組織運作與管理

組織運作與管理第一頁，共三十四頁。目錄組織概述組織基本問題常見組織形式組織運作體系人員配備組織變革第二頁，共三十四頁。1.概念:組織設計就是對企業(yè)或其他組織開展工作.實現(xiàn)目標所必須的各種資源進行安排,以便在適當?shù)臅r間和地點把工作所需要的各方面力量有效地組合到一起的一項管理活動過程.2.任務(1)職務分析與設計1.組織概述

組織設計的概念與任務(1)目標活動分解組織內(nèi)各項作業(yè)和管理活動相應設置職務和數(shù)量各職務的職責權限和人員素質(zhì)注意:組織結構的概念第三頁，共三十四頁。組織設計的概念與任務(2)(2)部門劃分與層次設計合成合成各種任務各個部門更大的部門形成組織層次4.組織設計的原則-目標至上.職能領先原則-管理幅度原則-統(tǒng)一指揮原則-權責對等原則-因事設職與因人設職相結合的原則-簡答題:簡述組織設計的具體任務.組織設計原則應準確記憶和理解,並能對有關案例進行分析和判斷.第四頁，共三十四頁。2.組織的基本問題分工的特點分工與協(xié)調(diào)新型組織管理幅度與管理層次集權與分權正式組織與非正式組織直線與參謀管理幅度.管理層次.組織規(guī)模的關系有效管理幅度的影響因素職權分布.集權與分權集權.分權程度的影響因素集權的弊端分權的標志和實現(xiàn)途徑非正式組織的產(chǎn)生非正式組織的特點(與正式組織對比)非正式組織的影響對待非正式組織的策略直線與參謀及相互關系參謀職權的類別直線與參謀的矛盾及解決第五頁，共三十四頁。管理幅度與管理層次1.高聳型組織與平型組織2.管理幅度和組織規(guī)模對管理層次的影響.3.確定有效管理幅度的影響因素-工作能力(主管與下屬)-工作內(nèi)容和性質(zhì)-主管所處工作層次(層次越高,幅度越小)-下屬工作的相似性-計劃的完善程度-非管理性務的多少-工作條件-助手的配備情況-信息手段的配備情況-工作地點的接近性-工作環(huán)境(穩(wěn)定--幅度大,不穩(wěn)定--幅度小)第六頁，共三十四頁。集權與分權(1)1.職權及分布:集權與分權(決策權的分布)2.影響集權與分權的主要因素-經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動的性質(zhì).-組織的規(guī)模和空間分布廣度.-決策的重要性和管理者的素質(zhì).-對方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控製手段的使用情況.-組織的歷史和領導者個性的影響.3.過分集權的弊端-減低決策質(zhì)量和速度.-降低組織的適應能力.-高層管理者陷入日常管理事務,難於集中精力處理企業(yè)發(fā)展的重大問題.-降低組織成員的工作熱情,妨礙後備管理人員的培養(yǎng).第七頁，共三十四頁。4.分權的標志(決策權限的分配狀況)-中低層管理者所涉及的決策的數(shù)量和類型.-整個決策過程的集中程度.-下屬決策受控製的程度.-分權的實現(xiàn)途徑-改變組織設計中對管理權限的製度分配---組織變革.-促成主管人員在工作中的充分授權.-授權:上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報告工作的下屬的行為.實質(zhì)是管理者能力的延伸.-授權的步聚集權與分權(2)任務的分派職權的授予職責的明確監(jiān)控權的確認第八頁，共三十四頁。直線與參謀(1)第九頁，共三十四頁。3.直線與參謀的矛盾---導致組織低效率-偏重於直線,保証命令統(tǒng)一,參謀作用不能全充分發(fā)揮;-偏重於參謀,參謀作用發(fā)揮失當,破壞了統(tǒng)一指揮的原則.4.正確發(fā)揮參謀的作用-明確直線與參謀的關系,分清雙方職權關系與存在價值形成相互尊重.