產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)

全球研發(fā)管理新趨勢(shì)由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)劉常勇中山大學(xué)企管系教授.

.....產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第1頁(yè)研究與發(fā)展活動(dòng)範(fàn)圍發(fā)現(xiàn)與探索實(shí)驗(yàn)發(fā)

明科學(xué)可行性技術(shù)可行性與效益分析技術(shù)研發(fā)試產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格設(shè)訂工程驗(yàn)證與市場(chǎng)效益分析量產(chǎn)非知識(shí)產(chǎn)權(quán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)科學(xué)基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品概念與設(shè)計(jì)產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第2頁(yè)不一樣世代研發(fā)管理特征產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第3頁(yè)不一樣世代研發(fā)管理特征(續(xù))(上述分類架構(gòu)採(cǎi)用Roussel，Sead&Erickson(1991),pp.31-39)產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第4頁(yè)BellLab研發(fā)電晶體歷程

一些BellLabs科學(xué)家希望能找到更加好裝置來(lái)取代電子真空管，不過(guò)他們並不知道該怎樣做？1936年，MervinKelly被任命為BellLabs主管，他上任後建立一支研究團(tuán)隊(duì)設(shè)法尋找能夠取代電子真空管方法。當(dāng)時(shí)量子力學(xué)(quantummechanics)正成為物理學(xué)界新顯學(xué)，Kelly感覺(jué)這個(gè)新理論能夠用來(lái)解釋電子在物質(zhì)中行為，而可能帶來(lái)新科技發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。Kelly認(rèn)為假如將量子力學(xué)理論應(yīng)用在一些半導(dǎo)體材料，比如鍺(germanium)、矽(silicon)等，將可能對(duì)於怎樣取代電子真空管問(wèn)題提供一些答案。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第5頁(yè)BellLab研發(fā)電晶體歷程

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)近二十年時(shí)間，電晶體才被BellLab科學(xué)家成功研發(fā)出來(lái)。AT&T獲得了電晶體技術(shù)專利權(quán)，並且生產(chǎn)製造這項(xiàng)零件供自己設(shè)備使用，但也同時(shí)將這項(xiàng)技術(shù)授權(quán)給其它企業(yè)。後來(lái)，電晶體帶給日本消費(fèi)性電子企業(yè)極高效益，這也是AT&T當(dāng)初未曾料及。雖然AT&T在法律上能夠完全獨(dú)佔(zhàn)電晶體技術(shù)專利，不過(guò)似乎AT&T並未知覺(jué)電晶體龐大市場(chǎng)潛力，同時(shí)消費(fèi)性電子產(chǎn)品也不是AT&T有興趣進(jìn)入市場(chǎng)領(lǐng)域。顯然由技術(shù)驅(qū)動(dòng)（Technologypush）創(chuàng)新，縱使能夠成功開(kāi)發(fā)新技術(shù)，也不代表就能知覺(jué)這項(xiàng)新技術(shù)用途，以及其可能潛藏龐大市場(chǎng)機(jī)會(huì)。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第6頁(yè)不一樣世代研發(fā)管理特徵第一代研發(fā)管理：經(jīng)由科學(xué)研究突破，來(lái)帶動(dòng)市場(chǎng)創(chuàng)新機(jī)會(huì)。第二代研發(fā)管理：強(qiáng)調(diào)研發(fā)專案管理效率。第三代研發(fā)管理：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與競(jìng)爭(zhēng)策略引導(dǎo)下，將研發(fā)與市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)，有目標(biāo)、有計(jì)畫(huà)從事創(chuàng)新。更多專注在滿足現(xiàn)有市場(chǎng)客戶需求，強(qiáng)化現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，並進(jìn)一步延伸現(xiàn)有技術(shù)與產(chǎn)品路徑（technologiesandproductsroadmap），所以是屬於持續(xù)性創(chuàng)新(sustaininginnovation)。第四代研發(fā)管理：超越現(xiàn)有技術(shù)領(lǐng)域與現(xiàn)有市場(chǎng)範(fàn)圍、採(cǎi)取開(kāi)放式創(chuàng)新研發(fā)策略、採(cǎi)取領(lǐng)先創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略、因應(yīng)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)、因應(yīng)創(chuàng)新管理流程、因應(yīng)創(chuàng)新資源配置與評(píng)估方式、因應(yīng)創(chuàng)新知識(shí)管理模式、因應(yīng)創(chuàng)新知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理模式、因應(yīng)創(chuàng)新市場(chǎng)策略。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第7頁(yè)第一代研發(fā)管理

由科學(xué)家主導(dǎo)研究發(fā)展，開(kāi)始時(shí)後並未有明確商業(yè)目標(biāo)科學(xué)與技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)創(chuàng)新產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第8頁(yè)第二代研發(fā)管理

以現(xiàn)有市場(chǎng)與技術(shù)領(lǐng)域?yàn)檠邪l(fā)創(chuàng)新之重點(diǎn)科學(xué)與技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)創(chuàng)新產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第9頁(yè)第三代研發(fā)管理

積極向外擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)與技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域範(fàn)圍科學(xué)與技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)創(chuàng)新產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第10頁(yè)第四代研發(fā)管理

以新興科技、新興市場(chǎng)、以及新事業(yè)開(kāi)發(fā)為創(chuàng)新之重點(diǎn)科學(xué)與技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)創(chuàng)新新科技新市場(chǎng)新事業(yè)產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第11頁(yè)第四代研發(fā)管理特征將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造策略性優(yōu)勢(shì)主要伎倆，提昇研發(fā)管理至經(jīng)營(yíng)策略關(guān)鍵層次主要內(nèi)容包含創(chuàng)新管理、知識(shí)管理、策略性科技管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、風(fēng)險(xiǎn)投資、技術(shù)資源管理、國(guó)際技術(shù)移轉(zhuǎn)與策略聯(lián)盟….等等、技術(shù)策略主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，領(lǐng)先創(chuàng)新與發(fā)展關(guān)鍵技術(shù)能力作為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值關(guān)鍵，高層主導(dǎo)技術(shù)策略規(guī)劃技術(shù)創(chuàng)新投資被視為策略性知識(shí)資產(chǎn)，必須以持續(xù)擴(kuò)大技術(shù)創(chuàng)新投資規(guī)模來(lái)維持企業(yè)成長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)地位以破壞性創(chuàng)新改變競(jìng)爭(zhēng)方式與經(jīng)營(yíng)模式強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)式專案組織，並建構(gòu)Hyperlink形式知識(shí)庫(kù)技術(shù)創(chuàng)新重視時(shí)間與速度競(jìng)爭(zhēng)，較多採(cǎi)取攻擊者策略技術(shù)創(chuàng)新能充分靈活運(yùn)用技術(shù)合作、技術(shù)授權(quán)、技術(shù)移轉(zhuǎn)、交易、購(gòu)併、策略聯(lián)盟伎倆運(yùn)用全球化市場(chǎng)與全球金融體系增加技術(shù)創(chuàng)新投資報(bào)酬率產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第12頁(yè)怎樣提升研發(fā)生產(chǎn)力？假如企業(yè)不打算增加任何研發(fā)預(yù)算，但希望產(chǎn)品創(chuàng)新結(jié)果增加一倍，請(qǐng)問(wèn)要怎樣做？假如企業(yè)不打算增聘高級(jí)研究人才，但又想擴(kuò)大高級(jí)技術(shù)研發(fā)規(guī)模，該怎樣是好？怎樣增加研發(fā)投資回報(bào)率？怎樣減少研發(fā)投資浪費(fèi)？怎樣讓研發(fā)結(jié)果為大學(xué)帶進(jìn)更多收益？產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第13頁(yè)傳統(tǒng)觀點(diǎn)研發(fā)支出是一種費(fèi)用，所以能省則?。⊙邪l(fā)支出是一種投資，能夠創(chuàng)造無(wú)形資產(chǎn)，所以應(yīng)積極投入！研發(fā)本來(lái)就含有高度風(fēng)險(xiǎn)與不確定性，所以無(wú)法適當(dāng)評(píng)估他績(jī)效！研發(fā)含有高度專業(yè)性，所以不適合採(cǎi)取普通業(yè)務(wù)管理原則！企業(yè)需要建立自主研發(fā)能力，研發(fā)目標(biāo)是為了滿足企業(yè)本身新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需求，是為了提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力！不過(guò)研發(fā)結(jié)果大部分都難以成功商業(yè)化！產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第14頁(yè)TheClosedInnovationModelResearchDevelopmentTheMarketResearchProjectsBoundaryOftheFirm產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第15頁(yè)TheOpenInnovationModelResearchDevelopmentCurrentMarketResearchProjectsBoundaryOftheFirmNewMarket產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第16頁(yè)封閉式與開(kāi)放式創(chuàng)新在觀念上差異

