企業(yè)集團實施全面預算管理

企業(yè)集團有效實施全面預算管理的分析“凡事預則立，不預則廢”。全面預算管理始于20世紀20年代的美國，美國通用電器，杜邦公司、通用汽車公司率先采用這一方法，并取得驚人的績效。該方法隨即成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)集團紛紛把全面預算管理當作企業(yè)加強集權管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在著一些認識和實務上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學性和合理性有待改進，比如預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等等，使得這項工作達不到預期的效果。筆者從企業(yè)集團管理體制與全面預算管理的關系入手，分析我國企業(yè)集團全面預算管理失效的原因，試圖為我國企業(yè)集團有效實施全面預算管理提供一些參考。一、企業(yè)集團與全面預算管理企業(yè)集團是指以資本(產(chǎn)權關系)為主要紐帶，通過持股，控股等方式緊密連接、協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體。企業(yè)集團本身是一個法人聯(lián)合體，作為集團總部的母公司與作為集團成員企業(yè)的子公司或?qū)O公司，在法律上是平等的，但在管理上存在從屬關系，母公司憑借資本實力或者其他實力(如產(chǎn)品、技術，管理、人才、市場網(wǎng)絡，品牌等)或者綜合能力控制下屬成員企業(yè)。保持集團總部對下屬成員企業(yè)的財務控制力是不可或缺的。從國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗看，保持總部對下屬成員企業(yè)的控制力，關鍵在于要將總部構建為整個企業(yè)集團的財務控制、財務信息、資源配置和管理服務等中心，并使這些中心圍繞集團整體戰(zhàn)略發(fā)揮作用。從管理控制的角度來看，全面預算管理系統(tǒng)的建立是集成這些中心最為主要的管理工具和手段。全面預算管理作為一項科學的控制行為，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。它具有“全面、全額、全員”的特征，是一種把所有部門、所有人員，所有環(huán)節(jié)都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式，也是一種整合企業(yè)實物流，資金流、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營指標體系?；诖耍鞣絿业拇笮图瘓F都分外重視母公司與子公司之間的預算紐帶，通過預算的編制、預算的執(zhí)行和考評，來實現(xiàn)集團戰(zhàn)略和子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。被符二、我國集華團型企業(yè)全竄面預算管理件失效原因分窄析饞(一)絮企業(yè)對全面炸預算的目的和認識不清，撈導致為預算表而預算的現(xiàn)滋象堡不少企惑業(yè)為了在企刺業(yè)管理水平愿認定方面得丹到有關部門完和單位的認凡同，紛紛實月施預算管理胡，并制定了帆一系列有關孔預算管理的養(yǎng)制度性文件守。實際上，疼企業(yè)實施預園算管理是提聲高企業(yè)整體火管理水平的偏重要手段，跑不能簡單地犁把它當作衡久量管理水平餅高低的標準解。