相互配合的良好基礎.-必要時授予參謀機構在一定專業(yè)領域內(nèi)的職能職權,提高參謀人員的工作積極性.直線與參謀(2)第十頁，共三十四頁。分工與協(xié)調(diào)1.專業(yè)化分工是傳統(tǒng)組織設計的一條基本原則.2.專業(yè)化分工的優(yōu)點和缺陷.3.現(xiàn)代組織的發(fā)展趨勢.-機搆職能綜合化-業(yè)務流程整合化-業(yè)務流程重組(BRP):利用現(xiàn)代信息技術手段,對業(yè)務流程進行根本的重新軸考和徹底的重新設計,以取得質(zhì)量.成本.業(yè)務處理周期等績效指標的顯著改善這樣一種企業(yè)再造活動.特點是:顯著.根本.流程.重新設計.4.水平型組織(平型組織)的特點.第十一頁，共三十四頁。1.非正式組織伴隨正式組織的運轉(zhuǎn)而形成.2.正式組織與非正式組織的特點.正式組織與非正式組織(1)正式組織非正式組織目的性正規(guī)性穩(wěn)定性自發(fā)性內(nèi)聚性為穩(wěn)定性第十二頁，共三十四頁。正式組織與非正式組織(2)1.非正式組織的影響作用積極作用:為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要地滿足,創(chuàng)造一種更加和諧.融洽的人際關系,提高員工的相互合作精神,最終改變正式組織的工作情況.消極作用:正式組織目標與正式組織目標的衝突可能造成消極影響;非正式組織對成員行為一致性的要求會束縛其成員的個人發(fā)展;非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革進程,造成組織創(chuàng)新惰性.2.對待非正式組織的策略-允許.鼓勵其存在,為其形成創(chuàng)造條件,並使之與正式組織相吻合,以充分發(fā)揮其積極作用.-建立.宣傳正確的組織文化,影響.改變非正式組織的行為規(guī)範,從而發(fā)揮非正式組織的積極作用.第十三頁，共三十四頁。3.常見企業(yè)組織形式常見企業(yè)組織形式直線制職控制直線職能制矩陣制事業(yè)部制集團控股型組織結構網(wǎng)絡型組織結構含義.優(yōu).缺點.適應條件第十四頁，共三十四頁。1.特點-企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動均由各級主管人員直接進行指揮和管理,不設參謀人員和機構,至多只有幾名助理協(xié)助廠長(經(jīng)理)工作,企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任務的分配和運作,都是在廠長(經(jīng)理)的直接指揮下完成的.2.優(yōu)點-管理結構簡單,管理費用低,指揮命令關系清晰.統(tǒng)一,決策迅速,反應靈活,秩序和紀律的維護較為容易.3.缺點-對管理工作沒有分工,管理工作簡單粗放,成員之間及各單位之間缺乏橫向聯(lián)系.管理者退休後,難於馬上找到繼任者.直線制第十五頁，共三十四頁。職能制1.特點-管理分工,設立各專業(yè)領域的職能部門和職能主管,由他們在各自負責的業(yè)務範圍內(nèi)向直線系統(tǒng)直接下達命令和指示.各級單位負責人除了要服從上級行政領導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域內(nèi)的指揮.(泰勒)2.優(yōu)點-有利於充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用;專業(yè)管理工作細致深入.對下級工作指導比較具體.職能部門的作用如果發(fā)揮得當,可以彌補各級行政領導人管理能力的不足.3.缺點-多頭領導,削弱統(tǒng)一指揮,職能部門之間的矛盾導致下級無所適從.