封閉式創(chuàng)新盡量設(shè)法將最優(yōu)秀研發(fā)人才延攬到企業(yè)來(lái)研發(fā)創(chuàng)新結(jié)果必須一切依賴自己投入唯有靠自主創(chuàng)新才能領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)領(lǐng)先創(chuàng)新才是市場(chǎng)贏家掌握關(guān)鍵技術(shù)或?qū)＠拍軗碛惺袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以控制專利方式來(lái)排除市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)放式創(chuàng)新盡量與市場(chǎng)上優(yōu)秀研發(fā)人才（團(tuán)隊(duì)）建立合作關(guān)係有效創(chuàng)新應(yīng)該是能充分結(jié)合外部與內(nèi)部研發(fā)資源，並不需要一切靠自己創(chuàng)新利潤(rùn)不一定需要依賴自主創(chuàng)新有效率創(chuàng)新模式比較領(lǐng)先創(chuàng)新更能夠替企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)假如知道怎樣更有效利用內(nèi)部與外部技術(shù)資源，我們將更含有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)充分運(yùn)用技術(shù)授權(quán)來(lái)發(fā)揮專利市場(chǎng)價(jià)值，並且積極自市場(chǎng)移轉(zhuǎn)所需要技術(shù)專利產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第17頁(yè)OpenInnovation運(yùn)作模式

現(xiàn)有市場(chǎng)技術(shù)收益內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部研發(fā)產(chǎn)學(xué)合作向全球搜尋創(chuàng)新源技術(shù)購(gòu)併

風(fēng)險(xiǎn)基金政府資源研發(fā)聯(lián)盟新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)技術(shù)移轉(zhuǎn)研究

發(fā)展產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第18頁(yè)Openinnovation運(yùn)作特徵向全球搜尋技術(shù)創(chuàng)新源擴(kuò)大技術(shù)收益購(gòu)併與移轉(zhuǎn)技術(shù)強(qiáng)化研發(fā)聯(lián)盟推動(dòng)產(chǎn)學(xué)合作運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)基金與政府資源鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第19頁(yè)案例分析IntelLucentIBM產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第20頁(yè)英特爾（Intel）案例背景英特爾（Intel）是一家成立於1968年半導(dǎo)體企業(yè)，三位創(chuàng)辦人GordonMoore,RobertNoyce,以及AndrewGrove均來(lái)自於快捷半導(dǎo)體（FairchildSemiconductor）。當(dāng)時(shí)他們都已經(jīng)是半導(dǎo)體界資深經(jīng)理人與工程師，由於不滿Fairchild高層保守營(yíng)運(yùn)態(tài)度，所以決定離職自立門戶，創(chuàng)立Intel這家企業(yè)。年Intel，營(yíng)業(yè)額已高達(dá)265億美金，在全球各地?fù)碛?3000名員工，企業(yè)市值更高達(dá)2100億美金。有些人說(shuō)英特爾成功，並不是卓越技術(shù)創(chuàng)新能力，而主要是採(cǎi)取了正確商業(yè)模式與明智研發(fā)創(chuàng)新策略。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第21頁(yè)英特爾開(kāi)放式創(chuàng)新戰(zhàn)略

(before1980s)

CopyexactlystrategyFastfollowerstrategyIncrementalinnovationstrategy產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第22頁(yè)英特爾開(kāi)放式創(chuàng)新戰(zhàn)略

after1980s

發(fā)展三大研究中心，由快速跟進(jìn)者到技術(shù)領(lǐng)先者積極推動(dòng)產(chǎn)學(xué)合作設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)投資部門From“IntelInside”to“ThinkIntelEverywhere”產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第23頁(yè)ComponentsResearchLab重點(diǎn)在研究製程技術(shù)，所以IntelCRL研究中心除了與主要製造設(shè)備廠商緊密合作，同時(shí)也自大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)研發(fā)聯(lián)盟（sematechresearchconsortium）等處取得先進(jìn)知識(shí)。IC產(chǎn)業(yè)特征是製程技術(shù)會(huì)親密影響到產(chǎn)品創(chuàng)新能力，所以Intel很積極搜尋外部知識(shí)來(lái)源，並將外部知識(shí)與其內(nèi)部研究專案相互結(jié)合，目標(biāo)是為強(qiáng)化Intel本身製程創(chuàng)新與生產(chǎn)製造能力。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第24頁(yè)MicroprocessorResearchLab主要研究Intel關(guān)鍵產(chǎn)品技術(shù)---微處理器，是Intel研發(fā)資源主要投入之處，所以在運(yùn)作上比較靠近普通企業(yè)中央實(shí)驗(yàn)室。不過(guò)Intel依然很重視外部知識(shí)取得與運(yùn)用，比如Itanium64位元微處理器架構(gòu)技術(shù)是源自於惠普企業(yè)，並且運(yùn)用所購(gòu)併DEC企業(yè)製程技術(shù)設(shè)備來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第25頁(yè)IntelArchitectureLab主要是研究與設(shè)計(jì)產(chǎn)品系統(tǒng)架構(gòu)，因?yàn)镮ntel微處理器將會(huì)是這些產(chǎn)品系統(tǒng)關(guān)鍵零件，Intel希望能主導(dǎo)產(chǎn)品架構(gòu)發(fā)展，使得Intel關(guān)鍵零件不可或缺?？上攵?，這個(gè)實(shí)驗(yàn)室將大量採(cǎi)取策略聯(lián)盟，大量引進(jìn)外部知識(shí)與創(chuàng)新結(jié)果，Intel也需要具備系統(tǒng)整合能力。IAL與外部互動(dòng)目標(biāo)是為促成合作與發(fā)揮Intel影響力，這與CRL與外部互動(dòng)目標(biāo)是為了取得外部知識(shí)，是有顯著不一樣。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第26頁(yè)英特爾三大研究中心定位

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第27頁(yè)由快速跟進(jìn)者到技術(shù)領(lǐng)先者

Intel也成立研究委員會(huì)（Intel’sResearchCouncil），成員包含高階主管、資深科學(xué)家、各研究部門代表人。這個(gè)組織制訂許多有關(guān)怎樣運(yùn)用外部研究資源政策，他除了負(fù)責(zé)Intel對(duì)外合作專案主要決策，同時(shí)更將重點(diǎn)放在怎樣將外部研發(fā)資源與內(nèi)部研究活動(dòng)加以結(jié)合，以有效擴(kuò)大Intel研究產(chǎn)出。Intel除了經(jīng)常舉辦內(nèi)部技術(shù)交流與發(fā)表會(huì)議，並利用知識(shí)庫(kù)平臺(tái)來(lái)分享研究結(jié)果，目標(biāo)也是為了結(jié)合Intel不一樣部門、不一樣地區(qū)知識(shí)結(jié)果，並經(jīng)由溝通來(lái)促進(jìn)彼此間交流與合作研發(fā)機(jī)制。Intel每年也會(huì)舉辦技術(shù)論壇，邀請(qǐng)業(yè)界與學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)共同參與，彼此交流與分享研究心得，當(dāng)然也藉此擴(kuò)散Intel影響力，建立Intel在產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新盟主地位，這對(duì)於Intel主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)技術(shù)規(guī)格訂定也會(huì)頗有幫助。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第28頁(yè)積極推動(dòng)產(chǎn)學(xué)合作

Intel在更有效取得大學(xué)研發(fā)結(jié)果與基礎(chǔ)研究知識(shí)，所以在美國(guó)三個(gè)在主要微電子科技領(lǐng)域居於領(lǐng)導(dǎo)地位大學(xué)邊（U.C.Berkeley,U.ofWashington,andCarnegieMellonU.），設(shè)置小型研究中心（lablet），並借調(diào)學(xué)校教授還主持該研究中心。這種小型研究中心主要設(shè)置目標(biāo)是為了與大學(xué)發(fā)展緊密關(guān)係，更充分掌握大學(xué)研究資訊，並且藉由委託研究、產(chǎn)學(xué)合作研究、師生交流等伎倆，能夠及時(shí)大量取得一流基礎(chǔ)研究結(jié)果。在年，Intel委託300多項(xiàng)研究計(jì)畫(huà)給大學(xué)與研究機(jī)構(gòu)，金額高達(dá)一億美金。這種對(duì)外交流與向外部取得知識(shí)範(fàn)圍已經(jīng)不侷限在美國(guó)，英特爾在中國(guó)、俄羅斯、以色列均設(shè)有研究單位，委外計(jì)畫(huà)也包含11個(gè)國(guó)家著名大學(xué)。Intel對(duì)於委外計(jì)畫(huà)管理也不僅侷限於計(jì)畫(huà)發(fā)包與驗(yàn)收，通常Intel會(huì)指派資深工程師參與委外研究計(jì)畫(huà)，或親密與大學(xué)研究機(jī)構(gòu)互動(dòng)，也鼓勵(lì)執(zhí)行Intel委託計(jì)畫(huà)學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)主動(dòng)使用Intel研究設(shè)施。這種親密互動(dòng)除了能夠使Intel自大學(xué)與研究機(jī)構(gòu)獲得更多創(chuàng)新知識(shí)與研究結(jié)果外，也有助於自外部延攬優(yōu)秀人才。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第29頁(yè)英特爾風(fēng)險(xiǎn)投資部門

