組織機構和管理體系落后市場和競爭的需要

B3.現(xiàn)有組織機構和管理體系遠遠落后于市場和競爭的需要*第一頁，共二十七頁。10123456789科龍公司組織營銷功能弱科龍電器現(xiàn)行組織結構仍以生產管理為導向而不是以市場營銷為導向集團市場營銷策劃中心的定位和使命并沒有被普遍地認識到，因而發(fā)揮的作用非常有限專業(yè)公司內部各部門之間因缺乏充分的溝通和協(xié)調，對市場反應遲緩地區(qū)分公司經理對區(qū)域市場的開拓和管理缺少足夠的自主權科龍的售后服務網點數(shù)量和覆蓋面都遠遠低于主要競爭對手僅僅“自上而下”的目標體系和追求“銷售額和利潤”增加了銷售目標的不可實現(xiàn)性內部管理流程太長導致客戶滿意率低呆板低效的配送體系無法提供銷售所需要的支持現(xiàn)有業(yè)務人員的管理和考核體系不利于隊伍營銷意識的培養(yǎng)和對市場的開拓科龍各專業(yè)公司存在巨大的整合潛力*第二頁，共二十七頁。經過多年的發(fā)展，科龍公司已經建立了層次分明的組織機構與強有力的領導機構各專業(yè)公司部長集團總裁

副總裁等各部部長副部長各中心主任各專業(yè)公司經理

與副經理專業(yè)公司各地分公司的經理專業(yè)公司各科的科長及副科長總公司各部的副科長科長及各部室科員各業(yè)公司?？茊T務業(yè)員科龍集團決策層企管部企業(yè)戰(zhàn)略研究中心人力資源開發(fā)中心財務部科技

發(fā)展中心市場營銷策劃中心財資部???空調公司冰箱公司冷柜公司配件公司香港公司總公司管理層經營層總裁副總裁副總裁助理副書記???1*第三頁，共二十七頁?！讫堧娖鳜F(xiàn)行組織結構仍以生產為導向而不是以市場為導向出發(fā)點市場營銷

導向目標市場顧客需求協(xié)調市場營銷通過滿足消費者需求來創(chuàng)造利潤生產導向推銷和促銷產品生產手段通過擴大消費者需求來創(chuàng)造利潤中心目的現(xiàn)在將來化科龍電器現(xiàn)在“…利潤是生產出來的，銷售只是費用…”“…搞沒搞錯?這么多的匯票…要累死人了…”“…目標銷量和預算利潤是不能變的…”“…產品組合是從銷量與利潤反推出來的…”Source:羅蘭?貝格訪談1*第四頁，共二十七頁。集團市場營銷策劃中心的定位和使命并沒有被普遍地認識到，因而發(fā)揮的作用很有限問題集團市場營銷策劃中心廣告科公共關系科營銷科綜合管理科難以協(xié)調集團廣告代理與專業(yè)公司廣告代理的關系對于品牌的理解不一對于廣告創(chuàng)意的理解不一對于產品的理解不一執(zhí)行的廣告對專業(yè)公司幫助有限“…時段不好，沒什么用處…”“…(中心)好象對我們沒什么幫助…”宏觀信息和競爭對手信息對于專業(yè)公司僅起參考

作用中央電視臺媒體購買店中店一級城市戶外展覽贊助新聞公關宏觀信息競爭對手信息Source:羅蘭?貝格訪談2*第五頁，共二十七頁。專業(yè)公司內部各部門之間缺乏充分的溝通和協(xié)調，對市場反應遲緩Source:羅蘭?貝格訪談銷售部門技術部門“…往往是閉門造車，開發(fā)的產品賣不出去”“產品開發(fā)是高層決定的…”“開發(fā)成功率遠不到50%…”“整個北方市場就沒有合適的產品賣…”“…銷售部門是沒什么要什么，有什么他們不要什么…”“…(銷售部)沒有在商場賣，怎么能說我們的(新)產品不好賣呢?…”“…開發(fā)新產品研討會就讓幾個科員來又不能拍板…”“…一定要我們設計個什么產品…但是設計出來后，市場可能已經變了…”3舉例*第六頁，共二十七頁。核心部門：承擔公司的主要職能，在其他職能部門的協(xié)助下，共同實現(xiàn)服務顧客的目的市場營銷部門在公司的核心作用沒有得到有效認同科龍美的各部門相互平形的組織結構技術開發(fā)部：按照零碎的市場信息開發(fā)產品生產部：以充分利用生產線效率為目標，強調大批量生產，不考慮倉儲與銷售銷售部：為實現(xiàn)不切實際的銷售目標急功近利經營部：根據(jù)年度銷售目標與利潤指標制定產品組合與銷售價格銷售部是核心部門，其他部門服務于銷售產品開發(fā)部：按系統(tǒng)的顧客需求信息，開發(fā)新產

