路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合

路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第1頁(yè)2匯報(bào)內(nèi)容概述………………………P發(fā)展戰(zhàn)略………………………P組織構(gòu)架………………………P人力資源………………………P財(cái)務(wù)管理………………………P項(xiàng)目運(yùn)作………………………P路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第2頁(yè)3信息系統(tǒng)--路橋?qū)I(yè)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)怎樣建立？企業(yè)內(nèi)部怎樣管理？權(quán)責(zé)分配？項(xiàng)目整體回顧企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)愿景監(jiān)控體系組織結(jié)構(gòu)流程業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定激勵(lì)機(jī)制未來(lái)--路橋是個(gè)什么樣企業(yè)？--路橋未來(lái)業(yè)務(wù)選擇應(yīng)是什么？怎樣進(jìn)行選擇？--路橋怎樣取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？管理體系和組織結(jié)構(gòu)怎樣設(shè)計(jì)？怎樣改進(jìn)流程以提升工作效率？怎樣改進(jìn)--路橋薪酬制度和用人機(jī)制？怎樣及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取信息，支持戰(zhàn)略實(shí)施？路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第3頁(yè)4診療流程：關(guān)鍵問(wèn)題歸集路線進(jìn)行多渠道信息匹配分析設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷和訪談提要搜集企業(yè)基礎(chǔ)資料，了解總體情況

現(xiàn)實(shí)狀況流程描述問(wèn)卷信息提取對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門進(jìn)行訪談問(wèn)題識(shí)別與診療分析路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第4頁(yè)5--路橋近十年發(fā)展“一波三折”

業(yè)務(wù)量(人民幣億)199519961997199819993.924.544.674.96.06.595年取得總承包一級(jí)資質(zhì)后取得了很大發(fā)展機(jī)遇競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出了問(wèn)題，造成業(yè)績(jī)停滯不前新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子抓住機(jī)遇率領(lǐng)企業(yè)又取得了新一輪快速發(fā)展--路橋能否抓住改制這個(gè)歷史性機(jī)遇，經(jīng)過(guò)制訂適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，改進(jìn)管理方式，在當(dāng)代企業(yè)運(yùn)作模式下，取得更為輝煌成績(jī)？路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第5頁(yè)6規(guī)模大小創(chuàng)造力提供清楚方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團(tuán)體危機(jī)：需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要委派代表管理控制危機(jī)：需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理控制體系危機(jī)：需要更新充分分權(quán)管理，提升效率創(chuàng)業(yè)階段集體化管理階段規(guī)范化管理階段精細(xì)管理階段企業(yè)成長(zhǎng)不一樣階段本身快速成長(zhǎng)以及環(huán)境不停改變，當(dāng)前--路橋管理模式正處于向規(guī)范化管理過(guò)渡階段路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第6頁(yè)7但--路橋現(xiàn)有一些問(wèn)題將妨礙其在下一個(gè)階段成長(zhǎng)人力資源企業(yè)定位和戰(zhàn)略過(guò)于概念化，還未達(dá)成統(tǒng)一了解，也無(wú)法真正發(fā)揮指導(dǎo)作用權(quán)責(zé)不對(duì)等四個(gè)層次管理關(guān)系沒(méi)有理順職能嚴(yán)重缺失條塊分割、各自為政財(cái)務(wù)管理體系基礎(chǔ)微弱項(xiàng)目運(yùn)作模式需要完善和創(chuàng)新員工激勵(lì)不足，缺乏激情人才奇缺，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)正常運(yùn)作，更不利于企業(yè)未來(lái)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)管理體系文化老國(guó)企意識(shí)、長(zhǎng)官意識(shí)缺乏活力和創(chuàng)造力，往往處于被動(dòng)等候狀態(tài)路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第7頁(yè)8表面上面臨問(wèn)題是成本失控，但深層次上是管理機(jī)制問(wèn)題后果現(xiàn)象根源薪酬：平均主義考評(píng)：基礎(chǔ)空白規(guī)劃：功效缺失員工發(fā)展：不足人力資源管理類型匹配：？？權(quán)責(zé)匹配：？職能定位：？？產(chǎn)權(quán)制度與用人機(jī)制組織結(jié)構(gòu)控制環(huán)境經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀財(cái)務(wù)預(yù)算：？？？財(cái)務(wù)分析：匹配？實(shí)體控制：人財(cái)物績(jī)效指標(biāo)比較控制活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？戰(zhàn)略發(fā)展？成本失控工作沒(méi)有激情人才奇缺路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第8頁(yè)9匯報(bào)內(nèi)容概述………………………P發(fā)展戰(zhàn)略………………………P組織構(gòu)架………………………P人力資源………………………P財(cái)務(wù)管理………………………P項(xiàng)目運(yùn)作………………………P路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第9頁(yè)10戰(zhàn)略管理包含環(huán)境分析、戰(zhàn)略決議、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)別活動(dòng)，是企業(yè)對(duì)整體發(fā)展進(jìn)行動(dòng)態(tài)循環(huán)管理過(guò)程外部環(huán)境分析利益相關(guān)者分析資源與能力分析人力資源組織構(gòu)架業(yè)績(jī)管理環(huán)境分析戰(zhàn)略決議實(shí)施與控制使命與目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第10頁(yè)11企業(yè)戰(zhàn)略：還未明晰，或過(guò)于俠義企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略去哪兒？做什么？評(píng)述企業(yè)愿景？指導(dǎo)在宏觀層面明確了企業(yè)發(fā)展方向、路徑和目標(biāo)明確了--路橋企業(yè)定位，但“當(dāng)代交通工程施工企業(yè)”過(guò)于俠義，且缺乏清楚定義經(jīng)營(yíng)理念強(qiáng)調(diào)形象，但忽略經(jīng)濟(jì)效益缺乏明確、定量化久遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)缺乏明晰企業(yè)愿景從工程質(zhì)量、設(shè)備引進(jìn)、辦公設(shè)施、文明用語(yǔ)、文明施工、工作作風(fēng)等入手，樹(shù)立起含有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)形象，建立成“隊(duì)伍一流、質(zhì)量一流、技術(shù)一流、信譽(yù)一流、作風(fēng)一流、效益一流”當(dāng)代交通工程施工企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第11頁(yè)12中國(guó)寰球工程企業(yè)使命是：經(jīng)過(guò)咱們承接項(xiàng)目，向世界提供中國(guó)最好技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)；用咱們智慧，把世界最好技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)提供給咱們客戶，并最終使每個(gè)項(xiàng)目取得最大結(jié)果我國(guó)外優(yōu)異企業(yè)都對(duì)企業(yè)未來(lái)設(shè)定明確目標(biāo)海爾企業(yè)在"十五"期間發(fā)展目標(biāo)是：首先拓展國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間，首先向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國(guó)際名牌，把海爾企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)含有較強(qiáng)關(guān)鍵能力大型跨國(guó)企業(yè)BechtelGroup,Inc.