IntelCapital。風(fēng)險(xiǎn)投資是英特爾取得外部技術(shù)資源主要管道，英特爾將風(fēng)險(xiǎn)投資視為一種策略性投資目標(biāo)，也就是利用風(fēng)險(xiǎn)投資伎倆來(lái)達(dá)成企業(yè)策略目標(biāo)（strategicgoal），這與普通專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)主要追求財(cái)務(wù)報(bào)酬目標(biāo)（financialgoal）是有顯著不一樣。IntelCapital創(chuàng)辦人LeslieL.Vadasz，同時(shí)也是英特爾研發(fā)部門負(fù)責(zé)人，由此看似矛盾雙重角色，就能夠知道英特爾是企圖利用IntelCapital外部投資活動(dòng)來(lái)增益其內(nèi)部研發(fā)結(jié)果價(jià)值。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第30頁(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資範(fàn)圍領(lǐng)域IntelCapital搜尋投資對(duì)象包含三大範(fàn)圍領(lǐng)域：供應(yīng)練（withinsupplychain）、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（withinvaluenetwork）、新技術(shù)領(lǐng)域（emergingtechnologies）。供應(yīng)練投資對(duì)象主要為材料、設(shè)備供應(yīng)、與製程技術(shù)有關(guān)新創(chuàng)企業(yè)，目標(biāo)是為了強(qiáng)化Intel供應(yīng)來(lái)源與製程技術(shù)能力。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)投資對(duì)象就十分廣泛，凡是在IT與IC領(lǐng)域與微處理器應(yīng)用有關(guān)項(xiàng)目，包含許多軟體、產(chǎn)品應(yīng)用、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)等，都可能是Intel有興趣投資對(duì)象。IntelCapital在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)進(jìn)行投資主要目標(biāo)是為了擴(kuò)大微處理器應(yīng)用影響力與範(fàn)圍，所以Intel經(jīng)理人會(huì)於被投資企業(yè)進(jìn)行相當(dāng)親密合作研究，包含提供Intel本身產(chǎn)品發(fā)展路線圖，協(xié)助新創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，目標(biāo)是希望引導(dǎo)這些企業(yè)之產(chǎn)品創(chuàng)新能與Intel技術(shù)發(fā)展路線相一致。至於新技術(shù)領(lǐng)域投資則是為了擴(kuò)大Intel未來(lái)市場(chǎng)範(fàn)圍，探索微處理器以外新科技發(fā)展機(jī)會(huì)。IntelCapital定位非常明確，就是為企業(yè)發(fā)掘新事業(yè)、新技術(shù)、新市場(chǎng)機(jī)會(huì)，並且為Intel現(xiàn)有關(guān)鍵技術(shù)與關(guān)鍵產(chǎn)品尋求能夠運(yùn)用外部資源，以擴(kuò)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第31頁(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資管理機(jī)制被選中新事業(yè)投資對(duì)象，還需要經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部評(píng)估程序，包含：能夠帶來(lái)哪些策略效益(whatwillget)？需要投入哪些資源（whattogive）？是否值得(Isitworthy)？績(jī)效評(píng)量準(zhǔn)則為何(measurementcriteria)？基於策略目標(biāo)所進(jìn)行投資，企業(yè)需要對(duì)於投資標(biāo)技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)擁有相當(dāng)豐富專業(yè)能力，如此才能將外部資源與內(nèi)部資源相結(jié)合，以達(dá)成策略目標(biāo)。英特爾風(fēng)險(xiǎn)投資部門經(jīng)理人通常都會(huì)被指派負(fù)責(zé)與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)一專業(yè)技術(shù)或產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域，他將與企業(yè)相關(guān)部門經(jīng)理人合作，分析技術(shù)與市場(chǎng)脈動(dòng)趨勢(shì)，並共同尋求新事業(yè)投資機(jī)會(huì)。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第32頁(yè)開(kāi)放式創(chuàng)新典範(fàn)

Intel可謂是開(kāi)放式創(chuàng)新典範(fàn)，因?yàn)樗麖牟恢皇亲詢?nèi)部來(lái)看創(chuàng)新，而是善於與外部互動(dòng)，自整體內(nèi)外部環(huán)境來(lái)規(guī)劃他創(chuàng)新活動(dòng)，並將內(nèi)外部研發(fā)資源與活動(dòng)做出最正確結(jié)合。當(dāng)Intel每要推動(dòng)一項(xiàng)創(chuàng)新，他都會(huì)先檢視外部環(huán)境與資源，發(fā)掘其中機(jī)會(huì)與可用資源，並設(shè)法將之結(jié)合於內(nèi)部研發(fā)創(chuàng)新，但I(xiàn)ntel都會(huì)堅(jiān)持研發(fā)創(chuàng)新主導(dǎo)地位。Intel每年也會(huì)投入大量研發(fā)資源，自己本身也含有強(qiáng)大技術(shù)資源能力，所以他才能有效發(fā)掘、引進(jìn)、利用外部資源，並且能運(yùn)用其本身優(yōu)勢(shì)地位，將外部資源利用發(fā)揮最大槓桿效果。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第33頁(yè)英特爾面臨挑戰(zhàn)開(kāi)放式創(chuàng)新戰(zhàn)略是否適用於後摩爾時(shí)代技術(shù)創(chuàng)新需求？由IntelInside轉(zhuǎn)變?yōu)門hinkIntelEverywhere能否成功？開(kāi)闢新戰(zhàn)線還未成功，後院卻為AMD趁火打劫，是否會(huì)有戰(zhàn)線擴(kuò)展過(guò)大風(fēng)險(xiǎn)？產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第34頁(yè)英特爾在新舊市場(chǎng)領(lǐng)域表現(xiàn)

產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)佔(zhàn)有率原有市場(chǎng)PCsandServer270億美金83%EntertainmentPCs1.2億美金90%新市場(chǎng)Handhelds20億美金50%CellularPhones90億美金20%FlatPanelTelevision100億美金0%PersonalMediaPlayers0.5億美金0%產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第35頁(yè)技術(shù)商品化成功關(guān)鍵原因產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第36頁(yè)圖a技術(shù)推動(dòng)創(chuàng)新過(guò)程圖b市場(chǎng)推動(dòng)創(chuàng)新過(guò)程基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究產(chǎn)品構(gòu)想產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)行銷形成社會(huì)需要市場(chǎng)需求產(chǎn)品構(gòu)想產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)行銷應(yīng)用研究基礎(chǔ)研究產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第37頁(yè)DiagramoftheCriticalElementsoftheNewProductDevelopmentprocessMarketLeadcustomersEngineeringMarketingManufacturingValueManagement產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第38頁(yè)影響技術(shù)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功主要原因怎樣促動(dòng)市場(chǎng)需求或與市場(chǎng)需求相結(jié)合新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序與專案管理怎樣確定後續(xù)商業(yè)化可行性與爭(zhēng)取持續(xù)資金投入產(chǎn)品驗(yàn)證(αTest)產(chǎn)品測(cè)試(βTest)產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第39頁(yè)技術(shù)商業(yè)化過(guò)程新技術(shù)價(jià)值建立過(guò)程推進(jìn)新技術(shù)價(jià)值建立介面資源1.構(gòu)想2.激發(fā)興趣與爭(zhēng)取支持3.育成4.為技術(shù)示範(fàn)調(diào)動(dòng)資源5.展示6.調(diào)動(dòng)市場(chǎng)要素7.推廣8.發(fā)展經(jīng)營(yíng)模式9.衍生產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第40頁(yè)新技術(shù)商業(yè)化過(guò)程構(gòu)想階段：將技術(shù)與市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)，發(fā)掘技術(shù)潛在市場(chǎng)商機(jī)，並形成技術(shù)商品化構(gòu)想。推廣促銷前述技術(shù)商品化構(gòu)想，引發(fā)興趣與支持，並進(jìn)而獲取進(jìn)一步商業(yè)化所需要各項(xiàng)資源。

