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文檔簡介
PDCA循環(huán)
一、PDCA循環(huán)現(xiàn)為TQC管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法,是美國管理專家戴明博士首先提出,故又稱“戴明環(huán)”。實施過程中需要很多管理方法和工具的支持。四個階段:PDCA(plan、do、check、action),分別譯為計劃、實施、檢查、處理細分九個階段持續(xù)改進階段(A階段)檢查階段(C階段)實施階段(D階段)制訂改進措施(S階段)發(fā)現(xiàn)問題階段(F階段)成立CQI小組(O階段)明確現(xiàn)行的流程與規(guī)范(C階段)問題原因分析(U階段)計劃階段(P階段)事件性或項目性工作應成立5—10人工作小組(O程序)常用的基本工具標準分析法
標桿分析法趨勢分析法可用的統(tǒng)計工具:分層法、排列表、直方圖、控制圖、簡易圖(餅圖、趨勢圖、柱狀圖)從員工的反映中來選擇召開員工座談會自由討論讓員工提出改進項目……從競爭對手的角度來選擇與競爭對手進行比較,尋找競爭對手先進之處進行比較,找出差距……邀請專家?guī)椭x擇請有關(guān)專家視察診斷,請有關(guān)專家提出持續(xù)改進對象,請專家對照現(xiàn)狀以發(fā)現(xiàn)問題,……常用的基本工具標準分析法
標桿分析法趨勢分析法可用的統(tǒng)計工具:分層法、排列表、直方圖、控制圖、簡易圖(餅圖、趨勢圖、柱狀圖)趨勢圖
有時間變化、相關(guān)性;有時間變化的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)某事物或某信息數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢的圖形
直方圖又稱柱狀圖、質(zhì)量分布圖。①統(tǒng)計各組數(shù)據(jù)出現(xiàn)頻數(shù),作頻數(shù)分布表。②一般用橫軸表示數(shù)據(jù)類型,縱軸表示分布情況,以組距為底長,以頻數(shù)為高。③數(shù)量應在100個以上,在數(shù)量不多的情況下,至少也應在50個以上④分組的數(shù)量在5-12之間較為適宜。⑤適用于:病人等待時間、門診就診時間、報告時間等數(shù)據(jù)的分析控制圖控制圖又稱管理圖。
利用有控制界限的圖形來反映醫(yī)療服務過程中的質(zhì)量監(jiān)控指標的動態(tài)變化,可以及時了解醫(yī)療服務質(zhì)量情況,以便發(fā)現(xiàn)問題,分析原因,采取措施,進行控制。二、根本原因分析
定義:針對各種警訊事件(或有嚴重后果的事件)找出導致原因(及根本原因)的過程?;静襟E:A成立RCA工作小組:相關(guān)人員7-9人,經(jīng)RCA培訓;B還原事件經(jīng)過:查看現(xiàn)場、人員訪談、收集資料先弄清:何時、何處、發(fā)生何種問題?再弄清:做錯了什么?造成什么后果?C確認問題:在詳細介紹事件過程后,利用“頭腦風暴法”討論、確認“問題為什么會發(fā)生”D列出直接原因(近端原因):通常采用“魚骨圖”形式。
E確認根本原因:從眾多原因中找出根本原因?;卮鹨韵氯齻€問題:當這個原因不存在,問題還會發(fā)生嗎當這個原因被排除,問題還會因為相同因素而再次發(fā)生嗎當這個原因被排除,還會導致類似事件發(fā)什么答案“是”,為直接原因;答案“否”,為根本原因;F制訂整改計劃:針對根本原因,兼顧直接原因,制訂并執(zhí)行可行性整改計劃。三、失效模式與影響分析失效模式:指能被觀察到的錯誤、缺陷現(xiàn)象(安全隱患)。可表現(xiàn)為醫(yī)院質(zhì)量管理中任何可能出現(xiàn)的不良事件。
影響分析:即:分析該失效模式對系統(tǒng)安全和功能影響程度。