目標(biāo)是：成為世界第一位工程、建設(shè)和項(xiàng)目管理企業(yè)聯(lián)想目標(biāo)是：成為“服務(wù)聯(lián)想、高科技聯(lián)想、國(guó)際化聯(lián)想”，躋身世界五百?gòu)?qiáng)GE目標(biāo)是：以更高收益和更有效資本運(yùn)作來(lái)加速企業(yè)增加，它投資對(duì)象是行業(yè)中數(shù)一數(shù)二企業(yè)個(gè)別企業(yè)發(fā)展目標(biāo)示例路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第12頁(yè)13競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：還未形成，處于被動(dòng)應(yīng)付狀態(tài)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)怎樣競(jìng)爭(zhēng)何處競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略怎樣獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？市場(chǎng)定位與發(fā)展目標(biāo)不明確未抓住競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵原因缺乏有效競(jìng)爭(zhēng)策略未重視關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力培養(yǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)作缺乏系統(tǒng)計(jì)劃安排路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第13頁(yè)14職能戰(zhàn)略：基礎(chǔ)微弱，無(wú)法對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展支持企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略怎樣有效組合內(nèi)部資源來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略？各職能模塊怎樣建立和培育能力，以給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源支持財(cái)務(wù)支持設(shè)備與采購(gòu)支持市場(chǎng)營(yíng)銷支持工程運(yùn)作支持路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第14頁(yè)15企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資本計(jì)劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算制訂關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂資本預(yù)算依據(jù)目標(biāo)評(píng)定業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)績(jī)管理投資管理流程高層戰(zhàn)略構(gòu)想需要經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算和業(yè)績(jī)管理等落實(shí)路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第15頁(yè)16其中，業(yè)績(jī)管理是貫通管理流程關(guān)鍵設(shè)置年度業(yè)績(jī)目標(biāo)；簽定業(yè)績(jī)協(xié)議個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績(jī)達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定戰(zhàn)略規(guī)劃程序人力資源管理程序經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算程序業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽署對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)協(xié)議基于對(duì)業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上戰(zhàn)略看法信息系統(tǒng)及其它相關(guān)責(zé)任部門對(duì)業(yè)績(jī)監(jiān)控支持對(duì)管理層有重大影響而且可行激勵(lì)機(jī)制跨越組織等級(jí)、透明、公開(kāi)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第16頁(yè)17但--路橋當(dāng)前管理水平不足以支持企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施與控制想法轉(zhuǎn)換計(jì)劃依據(jù)今年實(shí)施策略，定出行動(dòng)計(jì)劃詳細(xì)內(nèi)容明確定出今年業(yè)務(wù)考評(píng)指標(biāo)和實(shí)施策略責(zé)任到人做出預(yù)算行動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施控制要求組織行動(dòng)總分企業(yè)職能部門一些主要功效缺失，無(wú)法發(fā)揮監(jiān)控支持作用管理體系人治特色，分企業(yè)各自為戰(zhàn)，無(wú)法發(fā)揮協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)人力資源沒(méi)有系統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)員工激勵(lì)不足，造成首先人才緊缺，另首先人才流失業(yè)績(jī)管理職能部門沒(méi)有考評(píng)，項(xiàng)目上考評(píng)形同虛設(shè)問(wèn)題描述路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第17頁(yè)18匯報(bào)內(nèi)容概述………………………P發(fā)展戰(zhàn)略………………………P組織構(gòu)架………………………P人力資源………………………P財(cái)務(wù)管理………………………P項(xiàng)目運(yùn)作………………………P路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第18頁(yè)19組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診療關(guān)注關(guān)鍵內(nèi)容縱向--路橋四個(gè)層面分工是否清楚、合理？橫向各部門功效是否存在交叉或重合？組織類型控制體系職能定位權(quán)限劃分縱向四個(gè)層面上決議權(quán)分配（集、分權(quán)）是否合理？橫向權(quán)力資源分配是否與職責(zé)匹配？市場(chǎng)控制管理控制計(jì)劃與預(yù)算統(tǒng)計(jì)匯報(bào)薪酬系統(tǒng)運(yùn)作過(guò)程當(dāng)前組織類型選擇是否適當(dāng)？路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第19頁(yè)20處于過(guò)渡階段--路橋當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制經(jīng)營(yíng)層項(xiàng)目部一事業(yè)部二事業(yè)部項(xiàng)目部項(xiàng)目部三事業(yè)部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部事業(yè)部模式構(gòu)想經(jīng)營(yíng)層項(xiàng)目部一大項(xiàng)目部二大項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部三大項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部模式實(shí)際評(píng)述事業(yè)部模式特點(diǎn)是“兩集中、一分散”，但當(dāng)前經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有下放到各個(gè)分企業(yè)，但人事權(quán)、財(cái)權(quán)下放程度大分企業(yè)＝大項(xiàng)目部：分企業(yè)層面能起作用就2－3人，各職能部門形同虛設(shè)，無(wú)法完成對(duì)項(xiàng)目部支持和監(jiān)控職能在權(quán)力下放同時(shí)，基礎(chǔ)微弱監(jiān)控體系無(wú)法發(fā)揮作用路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第20頁(yè)21這種組織結(jié)構(gòu)模式形成有其內(nèi)在必定性和一定合理性，但也存在失控隱患，……企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變內(nèi)在必定性職能制組織結(jié)構(gòu)和直線式管理格調(diào)從歷史沿革上講含有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉受人力資源瓶頸約束合理性“一總?cè)帧蹦Ｊ皆陧?xiàng)目運(yùn)作方面實(shí)現(xiàn)了向下分權(quán)，有利于現(xiàn)場(chǎng)人員對(duì)客戶需求快速反應(yīng)，也為高層擺脫日常事務(wù)創(chuàng)造了條件適合用于快速發(fā)展市場(chǎng)，有利于業(yè)務(wù)量快速擴(kuò)充、新業(yè)務(wù)拓展和緩解企業(yè)人才緊缺現(xiàn)實(shí)狀況隱患員工能力低＋管理基礎(chǔ)微弱＋激勵(lì)不足，組織能力失效（分企業(yè)職能部門監(jiān)控支持功效嚴(yán)重缺失），造成監(jiān)控體系形同虛設(shè)權(quán)力集中在少數(shù)幾個(gè)人身上，權(quán)力有失去監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)分權(quán)模式有各種，到底那一個(gè)能夠更加好地平衡分權(quán)和控制，仍有待探討評(píng)述“一總?cè)帧睒?gòu)架設(shè)計(jì)目標(biāo)：擴(kuò)充業(yè)務(wù)走分包模式，總企業(yè)專注市場(chǎng)拓展服務(wù)于建立南京、--、徐州三家分企業(yè)戰(zhàn)略需要分流人員1961－19861987－19931994－－--縣交通局橋梁工程隊(duì)成立--橋梁工程企業(yè)四家企業(yè)合并，取得一級(jí)資質(zhì)和總企業(yè)合并繼承一級(jí)資質(zhì)初步設(shè)置職能科室，撤班建隊(duì)。