育成階段：進(jìn)行商業(yè)化之可行性分析，將新技術(shù)或新產(chǎn)品原型構(gòu)想開(kāi)發(fā)出來(lái)。為技術(shù)展示調(diào)動(dòng)資源，完成產(chǎn)品原型，並進(jìn)行各項(xiàng)零件與工程可行性測(cè)試（α測(cè)試）展示階段：進(jìn)行推廣與示範(fàn)，以爭(zhēng)取進(jìn)一步改進(jìn)新技術(shù)產(chǎn)品以及開(kāi)發(fā)製程所需要資源。（β測(cè)試）產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第41頁(yè)與市場(chǎng)關(guān)係人緊密合作，調(diào)動(dòng)市場(chǎng)要素，為進(jìn)佔(zhàn)市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。推廣階段：爭(zhēng)取市場(chǎng)關(guān)鍵顧客支持，進(jìn)行市場(chǎng)可行性測(cè)試，以展現(xiàn)市場(chǎng)效益。

選擇適當(dāng)經(jīng)營(yíng)模式，並獲得經(jīng)營(yíng)所需要資源與展開(kāi)行動(dòng)。

衍生階段：持續(xù)開(kāi)發(fā)新技術(shù)與推動(dòng)衍生產(chǎn)品，並擴(kuò)大營(yíng)運(yùn)規(guī)模，以確保新技術(shù)商品化最終成功。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第42頁(yè)影響技術(shù)商業(yè)化成功之主要原因

(IBM實(shí)驗(yàn)室經(jīng)驗(yàn))技術(shù)知曉性技術(shù)與現(xiàn)有產(chǎn)品線之關(guān)係技術(shù)可行性與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)成長(zhǎng)曲線所可能帶動(dòng)市場(chǎng)潛力推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化有力人士競(jìng)爭(zhēng)原因與合作聯(lián)盟產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第43頁(yè)菲利浦電子推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化經(jīng)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)式研究經(jīng)費(fèi)有2/3將由各產(chǎn)品事業(yè)部門來(lái)支付，只有1/3來(lái)自於總企業(yè)直接編列。設(shè)置業(yè)務(wù)發(fā)展長(zhǎng)（CDO）新職務(wù)，進(jìn)駐到菲利浦全球?qū)嶒?yàn)室中。發(fā)展市場(chǎng)導(dǎo)向研發(fā)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，採(cǎi)取以產(chǎn)品市場(chǎng)獲利機(jī)會(huì)大小做為研發(fā)經(jīng)費(fèi)配置主要依據(jù)。它擁有1500為高水準(zhǔn)科學(xué)家與經(jīng)驗(yàn)豐富研究人員，分佈在全球各地13個(gè)實(shí)驗(yàn)室中，獲得超過(guò)65000個(gè)技術(shù)專利產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第44頁(yè)技術(shù)創(chuàng)新結(jié)果

三種商業(yè)化戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部所使用；對(duì)外出售或技術(shù)授權(quán)；使用技術(shù)創(chuàng)新結(jié)果來(lái)開(kāi)發(fā)新事業(yè)。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第45頁(yè)AlternativePathstoMarketNoIPdivisionlicensingopportunity?ViableexternalbusinessmodelYSpinoffintonewventureNo,whitespaceordisruptiveproduct/channelNewbusinessmodelDoescompanyhavecomplementaryassets?YNNewbusinessExternalbusiness(incrementalequity)InternalorExternalideaPathstoMarketInternalbusinessgroup:viablebusinessmodelYBusinessModelCurrentbusinessmodelvariationoncurrentbusinessmodelBusinessImpactIncrementalrevenuebothCurrentbusiness

Exclusive/non-exclusiveFree,RoyaltyPatent/technologylicensingtoanotherbusinessmodelExternalcurrentbusiness

FieldofUse產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第46頁(yè)Lucent設(shè)立NVGs案例

怎樣將BellLab研究結(jié)果商業(yè)化貝爾實(shí)驗(yàn)室（BellLabs）曾經(jīng)是美國(guó)最主要工業(yè)科技研究重鎮(zhèn)，它不但發(fā)明電晶體等主要科技，同時(shí)也產(chǎn)生了許多位諾貝爾獎(jiǎng)得主。在1980年代AT&T解體後，長(zhǎng)途電話部門獨(dú)立成為L(zhǎng)ucentTechnologies，並接收貝爾實(shí)驗(yàn)室大部分研究人員與資產(chǎn)。LucentTechnologies為使貝爾實(shí)驗(yàn)室（BellLabs）研發(fā)結(jié)果能夠充分被利用，所以成立新事業(yè)開(kāi)發(fā)部（NewVenturesGroups,NVGs）。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第47頁(yè)NVGs功效

CreatingNewVenturesoutofInternalTechnologies

當(dāng)實(shí)驗(yàn)室研發(fā)結(jié)果無(wú)法為企業(yè)內(nèi)其它事業(yè)部所採(cǎi)用，這時(shí)NVGs就會(huì)介入於評(píng)估新技術(shù)潛在市場(chǎng)價(jià)值，並協(xié)助推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化。LucentTechnologies設(shè)置NVGs目標(biāo)，就是為使研發(fā)結(jié)果價(jià)值能夠最大化，不但有助於企業(yè)經(jīng)由新事業(yè)開(kāi)發(fā)擴(kuò)大市場(chǎng)領(lǐng)域，同時(shí)也可增加技術(shù)市場(chǎng)價(jià)值，提升研發(fā)結(jié)果投資報(bào)酬率。所以LucentTechnologiesNVGs兼具企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（CorporateVC）追求策略目標(biāo)以及專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（PrivateVC）追求財(cái)務(wù)目標(biāo)。LucentTechnologiesNVGs基本上是一種企業(yè)內(nèi)專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，採(cǎi)取獨(dú)立於其它事業(yè)部運(yùn)作方式，設(shè)置目標(biāo)是擴(kuò)大貝爾實(shí)驗(yàn)室（BellLabs）研發(fā)結(jié)果市場(chǎng)價(jià)值，促使企業(yè)內(nèi)部研發(fā)結(jié)果能夠被充分商業(yè)化利用，所以在組織內(nèi)定位類似技術(shù)行銷、新事業(yè)育成、以及風(fēng)險(xiǎn)投資角色。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第48頁(yè)NGVs四階段運(yùn)作模式可行性評(píng)估階段（initialevaluationphase）：這一階段投入金額普通不超過(guò)10萬(wàn)美金，運(yùn)作時(shí)間大約在三個(gè)月以內(nèi)，主要目標(biāo)是為進(jìn)一步判斷這項(xiàng)技術(shù)是否含有商業(yè)化可行性。市場(chǎng)驗(yàn)證階段（marketqualificationphase）：這一階段投入金額在一百萬(wàn)美元以內(nèi)，時(shí)間以不超過(guò)一年為原則，主要工作是發(fā)展商業(yè)模式（businessmodel），完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工程驗(yàn)證（αsitetest），以及進(jìn)行相關(guān)市場(chǎng)測(cè)試（βsitetest）。產(chǎn)品上市與市場(chǎng)發(fā)展階段（businesscommercializationphase）：NVGs需要在這一階段使新事業(yè)能夠在市場(chǎng)上立足，成長(zhǎng)獲利，或者創(chuàng)造新事業(yè)市場(chǎng)價(jià)值。由於這一階段發(fā)展時(shí)間最長(zhǎng)，需要資金最大，投入經(jīng)營(yíng)人力也最多。所以，NVGs也會(huì)採(cǎi)取策略聯(lián)盟伎倆，彈性引進(jìn)外部資金與經(jīng)營(yíng)人力，不但增加新事業(yè)成功機(jī)會(huì)，同時(shí)也可降低失敗風(fēng)險(xiǎn)?；厥?出脫階段（valuerealizationorexitphase）：