第十六頁，共三十四頁。1.特點-只有各級行政負責人才具有對下級進行指揮和下達命令的權利,而各級職能機搆只作為行政負責人的參謀發(fā)揮作用,對下級發(fā)揮業(yè)務指導作用.部分職能機搆只有在被授權時才擁有一定的命令權.2.優(yōu)點-保証集中統(tǒng)一指揮,又可發(fā)揮專家的專業(yè)管理作用.3.缺點-各職能部門缺乏信息的模向溝通,本位主義,引發(fā)組織運行中的矛盾和不協(xié)調(diào).-職能部門的授權過大會干擾直線指揮系統(tǒng)的運行.-組織彈性不足,對環(huán)境的變化反應遲緩.-不利於綜合管理人員的培養(yǎng).直線職能制第十七頁，共三十四頁。矩陣制1.特點-在直線職能制基礎上,按照項目增設橫向指揮鏈系統(tǒng),形成具有雙生理職權關系的組織矩陣.2.優(yōu)點-加強橫向聯(lián)系,克服職能部門相互脫節(jié).各自為政的現(xiàn)象.-專業(yè)人員和設備隨調(diào)隨用.機動靈活,保持較高利用率,也提高了組織的靈活性應變性.-有助於培養(yǎng)全作精神和全局觀念,工作中不同角度的思想相互激發(fā),易取得創(chuàng)新性成果.3.缺點-位置不固定,易產(chǎn)生臨時觀念,不易樹立責任心.-組織中存在雙重職權,難於分清責任.第十八頁，共三十四頁。1.適用於在多個領域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)2.特點--分權化企業(yè)組織結構形式-在總公司下按地區(qū).產(chǎn)品.銷售渠道.顧客等劃分事業(yè)部或分公司.-總公司:投資決策中心-事業(yè)部:自主經(jīng)營.獨立核算.自負盈虧的利潤中心-下屬生產(chǎn)單位:成本中心3.優(yōu)點-多種經(jīng)營的專業(yè)化管理與公司總部的集中統(tǒng)一領導結合,總公司和事業(yè)部間形成明確的責權利關系.-事業(yè)總以利潤責任為核心,既能保証公司獲得穩(wěn)定的收益,又有利於調(diào)動中層管理人員的積極性.-有利於培養(yǎng)綜合型高級管理人才.事業(yè)部制(1)第十九頁，共三十四頁。事業(yè)部制(2)4.缺點-對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求高.-各事業(yè)部職能部門重復設置,職能重復,管理費用高.-各事業(yè)部出於自身利益,對公司資源和共享市埸的不良竟爭,引發(fā)內(nèi)耗,總公司協(xié)調(diào)任務加重.-總與事業(yè)部之間的集權.分權關系難於處理.5.實行事業(yè)部制應具備的條件-具有劃分事業(yè)部的條件.-事業(yè)部之間的相互依存(產(chǎn)品結構.工藝.功能.擁護.銷售渠道類似或互補).-有效保持和控制事業(yè)總間的適度竟爭.-具有管理各事業(yè)部的有效手段(經(jīng)濟的.行政的).-公司面臨有利.較穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境.第二十頁，共三十四頁。1.特點-核心企業(yè)通過產(chǎn)權關系形成企業(yè)間的密切.長期聯(lián)系.2.組織機搆-集團公司(母公司)-子公司(絕對控股或相對控股)-關聯(lián)公司(一般性參股)-協(xié)作企業(yè)(長期業(yè)務協(xié)作關系)3.產(chǎn)權控制手段-母公司向子公司派遣產(chǎn)權代表和董事.監(jiān)事,影響子公司的經(jīng)營決策.集團控股型組織機構第二十一頁，共三十四頁。1.含義-網(wǎng)絡型結構是一種只有很精干的中心機搆,以契約關系的建立和維持為基礎,依靠外部機搆進行製造.