通過失效模式與影響分析,從而提出可以或可能采取的預防改進措施,以降低風險事件的發(fā)生。主要特點:前瞻性分析適用于:安全隱患或發(fā)生頻繁的不良事件應用于:高風險領域、薄弱環(huán)節(jié)評審要求:醫(yī)院每年進行一次前瞻性風險評估實施程序:組織研究團隊(7-9人)→列出事件流程→研討可能失效模式→提出可能潛在問題→組織相關(guān)人員(30人以上)經(jīng)培訓后→各自填寫調(diào)查表→統(tǒng)計分析判斷案例:壓瘡發(fā)生因素分析76控制圖表示發(fā)生的事件表示質(zhì)量要求值上控制線(UCL)下控制線(LCL)中心線(CL)或均線控制線分別由均數(shù)的3倍標準差或標準誤確定步驟二:明確現(xiàn)行流程和規(guī)范(C程序)查證最新知識和有用信息流程圖:是由其有特定的標識及其意義的圖標組成通過圖示的方法針對醫(yī)院各項工作程序和醫(yī)療服務的完整過程表示出來??梢杂行У貛椭t(yī)院質(zhì)量管理人員優(yōu)化服務過程,提高醫(yī)院服務質(zhì)量標識含義
流程“開始”或“終止”
方向/傳遞
行動方案、普通工作環(huán)節(jié)
在預先計劃好的工作中出現(xiàn)暫?;蚋蓴_現(xiàn)象問題判斷或判定環(huán)節(jié)(審核、審批)
存儲數(shù)據(jù)流程延誤節(jié)點過程判斷數(shù)據(jù)庫開始/結(jié)束在繪制和分析流程圖時必須考慮以下問題:某些操作過程能否被省略或合并?某些操作能否由其他人員執(zhí)行?操作地點、操作人員、設備儀器或其他資源能否變動?流程能否省略或簡化?是什么原因引起工作或服務延誤,如何減少或消除?工作或服務中的重復操作或核查能否省略?目前流程中的“瓶頸”有哪些?是如何發(fā)生的?發(fā)生的時間和地點?完成各項服務過程程序所花費的平均時間是多少其變異程度(標準差)有多大?是否存在時間、材料或步驟的浪費?框架流程圖門診看病檢查化驗開處方付費取藥到達醫(yī)院掛號離院步驟三:原因分析階段(U程序)頭腦風暴法:一種集體研討行為,無限制的自由聯(lián)想和討論,在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設想小組人數(shù)一般為10-15人,最好由不同專業(yè)或不同崗位者組成;時間一般為20-60分鐘;設主持人一名,主持人只主持會議,對設想不作評論。設記錄員1~2人,要求認真將與會者每一設想不論好壞都完整地記錄下來。目標集中,追求設想數(shù)量,越多越好。主張獨立思考,各抒己見。鼓勵巧妙地利用和改善他人的設想。禁止批評和評論,提倡自由發(fā)言,任意思考,知無不言,言無不盡。與會人員一律平等,各種設想全部記錄。不強調(diào)個人成績,以小組的整體利益為重,創(chuàng)造民主環(huán)境。不阻礙個人新觀點的產(chǎn)生,激發(fā)個人追求更多更好的主意。魚骨圖魚骨圖的三種類型各要素與特性值間不存在原因關(guān)系,而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成團系。魚頭在右,特性值通常以“為什么……”來寫。整理問題型原因型對策型魚頭在左,特性值通常以“如何提高/改善……”來寫。定義魚骨圖的基本結(jié)構(gòu):3214567○○○○○原因分析型魚骨圖分析法的步驟:①決定問題的特性。對團隊成員講解會議目的認清、闡明需要解決的問題,并就此達成一致意見。1魚骨圖特性②特性和主骨。特性寫在右端,用四方框圈起來。主骨用粗線畫,加箭頭標志。魚骨圖12特性主骨③大骨和要因。大骨上分類書寫4~6個要因,用四方框圈起來。魚骨圖3要點:繪圖時,應保證大骨與主骨成60度夾角,中骨與主骨平行。
④中骨、小骨、孫骨。中骨「事實」,每根大骨上中骨不超過3個。小骨要圍繞「為什么會那樣?」來寫。孫骨要更進一步來追查「為什么會那樣?」來寫。魚骨圖孫骨曾孫骨中骨大骨小骨4⑤記入中骨、小骨、孫骨的“要點”。要因記入
[沒有對策的反饋?。
例:「沒有獎勵」「沒有干勁」「培訓不足」「人員不足」反復尋找為什么,摸索探詢的話比較好要因是?主語+謂語?的形式比較好。例:「時間→時間長」要圍繞事實系統(tǒng)的整理要因。魚骨圖⑥深究要因。考慮對特性影響的大小和對策的可能性,深究要因(不一定是最后的要因)。追查要因的時候,要由全員討論決定。將深究的要因稱為?主要因」,用〇標記?!钢饕颉故菍Σ叩膬?nèi)容可以用眼和數(shù)據(jù)確認的。魚骨圖分析方法培訓6⑦記入關(guān)聯(lián)事項。在制成的魚骨圖下欄標注名稱。標注制圖日期。標注制圖人姓名。魚骨圖「……」的特性要因圖名稱2010年11月25日***、***、***制圖日期及制圖人繪制因果分析圖時注意事項1、影響質(zhì)量問題的大骨要因,通常有5個方面:即人員、儀器設備、材料、方法和環(huán)境。2、原因分析應當細到能采取措施為止。