NVGs出脫新事業(yè)方式包含：內(nèi)部併購(gòu)（internalacquisition）、公開(kāi)發(fā)行上市（publicstockofferings）、出售（privatesale）、合資交換股權(quán)（technology-for-equityswap）等。當(dāng)然在考慮新事業(yè)未來(lái)定位，依然將以策略性目標(biāo)優(yōu)先於財(cái)務(wù)性目標(biāo)。也就是先考慮這項(xiàng)新事業(yè)與Lucent本業(yè)關(guān)連性，包含是否可增益本業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力？或?yàn)楸緲I(yè)開(kāi)拓新市場(chǎng)與新客戶？假如含有策略性價(jià)值，則將優(yōu)先由內(nèi)部併購(gòu)。如過(guò)不含有策略價(jià)值，也不能增益本業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，那麼就會(huì)採(cǎi)取外部市場(chǎng)出脫與獨(dú)立經(jīng)營(yíng)發(fā)展伎倆。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第49頁(yè)NVGs運(yùn)作流程在NVGs專業(yè)經(jīng)理人協(xié)助下，貝爾實(shí)驗(yàn)室定時(shí)將研發(fā)結(jié)果向全企業(yè)各事業(yè)部（businessunits）展示，尋求進(jìn)一步商業(yè)化所需要資金與助力。假如一項(xiàng)研發(fā)結(jié)果在一定時(shí)間內(nèi)未獲得任何事業(yè)部所採(cǎi)用，這時(shí)NVGs就介入評(píng)估這項(xiàng)技術(shù)市場(chǎng)價(jià)值，並接手協(xié)助推動(dòng)商業(yè)化。假如認(rèn)為這項(xiàng)研發(fā)結(jié)果不再值得繼續(xù)投入商業(yè)化資金，NVGs就會(huì)設(shè)法協(xié)助貝爾實(shí)驗(yàn)室將之對(duì)外技術(shù)授權(quán)（licensing），以儘速獲得財(cái)務(wù)回報(bào)。如評(píng)估認(rèn)為值得繼續(xù)商業(yè)化，NVGs就會(huì)以逐步漸進(jìn)方式投入資金，協(xié)助技術(shù)商業(yè)化，並尋求適當(dāng)商業(yè)模式，以創(chuàng)造最大市場(chǎng)價(jià)值。商業(yè)化後技術(shù)結(jié)果，可能再度為企業(yè)內(nèi)事業(yè)部所購(gòu)併採(cǎi)用，或獨(dú)立出來(lái)成為一個(gè)新事業(yè)，或?yàn)槠渌髽I(yè)所購(gòu)併。無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部或外部購(gòu)併，都需要以市場(chǎng)價(jià)格來(lái)計(jì)算，已顯示技術(shù)商業(yè)化結(jié)果價(jià)值。在獨(dú)力成立新事業(yè)過(guò)程中，NVGs往往也會(huì)尋求其它專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)參與，目標(biāo)也是為了提升新事業(yè)成功機(jī)會(huì)與擴(kuò)大市場(chǎng)價(jià)值。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第50頁(yè)NVG’sinnovationModelforCommercializingNewTechnology:ValueCaptureStructuresIdentifiedOpportunity/TechnologyOrganizationalResponsibilityBusinessgroupYesBusinessModelInternalnewproduct/businessdevelopmentValueRealizationRevenueandoperatingincome

Fitstrategicspaceandbusinessmodel

Commitmenttospeedtomarket

Currentbusinessmodel

incrementalvariationonbusinessmodelNoIPdivisionlicensingopportunityFee,RoyaltyYPatent/technologylicensingtoanotherbusinessmodelNo,

whitespaceordisruptiveproduct/channelNVGnewbusinessopportunity?YesNewbusinessmodelLucentlong-termownershipinterestYNInternalacquisitionExternalsale/IPO產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第51頁(yè)內(nèi)部再併購(gòu)新事業(yè)案例

LucentDigitalVideo

1996年BellLab工程師Paulwilford正在進(jìn)行一項(xiàng)研究計(jì)畫(huà)，將類比訊號(hào)轉(zhuǎn)換成為數(shù)位訊號(hào)（analogsingalstodigitalsignals），並構(gòu)想這項(xiàng)技術(shù)在未來(lái)將可運(yùn)用在數(shù)位網(wǎng)路上影像傳輸。雖然當(dāng)時(shí)數(shù)位網(wǎng)路尚不成熟，市場(chǎng)對(duì)於數(shù)位化影像傳輸需求幾乎還不存在，不過(guò)負(fù)責(zé)研發(fā)副總裁VictorLawrence依然支持這項(xiàng)計(jì)畫(huà)進(jìn)行，因?yàn)樗肋@項(xiàng)技術(shù)對(duì)於未來(lái)數(shù)位網(wǎng)路市場(chǎng)發(fā)展含有一定主要性。在一次內(nèi)部技術(shù)發(fā)表會(huì)上，Paulwilford技術(shù)引發(fā)NVGs經(jīng)理人高度興趣，並且派遣經(jīng)理人主動(dòng)參與在這項(xiàng)計(jì)畫(huà)中，協(xié)助有關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)分析工作。當(dāng)時(shí)預(yù)估數(shù)位影像市場(chǎng)（DigitalVideobusiness）大約僅有一千多萬(wàn)美金規(guī)模，還無(wú)法引發(fā)Lucent各事業(yè)部門興趣，所以才提供NVGs介入投資機(jī)會(huì)。NVGs知道要將這項(xiàng)新技術(shù)產(chǎn)品推動(dòng)市場(chǎng)上，還是需要依賴Lucent內(nèi)部資源與市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)支持，所以也邀請(qǐng)Lucent北美市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部來(lái)參與在這項(xiàng)新事業(yè)開(kāi)發(fā)，但不需出資，只要給予市場(chǎng)上指導(dǎo)。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第52頁(yè)LucentDigitalVideoNVGs對(duì)這項(xiàng)新事業(yè)開(kāi)發(fā)投入了數(shù)百萬(wàn)美元，同時(shí)也會(huì)新事業(yè)自外部延攬了一位執(zhí)行長(zhǎng)，並且在兩年後創(chuàng)造萬(wàn)美元營(yíng)收，估計(jì)下年度還可再成長(zhǎng)50%。於是在1999年夏季，NVGs覺(jué)得應(yīng)該到了回收與出脫時(shí)機(jī)。而外界投資者對(duì)於這項(xiàng)新事業(yè)也頗有興趣，幾項(xiàng)併購(gòu)構(gòu)想也已經(jīng)在洽談之中。這時(shí)Lucent光纖網(wǎng)路事業(yè)部（OpticalNetworkingGroup）也表達(dá)了對(duì)於併購(gòu)這項(xiàng)新事業(yè)興趣，原因是一年前就是靠著這個(gè)數(shù)位影像傳輸技術(shù)在中國(guó)市場(chǎng)贏得一筆龐大光纖網(wǎng)路訂單，所以他們認(rèn)為這項(xiàng)新技術(shù)將有助於提升Lucent在光纖網(wǎng)路市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然內(nèi)部策略需求應(yīng)該是優(yōu)先被考慮，所以Lucent自NVGs手中在購(gòu)併回這項(xiàng)新事業(yè)。依據(jù)LucentNVGs遊戲規(guī)則，無(wú)論內(nèi)部外部併購(gòu)都需要依據(jù)市場(chǎng)價(jià)值與市場(chǎng)交易程序，也就是說(shuō)光纖網(wǎng)路事業(yè)部需要開(kāi)出一張支票來(lái)購(gòu)買這項(xiàng)新事業(yè)，而NVGs經(jīng)理人與新事業(yè)團(tuán)隊(duì)成員都將在併購(gòu)案中獲得應(yīng)有豐富報(bào)酬。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第53頁(yè)案例分析