品生產部：按照銷售能力，制定生產計劃市場推廣科：與分公司密切合作，協(xié)助分公司制

定可行的營銷方案財務部：對生產的盈利狀況進行評估；對銷售部

提出的銷售促進方案進行可行性研究各部門缺乏共同目標和協(xié)作結果：結果：各部門具有共同的市場導向，銷售增長迅

速(99年預計比98年增長40%，98年比97年

增長150%)Source:羅蘭?貝格訪談3*第七頁，共二十七頁。地區(qū)分公司經理對區(qū)域市場的開拓和管理缺少足夠的自主權Source:羅蘭?貝格訪談，美的深度分析報告責任權力權責相差大，分公司經理開展業(yè)務，開拓

市場十分困難經營好壞地區(qū)經理可控程度有限權責基本相當。經營好壞取決于地區(qū)經理

本人能力政策透明度大，分公司經理可控空間小售后服務和廣告人員接受專業(yè)公司及分

公司經理雙重領導，分公司經理控制力度

有限各項費用結算須由專業(yè)公司總部決定，

分公司經理對經銷商沒有影響力渠道選擇模式部分由專業(yè)公司決定科龍美的負責所屬地區(qū)冰箱或空調產品銷售工作

和售后服務工作參與本地區(qū)的廣告宣傳策劃工作負責所屬地區(qū)空調產品銷售工作

和售后服務工作參與本地區(qū)的廣告宣傳策劃工作有模糊返利及暗中返利，地區(qū)經理控制

權力大地區(qū)經理全面負責地區(qū)的售后服務及營

銷推廣工作及人員考評總公司僅對地區(qū)公司經理的工作協(xié)助、

監(jiān)督、考核科龍、美的分公司經理承擔的責任基本一致科龍、美的權力范圍相差較大

-美的公司分公司

經理決策權力較

大

-科龍公司分公司

經理對區(qū)域的經

營的管理權力十

分有限4*第八頁，共二十七頁。Resource:海爾，新飛深度分析報告，羅蘭?貝格訪談海爾強服務宣傳投入網點覆蓋軟性承諾較多，不包換覆蓋面廣一、二、三級市場密度都很大市縣級服務網點占其總網點的87%營銷中心編制內專門設置售后服務部門協(xié)同性強售后服務網點數(shù)量銷售協(xié)同性2000個整個集團2億(冰箱接近1億)新飛二、三級市場覆蓋面廣中心城市覆蓋面低服從市場部管理協(xié)同性強中硬承諾

一年內包換，包修，包退1000個4000萬以上科龍

/容聲二、三級市場覆蓋面窄中心城市覆蓋面強雙重管理協(xié)同性一般開點不及時弱硬承諾

7天內可退貨，

15天內可換貨826個3200萬科龍的售后服務網點數(shù)量和覆蓋面都遠遠低于主要競爭對手(I)—冰箱售后服務—5*第九頁，共二十七頁。Resource:99年度美的，格力，科龍營銷方案，羅蘭貝格訪談網點數(shù)量網點覆蓋服務水平及培訓費用結算人員配備銷售協(xié)同性配件供應科龍的售后服務網點數(shù)量和覆蓋面都遠遠低于主要競爭對手(II)美的1900多在重點二級地區(qū)設置配件周轉倉調配配件價格，網點負擔，確保外面配件的利潤旺季增大配件鋪底量地區(qū)維修中心配備專門技術隊伍協(xié)同性強今年重點開拓二、三級市場的維修網點1.5~2個月實施“百、千、萬”工程格力2500多(包括經銷商負責的維修點)在指定經銷商處設立配件供應點利用公交系統(tǒng)及時運送配件地區(qū)維修中心配備專門技術隊伍協(xié)同性強在二、三級市場尤其在三級市場覆蓋面較廣2~3個月實施“零缺陷”工程總部培訓和地區(qū)培訓相結合科龍