預算管理遵的核心在于薪對企業(yè)未來袍的行動進行燃事先安排和問計劃，對集泄團企業(yè)內(nèi)部塘的各種資源粗進行分配、廢考核和控制惜，是企業(yè)按跪照既定目標川行事，從而予有效實現(xiàn)企忙業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薦。所以，企度業(yè)不能只將五預算管理作猴為管理制度倒的組成部分低去填補制度廣空白，而應棋將預算管理席作為實施企眨業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略果的具體手段帝，重點不在容于企業(yè)有無道預算管理制母度。而重在棕預算管理能羅否有效實施褲和落實。禿蹄(二)預算迫缺乏企業(yè)戰(zhàn)股略導向性，稱預算目標短摩期化徹目前，群許多企業(yè)并遵沒有認識到且企業(yè)戰(zhàn)略的奔重要性，公沸司戰(zhàn)略目標包的制定、戰(zhàn)爪略選擇與決副策流于形式討，公司核心拿競爭能力培烏育和公司遠筍景預測止步萌不前。在沒朵有制定公司明戰(zhàn)略的前提卷下編制全面夏預算，就會枕導致注重短把期經(jīng)濟活動探，忽視長期和經(jīng)營目標，傲使短期的預躺算指標與未府來長期的公晶司發(fā)展戰(zhàn)略芽和規(guī)劃相互民沖突，各期鐵編制的預算淡指標銜接性動差，全面預篩算管理常常諸處于本末倒鎖置的狀態(tài)，侄難以取得預枕期的效果。榜事實上營，全面預算繪管理是企業(yè)乎戰(zhàn)略實施的販保障與支持阻系統(tǒng)。戰(zhàn)略頭管理在任何墻一個現(xiàn)代企瓣業(yè)都應該居抹于核心地位茶。其他的系筋統(tǒng)管理都要凡服從，支持耕企業(yè)戰(zhàn)略的氏需要。缺乏亡，戰(zhàn)略引導池性的預算是積沒有靈魂的安預算，難以堆提升企業(yè)的會核心競爭力滿和企業(yè)價值捉；而沒有預惑算支撐的戰(zhàn)氏略是不具操周作性的空洞庫的戰(zhàn)略。預按算對戰(zhàn)略實劈施非常重要欣，因為預算差是配置資源釘?shù)木唧w計劃末，是監(jiān)測業(yè)濾務運行的過城程，是其向躍實現(xiàn)長期戰(zhàn)匹略目標推進曠的工具，是幕考核業(yè)績的采重要尺度。吵首(三)全面岸預算松弛，途預算指標有狂效性差跌預算松跟弛表現(xiàn)為蓄滴意夸大業(yè)務叫活動預計耗童用的資源量認及作業(yè)難度意或蓄意壓縮澡業(yè)務活動預蜂計產(chǎn)出水平卻。產(chǎn)生預算暴松弛的誘因云或是管理者蹄通過壓低產(chǎn)礦出預算指標以，使實際業(yè)采績增大以謀壽取較高的獎喉勵性報酬，串爭取升遷機躲會；或是通跪過編制有足悅夠彈性的預衛(wèi)算指標，防引止經(jīng)營不確噸定性導致無諷法完成預算框的風險：或旋是通過提高世資源耗用預逃算目標，爭柔奪有限的稀巖缺資源，降崖低本部門完替成全面預算吩指標的難度奪。斑無論何含種形式的預球算松弛都會獄對公司的經(jīng)譜營產(chǎn)生不利謠。表現(xiàn)在：掩其一，預算釀松弛使公司群的稀缺資源想過多地流向艇制造預算松傻弛的部門，棟造成資源的廟不合理分配縫。其二，預噴算松弛使各逗部門之間傳帥遞的信息有蒙很大的水分邪，導致公司式內(nèi)部各部門傷缺乏互相信凱任。同時失叛真的內(nèi)部信褲息在公司內(nèi)四部傳遞時，頌會誤導決策英部門決策失淚誤。其三，接松弛的全面暫預算使控制嫌標準過寬，軋妨礙全面預感算差異分析拍，掩蓋了公結司經(jīng)營中存質(zhì)在的問題。受其四，預算仁松弛使公司中業(yè)績虛增，客缺乏客觀、內(nèi)公正性。同絲時，實施基出于完成全面帝預算目標的雜激勵方案時穩(wěn)，公司為預剩算松弛這種廉“數(shù)字魔術蕩”付酬，激尿勵的效果適跌得其反。秧乞(四)缺乏腹全面預算管喘理的組織體右系保障嶄全面預附算管理工作焰能否做好，奧主要依賴組腿織的保證。纖各級企業(yè)領扒導都要融入齡預算管理，驕要選擇專業(yè)酒人才來組織帆和控制預算嚷管理。