NVGs對(duì)於BellLab最大貢獻(xiàn)就是提升研發(fā)結(jié)果市場(chǎng)價(jià)值在過(guò)去，BellLab研發(fā)結(jié)果僅限於內(nèi)部採(cǎi)用，假如各事業(yè)部對(duì)於一項(xiàng)技術(shù)沒(méi)有興趣，則技術(shù)就將被束之高閣。普通事業(yè)部都是等到有明確需求後，才會(huì)到BellLab尋找所需要技術(shù)。不過(guò)自從有NVGs競(jìng)爭(zhēng)與採(cǎi)取主動(dòng)推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化策略，這使得Lucent內(nèi)部形成技術(shù)取得競(jìng)爭(zhēng)。假如事業(yè)部不能採(cǎi)取積極態(tài)度來(lái)評(píng)估與使用BellLab研發(fā)結(jié)果，那麼NVGs可能就會(huì)捷足先登，以後想要再併購(gòu)這項(xiàng)技術(shù)，可能就需要付出更大代價(jià)。NVGs所推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化，顯示許多BellLab研發(fā)結(jié)果不但含有高度市場(chǎng)價(jià)值，而且對(duì)於Lucent含有策略性價(jià)值。而這也造成各事業(yè)部極大壓力，他們必須要解釋當(dāng)時(shí)為何忽略了這項(xiàng)主要研發(fā)結(jié)果，為何未能領(lǐng)先NVGs自Lab中取得這項(xiàng)技術(shù)。NVGs擴(kuò)大BellLab研發(fā)結(jié)果商業(yè)化機(jī)會(huì)，提供技術(shù)商業(yè)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，確實(shí)也大幅提昇BellLab研發(fā)結(jié)果市場(chǎng)價(jià)值。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第54頁(yè)案例分析NVGs副總裁AndrewGarman說(shuō)：「NVGs對(duì)於技術(shù)商業(yè)化評(píng)估態(tài)度與Lucent各事業(yè)部有顯著差異，後者是從滿足現(xiàn)有市場(chǎng)需求角度來(lái)評(píng)估技術(shù)價(jià)值，對(duì)於新事業(yè)開(kāi)發(fā)採(cǎi)取風(fēng)險(xiǎn)趨避態(tài)度，但NVGs則更歡迎能開(kāi)拓新市場(chǎng)機(jī)會(huì)與破壞性創(chuàng)新（disruptiveinnovation）技術(shù)，並且認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)背後才是機(jī)會(huì)，願(yuàn)意為高報(bào)酬機(jī)會(huì)承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)?！箍傊?，NVGs為BellLab研發(fā)結(jié)果提供了另一條商業(yè)化道路，他採(cǎi)取顯著不一樣於Lucent商業(yè)模式，擴(kuò)大Lucent在新事業(yè)開(kāi)發(fā)外部資源網(wǎng)絡(luò)，帶進(jìn)新資金、人才、技術(shù)、以及市場(chǎng)機(jī)會(huì)。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第55頁(yè)LucentNVGsvs.CorporateVCandPrivateVC

在投資決策與營(yíng)運(yùn)管理之差異比較

以支持內(nèi)部新事業(yè)開(kāi)發(fā)為主CorporateVCLucentNVGsPrivateVC資金挹注方式長(zhǎng)期支持6*逐步漸進(jìn)投資目標(biāo)策略性（為事業(yè)部引進(jìn)新技術(shù)、推動(dòng)新事業(yè)開(kāi)發(fā)）4財(cái)務(wù)性激勵(lì)機(jī)制低股權(quán)報(bào)酬3高股權(quán)報(bào)酬對(duì)於新事業(yè)發(fā)展主導(dǎo)地位很高2較低回收期長(zhǎng)短很長(zhǎng)3較短資金投入規(guī)模策略考量，資金規(guī)模較不受限制3採(cǎi)取投資組合以分散投資風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)資源與網(wǎng)絡(luò)之利用極高1極少組織學(xué)習(xí)效果有助於促成內(nèi)部組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新效果2不是投資主要議題創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式受到現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式節(jié)制5可放手創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式監(jiān)督機(jī)制內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制為主5外部監(jiān)督機(jī)制為主Rankingbasedonascaleof1to7,with1representinganNVGsmostlikeinternalbusinessdevelopmentmodels,and7representinganNVGsmostlikeprivateVCmodels.產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第56頁(yè)自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用成長(zhǎng)5技術(shù)成熟6應(yīng)用衰退企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)營(yíng)收技術(shù)效益被充分利用程度高低產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第57頁(yè)自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用成長(zhǎng)5技術(shù)成熟6應(yīng)用衰退企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)營(yíng)收企業(yè)技術(shù)使用營(yíng)收技術(shù)效益被充分利用程度高低技術(shù)功效成長(zhǎng)曲線(Ｓ曲線)產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第58頁(yè)企業(yè)坐擁知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）

但卻不知怎樣發(fā)揮他價(jià)值在一項(xiàng)研究專利商業(yè)價(jià)值文章中指出：「美國(guó)企業(yè)無(wú)法有效運(yùn)用專利，造成商業(yè)損失已超過(guò)一萬(wàn)億美元。其中缺失除了歸因於經(jīng)理人對(duì)於運(yùn)用IP短視外，只是將IP單純視為財(cái)務(wù)資產(chǎn)，也是其中一大迷失。」假如深入分析企業(yè)現(xiàn)有專利，大部分根本不含有商業(yè)價(jià)值，而其中少部分含有重大價(jià)值專利，卻又未能充分發(fā)揮商業(yè)效益。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請(qǐng)專利與累積知識(shí)產(chǎn)權(quán)數(shù)量規(guī)模。一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)六所最著名研究型大學(xué)專利結(jié)果調(diào)查顯示，92%專利授權(quán)收入來(lái)自於其中10%專利項(xiàng)目，也就是說(shuō)其它90%專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到8%。這種專利價(jià)值分佈偏頗現(xiàn)象，在歐洲主要大學(xué)專利調(diào)查中，也同樣呈現(xiàn)。

年全球?qū)＠跈?quán)收入為1420億美元，美日歐廠商共計(jì)佔(zhàn)到九成，而美國(guó)為全球最主要技術(shù)輸出國(guó)，可佔(zhàn)到上述收入35%以上。假如包含國(guó)內(nèi)外技術(shù)授權(quán)收益，1996年美國(guó)廠商技術(shù)授權(quán)收入高達(dá)660億美金。年IBM企業(yè)技術(shù)授權(quán)收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI技術(shù)授權(quán)收益也佔(zhàn)到該年盈餘二分之一以上。顯示充分利用技術(shù)交易機(jī)制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚利益。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第59頁(yè)Ideas,KnowledgeProtectableKnowledgeProtectedKnowledgeIdeasandIntellectualProperty

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Lawfullymanaged產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第60頁(yè)知識(shí)一定要成為專屬產(chǎn)權(quán)嗎？

PublishversusPatent?

當(dāng)企業(yè)創(chuàng)新知識(shí)後，終究應(yīng)該尋求專利保護(hù)或是應(yīng)該加以公開(kāi)？申請(qǐng)專利當(dāng)然能夠獲得專屬使用權(quán)力保護(hù)，不過(guò)專利申請(qǐng)費(fèi)用高達(dá)數(shù)萬(wàn)美元以上，申請(qǐng)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)25個(gè)月。這在一些技術(shù)快速變遷產(chǎn)業(yè)，技術(shù)生命週期時(shí)間也往往不到兩年時(shí)間，所以申請(qǐng)專利並無(wú)法為自己帶來(lái)獨(dú)佔(zhàn)利潤(rùn)。但企業(yè)也會(huì)擔(dān)心，是否他人領(lǐng)先申請(qǐng)專利，使用方法律伎倆來(lái)阻礙他人使用。在這種情況下，將創(chuàng)新知識(shí)加以公開(kāi)發(fā)表，是預(yù)防他人利用專利來(lái)壟斷市場(chǎng)最正確伎倆。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第61頁(yè)..IP.因?yàn)橐罁?jù)世界各國(guó)專利法律規(guī)定，假如一項(xiàng)技術(shù)、知識(shí)、發(fā)明已經(jīng)被公開(kāi)於大眾媒體上，其它人是不能用這項(xiàng)技術(shù)來(lái)申請(qǐng)專利。所以將新知識(shí)加以公開(kāi)，能夠預(yù)防他人在以後利用專利來(lái)壟斷這項(xiàng)知識(shí)。在美國(guó)有一個(gè)網(wǎng)站企業(yè)IP.，專門提供新知識(shí)技術(shù)公開(kāi)發(fā)表園地，只要花費(fèi)大約155美元費(fèi)用，就可讓你所張貼文件成為被認(rèn)可大眾發(fā)表品。這個(gè)網(wǎng)站與美國(guó)、歐洲等國(guó)家專利事務(wù)局緊密連結(jié)，在這些國(guó)家提出專利申請(qǐng)案件，都要先經(jīng)過(guò)IP.com查詢，看看這項(xiàng)專利知識(shí)是否已經(jīng)被發(fā)表了。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第62頁(yè)Intel對(duì)外公開(kāi)技術(shù)信息策略目標(biāo)

將新知識(shí)技術(shù)加以公開(kāi)，好處除了能夠預(yù)防他人壟斷這項(xiàng)知識(shí)技術(shù)外，也可擴(kuò)大這項(xiàng)新知影響力。Intel就經(jīng)常利用本身刊物TechnicalJournal將最新研發(fā)結(jié)果加以公開(kāi)發(fā)表，以影響微電子產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新方向，進(jìn)而鞏固其在微處理器壟斷地位。Intel條條道路通羅馬戰(zhàn)略，就是建立新開(kāi)闢疆土與關(guān)鍵城市羅馬便利大道，然後將新疆土對(duì)外開(kāi)放，使其繁榮，所以更能夠增加羅馬關(guān)鍵本部?jī)r(jià)值。所以創(chuàng)新知識(shí)技術(shù)不一定要採(cǎi)取獨(dú)佔(zhàn)伎倆，方能創(chuàng)造最大利益。只有最關(guān)鍵關(guān)鍵部分要獨(dú)佔(zhàn)，其它能夠採(cǎi)取開(kāi)放戰(zhàn)略，以擴(kuò)大影響範(fàn)圍，並能夠把餅給做大，當(dāng)然也可預(yù)防別人形成獨(dú)佔(zhàn)影響力。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第63頁(yè)

