng)于“職員持股會(huì)”員工持股量化到個(gè)人，但不直接交與個(gè)人，而是由專門信任機(jī)構(gòu)代為集中管理股份在量化過程中，不是伴隨計(jì)劃確實(shí)立而得到全部股份，而是伴隨計(jì)劃實(shí)施，在一個(gè)時(shí)間內(nèi)（如5-7年）逐步按百分比得到這些股份能夠采取企業(yè)擔(dān)保貸款方式為員工持股計(jì)劃進(jìn)行融資，以購置企業(yè)股份，計(jì)劃關(guān)聯(lián)方享受稅收優(yōu)惠待遇。持股員工享受分紅和投票權(quán)，但在股權(quán)轉(zhuǎn)讓上受到一定限制。員工持股計(jì)劃與員工養(yǎng)老計(jì)劃相關(guān)聯(lián)，員工在退休時(shí)得以兌現(xiàn)股票收益構(gòu)組員工養(yǎng)老收益主要組成部分。64醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第64頁股票期權(quán)是企業(yè)賦予期權(quán)被授予人在未來以一定價(jià)格購置企業(yè)股票權(quán)利。其六個(gè)主要概念是：授予、行權(quán)價(jià)、限制期、生效、行權(quán)和失效期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力授予日生效日行權(quán)日失效日時(shí)間期權(quán)被授予人取得被授予期權(quán)行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)期權(quán)失效，不能再行權(quán)行權(quán)買入股票薪酬性差價(jià)收益資本利得性收益買出股票上升行權(quán)下降不行權(quán)股票市價(jià)股票期權(quán)65醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第65頁限制性股標(biāo)是企業(yè)賦予被授予人擁有一定股票權(quán)利，限制性股票可了解為股票薪酬。完全限制期，被授予人未獲股票全部權(quán)被授予人被授予限制性股票被授予人取得部分被授予股票授予行權(quán)價(jià)股票市價(jià)授予日部分生效日限制期失效日時(shí)間被授予人能夠自由處置被授予股票限制性股票66醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第66頁股票增值權(quán)（SAR），又叫模擬股票期權(quán)或影子股票期權(quán)，是企業(yè)賦予期權(quán)被授予人在未來取得一定差價(jià)收益權(quán)利，即以股價(jià)為激勵(lì)計(jì)量基礎(chǔ)，以現(xiàn)金支付激勵(lì)方式期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力期權(quán)被授予人取得被授予期權(quán)行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)期權(quán)失效，不能再行權(quán)授予日生效日行權(quán)日失效日時(shí)間下降，不行權(quán)行權(quán)差價(jià)收益上升，行權(quán)授予行權(quán)價(jià)股票市價(jià)股票增值權(quán)67醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第67頁非上市企業(yè)常見股權(quán)激勵(lì)工具影子股票期權(quán)（PhantomStockOption），是將企業(yè)股權(quán)模擬成為股份，以采取股票期權(quán)相同原理對(duì)計(jì)劃參加人進(jìn)行激勵(lì)股權(quán)購置計(jì)劃（包含ESOP），是企業(yè)賦予計(jì)劃參加人員購置企業(yè)股權(quán)安排利潤分享計(jì)劃，是賦予計(jì)劃參加人員“象股東一樣”分享企業(yè)利潤安排68醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第68頁國際上基于業(yè)績激勵(lì)工具也被廣泛使用在公平有效資本市場(chǎng)上，股權(quán)激勵(lì)能將被授予人利益與股東利益相結(jié)合。不過當(dāng)股票價(jià)格與企業(yè)業(yè)績背離時(shí)，上述工具不能很好地起到激勵(lì)作用。與企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)結(jié)合績效股票和績效單元，在此情況下是很好激勵(lì)工具績效股票（PerformanceStock）是企業(yè)對(duì)計(jì)劃參加人在要求時(shí)間期限內(nèi)完成一定績效目標(biāo)時(shí)，以企業(yè)股票進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)安排。