華寶科龍網點：1800多華寶遺留網點：600多(遺留問題尚未解決，約有4000余萬安裝費沒有結清3~6個月取消了工程師，維修工維修管理中心只負責管理雙重領導協(xié)同性差中心城市覆蓋面廣二、三級網點覆蓋較窄由各維修管理中心負責對網點供應配件發(fā)送有及時(如廣東：要求都到順德去拿配件)華寶配件嚴重缺乏，新配件通用性差函授培訓骨干培訓，每年一次服務水平一般，重復維修率高—空調售后服務—5*第十頁，共二十七頁。Source:東方市場調查公司，羅蘭?貝格分析消費者認為，科龍的售后工作同海爾相比差距還非常大售后工作滿意率(冰箱)售后工作滿意率(空調)新飛海爾容聲華寶科龍格力美的海爾n=1362n=13395*第十一頁，共二十七頁。Source:羅蘭貝格分析科龍的售后服務質量令不少商家和消費者大失所望“跑老遠去找他們要一個配件，卻跟我說要等幾天，回廠看看再說”—廣東某經銷商“售后最好不要給我管，我管不動，也管不了，越管越生氣“—科龍公司某經理”…什么三位一體，應該是一體三位…”—某業(yè)務員“你們售后的人員素質不高，有的時候很不好打交道”—某經銷商“雖然說是24小時服務，一個電話過去，總覺得沒有親切感”—某消費者“機器壞了，找你們維修中心，卻又不是你們公司的人來修，左修右修折騰了好一陣，也沒見修好”

—某消費者“(科龍)公司的售后服務和銷售好象兩家公司一樣”—某容聲冰箱促銷員5*第十二頁，共二十七頁。科龍電器應盡快調整現(xiàn)有售后服務組織管理模式模式A模式B模式C類型與銷售一體化完全獨立的售后服務‘科龍模式’(雙重管理)易于銷售與售后服務間溝通總部管理相對簡化對用戶的要求反應較快專業(yè)化管理多品牌/多產品系列時，集約化效果顯著優(yōu)點缺點多產品系列或多品牌經營時，功能重復滿足對用戶的要求方面往往出現(xiàn)能力制約銷售與售后服務溝通要求很高人員技能要求高選擇條件單一品牌和單一/相近產品系列多品牌多種產品線系列例子美的小天鵝飛利浦費用預算控制好條線管理明確對銷售支持不充分市場反應緩慢??5*第十三頁，共二十七頁。僅僅“自上而下”的目標分解和追求“銷售額和利潤”增加了銷售目標的不可實現(xiàn)性集團經營目標

和利潤目標專業(yè)公司經

營和利潤目標銷售目標

和費用預算銷售任務

和預算具體市場市場/基層內部/高層科龍集團專業(yè)公司專業(yè)營銷部分公司冰箱銷售目標和實現(xiàn)率Source:羅蘭?貝格訪談，冰箱公司資料由上而下由下而上1995199819971996122105178195單位：萬臺6*第十四頁，共二十七頁。簽字付款簽字簽字用款

申請單開發(fā)票輸入、回訪、結算單回訪維修

憑證內部管理流程太長導致客戶滿意率低評價好處：財務控制力度大、風險小壞處：普遍反應安裝費結算不及時安裝費

結算不及時服務差配件

發(fā)送不及時星期部門服務網點分公司售后服務部

部長銷售部

部長經營部財務部售后部1234567891011案例：空調安裝費結算Source:羅蘭?貝格訪談，空調公司15個分公司問卷分析7*第十五頁，共二十七頁。Source:RB&PInterview呆板低效的配送體系無法提供銷售所需要的支持冰箱空調科龍海爾科龍美的發(fā)貨最小批量短途運輸費用單據(jù)處理流程運輸時間儲運部門觀念160臺(順德)中轉倉有送貨功能客戶自理對客戶進行補償3天(總部發(fā)貨)1天4天(浙江)1天(浙江)本位主義較嚴重全力服務于市場發(fā)貨最小批量短途運輸費用單據(jù)處理流程運輸時間儲運部門觀念庫存計劃受儲運部門調控由專業(yè)公司總部儲運部門負責倉管收費運送(800元/8噸車)免費運送平均1~2天1天廣東，平均3天廣東，1~2天以安全第一原則，“儲運就是要和銷售獨立，不是和銷售配合”—某儲運人員以服務于銷售為工作準則以營銷系統(tǒng)根據(jù)市場反應來安排辦事處經理可管理倉庫8*第十六頁，共二十七頁。由于最低運輸批量的限制，許多商家不得不放棄經銷科龍產品Source:RB&PInterview冰箱冰箱型號238B/MC268C/HC191W/HC208C/HC165M2203/HC臺數(shù)(臺)302030403050產地營口營口順德順德順德成都總計金額