IBMIP經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第64頁(yè)IBM對(duì)於知識(shí)產(chǎn)權(quán)觀念I(lǐng)BM之所以大量申請(qǐng)IP，主要目標(biāo)並不是為了要阻止他人跟進(jìn)，反而IBM將IP當(dāng)作一個(gè)能夠創(chuàng)造財(cái)富新事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。知識(shí)價(jià)值一則來(lái)自於獨(dú)佔(zhàn)與專屬，另一則也是來(lái)自於擴(kuò)散與分享。一項(xiàng)技術(shù)假如能被更廣泛使用，那麼技術(shù)所創(chuàng)造出來(lái)價(jià)值一定會(huì)更高。知識(shí)價(jià)值也是如此，所以IBM將知識(shí)產(chǎn)權(quán)當(dāng)作有價(jià)值商品來(lái)經(jīng)營(yíng)。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第65頁(yè)IBM產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)「棚架」服務(wù)應(yīng)用軟體中介軟體硬體與系統(tǒng)資訊科技諮詢顧問(wèn)系統(tǒng)整合委外教育訓(xùn)練融資維護(hù)個(gè)人生產(chǎn)力工程與設(shè)計(jì)顧客關(guān)係管理企業(yè)智慧網(wǎng)址電子商務(wù)供應(yīng)鏈人力資源系統(tǒng)管理應(yīng)用與交易伺服器協(xié)同工作與傳訊資料庫(kù)記憶體處理器儲(chǔ)存網(wǎng)路化顯示器作業(yè)系統(tǒng)產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第66頁(yè)IBM利用IP服務(wù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值IBM芯片廠雖然採(cǎi)取IDM經(jīng)營(yíng)模式，不過(guò)也積極提供代工服務(wù)（foundry），目標(biāo)是將IBM產(chǎn)品與工藝技術(shù)價(jià)值做出最高發(fā)揮。而IBM這樣策略給許多專業(yè)代工廠帶來(lái)極大競(jìng)爭(zhēng)壓力，因?yàn)镮BM在技術(shù)上明顯含有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。過(guò)去IBM微電子製造技術(shù)只供自己產(chǎn)品使用，現(xiàn)在IBM願(yuàn)意廣泛提供給其它芯片設(shè)計(jì)企業(yè)使用。IBM同時(shí)也充分利用自己在微電子科技所積累大量專利組合，為芯片代工創(chuàng)造附加價(jià)值。比如，Tensilica是一家從事低功率微處理器開(kāi)發(fā)芯片設(shè)計(jì)企業(yè)，但他產(chǎn)品經(jīng)常會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Intel侵權(quán)控訴。由於Intel是產(chǎn)業(yè)龍頭廠商，擁有大量專利技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品很難不會(huì)包括到這類侵權(quán)糾紛。IBM在微電子產(chǎn)業(yè)亦擁有非常多技術(shù)專利，所以在IBM、Intel、TI…等大廠間，就會(huì)有交叉授權(quán)協(xié)議。能夠相互使用彼此專利，也不會(huì)受到侵權(quán)控訴。所以，Tensilica假如將芯片交由IBM來(lái)生產(chǎn)製造，就可享受IBM所提供專利保護(hù)，產(chǎn)品當(dāng)然也不會(huì)有任何侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。Tensilica付給IBM費(fèi)用中，有一部分是用來(lái)支付這種專利傘保護(hù)費(fèi)用。

ICT產(chǎn)業(yè)專利侵權(quán)糾紛極多，所以Dell、Cisco等大廠寧願(yuàn)付出較高價(jià)格採(cǎi)購(gòu)IBM關(guān)鍵零件，主要原因是不會(huì)有侵權(quán)糾紛疑慮。雖然競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品功效價(jià)格，比較IBM更為優(yōu)越，不過(guò)IBM產(chǎn)品含有專利保護(hù)價(jià)值，這是全部其它廠商所無(wú)法比擬。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第67頁(yè)技術(shù)專利價(jià)值幾何？

普通而言，只有在交易過(guò)程中才能凸顯一項(xiàng)技術(shù)市場(chǎng)價(jià)值。前提是買方要有出售意願(yuàn)，同時(shí)買方也要有購(gòu)買意願(yuàn)。至於合理交易價(jià)格，產(chǎn)生方式大約有三類：1.成本估算法：賣方依據(jù)技術(shù)所投入研發(fā)成本，來(lái)估算技術(shù)價(jià)值。經(jīng)常新創(chuàng)企業(yè)之技術(shù)股價(jià)值，往往是以這樣方式來(lái)產(chǎn)生。2.機(jī)會(huì)成本法：買方假如完全由自己來(lái)研發(fā)這項(xiàng)技術(shù)所需要成本，來(lái)估算技術(shù)價(jià)值。這是一種考量放棄外購(gòu)技術(shù)所需要付出機(jī)會(huì)成本，做為計(jì)算技術(shù)價(jià)值參考值。3.類比市場(chǎng)交易價(jià)格法：由市場(chǎng)上相同技術(shù)交易性質(zhì)價(jià)格，做為推估知識(shí)產(chǎn)權(quán)計(jì)價(jià)基準(zhǔn)。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第68頁(yè)配套商業(yè)模式才是關(guān)鍵

前述三種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，所以技術(shù)評(píng)價(jià)普通都會(huì)綜合三種估價(jià)方式，然後再由其中推估出一個(gè)較合理數(shù)字。不過(guò)這三種方法最大瑕疵，就是都沒(méi)有真正考慮到商業(yè)模式這一項(xiàng)關(guān)鍵原因。

所謂商業(yè)模式（businessmodel）是指，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)過(guò)程與方法。不一樣使用者（who：resourceandcapability），以不一樣方式(how：processandstrategy)，將技術(shù)用在不一樣地方(where：marketsegmentandcustomer），當(dāng)會(huì)創(chuàng)造不一樣程度價(jià)值。

所以技術(shù)評(píng)價(jià)，當(dāng)然不可忽視使用對(duì)象與配套商業(yè)模式。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第69頁(yè)Xerox技術(shù)交易經(jīng)驗(yàn)1997年Xerox找了一家著名諮詢企業(yè)來(lái)評(píng)價(jià)PARC所擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)值，經(jīng)過(guò)甚密評(píng)估後，該企業(yè)估計(jì)價(jià)值大約超過(guò)十億美金。Xerox認(rèn)為估計(jì)值十分合理，因?yàn)樗谶@個(gè)實(shí)驗(yàn)室如投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)，大約也是這樣金額。但PARC所經(jīng)歷許多技術(shù)交易案例，最後價(jià)格卻往往都大幅低於原來(lái)預(yù)期。以一項(xiàng)互動(dòng)式知識(shí)分享系統(tǒng)交易為例，Xerox先在內(nèi)部成立一家擁有數(shù)項(xiàng)相關(guān)專利技術(shù)企業(yè)PlaceWare，然後尋求向外出售機(jī)會(huì)。Xerox在這個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)專案前後投入了五百多萬(wàn)資金，所以估計(jì)這項(xiàng)技術(shù)交易應(yīng)該有8百到1千萬(wàn)價(jià)值。這樣估計(jì)其實(shí)也是相當(dāng)合理，因?yàn)閄erox在這項(xiàng)技術(shù)開(kāi)發(fā)花費(fèi)長(zhǎng)期時(shí)間與大量資金，並承受開(kāi)發(fā)失敗風(fēng)險(xiǎn)，所以應(yīng)該要求一定程度合理報(bào)酬。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第70頁(yè)Xerox技術(shù)交易經(jīng)驗(yàn)不過(guò)買方卻有完全不一樣想法，自商業(yè)模式角度來(lái)看，還需要投入許多資金從事後續(xù)商品化工作，市場(chǎng)需求也不是十分明確，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)還有很高風(fēng)險(xiǎn)。最後交易成交價(jià)格是：廠商為這家企業(yè)注入三百萬(wàn)資金，Xerox可得到10%股權(quán)（30萬(wàn)美金）以及一張四年後才能兌現(xiàn)100萬(wàn)元企業(yè)支票。也就是說(shuō)，假如企業(yè)能夠存活四年，那麼Xerox就才可能獲得這一百萬(wàn)元。Xerox將PlaceWare出售所得只有30萬(wàn)到130萬(wàn)，遠(yuǎn)低過(guò)當(dāng)初所投入500多萬(wàn)成本。我們能夠這樣來(lái)看，技術(shù)出售等同將技術(shù)結(jié)合購(gòu)買者商業(yè)模式，所以技術(shù)出售價(jià)格完全要看該商業(yè)模式能夠創(chuàng)造出來(lái)結(jié)果。假如技術(shù)使用在不當(dāng)商業(yè)模式，當(dāng)然他價(jià)值會(huì)受到貶低。所以，企業(yè)需要為技術(shù)尋求適當(dāng)配套商業(yè)模式，然後尋求最適買主，這樣才能創(chuàng)造技術(shù)最高價(jià)值。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第71頁(yè)MillenniumPharmaceuticals