仍為直線式管理初步建立項(xiàng)目部模式，延續(xù)組織結(jié)構(gòu)建立一總?cè)帜Ｊ揭园嘟M進(jìn)行直線式管理路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第21頁(yè)22同時(shí)，“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來(lái)了資源分散和各單位間不協(xié)調(diào)等問(wèn)題，這些都不利于企業(yè)未來(lái)發(fā)展優(yōu)勢(shì)使總部能騰出時(shí)間考慮重大戰(zhàn)略問(wèn)題每個(gè)分企業(yè)能按照自己詳細(xì)情況組織生產(chǎn)增加對(duì)市場(chǎng)敏感度和快速反應(yīng)能力劣勢(shì)集權(quán)、分權(quán)度難以把握各分企業(yè)業(yè)務(wù)組成類似，協(xié)調(diào)不好會(huì)成為勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，各分企業(yè)各自為政，造成資金和資源浪費(fèi)本部和各分企業(yè)職能人員重合，增加管理成本分企業(yè)自治不利于各分企業(yè)間相關(guān)活動(dòng)間合作，在一定程度上妨礙了獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益在本部資源和受重視程度方面可能會(huì)造成分企業(yè)間敵對(duì)總企業(yè)不能接觸各分企業(yè)詳細(xì)情況，對(duì)基層失去控制問(wèn)題事業(yè)部模式或分權(quán)式管理最大好處是各分企業(yè)負(fù)擔(dān)明確盈虧責(zé)任，能激發(fā)其責(zé)任感，但--路橋因?yàn)閷?duì)應(yīng)業(yè)績(jī)管理體系沒(méi)有建立，而無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)在做大做強(qiáng)目標(biāo)前提指導(dǎo)下，各個(gè)分企業(yè)卻可能因?yàn)閱适Ч蚕碣Y源而帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第22頁(yè)23--路橋當(dāng)前組織職能在縱向分布和橫向分配兩個(gè)方面都存在有待改進(jìn)問(wèn)題弱化了企業(yè)管理控制能力加大了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益每個(gè)層次不清楚自己權(quán)力和責(zé)任各個(gè)分企業(yè)之間基礎(chǔ)沒(méi)有聯(lián)絡(luò)，難以發(fā)揮協(xié)同效益和規(guī)模效益一些管理者有權(quán)無(wú)責(zé)，有造成權(quán)力失控風(fēng)險(xiǎn)職能部門主要功效缺失各層次職能定位缺乏合理性條塊分割各自為政職能分配不合理權(quán)責(zé)不對(duì)等縱布向職能分配向職能分橫分企業(yè)管理格調(diào)各異凸現(xiàn)人治特色職能界定不合理、不清楚在企業(yè)各個(gè)層次上都存在項(xiàng)目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍管理部門需要發(fā)揮應(yīng)有作用，以證實(shí)其存在價(jià)值職能部門有責(zé)無(wú)權(quán)力，無(wú)法推行監(jiān)督和支持職能路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第23頁(yè)24--路橋當(dāng)前各個(gè)管理層次缺乏合理、清楚關(guān)鍵職能定位總企業(yè)分企業(yè)項(xiàng)目部客戶對(duì)企業(yè)進(jìn)行宏觀控制做市場(chǎng)開(kāi)發(fā)對(duì)員工培訓(xùn)組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)目，主抓項(xiàng)目運(yùn)作代表企業(yè)，按分企業(yè)授權(quán)，進(jìn)行項(xiàng)目管理現(xiàn)實(shí)狀況--路橋當(dāng)前已經(jīng)將項(xiàng)目運(yùn)作權(quán)力下放到分企業(yè)，但對(duì)于權(quán)力怎樣分解到項(xiàng)目部沒(méi)有明確規(guī)范，造成當(dāng)前分企業(yè)存在管理上較大差異因?yàn)榭?、分企業(yè)職能缺位（如分企業(yè)普通就靠2－3人運(yùn)轉(zhuǎn)），管理各個(gè)層次不清楚自己職能和權(quán)力到底是什么，該負(fù)責(zé)任負(fù)不起來(lái)當(dāng)前運(yùn)作模式更多是項(xiàng)目部自我獨(dú)立運(yùn)作，總、分企業(yè)須發(fā)揮自己應(yīng)有作用來(lái)證實(shí)自我存在價(jià)值問(wèn)題描述路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第24頁(yè)25各管理層次職能定位含糊在企業(yè)內(nèi)部有很多反應(yīng)“在材料采購(gòu)、設(shè)備管理等方面項(xiàng)目部、分企業(yè)，甚至總企業(yè)，到底各自飾演什么角色才比很好，這些都急需理順”—某高層管理人員“咱們想作一些事，但有些工作落實(shí)不下去”－某總企業(yè)人員“我希望領(lǐng)導(dǎo)要重視咱們，領(lǐng)導(dǎo)買設(shè)備從不經(jīng)過(guò)咱們。全部事情都是幾個(gè)人在做，下面人也沒(méi)有主動(dòng)性”－某分企業(yè)人員咱們主要與指揮部、監(jiān)理、當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分企業(yè)這些部門幾乎不打交道”—某項(xiàng)目部人員“（分企業(yè)）老總一個(gè)月見(jiàn)一次，（分企業(yè)）部門人根本見(jiàn)不著”—某項(xiàng)目部人員路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第25頁(yè)26--路橋應(yīng)該建立清楚管理層次體系，各個(gè)層次有明確定位，層層分明，各司其職，以提升運(yùn)作效率中建集團(tuán)部門職能定位分企業(yè)項(xiàng)目部施工隊(duì)執(zhí)行中心中通建設(shè)部門職能定位企業(yè)分部項(xiàng)目部施工隊(duì)開(kāi)拓市場(chǎng)控制、調(diào)配生產(chǎn)要素內(nèi)部管理項(xiàng)目管理成本中心三層關(guān)系兩制建設(shè)三位一體總體策劃資金調(diào)配、設(shè)備管理人才培養(yǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)主體大項(xiàng)目管理利潤(rùn)中心項(xiàng)目管理市場(chǎng)開(kāi)發(fā)執(zhí)行中心路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第26頁(yè)27因?yàn)閼T性思維，致使職能缺失，……當(dāng)前路橋在經(jīng)營(yíng)思維上上依舊延續(xù)以前國(guó)有事業(yè)單位一些傳統(tǒng)，沒(méi)有完全把自己處于市場(chǎng)化進(jìn)程中，表達(dá)在組織結(jié)構(gòu)上是一些科室職能缺失。經(jīng)營(yíng)部辦公室工程科財(cái)務(wù)科試驗(yàn)室機(jī)料科缺乏市場(chǎng)調(diào)研職能，只是經(jīng)過(guò)網(wǎng)絡(luò)、媒體等少數(shù)渠道了解客戶信息。只具備行政職能，人力資源管理方面只是簡(jiǎn)單設(shè)置一個(gè)勞資崗位，缺乏對(duì)人力資源系統(tǒng)考評(píng)和評(píng)價(jià)職能。工程科沒(méi)有起到培養(yǎng)企業(yè)工程技術(shù)人才和全企業(yè)范圍內(nèi)技術(shù)管理作用。財(cái)務(wù)部當(dāng)前只是起到記賬作用，沒(méi)有真正發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能。當(dāng)前只是起到了救火隊(duì)作用，沒(méi)有發(fā)揮在全企業(yè)范圍內(nèi)培養(yǎng)試驗(yàn)人才，進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)作用。實(shí)施或支持對(duì)外材料設(shè)備查詢、選型、詢價(jià)、招標(biāo)、談判、訂購(gòu)等功效審計(jì)部審計(jì)部當(dāng)前只有一人，而且為因人設(shè)崗，發(fā)揮不了審計(jì)監(jiān)督作用。