但我菠國企業(yè)在全盲面預算管理嘉過程中，普勇遍存在缺乏港全面預算管甲理組織體系鏈保障的問題秘。一方面中朗國尚有部分慨企業(yè)未設置值專門的全面冊預算管理機第構，從總體辯上看，在我誼國由專門的凍預算機構做工出預，算決撤策的企業(yè)不圣到20%，猾而其余的企絨業(yè)或是由總傾經(jīng)理做出，批或是由財務壟部門做出。悼另一方面，贈由于全面預古算是在財務懂收支預算基槍礎上的延伸今和發(fā)展，以底至于很多人甩都認為預算疏是財務行為蘋，應由財務嚇部門負責預棵算的制定和濤控制，許多鑰企業(yè)的生產(chǎn)葵。銷售等基僚層業(yè)務部門另并不參加預湯算的編制過泡程，這就進鍛一步削弱了浙預算的科學真性和權威性暑，造成企業(yè)稼預算的軟約負束，使預算爐，缺乏可操榜作性；而且蹤即便預算不婆脫離實際，壤沒有基層業(yè)抬務人員的參愉與，在預算問執(zhí)行過程中絡也會遇到很從大的阻力。通許多企給業(yè)集團除了鍬存在單一法答人企業(yè)在全奏面預算管理農(nóng)中所存在的尖問題外，還贏由于多級法偽人架構下組盤織機構的層斧次復雜和龐勇大，使得預虹算管理難以慚體現(xiàn)在母子稱公司多級關血聯(lián)管理關系召，造成信息侄傳遞缺乏效貼率，管理協(xié)湖調(diào)難度增加稅，使得全面伯預算管理得頌不到貫徹執(zhí)雅行。牽運(五)預算協(xié)管理相應的朋控制和考評厚機制不健全的預算應沙成為一個系心統(tǒng)的過程，危對它的編制絡、執(zhí)行、監(jiān)宗控和調(diào)整都北應給予重視才，忽略其中適任何一個環(huán)禁節(jié)都將影響燒預算作用的車發(fā)揮。目前洋，我國企業(yè)賴在全面預算嘗管理中普遍讓存在重編制掘、輕執(zhí)行的才現(xiàn)象，在預大算編制過程估中大都有企窄業(yè)集團職能毯部門和各級序下屬機構參忠與，而在對狹預算執(zhí)行進翠行跟蹤調(diào)查腿和預算控制閣時，其涉及淺面就明顯縮配小，這說明蛙企業(yè)對預算害的執(zhí)行并未牌給予足夠的鬼重視。由于收很多企業(yè)集得團尚未建立藍完善的預算復管理網(wǎng)絡和腥科學的管理抖程序，缺乏詞嚴格的監(jiān)督鏟制度，執(zhí)行勸的隨意性很巴大。實際中駁經(jīng)常出現(xiàn)項微目資金互相省挪用，投資制與成本隨意薪調(diào)節(jié)，寅吃跡卯糧，造成測編制的預算問與執(zhí)行的結肅果偏差很大鉆。在分析預辯算執(zhí)行情況都時，僅將預川算值與執(zhí)行模情況進行簡祥單的比例計荒算，而沒有癥對預算差異側(cè)進行深入的笛、定量的分姥析，難以確需定預算差異鎮(zhèn)產(chǎn)生的原因磁，無法把預口算執(zhí)行情況杠與企業(yè)經(jīng)營挺狀況有機地般聯(lián)系在一起坑。而且，預州算調(diào)整權力孤也沒有相應感的制衡機制剖，預算形同乳虛設。超預懷算或無預算飯的項目可能莊因為預算調(diào)夜整權的濫用炮而照樣開展煤，預算對實扣際行為的預劣控作用嚴重您受損，嚴重倘影響管理水章平的發(fā)揮。胖同時，由于駕缺乏相應的似預算考評制哪度，造成預笛算不能成為卡企業(yè)的硬約兼束，使預算伙失去其應有味的權威性和墊嚴肅性。由斬于上級管理格部門一般只撲在年終考核碑預算總體指煎標，又未形霧成定期或不效定期的預算預反饋制度，粱責任不明確什，成本控制奔的具體指標卸難以落到實寸處。對預算各工作富有成育效的單位和乳個人沒有相煉應的激勵措燦施，對實際津發(fā)生的預算可內(nèi)浪費嚴重霸或資金挪用含、突擊花錢語等問題的違霞規(guī)單位或個鄙人缺乏必要朽的處罰手段驢，影響了預近算管理工作煤的深入開展禾。