3、主要原因又包括許多具體原因,因此,必須層層深入,找到具體關(guān)鍵環(huán)節(jié)。4、主要原因可用排列圖方法來確定。5、畫出因果分析圖,找出主要原因后,再定出措施去解決。6、措施采用后,再用排列圖檢查其效果。急診用血工作忙不便捷系統(tǒng)故障無提醒未自查不重視醫(yī)師發(fā)血不及時無獎懲未實行過程監(jiān)控培訓不到位不知曉管理為什么輸血記錄質(zhì)量不高科室信息系統(tǒng)其他忘記了保存不了寫不了無模板不重視沒時間交給學生書寫不參加培訓書寫規(guī)范執(zhí)行情況下班了協(xié)調(diào)不好未管理護士未交班醫(yī)師未交班注:用橢圓圈出的原因是重點解決的原因患者問題手術(shù)技術(shù)術(shù)中止血不徹底,草草了事高齡病情復雜基礎病多依從性差操作技術(shù)不熟練手術(shù)方法不可靠對病情重視不夠術(shù)后發(fā)現(xiàn)問題不及時越級手術(shù)術(shù)前準備不足術(shù)前告知不足術(shù)后病情觀察不到位只重手術(shù),不重視術(shù)前術(shù)后非計劃再次手術(shù)排列圖又叫巴雷特圖,它是找出影響醫(yī)療服務質(zhì)量存在的主要問題的一種有效方法。巴雷特圖通常把累計百分數(shù)分為三類:A類:0~80%,主要因素,即關(guān)鍵因素B類:80%~90%,次要因素C類:90%~100%,一般因素應用:查找真正的問題點查找問題的主要原因確認改進效果事件發(fā)生的頻數(shù)影響質(zhì)量的各個因素表示某個因素影響的大小表示各影響因素大小的累計百分數(shù)A類B類C類繪制排列圖應該注意以下事項:1、把握80/20原理,在眾多的原因中找出關(guān)鍵的幾點,決定今后的管理重點2、主要因素最好是1-2個,最多不超過三個(即前面2-3個累計百分比在80%左右)。否則,就失去了“找主要矛盾”的意義,需要重新考慮因素的分類。3.影響因素一般選擇8-10個,項目很多時,通常都把它們列入“其他”欄內(nèi),以免框圖軸變得很長。“其他”欄總是在橫軸的最末端。4.影響因素排序從多到少,排列成高而低的次序步驟四:選擇流程改進方案(S階段)
根據(jù)公式計算或(和)頭腦風暴法選取、確定措施改進方案篩選標準總分是否實施利益成本可行性方案一49272N方案二64372N方案三996486Y方案四28464N評分方法:1-10分,10分=最大利益、最低成本、最可行,總分=利益×成本×可行性步驟五:計劃階段(P階段)明確工作目標:有時限,經(jīng)量化,可考核
制訂工作計劃:A確定工作責任人;B明確實施步驟,C安排任務實施時間;D明確實施過程中控制環(huán)節(jié)和方法;E明確實施情況和數(shù)據(jù)收集管理方式月程表、周程表(甘特圖)對質(zhì)量改進一系列步驟進行時間控制的方法,對計劃工作很有幫助,各項行動、執(zhí)行時間表一目了然,行動之間的時間序列關(guān)系也很清楚甘特圖甘特圖注意事項時間分配合理:根據(jù)工作內(nèi)容及完成難易程度P:30%時間D:40%時間C:20%時間A:10%時間步驟六:實施階段(D階段)根據(jù)計劃實施改進措施,定期收集相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查表以簡單的數(shù)據(jù),用容易理解的方式,制成圖形或表格,并加以統(tǒng)計整理,作為進一步分析或核對檢查之用。在進行調(diào)查之前,需注意的事項:明確使用目的決定收集數(shù)據(jù)與檢查項目,不要遺漏決定檢查方式(全查、抽查)決定樣式、設計表格確定檢查數(shù)量、時間和對象等。收集數(shù)據(jù)并記錄記錄收集時間和記錄人輸血記錄相關(guān)的考核方案
輸血病歷質(zhì)量管理目標質(zhì)量評價內(nèi)容質(zhì)量考核方法與標準考核部門輸血后療效評價輸血后療效評價率100%;評價患者輸血后臨床癥狀改善按要求評價患者輸血后實驗指標變化未評價患者輸血后臨床癥狀改善每次扣1分;未評價輸血后實驗指標變化每次扣1分;輸血后療效評價內(nèi)容不準確、不完整每次扣0.5分;輸血科檢驗科醫(yī)務科質(zhì)控科輸血病程記錄24小時內(nèi)記錄輸血病程記錄≥95%。輸血病程記錄符合率≥95%;手術(shù)輸血記錄符合率≥95%24
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