銷售或其他重要業(yè)務經(jīng)營活動的組織結構形式.2.特點-利用現(xiàn)代信息技術手段-與外部的分工協(xié)作依靠契約關系(而非產(chǎn)權關系).-公司內(nèi)部只有一個精干的經(jīng)理班子,負責監(jiān)督公司內(nèi)部開展的活動,同時協(xié)調(diào)和控製與外部;地作機搆之間的關系.3.動態(tài)聯(lián)盟網(wǎng)絡組織結搆第二十二頁，共三十四頁。4.組織之運作體系標準化架構TQM管理系統(tǒng)TQM運作模式第二十三頁，共三十四頁。標準化架構示意圖一階文件二階文件管理工作指引系統(tǒng)操作指引標準/記錄憲法類文件反映公司管理意向達成目標之策略性文件包括規(guī)定/手冊/原則流程性管理文件機能別管理展開明確工作順序/任務職掌包括管理辦法/模組流程依職掌明確如何開展工作作業(yè)所需之輸入及產(chǎn)出是權責主管管理思路體現(xiàn)明確如何執(zhí)行ERP系統(tǒng)操作系統(tǒng)操作產(chǎn)生之記錄ORACLEERP系統(tǒng)強製要求

管理活動/系統(tǒng)操作結果展開執(zhí)行三階文件四階文件結果第二十四頁，共三十四頁。TQM管理體系TQMTQM機能架構人力資源品質(zhì)管理生產(chǎn)管理財務管理技術管理采購管理開發(fā)管理總務管理方針管理—挑戰(zhàn)日常管理—維持內(nèi)控體系ISO9000資訊管理第二十五頁，共三十四頁。

ISO9000內(nèi)控製度5STPM持續(xù)改善標準化日常管理部門別管理COSTCONTROLANDIMPROVEMENT品管圈和提案改善方針管理、企業(yè)戰(zhàn)略TQM運作模式人力資源管理生產(chǎn)管理采購管理品質(zhì)管理開發(fā)管理生產(chǎn)技術管理資訊管理後勤保障管理財務管理自主管理第二十六頁，共三十四頁。5.人員配備人員配置任務.程序.原則管理人員的先聘管理人員的考評管理人員的培訓1.管理人員需要量的確定2.管理人員的來源3.管理人員的選聘標準4.選聘的程序和方法1.考評的目的和意義2.考評的內(nèi)容3.考評程序和方法1.培訓的意義2.培訓的內(nèi)容3.培訓的方法第二十七頁，共三十四頁。人員配備的任務.程序和原則1.人員配備的任務-從組織需要的角度看,人員配備必須保証組織機搆的每個崗位都有合適的人選,注意組織後備干部隊伍的建設,建立起員工對於組織的忠誠感.-從員工個人角度看,應力求使每個人的知識和能力得到公正的評價.承認和運用,使每個人的知識.能力和素質(zhì)在工作中得到發(fā)展和提高.2.人員配備工作的程序.-確定人員需要量(以職務數(shù)量和類型為依據(jù))-選配人中-製定和實施人員培養(yǎng)計劃.3.人員配備的原則-因事?lián)袢?因材使用.動態(tài)平衡原則第二十八頁，共三十四頁。6.組織變革組織變革誘發(fā)因素組織變革注意問題組織變革的過程戰(zhàn)略環(huán)境技術組織規(guī)模和成長階段解凍---改革---凍結第二十九頁，共三十四頁。誘發(fā)組織變革因素1.戰(zhàn)略的變化-戰(zhàn)略變化對組織變革的具體影響2.環(huán)境的變化3.技術的變化-信息技術變化對組織變革的影響-生產(chǎn)技術變化對組織變革的影響4.組織規(guī)模和成長階段-注意分析不同的組織規(guī)模和不同的成長階段應采用何種組織形式.並要求對變化中的組織變革進行準確的分析和判斷-簡答題:如何理解“組織的準確名稱應是再組織”這句話.第三十頁，共三十四頁。組織變革的過程1.解凍-發(fā)現(xiàn)變革動力,營造變革氣氛-克服變革能力-明確變革目標和方向,形成變革方案2.改革(現(xiàn)有結構向目標模式轉(zhuǎn)變)-試驗---推廣3.再凍結-