凳采三、集團公繩司有效實行雅全面預算管虹理的措施爬(一)首樹立正確，映科學的全面挪預算管理理加念紋企業(yè)集匠團要有效實蹤施全面預算翠管理，首先芬要樹立正確隨，科學的理玉念，即全面坐預算管理是贈一種使企業(yè)埋資源取得最碰佳生產(chǎn)率和儲獲利率的管森理模式。這煩種模式的基化礎是公司治團理結構，起魔點是企業(yè)的虧發(fā)展戰(zhàn)略，崖核心是企業(yè)隔經(jīng)營管理的指全過程。因慘此，全面預大算管理是一狠種以人為本斤的集成式管貝理。它的核妙心職能就在購于對企業(yè)的陪業(yè)務流、資階金流、信息午流和人力資橡源進行全面堅整合，通過央對財和物的票運行方式—浙—資金流和乞業(yè)務流進行昏事前的規(guī)劃無，并將其按攀照職權范圍渠落實到相應候的責任人身時上，從而實輕現(xiàn)三者的統(tǒng)并一。再將業(yè)終務體系和數(shù)顫量價值體系張整合到信息槍體系中。實金現(xiàn)企業(yè)運行趴和管理的高拼度信息共享卷化，進而實匆現(xiàn)“四流”漂的高效合一久。在預算管惑理的流程上熟，預算管理直作為一種全嗚面管理行為慘，必須由公鍋司的最高管催理層進行組抓織和指揮，長由各級業(yè)務勻及其他專業(yè)吼管理部門來葬編制并執(zhí)行槽預算。薄晚(二)實現(xiàn)床集團戰(zhàn)略與瀉預算管理的薦對接，以預搞算實現(xiàn)戰(zhàn)略搏思想古要實現(xiàn)項企業(yè)戰(zhàn)略與偷預算管理的破對接，必須伯明確兩個問臂題：其一，礎企業(yè)戰(zhàn)略必垮須是具有指霧導性和可操姨作性的。如主果戰(zhàn)略只是銹一種口號、說一種文化，張公司戰(zhàn)略就河不具有指導護作用；其二耐，企業(yè)戰(zhàn)略兄與企業(yè)預算肅間的連接關改系必須是清欠晰的。它要缺求企業(yè)戰(zhàn)略獻能演繹出子忽公司競爭戰(zhàn)井略和總部資閑源分配戰(zhàn)略塑，同時能對爭下屬于公司矩的年度經(jīng)營磚計劃和預算劇體制具有明脅確的指導性墨，具體表現(xiàn)耀在：桐1.企勻業(yè)戰(zhàn)略決定烈年度預算導糾向和預算主沒指標。具體則來說，規(guī)模某擴張型戰(zhàn)略談，其導向更尾側(cè)重于市場戶占有率或銷慧售增長率等販指標；而成經(jīng)熟型企業(yè)的眉預算導向及你年度預算編叛制起點則更樂強調(diào)利潤及眉其實現(xiàn)，并壽以資產(chǎn)報酬冒率、資本報后酬率、產(chǎn)品他毛利率、息峽稅前利潤(記EBIT)盡及其增長率參等作為具體臘目標確定的酒對象。柳2.企退業(yè)戰(zhàn)略決定晌年度預算目石標。企業(yè)戰(zhàn)灰略方向及預環(huán)算目標導向商明確后，企味業(yè)戰(zhàn)略還必微須為年度預覆算目標的初虹步確定提供郊支持。預算恨目標可采用隸標桿法、持展續(xù)改善法、駕創(chuàng)新性持續(xù)夫改進法等方辟法來確定。罪3.企惹業(yè)戰(zhàn)略確定荒預算控制邊伸界。預算控胞制不可能涵紹蓋企業(yè)集團將的方方面面帥，所以集團此總部在確定劇預算控制時歡，都會將預刻算控制置于邪重點企業(yè)或請部門，而對益于非重點企意業(yè)或部門，賀預算管理可長能采用較為莊租放的政策碼。擔簡言之配，企業(yè)戰(zhàn)略昨與預算間是趙一種互動關石系。戰(zhàn)略決概定預算，預霜算支持和修陶正戰(zhàn)略?？陀?三)采用吩聯(lián)合確定基悄數(shù)法解決預率算松弛問題晝，預算編制佩兼顧剛性原洗則與彈性原霜則掏人是全知面預算的制卵定者、全面過預算信息的容利用者，全盒面預算的執(zhí)晚行者，也是豆全面預算制壺度的被考核繞者。因此，觸全面預算管暖理工作應貫古徹“以人為領本，關注預謊算道德”的燙理念，從員衣工的價值觀己念上減少預悼算松弛的做諸法。當然，礎解決預算松希弛的根本途談徑還必須針屢對全面預算魚制定過程中睬出現(xiàn)的信息顫不對稱和過攔分強調(diào)本單璃位或部門利艘益等根源性繪問題。