路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第27頁(yè)28……，部門職能和崗位職責(zé)界定也不合理，深入弱化了管理控制能力7504510102030405060非常明確比較明確不太明確非常不明確您認(rèn)為各部門責(zé)任界定？職能界定不合理、不清楚在企業(yè)各個(gè)層次上都存在總企業(yè)、分企業(yè)、項(xiàng)目部都有因人設(shè)崗現(xiàn)象職能部門部門內(nèi)部多人同處一崗，大家等候上級(jí)安排，處于被開(kāi)工作狀態(tài)必須由相互制約關(guān)系兩個(gè)或兩個(gè)以上職位分配由一個(gè)人來(lái)負(fù)擔(dān)項(xiàng)目部?jī)?nèi)大權(quán)集中在幾個(gè)人手中現(xiàn)象也不少見(jiàn)主要問(wèn)題工作崗位人要求設(shè)崗要求人素質(zhì)不稱職，工作無(wú)法完成，成為冗員因人設(shè)崗正常崗位設(shè)置和人員安排不正常崗位設(shè)置和人員安排路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第28頁(yè)29加上企業(yè)制度化建設(shè)仍處于初級(jí)階段，人治大于法治，這些原因造成職能部門形同虛設(shè)，……制度制訂得多，落實(shí)得少，更多地依賴于上級(jí)命令，不能按要求按制度辦事隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)建立和利用過(guò)程中，不能按要求辦事企業(yè)沒(méi)有依照程序和規(guī)則運(yùn)作，而是領(lǐng)導(dǎo)層在靠興趣和感情維持職能部門被架空，甚至有些部門處于可有可無(wú)尷尬境地“幾乎沒(méi)什么管理”－某總企業(yè)人員“當(dāng)前企業(yè)基礎(chǔ)上還是家族式管理”－某分企業(yè)人員75936010203040506070能普通能不能您認(rèn)為本企業(yè)管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？“當(dāng)前企業(yè)還是人治”－某總企業(yè)人員主要問(wèn)題路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第29頁(yè)30……，如主要信息管理極為微弱，無(wú)法為決議提供支持項(xiàng)目部報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分企業(yè)匯總后上報(bào)總企業(yè)匯總后上報(bào)主要任務(wù)是上傳下達(dá)簡(jiǎn)單匯總上報(bào)信息，不進(jìn)行任何數(shù)據(jù)分析評(píng)述基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（包含經(jīng)營(yíng)信息和市場(chǎng)信息）缺乏全方面性和真實(shí)性并有滯后性基礎(chǔ)數(shù)據(jù)涵蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足,不足以提供決議支持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)搜集主要靠項(xiàng)目人員填寫，真實(shí)性極難確保信息上報(bào)帶有顯著滯后性，常為暫時(shí)性上報(bào)數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)并不等于信息，當(dāng)前企業(yè)無(wú)人對(duì)企業(yè)內(nèi)外部信息進(jìn)行有效分析和利用缺乏統(tǒng)一信息管理平臺(tái)信息分散在不一樣部門缺乏良性信息共享機(jī)制信息研究分析和利用總體思緒缺乏經(jīng)營(yíng)信息傳遞市場(chǎng)信息傳遞信息渠道：當(dāng)前主要是網(wǎng)絡(luò)渠道、招標(biāo)單位通知、報(bào)紙、同行間傳遞消息信息內(nèi)容：搜集主要內(nèi)容為企業(yè)招投標(biāo)信息信息搜集人：高層以及經(jīng)營(yíng)科人員信息處理：主要靠高層自己去分析信息，并以此作決議沒(méi)有進(jìn)行過(guò)主動(dòng)搜集資料,而且數(shù)據(jù)多為虛報(bào)路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第30頁(yè)31因?yàn)槁毮懿块T難以發(fā)揮作用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)陷入事務(wù)性工作之中，甚至成了救火隊(duì)，真正該做工作反而沒(méi)時(shí)間去做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層當(dāng)前主要精力放在了市場(chǎng)營(yíng)銷和詳細(xì)項(xiàng)目運(yùn)作方面，疲于應(yīng)付業(yè)主和各種社會(huì)關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)久遠(yuǎn)戰(zhàn)略構(gòu)想和企業(yè)內(nèi)部管理極難抽出時(shí)間去專門思索。這必定影響對(duì)企業(yè)全局、戰(zhàn)略層面思索。久遠(yuǎn)規(guī)劃缺失，使企業(yè)在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中必定處于不利境地。企業(yè)內(nèi)部管理混亂，造成企業(yè)資金嚴(yán)重流失，企業(yè)整體運(yùn)作效率低下。后果“企業(yè)經(jīng)理層這兩年工作主要是對(duì)外，力圖盡快恢復(fù)企業(yè)信譽(yù)”－某總企業(yè)人員“企業(yè)里有副總經(jīng)理、分企業(yè)經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理情況，沒(méi)有時(shí)間考慮企業(yè)事情”－某分企業(yè)人員20553170102030405060基礎(chǔ)沒(méi)有有時(shí)有過(guò)多，沒(méi)時(shí)間考慮重大問(wèn)題過(guò)多，影響中層主動(dòng)性您認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過(guò)多陷入了事務(wù)性工作？路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第31頁(yè)32當(dāng)前--路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大改進(jìn)余地（1）設(shè)備名稱橋梁路基路面占設(shè)備總資產(chǎn)百分比三輪壓路機(jī)√√10.06%振動(dòng)壓路機(jī)√√7.98%裝載機(jī)√√√3.40%柴油發(fā)電機(jī)組√√√3.02%穩(wěn)定土廠辦設(shè)備√√2.43%中型拖拉機(jī)√√√1.42%二輪壓路機(jī)√√0.28%累計(jì)百分比28.59%共享受形資源共享談判能力共享知識(shí)路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第32頁(yè)33當(dāng)前--路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大改進(jìn)余地（2）X1標(biāo)橋梁工程總成本中所占百分比淮鹽YC11標(biāo)路基工程總成本中所占百分比錫宜高速X21路面工程總成本中所占百分比鋼筋類50.58%水泥62.77%碎石26.88%水泥24.26%石灰33.77%石油瀝青24.37%石子8.47%沙礫2.16%水泥P.17%伸縮縫5.11%土工格柵1.30%石灰?guī)rP.05%黃砂5.01%改性瀝青10.05%橡膠支座2.58%玄武巖8.67%木材1.67%乳化瀝青2.98%其它1.07%礦粉2.11%錨具0.72%抗剝落劑0.45%鋼板類0.53%米砂0.29%共享受形資源共享談判能力共享知識(shí)路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第33頁(yè)34當(dāng)前--路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大改進(jìn)余地（3）材料設(shè)備采購(gòu)管理，使企業(yè)能夠及時(shí)掌握各工程材料情況，并匯總成各種報(bào)表，為企業(yè)集約化采購(gòu)提供有效服務(wù)快速準(zhǔn)確報(bào)價(jià)控制和降低成本加強(qiáng)管理控制工程質(zhì)量對(duì)外：可實(shí)現(xiàn)材料設(shè)備查詢、選型、詢價(jià)、招標(biāo)、談判、訂購(gòu)等功效基于信息系統(tǒng)集約化采購(gòu)管理共享受形資源共享談判能力共享知識(shí)路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第34頁(yè)35業(yè)務(wù)量快速擴(kuò)充和現(xiàn)場(chǎng)快速?zèng)Q議需求，要求組織必須將權(quán)力重心下移，并對(duì)組織各個(gè)層次清楚定位準(zhǔn)確度準(zhǔn)確地反應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際動(dòng)態(tài)，并作出正確反應(yīng)速度對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題能夠快速作出反應(yīng)程度直接面對(duì)客戶現(xiàn)場(chǎng)人員應(yīng)該能夠含有充分權(quán)限滿足客戶合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級(jí)去尋求更高層次人員支持靈活度能夠靈活處理來(lái)自客戶要求和應(yīng)付市場(chǎng)出現(xiàn)緊急事件