時(shí)間期限通常為計(jì)劃參加人任職期限，普通長于兩年績效單元（PerformanceUnit）是企業(yè)對(duì)計(jì)劃參加人在要求時(shí)間期限內(nèi)完成一定績效目標(biāo)時(shí)，以現(xiàn)金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)安排。時(shí)間期限通常為計(jì)劃參加人任職期限，普通長于兩年69醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第69頁國內(nèi)企業(yè)對(duì)長久激勵(lì)工具使用情況介紹在香港上市大型國有企業(yè)，設(shè)計(jì)和實(shí)施長久激勵(lì)和約束機(jī)制已經(jīng)成為一個(gè)時(shí)尚：國際資本市場(chǎng)越來越關(guān)注國內(nèi)企業(yè)長久激勵(lì)與約束機(jī)制設(shè)計(jì)和實(shí)施，在上市路演時(shí)是一個(gè)引人關(guān)注問題。且資本市場(chǎng)希望增大力度投資銀行也希望上市企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施長久激勵(lì)計(jì)劃，促進(jìn)上市成功設(shè)計(jì)和實(shí)施長久激勵(lì)計(jì)劃企業(yè)上市時(shí)取得了良好效果國內(nèi)企業(yè)當(dāng)前已采取規(guī)范長久激勵(lì)工具主要包含：股票期權(quán)、股票增值權(quán)和績效單元等國內(nèi)許多中小企業(yè)搞了員工持股計(jì)劃，存在問題遠(yuǎn)大于原來希望到達(dá)效果70醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第70頁實(shí)施長久激勵(lì)主要要到達(dá)以下四個(gè)目標(biāo)激勵(lì)管理層和骨干員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作。股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)，不但要對(duì)已經(jīng)為企業(yè)發(fā)展做出出色貢獻(xiàn)高級(jí)管理人員進(jìn)行相當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，而且還能成為吸引和留住人才主要確保，提升企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)力。符合股東要求，建立健康約束機(jī)制。高級(jí)管理人員不能干好干壞一個(gè)樣。對(duì)于其它管理人員和業(yè)務(wù)骨干應(yīng)建立在自愿基礎(chǔ)上參加持股計(jì)劃，使他們利益也能與股東利益緊密結(jié)合起來實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。高級(jí)管理人員和骨干員工要實(shí)現(xiàn)從經(jīng)營管理者到投資者、全部者角色轉(zhuǎn)變，而角色轉(zhuǎn)變最終目標(biāo)還是要為企業(yè)和股東創(chuàng)造更多價(jià)值薪酬組成多樣化，提升人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升績效管理水平遞延薪酬支出遞延稅務(wù)支出71醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第71頁管理層持股目標(biāo)分析MBO是指管理層購置企業(yè)股份到達(dá)控制企業(yè)股票權(quán)目標(biāo)，從而取得更高收益。按照當(dāng)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)理論，管理層經(jīng)過持有企業(yè)（上市或非上市企業(yè)）股份（也被稱為股權(quán)激勵(lì)），普通是為了實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：企業(yè)全部權(quán)/控制權(quán)普通而言，管理層即使不持股，可能對(duì)企業(yè)也有一定控制權(quán)。持股能夠使管理層對(duì)企業(yè)控制權(quán)取得長久法律保障。