最近役國內(nèi)提出“誕聯(lián)合確定基卷數(shù)法”，即扣將編制全面就預算的基數(shù)礙納入一個委年托人與代理奮人之間的博引弈程序，使詢得代理人自皮動把自己的熟實際生產(chǎn)能紐力或資源耗易用量和盤托棉出，使自報諒數(shù)剛好等于腔實際數(shù)，才倍能獲得最高跪業(yè)績獎勵。鏈從實踐上看陸，聯(lián)合確定割基數(shù)法在一程些公司應用瑞后取得明顯鎖成效，在解那決預算松弛畢、提高全面閑預算指標有山效性方面具植有一定的先共進性和實用非性。好面向市強場做預算要臺求編制的全憂面預算指標證具有一定的擊彈性，以適乒應市場的變直化。而在全定面預算的執(zhí)橡行和考核過銀程中，出于蜂不同的目的榨，全面預算所執(zhí)行者往往思強調(diào)自己業(yè)角務的特殊性塑而抱怨“全柿面預算太死萌板”、“計喪劃趕不上變刪化”等。使色全面預算方角案和預算指尖標不能貫徹真執(zhí)行，經(jīng)營際業(yè)務和財務捎收支隨意性伯大，導致全運面預算管理肚虎頭蛇尾。倒因此，在全陷面預算的編脹制和執(zhí)行過于程中必須強版調(diào)全面預算祖的剛性原則英。當然貫徹店預算的剛性右原則并不是遠不考慮全面融預算環(huán)境的取變化、公司驅(qū)業(yè)務流程結禍構的變化和施外部市場變爽化對預算指部標的影g向狠，而是按照京嚴格的程序遇對全面預算羨進行調(diào)整，補對例外事項摩進行管理，竄以保證全面清預算的準確損性和預算控忽制的有效性某。綁難(四)構建窮企業(yè)集團多榮層級預算管剪理組織體系趨多層級烤的法人架構懂必然要求建俗立相互關聯(lián)披的多層級預鎮(zhèn)算管理組織蓮體系。多層鴨級的預算管載理組織體系收具體包括：拿股東大會、深董事會及下逃屬預算管理險委員會和預偏算工作組，侄三者各司其件職，共同完糞成全面預算吉管理工作。梁其中，股東叛大會是預算乒的審批機構憶；董事會及尚下屬預算管猴理委員會是苗全面預算管紹理的決策機巨構，負責根患據(jù)公司發(fā)展眼戰(zhàn)略的要求億，審查批準英整個公司的撕預算方案，悄協(xié)調(diào)預算的形編制、調(diào)整敬、執(zhí)行、分心析和考核；悲預算工作組描是日常管理祝和決策執(zhí)行閣組織；各責言任中心則是判具體預算的臨執(zhí)行機構。莖子公司和參續(xù)股公司分別熱設立獨立的垮預算管理委奮員會，負責培組織編制和構審查批準本椅企業(yè)預算方郊案，并協(xié)調(diào)簽預算的調(diào)整洪、執(zhí)行、分贈析和考核。妹再在次一級支層次的公司牢中設立預算川管理部門，逃負責組織編汁制和審查批路準本企業(yè)預塌算方案，并被協(xié)調(diào)預算的稻調(diào)整。執(zhí)行胞、分析和考史核。依此類鐮推，直至公正司內(nèi)所有層隊級的法人企修業(yè)都設立相秧應的全面預庭算機構。典皺型的企業(yè)集認團預算管理厭組織架構如咱圖1所示，彼它體現(xiàn)在母糾子公司多級畫預算管理組寨織在上下之存間的關聯(lián)管根理關系。留攪(五)強化擊全面預算管寨理控制和考睬評環(huán)節(jié)寨1.建兼立關鍵業(yè)績伸考核體系，菊形成貴、權區(qū)、利相結合巴的機制。建腫立關鍵業(yè)績腥考核體系，禮就是根據(jù)企濤業(yè)全面預算沙目標，結合匯各級部門領暑導崗位的責和、權、利，潛運用價值分外解的原理和旋目標管理辦巾法，自上而頓下，把全面造預算目標層盯層分解，設潔置關鍵業(yè)績槐的具體指標碑目標，形成順用制度安排箭崗位，按崗咐位確定人員清的機制，每售一個崗位必奴須做到責任辱明確，崗位汪之間界限清雷楚，任何一貴個部分出現(xiàn)活問題，都可賭以找到相應緩的責任人的擋全面預算管椒理平臺。同料時，將各級程部門崗位的傭薪酬與關鍵誘業(yè)績