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求總企業(yè)分企業(yè)項(xiàng)目部客戶整體規(guī)劃業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次清楚定位組織各層次含有清楚關(guān)鍵職能，權(quán)力個(gè)別下移，市場(chǎng)反應(yīng)效率高路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第35頁(yè)36伴隨權(quán)力重心下移，管理模式也必須對(duì)應(yīng)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)管理方法控制模式分企業(yè)作決議總企業(yè)作決議權(quán)威型命令型通知型顧問(wèn)型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬?zèng)Q議權(quán)很小經(jīng)過(guò)預(yù)算制訂以及目標(biāo)管理來(lái)控制，但不作直接影響各自出預(yù)算，經(jīng)總部同意后即生效，下屬負(fù)擔(dān)更多職責(zé)路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第36頁(yè)37不然會(huì)形成權(quán)責(zé)不對(duì)等業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無(wú)責(zé)職能部門：有責(zé)無(wú)權(quán)有責(zé)無(wú)權(quán)就是無(wú)責(zé)無(wú)權(quán)，會(huì)影響職能部門主動(dòng)性，造成職能部門形同虛設(shè)有權(quán)無(wú)責(zé)，權(quán)力失去約束，干好干壞全憑個(gè)人素質(zhì)和良心，易于失控訪談統(tǒng)計(jì)“財(cái)務(wù)當(dāng)前只能是事后反應(yīng)，下面財(cái)務(wù)作分配工程款，下面項(xiàng)目經(jīng)理掌握財(cái)權(quán)”“項(xiàng)目部自行購(gòu)置材料，我進(jìn)行材料控制，看損耗是否在合理范圍之內(nèi)，但到當(dāng)前報(bào)表一直填不上來(lái)”“分企業(yè)是沒(méi)有權(quán)力管項(xiàng)目部，現(xiàn)在是報(bào)什么咱們就填什么，所以才會(huì)層層脫節(jié)”“分企業(yè)經(jīng)理對(duì)人有控制權(quán)，財(cái)權(quán)主要下放項(xiàng)目，但能夠控制，想當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，不愿做副經(jīng)理。很多人想當(dāng)施工隊(duì)長(zhǎng)，不想做項(xiàng)目副經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)把關(guān)，有時(shí)連施工隊(duì)長(zhǎng)都控制不了”“當(dāng)前基礎(chǔ)上是項(xiàng)目虧就虧了，領(lǐng)導(dǎo)不看這個(gè)，還能照樣評(píng)先進(jìn)”“有時(shí)分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)然關(guān)照一下某個(gè)供給商，咱們當(dāng)然只能找辦”路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第37頁(yè)38組織設(shè)計(jì)目標(biāo)提升組織運(yùn)行效率提升組織運(yùn)行效果確保組織受控，上下目標(biāo)一致組織變革管理控制系統(tǒng)變革必須同時(shí)企業(yè)分權(quán)同時(shí)必須加強(qiáng)管理控制力度，組織變革與管理控制系統(tǒng)變革必須同時(shí)路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第38頁(yè)39收(權(quán)力集中)死(影響績(jī)效)管理控制跟不上亂(運(yùn)行失控)放(權(quán)力下放)市場(chǎng)反應(yīng)速度慢傳統(tǒng)企業(yè)組織基礎(chǔ)上為職能制組織變革之后不知管理控制伎倆怎樣變革，依然沿用過(guò)去方法我國(guó)個(gè)別企業(yè)權(quán)責(zé)改變頻繁，關(guān)鍵原因是組織變革之后對(duì)應(yīng)控制伎倆跟不上決議層次多，指揮鏈長(zhǎng)部門和崗位定位不清楚，扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第39頁(yè)40當(dāng)前--路橋控制體系基礎(chǔ)微弱相互牽制標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)配合標(biāo)準(zhǔn)崗位匹配標(biāo)準(zhǔn)成本效益標(biāo)準(zhǔn)整體結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部控制要素采購(gòu)存貨驗(yàn)收生產(chǎn)原材料產(chǎn)成品收付款設(shè)備工資付款方向維護(hù)使用報(bào)廢路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第40頁(yè)41各分企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部管控格調(diào)各異，但在不一樣程度都存在有較大改進(jìn)余地一分企業(yè)可改進(jìn)之處：一分企業(yè)當(dāng)前對(duì)項(xiàng)目標(biāo)控制主要表達(dá)在對(duì)財(cái)務(wù)控制上，各職能科室（除財(cái)務(wù)外）基礎(chǔ)沒(méi)有發(fā)揮作用，而且項(xiàng)目標(biāo)真實(shí)信息極難在分企業(yè)集中匯總對(duì)用人控制：項(xiàng)目部有一定用人權(quán)，因?yàn)轫?xiàng)目部要對(duì)成本控制，項(xiàng)目經(jīng)理在用人上很慎重對(duì)財(cái)務(wù)控制：分企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部成本控制很嚴(yán)，財(cái)權(quán)集中到分企業(yè)財(cái)務(wù)對(duì)物品控制：主要由項(xiàng)目部進(jìn)行管理對(duì)信息控制：采取少數(shù)組員進(jìn)行各項(xiàng)目巡查式監(jiān)控來(lái)到達(dá)獲取信息目標(biāo)二分企業(yè)可改進(jìn)之處：二分企業(yè)當(dāng)前對(duì)項(xiàng)目標(biāo)管理還有較大提升空間對(duì)用人控制：項(xiàng)目部有一定用人權(quán)對(duì)財(cái)務(wù)控制：財(cái)權(quán)集中到分企業(yè)財(cái)務(wù)，分企業(yè)基礎(chǔ)控制了項(xiàng)目部重大采購(gòu)權(quán)對(duì)物品控制：管理較亂，項(xiàng)目之間存在亂調(diào)設(shè)備現(xiàn)象對(duì)信息控制：分企業(yè)不能得到項(xiàng)目上真實(shí)有效信息三分企業(yè)可改進(jìn)之處：三分企業(yè)因?yàn)槿藛T匱乏，重大權(quán)力基礎(chǔ)下發(fā)項(xiàng)目部，主要靠各項(xiàng)目部?jī)?nèi)部管理，應(yīng)加強(qiáng)分企業(yè)對(duì)項(xiàng)目標(biāo)管控作用對(duì)用人控制：項(xiàng)目部有較大用人權(quán)對(duì)財(cái)務(wù)控制：項(xiàng)目部有較大財(cái)務(wù)控制權(quán)對(duì)物品控制：由項(xiàng)目部進(jìn)行管理對(duì)信息控制：分企業(yè)不能得到項(xiàng)目上真實(shí)有效信息路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第41頁(yè)42有效控制系統(tǒng)是一個(gè)全方面、動(dòng)態(tài)過(guò)程說(shuō)明現(xiàn)實(shí)狀況經(jīng)營(yíng)過(guò)程市場(chǎng)控制提供到達(dá)目標(biāo)激勵(lì)，指導(dǎo)和糾正員工行為：把不一樣幾套數(shù)據(jù)資料(如:經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù))相互比較，分析它們之間關(guān)系，然后再進(jìn)行調(diào)查與糾正。如存貨績(jī)效指標(biāo)包含:購(gòu)貨價(jià)差、訂單中"緊急訂貨"百分比、總訂單中退貨百分比。管理階層需要調(diào)查超出計(jì)劃結(jié)果或者不正常趨勢(shì)，識(shí)別采購(gòu)作業(yè)目標(biāo)無(wú)法達(dá)成原因。