從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)角度看，擁有控制權(quán)，表示管理層實(shí)現(xiàn)了從企業(yè)外部人到內(nèi)部人轉(zhuǎn)換分享企業(yè)價(jià)值成長權(quán)72醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第72頁銷售薪酬體系討論73醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第73頁內(nèi)容成功銷售薪酬計(jì)劃會(huì)給企業(yè)帶來什么好處有利于經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)薪酬計(jì)劃模型和相關(guān)技術(shù)激勵(lì)公式方法介紹企業(yè)對(duì)薪酬計(jì)劃進(jìn)行管理所面臨挑戰(zhàn)74醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第74頁經(jīng)理結(jié)論增加銷售收入對(duì)企業(yè)未來盈利能力及提升股東權(quán)益起著關(guān)鍵作用，這種增加——經(jīng)過開拓新市場(chǎng)、吸引新客戶以及不停進(jìn)行創(chuàng)新改進(jìn)以留住原有客戶要求增大了企業(yè)對(duì)銷售部門面臨壓力，迫使他們不停努力以取得愈加出色銷售業(yè)績。75醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第75頁觀點(diǎn)“信號(hào)系統(tǒng)”目標(biāo)銷售薪酬計(jì)劃應(yīng)該最大程度地提升銷售效率——即企業(yè)怎樣吸引、保持、擴(kuò)展與客戶地交易關(guān)系并提升自己地盈利能力。76醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第76頁成功銷售薪酬計(jì)劃五個(gè)優(yōu)點(diǎn)高層管理人員看重銷售計(jì)劃能否在以下五個(gè)方面發(fā)揮主動(dòng)作用：發(fā)展經(jīng)過開辟新市場(chǎng)、贏得新客戶、不停改進(jìn)以留住現(xiàn)有客戶利潤越來越多企業(yè)希望銷售人員將主要經(jīng)歷投入到那些有利可圖業(yè)務(wù)中客戶滿意度對(duì)質(zhì)量極大興趣和相關(guān)重視助長了企業(yè)追求客戶滿意度銷售人才為了向成功用戶銷售商品并同他們打交道，高層管理人員都希望薪酬計(jì)劃能幫助企業(yè)吸引并留住那些有才能銷售人員銷售效率絕大多數(shù)企業(yè)把客戶看作是企業(yè)資產(chǎn)，所以為提升投資效率，企業(yè)在那些定時(shí)與客戶打交道銷售人員身上所進(jìn)行投資必須進(jìn)行周期性地審查。77醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第77頁銷售人員薪酬計(jì)劃必須支持企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)發(fā)展、利潤及股東回報(bào)營銷戰(zhàn)略產(chǎn)品種類、目標(biāo)市場(chǎng)、渠道銷售戰(zhàn)略怎樣銷售產(chǎn)品及怎樣與客戶打交道行動(dòng)計(jì)劃78醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第78頁最優(yōu)銷售薪酬計(jì)劃制訂模型經(jīng)營部標(biāo)營銷策略銷售戰(zhàn)略計(jì)劃定義銷售職位銷售業(yè)績衡量薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)薪酬計(jì)劃管理確認(rèn)職位與資格激勵(lì)績效水平與組合確認(rèn)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)目標(biāo)確立激勵(lì)機(jī)制79醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第79頁觀點(diǎn)“一個(gè)企業(yè)主要優(yōu)勢(shì)即在于它銷售人員與客戶之間關(guān)系。企業(yè)在這種競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境中目標(biāo)就是將銷售人員變成產(chǎn)品包裝一部分，從而使企業(yè)雇員本身變成產(chǎn)品差異性起源。”80醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第80頁銷售策略矩陣是說明銷售職位并把這些工作與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)保持一致有效工具轉(zhuǎn)換性銷售“增加基礎(chǔ)”新市場(chǎng)銷售“培育基礎(chǔ)”保持性銷售“保護(hù)基礎(chǔ)”滲透性銷售“滲透項(xiàng)目”潛在現(xiàn)有客戶產(chǎn)品現(xiàn)有新或生產(chǎn)中81醫(yī)療企業(yè)薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)第81頁銷售策略矩陣轉(zhuǎn)換性銷售轉(zhuǎn)換性銷售目標(biāo)是奪取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保有客戶資源?！皩⒗袭a(chǎn)品賣給新客戶”保持性銷售保持性銷售目標(biāo)是確?，F(xiàn)有客戶連續(xù)重復(fù)