FromCROtodrugdevelopmentfirm

Millennium是一家成立於1993年小型生物科技企業(yè)，專門從事為大藥廠進(jìn)行新藥開(kāi)發(fā)過(guò)程中委託研究業(yè)務(wù)，本身並沒(méi)有生產(chǎn)或銷售任何商品。這家企業(yè)在年時(shí)上市（IPO），而後又兩次增資，當(dāng)前他市場(chǎng)價(jià)值已經(jīng)超過(guò)110億美金。這家企業(yè)擁有生物技術(shù)專業(yè)分析能力，主要為客戶研究分析，並發(fā)掘能供新藥開(kāi)發(fā)使用各種生物體成份（biologicalcompounds）。在美國(guó)西岸舊金山與聖地牙哥有許多這類小型生物科技企業(yè)，他們專門為大藥廠提供技術(shù)諮詢與研究服務(wù)，主要依靠專案委託研究經(jīng)費(fèi)收入，由於無(wú)法掌握成就結(jié)果知識(shí)產(chǎn)權(quán)，所以發(fā)展相當(dāng)有限。

Millennium知道假如自己始終只是一家無(wú)法掌握知識(shí)產(chǎn)權(quán)CRO，那麼未來(lái)前景一定分常有限。所以，他決定要採(cǎi)取不一樣經(jīng)營(yíng)策略。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第72頁(yè)Millennium經(jīng)營(yíng)模式Millennium經(jīng)營(yíng)模式有兩大支柱，第一部份是關(guān)鍵技術(shù)平臺(tái)，這是關(guān)鍵能力與創(chuàng)造價(jià)值關(guān)鍵所在。第二部份則是Millennium在每一項(xiàng)顧客委託研究案中，將堅(jiān)持保留與顧客利益無(wú)關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。所以，Millennium需要非常熟悉顧客商業(yè)模式，以及顧客運(yùn)用這項(xiàng)技術(shù)平臺(tái)所能創(chuàng)造價(jià)值，這項(xiàng)Millennium才知道怎樣合理定價(jià)與堅(jiān)持擁有不與顧客發(fā)生衝突知識(shí)產(chǎn)權(quán)部份。Millennium運(yùn)用這項(xiàng)模式與Roche、EliLilly、Monsanto、Bayer等許多大藥廠進(jìn)行合作，並在委託研究案中為自己積累了大量知識(shí)產(chǎn)權(quán)。Millennium總裁Holtzman說(shuō)：「我們不僅僅是一家科學(xué)研究企業(yè)，我們還花了許多時(shí)間去瞭解顧客經(jīng)營(yíng)模式，包含他們市場(chǎng)、顧客、創(chuàng)造價(jià)值與獲利方式，所以我們才能在每一個(gè)研究合約中，達(dá)成雙贏結(jié)果?！顾€說(shuō)：「關(guān)鍵技術(shù)平臺(tái)雖然是Millennium關(guān)鍵能力，但高超技術(shù)本身並不等同價(jià)值，技術(shù)必須結(jié)合有效運(yùn)用才能創(chuàng)造價(jià)值，這是為何Millennium對(duì)於技術(shù)應(yīng)用商業(yè)模式如此花費(fèi)功夫原因?！巩a(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第73頁(yè)Millennium不吝於技術(shù)授權(quán)1997年從事基因改造作物大廠Monsanto，向Millennium提出將其整個(gè)關(guān)鍵技術(shù)平臺(tái)授權(quán)要求，Monsanto願(yuàn)意在五年內(nèi)支付218百萬(wàn)美元使用費(fèi)。Millennium認(rèn)為不會(huì)進(jìn)入農(nóng)業(yè)生物市場(chǎng)，讓Monsanto擁有這項(xiàng)關(guān)鍵關(guān)鍵技術(shù)，對(duì)自己不會(huì)有負(fù)面影響。反而Millennium能夠利用所獲得費(fèi)用，來(lái)進(jìn)一步強(qiáng)化這項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)平臺(tái)，增加自己在新藥開(kāi)發(fā)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)力，所以很快就同意了這項(xiàng)技術(shù)授權(quán)。產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第74頁(yè)

商業(yè)模式（又可稱為營(yíng)運(yùn)模式、經(jīng)營(yíng)模式）

是指能將各項(xiàng)投入轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)一種經(jīng)營(yíng)方式

創(chuàng)造市場(chǎng)與顧客價(jià)值

區(qū)隔市場(chǎng)掌握顧客需求

設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)成本與收入結(jié)構(gòu)

建構(gòu)價(jià)值鍊與掌握關(guān)鍵能力建構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)競(jìng)合關(guān)係

形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)掘可行性分析創(chuàng)新與創(chuàng)意結(jié)果團(tuán)隊(duì)與資源事業(yè)願(yuàn)景環(huán)境與時(shí)機(jī)

為顧客所創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)建立事業(yè)價(jià)值創(chuàng)造股東利益

商業(yè)模式內(nèi)涵投入端產(chǎn)出端產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第75頁(yè)Intel開(kāi)發(fā)WiMax技術(shù)案例

優(yōu)異技術(shù)並不等同一定獲得利潤(rùn)，而英代爾要將WiMax轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)還包括到極多有待解決問(wèn)題，比如：顧客是誰(shuí)？為何顧客要採(cǎi)購(gòu)這項(xiàng)新技術(shù)產(chǎn)品？英代爾只是開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售WiMax系統(tǒng)晶片，或者要自主建構(gòu)WiMax全部基礎(chǔ)建設(shè)？怎樣建立與競(jìng)爭(zhēng)者（如光纖業(yè)者、傳統(tǒng)通訊業(yè)者）、周邊配套廠商（如軟體、電腦硬體開(kāi)發(fā)商、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)）競(jìng)合關(guān)係？許多顧客已經(jīng)決定要採(cǎi)取3G系統(tǒng)，假如轉(zhuǎn)換為WiMax系統(tǒng)，對(duì)他們有何好處？

WiMax在市場(chǎng)上與Wi-Fi、3G等怎樣區(qū)隔？WiMax應(yīng)怎樣發(fā)揮其產(chǎn)品技術(shù)差異化特色，以結(jié)合區(qū)隔市場(chǎng)客戶特定需求？需要採(cǎi)取怎樣行銷服務(wù)策略，才能為顧客創(chuàng)造明顯加值效果？怎樣促使WiMax新市場(chǎng)能持續(xù)成長(zhǎng)？怎樣維護(hù)英代爾優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位與高額利潤(rùn)率？怎樣面對(duì)無(wú)限通訊市場(chǎng)新標(biāo)準(zhǔn)WAPI對(duì)於WiMax進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)挑戰(zhàn)？顯然英代爾還需要一套能夠?qū)iMax技術(shù)轉(zhuǎn)化為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)商業(yè)模式，而這套商業(yè)模式必須能回應(yīng)上述問(wèn)題，才可能實(shí)現(xiàn)所期待利潤(rùn)目標(biāo)。

產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第76頁(yè)商業(yè)模式在市場(chǎng)生命週期定位策略聯(lián)盟相互激烈競(jìng)爭(zhēng)尋找新搭檔早期產(chǎn)品需要大量客戶服務(wù)與策略聯(lián)盟來(lái)促動(dòng)市場(chǎng)完整產(chǎn)品逐步發(fā)展完成齊備產(chǎn)品線組合早期市場(chǎng)創(chuàng)造顧客價(jià)值、開(kāi)發(fā)利基市場(chǎng)建構(gòu)商業(yè)模式跨越市場(chǎng)鴻溝產(chǎn)品管理由第四代研發(fā)到開(kāi)放式研發(fā)第77頁(yè)技