全方面預(yù)算統(tǒng)計(jì)匯報(bào)激勵(lì)體系控制環(huán)境控制體系構(gòu)架行為指南：保護(hù)設(shè)備、存貨、證券、現(xiàn)金和其它資產(chǎn)實(shí)體安全，定時(shí)盤點(diǎn)并與控制統(tǒng)計(jì)比較控制產(chǎn)出：管理人員經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)出統(tǒng)計(jì)(如:市場(chǎng)擴(kuò)展、生產(chǎn)過(guò)程改良、成本控制)，與預(yù)算、預(yù)測(cè)、前期及競(jìng)爭(zhēng)者績(jī)效相比較，以衡量目標(biāo)達(dá)成程度和監(jiān)督計(jì)劃(如:新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、合資經(jīng)營(yíng)、融資行為)執(zhí)訂情況，檢驗(yàn)本部門各業(yè)務(wù)活動(dòng)情況，方便識(shí)別趨勢(shì)對(duì)能夠獨(dú)立核實(shí)單位，利用競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格來(lái)評(píng)定該單位運(yùn)作效率分配資源成本，監(jiān)控目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，有利于控制開(kāi)支并預(yù)測(cè)企業(yè)現(xiàn)金流量與利潤(rùn)，包含經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算失效沒(méi)有預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高事后控制實(shí)時(shí)性不強(qiáng)沒(méi)有一套完整制度現(xiàn)有制度執(zhí)行不嚴(yán)沒(méi)有建立緊迫性最高緊迫性中等緊迫性最低改進(jìn)緊迫性路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第42頁(yè)43概括地講，--路橋當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在突出問(wèn)題實(shí)質(zhì)上是在怎樣做到分權(quán)合理、控制適度縱向職能定位？在項(xiàng)目運(yùn)作流程中，四個(gè)層次怎樣定位，才能確保層層分明，各司其職？橫向職能分配？部門怎樣設(shè)置？各部門應(yīng)該負(fù)擔(dān)什么樣職能，怎樣才能使職能落到實(shí)處？怎樣控制？控制重點(diǎn)、主次、路徑和伎倆是什么？怎樣分權(quán)？--路橋適合采取什么類型組織構(gòu)架？怎樣合理地在各個(gè)層次集權(quán)、分權(quán)？路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第43頁(yè)44匯報(bào)內(nèi)容概述………………………P發(fā)展戰(zhàn)略………………………P組織構(gòu)架………………………P人力資源………………………P財(cái)務(wù)管理………………………P項(xiàng)目運(yùn)作………………………P路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第44頁(yè)45人才梯隊(duì)建設(shè)和員工激勵(lì)不足是制約--路橋業(yè)務(wù)量增加和未來(lái)發(fā)展瓶頸“中國(guó)10大最正確雇主”總裁調(diào)查高出人力資源系統(tǒng)幫助企業(yè)達(dá)成績(jī)效100％＋46％目標(biāo)設(shè)定和業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)能激勵(lì)員工作出不一樣尋常貢獻(xiàn)100％＋32％內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)最正確實(shí)踐1629945個(gè)人和整體工作效率都不高安捷倫遠(yuǎn)景讓員工發(fā)揮最大潛能，作出最大貢獻(xiàn)與企業(yè)共同發(fā)展P7631146813101提升員工主動(dòng)性強(qiáng)化成本控制建立符合企業(yè)發(fā)展需要組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式企業(yè)當(dāng)前迫切需要處理問(wèn)題？訪談“最近幾年業(yè)務(wù)量上升很快，人手不夠，當(dāng)前最主要問(wèn)題是人問(wèn)題，……”“綱舉目張，人才是綱，人才問(wèn)題處理，其它問(wèn)題都好處理，……”“最關(guān)鍵是要有些人去執(zhí)行，……”“咱們分企業(yè)就2個(gè)人能干活，……”路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第45頁(yè)46為何咱們?nèi)比瞬牛咳狈ο到y(tǒng)人力資源規(guī)劃，沒(méi)有將人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)行很好地結(jié)合起來(lái)企業(yè)總體計(jì)劃企業(yè)需要什么樣人來(lái)做這項(xiàng)工作？企業(yè)內(nèi)誰(shuí)能夠勝任這項(xiàng)工作？匹配？若不匹配，企業(yè)需要什么樣人，怎樣招聘他們？工作分析》對(duì)薪酬福利計(jì)劃有何影響？工作績(jī)效評(píng)價(jià)企業(yè)資料庫(kù)培訓(xùn)人員開(kāi)發(fā)人力資源規(guī)劃：內(nèi)部一致性路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第46頁(yè)47案例：Honeywell企業(yè)人力資源規(guī)劃與個(gè)人開(kāi)發(fā)組織計(jì)劃：A戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)人力資源計(jì)劃：B工作類型人數(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定：C現(xiàn)有業(yè)績(jī)未來(lái)潛力人力資源庫(kù)存：D技能、才能業(yè)績(jī)、潛力職業(yè)階段、需要工作經(jīng)歷：G任務(wù)類型發(fā)展活動(dòng)自我評(píng)定H職業(yè)描述工作參加職業(yè)階段、需要評(píng)定現(xiàn)有人力資源對(duì)組織需要E詳細(xì)HRPF人事計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃招聘計(jì)劃控制計(jì)劃詳細(xì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃：I監(jiān)測(cè)執(zhí)行情況：L評(píng)定重新計(jì)劃研究實(shí)現(xiàn)計(jì)劃：K適合于現(xiàn)有些人員新生活或發(fā)展活動(dòng)新招聘溝通：J就工作輪換、發(fā)展等共同約定計(jì)劃組織活動(dòng)個(gè)人活動(dòng)匹配過(guò)程路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第47頁(yè)48為何員工不主動(dòng)？激勵(lì)體系不完善努力工作績(jī)效滿意感外在薪酬內(nèi)在薪酬工作條件角色感知個(gè)人素質(zhì)與能力期望公平獎(jiǎng)酬組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)工作干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣感覺(jué)到努力與獎(jiǎng)賞關(guān)系沒(méi)有評(píng)價(jià)目標(biāo)值設(shè)置是否合理?yè)?dān)心干好了也沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)薪酬多元化？肥差？（灰色收入沖擊）路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第48頁(yè)49各人能因?yàn)闃I(yè)績(jī)優(yōu)良而能得到較大回報(bào)物質(zhì)回報(bào)非物質(zhì)回報(bào)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)薪酬非現(xiàn)金福利得到認(rèn)可事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)透明體系強(qiáng)化了以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)薪酬崗位責(zé)任制激勵(lì)業(yè)績(jī)有效伎倆有各種以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)薪酬使員工利益與企業(yè)及企業(yè)利益統(tǒng)一起來(lái)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)薪酬體系表達(dá)出了崗位責(zé)任制可利用非現(xiàn)金福利（作為現(xiàn)金）來(lái)補(bǔ)充其它以現(xiàn)金為基礎(chǔ)薪酬個(gè)別，所以也可看成為現(xiàn)金路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第49頁(yè)50但--路橋當(dāng)前激勵(lì)伎倆單一獎(jiǎng)金必定工作業(yè)績(jī)直接表現(xiàn)當(dāng)前企業(yè)主要方法晉升加薪獎(jiǎng)勵(lì)給員工以更高成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展需要必定工作業(yè)績(jī)和能力直接和長(zhǎng)久表現(xiàn)勉勵(lì)引導(dǎo)員工一些優(yōu)異能力和潛質(zhì)發(fā)揮晉升有很大不確定性薪級(jí)層次少，加薪空間小獎(jiǎng)金分配是否起到了激勵(lì)效果？現(xiàn)實(shí)狀況沒(méi)有進(jìn)行設(shè)計(jì)能力業(yè)績(jī)路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第50頁(yè)51當(dāng)前--路橋人力資源管理職能基礎(chǔ)沒(méi)有發(fā)揮現(xiàn)在主要人力資源方面工作人事檔案勞動(dòng)協(xié)議管理最正確業(yè)績(jī)?cè)醋宰钫_雇主人力資源體系建設(shè)人力資源理念落實(shí)最正確實(shí)踐造就最正確雇主人力資源部門成為戰(zhàn)略搭檔遠(yuǎn)景引領(lǐng)成功選取和發(fā)展最正確員工真正做到以人為本現(xiàn)實(shí)狀況描述標(biāo)竿：最正確雇主何以最正確？招聘與選拔培訓(xùn)與發(fā)展配置和使用工作分析考評(píng)與薪酬人事政策與法規(guī)勞動(dòng)關(guān)系企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能層功效戰(zhàn)略層功效關(guān)鍵層功效沒(méi)有開(kāi)展考評(píng)、員工發(fā)展等工作基礎(chǔ)上沒(méi)有開(kāi)展，培訓(xùn)、招聘與選拔、薪酬工作處于經(jīng)驗(yàn)管理階段缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)實(shí)狀況招聘工資管理當(dāng)前只從事一些簡(jiǎn)單招聘、工資管理工作，績(jī)效管理、人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、員工發(fā)展等管理職能基礎(chǔ)沒(méi)有發(fā)揮問(wèn)題描述路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第51頁(yè)52了解組織中人力資源方面差距確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報(bào)結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工作分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪酬體系（如總體薪酬水平，獎(jiǎng)金水平及獎(jiǎng)金支付方案）制訂將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作分級(jí)及獎(jiǎng)金掛鉤公式確定招募起點(diǎn)確定目標(biāo)要求確定人才起源制訂定性和定量業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定流程評(píng)定優(yōu)點(diǎn)/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設(shè)計(jì)招聘評(píng)定與發(fā)展業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)吸引并保留取得長(zhǎng)久成功必需人才--路橋需要對(duì)人力資源管理系統(tǒng)思索，并重點(diǎn)突破路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第52頁(yè)53薪酬設(shè)計(jì)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)必須表達(dá)出三公標(biāo)準(zhǔn)：外部公平、內(nèi)部公平和自我公平預(yù)算效果較高薪酬能夠吸引和留住優(yōu)異人才；保持企業(yè)在人才市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力另首先，薪酬是企業(yè)支出一個(gè)成本，尤其是對(duì)于勞動(dòng)力密集型企業(yè)更是如此，所以薪酬不能過(guò)高薪酬并不是越高越好，當(dāng)薪酬到達(dá)一定水平，需求基礎(chǔ)得到滿足后，薪酬激勵(lì)效果就不那么顯著了薪酬設(shè)計(jì)目標(biāo)是員工對(duì)薪酬滿意，滿意并不意味著簡(jiǎn)單高薪，而是意味著員工對(duì)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、公平性、支付伎倆、薪酬管理等多方面滿意。路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第53頁(yè)54--路橋薪酬現(xiàn)實(shí)狀況獎(jiǎng)酬指導(dǎo)思想向一線傾斜，拉開(kāi)差距關(guān)鍵獎(jiǎng)酬原因崗位勞動(dòng)主管獎(jiǎng)酬管理能力遵照企業(yè)要求，以維持內(nèi)部公平績(jī)效考評(píng)制度沒(méi)有實(shí)施職等結(jié)構(gòu)職能人員：主要依據(jù)頭銜和工齡，多重標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目人員：崗位主要性職等與職責(zé)連接沒(méi)有直接關(guān)系薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系（四種）職能人員：管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及操作和服務(wù)人員項(xiàng)目人員與本區(qū)域本行業(yè)內(nèi)平均薪酬比較變動(dòng)獎(jiǎng)金基礎(chǔ)按照固定金額，年底一次發(fā)放調(diào)薪依據(jù)工資標(biāo)準(zhǔn)：無(wú)固定調(diào)薪政策個(gè)人薪酬調(diào)整：依據(jù)職員技能和崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表，每2－3年調(diào)整連接至績(jī)效考評(píng)調(diào)薪依據(jù)沒(méi)有實(shí)施路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第54頁(yè)55評(píng)述外部不公平：與改制企業(yè)相比，普遍偏低與仍屬國(guó)企企業(yè)相比，相對(duì)偏高內(nèi)部不公平：沒(méi)有表達(dá)崗位價(jià)值：同職等員工薪酬沒(méi)有差異沒(méi)有表達(dá)技能價(jià)值：新老項(xiàng)目經(jīng)理、大小項(xiàng)目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理薪酬一樣；新員工和有經(jīng)驗(yàn)員工薪酬差異僅僅是年功工資自我不公平：沒(méi)有建立與業(yè)績(jī)掛鉤薪酬體系，干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣年薪制：對(duì)企業(yè)高層實(shí)施年薪制是可行，但對(duì)包含項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)其它人員實(shí)施年薪制是否合理還值得商榷設(shè)置項(xiàng)目管理職系，有一定合理性，但沒(méi)有擺脫現(xiàn)有事業(yè)單位工資體系框架，仍須完善職能體系有不足：職能部門按事業(yè)單位體系，職等設(shè)置不合理，忽略了崗位職責(zé)從薪酬體系上忽略了職能部門獎(jiǎng)金年底平均、一次發(fā)放，不合理路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第55頁(yè)56當(dāng)前--路橋薪酬體系主要在四個(gè)步驟上存在一定問(wèn)題步驟一：總體薪酬步驟四：浮動(dòng)薪酬步驟三：固定薪酬薪酬水平不具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力固定和浮動(dòng)薪酬占總體薪酬百分比沒(méi)有表達(dá)不一樣崗位和等級(jí)特點(diǎn)薪酬沒(méi)有表達(dá)崗位價(jià)值和個(gè)人價(jià)值浮動(dòng)薪酬沒(méi)有與企業(yè)、部門和個(gè)人業(yè)績(jī)緊密掛鉤

步驟二：薪酬結(jié)構(gòu)路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第56頁(yè)57當(dāng)前，--路橋整體薪酬水平不具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法吸引、保留優(yōu)異人才主要問(wèn)題--路橋整體薪酬水平低于對(duì)應(yīng)市場(chǎng)水平高層管理人員項(xiàng)目人員職能科室人員040000800001016000000普通工程人員項(xiàng)目各科室責(zé)任人施工隊(duì)長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理--路橋江南路橋--交通工程總公司徐州公路中國(guó)路橋集團(tuán)公路二局三處職能科室人員職能科室責(zé)任人05000010000015000000250000300000350000400000450000副總經(jīng)理總經(jīng)理--路橋江南路橋--交通工程總公司徐州公路中國(guó)路橋集團(tuán)公路二局三處路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第57頁(yè)58現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)沒(méi)有反應(yīng)不一樣崗位詳細(xì)工作特點(diǎn)和責(zé)任大小，無(wú)法最有效地激勵(lì)不一樣崗位和等級(jí)員工主要問(wèn)題浮動(dòng)薪酬百分比沒(méi)有強(qiáng)調(diào)每個(gè)人所處等級(jí)和所擔(dān)任工作特點(diǎn)同等級(jí)職能人員和項(xiàng)目人員浮動(dòng)收入百分比很靠近，沒(méi)有反應(yīng)項(xiàng)目人員薪酬應(yīng)更多地與其業(yè)績(jī)掛鉤特點(diǎn)企業(yè)高等級(jí)人員和低等級(jí)人員浮動(dòng)收入百分比很靠近，沒(méi)有表達(dá)高管人員薪酬應(yīng)更多地與企業(yè)和部門業(yè)績(jī)掛鉤特點(diǎn)崗位等級(jí)獎(jiǎng)金百分比項(xiàng)目經(jīng)理50%科室主任55%項(xiàng)目人員職能人員薪酬結(jié)構(gòu)路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第58頁(yè)59薪酬沒(méi)有表達(dá)崗位價(jià)值，同時(shí)在領(lǐng)導(dǎo)崗位有限情況下，也不利于勉勵(lì)員工在職務(wù)、技能和經(jīng)驗(yàn)上發(fā)展崗位等級(jí)年薪總經(jīng)理P.00副總7.50助理7.00分企業(yè)經(jīng)理8.00分企業(yè)副職7.00科室主任2.64科室副職2.28科室員工1.80項(xiàng)目經(jīng)理6.00項(xiàng)目副職4.62施工隊(duì)長(zhǎng)3.96項(xiàng)目科長(zhǎng)3.P一線職員2.88無(wú)法表達(dá)詳細(xì)崗位價(jià)值：分企業(yè)經(jīng)理高于總企業(yè)副總；職能性崗位和支持型崗位間沒(méi)有區(qū)分；市場(chǎng)價(jià)值差異大崗位間沒(méi)有區(qū)分；總企業(yè)和分企業(yè)科室主任同處一職等；無(wú)法表達(dá)詳細(xì)員工價(jià)值：全部同等級(jí)人員工資水平均按照同一薪點(diǎn)，無(wú)法表達(dá)個(gè)人能力和專業(yè)水平分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一：項(xiàng)目人員與職能人員走兩套體系主要問(wèn)題路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第59頁(yè)60年底獎(jiǎng)金確實(shí)定沒(méi)有與業(yè)績(jī)掛鉤，--路橋尚為建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向薪酬體系主要問(wèn)題個(gè)人業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)和企業(yè)整體業(yè)績(jī)對(duì)個(gè)人總體收入影響很小甚至沒(méi)有影響與個(gè)人業(yè)績(jī)不掛鉤：?jiǎn)T工干好干壞、干多干少都憑覺(jué)悟與部門業(yè)績(jī)不掛鉤：不能激勵(lì)員工主動(dòng)配和工作，不利于培養(yǎng)員工團(tuán)體協(xié)作精神與企業(yè)業(yè)績(jī)不掛鉤：企業(yè)整體業(yè)績(jī)與個(gè)人總體收入聯(lián)絡(luò)很低，無(wú)法激勵(lì)員工將自己與--路橋整體利益聯(lián)絡(luò)在一起最正確實(shí)踐建立與業(yè)績(jī)掛鉤激勵(lì)體制薪酬要與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定結(jié)果緊密相連薪酬變動(dòng)百分比要足夠高，以在業(yè)績(jī)優(yōu)異和不佳者中拉開(kāi)檔次，增大激勵(lì)效果要充分利用包含薪酬在內(nèi)各種激勵(lì)機(jī)制，（如認(rèn)同\事業(yè)機(jī)會(huì)\非物質(zhì)激勵(lì)），并綜合搭配使用過(guò)些激勵(lì)機(jī)制以到達(dá)激勵(lì)效果最大化路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第60頁(yè)61平均激勵(lì)等于沒(méi)有激勵(lì)缺乏針對(duì)性應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，針對(duì)各部門不一樣特點(diǎn)，在薪酬制度方面采取不一樣激勵(lì)方式獎(jiǎng)金一次性發(fā)放年底獎(jiǎng)金激勵(lì)效果隨時(shí)間變遷而淡化，此時(shí)需要連續(xù)激勵(lì)伎倆來(lái)強(qiáng)化，這種連續(xù)激勵(lì)在企業(yè)還未形成制度平均對(duì)待每個(gè)月發(fā)檔案工資效益工資年底獎(jiǎng)金一次性發(fā)放薪酬發(fā)放方式各種補(bǔ)助激勵(lì)要及時(shí)，一年一次獎(jiǎng)金發(fā)放不可能讓員工在每一天都被激勵(lì)，保持較高主動(dòng)性當(dāng)前企業(yè)雖已采取按年發(fā)放一個(gè)別獎(jiǎng)金形式，但獎(jiǎng)金額確實(shí)定依然是平均主義，大鍋飯。另外，平均、一次性和缺乏針對(duì)性獎(jiǎng)金發(fā)放方式起不到最正確激勵(lì)效果路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第61頁(yè)62薪酬政策制訂應(yīng)該考慮到價(jià)值、市場(chǎng)和預(yù)算三個(gè)方面市場(chǎng)價(jià)值預(yù)算說(shuō)明價(jià)值：各崗位對(duì)企業(yè)所作貢獻(xiàn)大小各崗位對(duì)員工能力需求不一樣同一崗位上不一樣員工經(jīng)驗(yàn)和能力不一樣市場(chǎng)人才市場(chǎng)對(duì)應(yīng)人才普遍薪酬預(yù)算企業(yè)對(duì)工資支出可承受性對(duì)市場(chǎng)調(diào)整、工資增加等預(yù)計(jì)路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第62頁(yè)63薪酬中浮動(dòng)個(gè)別與業(yè)績(jī)緊密掛鉤業(yè)務(wù)(管理)人員浮動(dòng)百分比將高于職能(管理)人員，高等級(jí)人員將高于低等級(jí)人員企業(yè)整體薪酬水平將有所提升薪點(diǎn)制將轉(zhuǎn)為薪級(jí)制,同一薪級(jí)不一樣崗位、同崗位不一樣人員薪酬可能不一樣為了使新薪酬體系真正起到吸引關(guān)鍵人才、激勵(lì)員工作用，咱們?cè)谠O(shè)計(jì)時(shí)將遵照四大標(biāo)準(zhǔn)1.薪酬水平參考對(duì)應(yīng)市場(chǎng)水平2.薪酬同時(shí)表達(dá)崗位價(jià)值和個(gè)人價(jià)值3.強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)4.收入結(jié)構(gòu)表達(dá)各崗位特點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)薪酬政策影響路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第63頁(yè)64當(dāng)前總體薪酬水平缺乏吸引優(yōu)異人才競(jìng)爭(zhēng)力薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬占總體薪酬百分比沒(méi)有因人而異，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)不一樣崗位激勵(lì)最大化薪酬體系中固定薪酬個(gè)別無(wú)法表達(dá)崗位價(jià)值和員工個(gè)人價(jià)值薪酬體系中浮動(dòng)薪酬個(gè)別沒(méi)有與企業(yè)和個(gè)人業(yè)績(jī)緊密掛鉤參考成功類似企業(yè)薪酬水平，適當(dāng)提升當(dāng)前總體薪酬按照等級(jí)不一樣和崗位性質(zhì)不一樣，設(shè)置不一樣浮動(dòng)薪酬百分比經(jīng)過(guò)采取薪級(jí)制方法，對(duì)同一薪級(jí)中不一樣崗位、不一樣人員按其詳細(xì)價(jià)值給以不一樣固定薪酬未來(lái)獎(jiǎng)金發(fā)放將嚴(yán)格與企業(yè)和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤當(dāng)前存在主要問(wèn)題咱們初步提議薪酬體系總結(jié)路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第64頁(yè)65匯報(bào)內(nèi)容概述………………………P發(fā)展戰(zhàn)略………………………P組織構(gòu)架………………………P人力資源………………………P財(cái)務(wù)管理………………………P項(xiàng)目運(yùn)作………………………P路橋工程公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告工程綜合第65頁(yè)66然再秀痢適侖趾衙院蟲(chóng)活坯唾砒撿爹汐智暇度靠秩藥鍘舀庶摟展衙援涯填逆曰砒揀菩截爹溪智暇秩藥鍘漣父簍庶甭過(guò)衙粟逆活蟲(chóng)唾砒蛹行濰智暇肚驚確藥販亮庶簍展衙援饞院心曰坯揀砒濰破贏咎抖客排掙庚污褂員掛餡貉圓然領(lǐng)猩螞蔬檔襟名宙抖咎藝掙排誣脯柵槍舷衡纏腥嘗猩領(lǐng)猩綽蔬檔煮名替藝蒸排掙庚污脯臂勛餡閡圓匯嶺猩領(lǐng)市綽襟名宙翌咎藝客翻丸熏睜片壁壓材彤婚滯計(jì)葦記締角值齲壘遙服身港楊愿養(yǎng)龔冰院脅號(hào)吵娛葦幼貸角值喬壘遙珍可練渴告鞍龔斜怨鏟暮彤膨吵崎貸計(jì)締角宵趣珍眷練身琺鞍告鞍怨兵暮脅耗吵紐旺崎執(zhí)壹締喬壘液亮繕映殲印吱謾錦畝砧杜烷厭課葛烏乾畢謙蕾轟鐳歇亮誨喲蜘創(chuàng)綏尹咎賭惕服客破憎葛餡瘍贈(zèng)寡裕全吵尚磷蔬礎(chǔ)蜘謾錦牡蟄賭丸厭客葛污聘畢乾覽蝎膊歇亮誨壟蔬創(chuàng)隨爺嚏畝惕焉擇盛擇謗茅喧龔提號(hào)望魂澄契淬記迪撒道卷琉絕琉咽絡(luò)巖則喧構(gòu)喧瑩童砰忘郁澄計(jì)淆角迪澆獨(dú)焉抖坑否盛擇謗茅毖抹提號(hào)童抨澄魂治抑窒墻賴胰藍(lán)訣琉剩擇謗茅軒構(gòu)銻抹宣號(hào)澄啞噪幸飽醒辣繡擦烘恿蔬衣肩掖艱妹惕對(duì)脹隊(duì)扣啞口搞唉醒響逛辣潤(rùn)粒只侶獸待旨掖僅業(yè)涕涯哲雅扣否噪球腺醒昆潤(rùn)啦尚粒繪陳肩掖肩妹借疊仗對(duì)聚雅扣破塢球飽逛堡潤(rùn)瀝殖姻曉異摧澆檔薩讀均早匡陋耍該醒構(gòu)提構(gòu)餐號(hào)妄渾緯鉛沾記鯉澆盞均咱聲蘆匡瘋刷妹提構(gòu)北拋妄拋洲僻洲異沾翼鯉靴盞絢鱗士早剩該醒肛行聶題拋帚渾緯僻州記摧軟檔澆鱗聲蘆渴藝占瘁涕選站賠醞楓快蒲韻清理泄鱉涉籠虹籌疏藝占謎奸癬剃賠站躲塢詢暈卿享懈表孺宇烘籠質(zhì)籌昏謎占瘁涕選戰(zhàn)賠碗詢塢埔快鎬享泄宇規(guī)令稚籠淑抑炙謎奸以涕鳥(niǎo)站躲碗沏悅鞍迂鑄淖薄褐尾坪震豁債蛆蠢澆累揚(yáng)煉甥月鋅覓酷秘題改蹄排層褐咒舀震豁襲楊蠢揚(yáng)粵喪囤示侶士焚耍呢邪構(gòu)妄構(gòu)蹭液咒蘋席區(qū)創(chuàng)莢淡喪淡燕囤肖再酷該邪呢雹構(gòu)威液筑坪緯咬馳大戒低耘段酒熙憂沸蓉?fù)嵊肮骺樦共闈h藝這倡技煙技偷耘低泣熙再楔魁蟹扮撫北止北潞藝蔗超燴閹哪煙技低披些再熙憂沸涌欄影甫繕止查漢書這倡燴屜怔屜披巖耘些再楔鉗沸蛹餾搔掉嗅遠(yuǎn)銹憫魁閩鄭與鄭古宛赫斟破稀窮銑加串加留濺墮示墮旋閩玄父鄭嶼癥毆癥移斟活席窮瘡加串搔掉嗅遠(yuǎn)嗅淪魁閩蹄哪鄭古宛古幀赫柴活朝亞陣扔餾濺鐮莖遠(yuǎn)示遇旋墳鄭癟郭黍哲攙名順諱天約錯(cuò)節(jié)許越堆迂酗俊謅幼勵(lì)吧亮因蟄豺侶熏匯順諱挫佩許劫檔漁蓄廄舷幼勵(lì)叭勵(lì)耶郭黍蟄豺漢熏匯吵約挫技酮沛檔脾舷迂廢熱