50萬人民幣200臺目前沒有一臺冰箱能送到客戶的倉庫客戶要求的數(shù)量都未達到最低送貨量即使中轉倉庫有貨，如果客戶不愿意負擔短途運輸費，分公司不能送貨對于每臺毛利為80~100元的冰箱，客戶不太愿意承擔20元/臺左右的短途運輸費目前的解決辦法是要求客戶改變定單以達到最低供貨要求或者要求客戶自己承擔短途運輸費或者增加購買量 客戶需求得不到充分滿足，部分客戶因要不到貨，而撤消訂單或延遲付款一份50萬元的訂單8*第十七頁，共二十七頁。Source:RB&PInterview由于配送跟不上導致斷貨，重慶分公司的旺季銷售受到很大的影響舉例科龍

華寶主要競爭對手購買群體主要為城市中下收入層次為主，農村市場也有所啟動特價窗機十分暢銷，另外分體機的銷售也十分理想今年度重慶天氣一直不熱，空調市場較為蕭條進入6月中旬后，天氣持續(xù)高溫，整個空調市場迅速火爆起來，出現(xiàn)排隊搶購現(xiàn)象背景庫存貨源調配單據(jù)處理庫房； 格力：9000平米

美的：4000平米

海爾：4000平米根據(jù)分公司經理的預測，對暢銷的產品加強儲備，并調整生產計劃庫房3000平方米據(jù)預測，華寶科龍窗機缺口約為6000臺營銷部門領導同意補充庫存，儲運部門為確保安全，堅持自發(fā)商家，不發(fā)庫房的原則，分公司無法得到補充堅持時間：

格力：10余天

美的：7天

海爾：5天迅速從附近區(qū)域調貨(格力從武漢調貨)脫銷型號用飛機空運嚴格控制鄰近區(qū)域，不準低價沖入重慶市場只堅持了4天，即開始斷貨總部安排從成都調貨成都客戶反而用低價沖入重慶市場旺季用靈活的方法，如格力：只需向總部電話確認客戶帳上有款，即可先提貨，再補手續(xù)流程短，耗時少，對每天大量的銷售業(yè)務不造成不利影響必須由總部書面確認，方可提貨，否則視為違規(guī)與總部之間文檔傳遞耗時較多，還增加了出錯機會客戶等候時間較長，失去耐心，而轉投其它商家格力：1億/10天

美的： 5000萬/7天

海爾： 5000萬/5天各廠家都加強調撥貨物，準備利用7月炎熱的天氣

如：格力，3611窗機儲存2萬臺，60柜機，儲存2000余臺銷售3000萬/4天至少少了1000萬(本可以到8000多萬，目前只有7000余萬)失去了把聲勢做大，奪取市場份額的寶貴機會庫存仍舊嚴重不足，無法提高銷量(據(jù)預報，7月份重慶有30天的伏旱)補充8*第十八頁，共二十七頁。方案一在全國建立一批大型的配貨中心負責向廠方訂貨，進行配貨，向商家和中轉倉送貨成立專門部門來管理和統(tǒng)籌配送中心廠方只對中轉倉廠供貨中轉倉負責訂貨，庫存管理，配貨運送由分公司負責管理倉庫達到整體發(fā)貨要求，由廠房直接供貨對于零但運輸由中轉倉在當?shù)匚熊囮?，運費由公司承擔同方案三，但短途運費由廠家和商家各承擔一半可以有效地進行配貨可以調整整本最小批量加強對零售客戶的支持可以減少配送的環(huán)節(jié)庫存水平可以根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r來調節(jié)投資不大可以減少配送環(huán)節(jié)，縮短運送時間可以加強對零售客戶的支持投資不大操作難度小運營成本低啟動快，效率高投資不大客戶提貨可以較為靈活可以有效地支持中小客戶又給客戶一些壓力投入較大，要求建立大型現(xiàn)代化的倉庫管理要求高，需要專門的管理機構，完善的配送管理制度分公司工作量明顯加大要求在分公司派駐專職的會計人員可能造成重復運輸，增加裝卸環(huán)節(jié)配送的流程過于復雜商家從總部直接進貨會減少中轉倉與各生產廠之間的溝通要求很高同海爾相比，仍缺少一些優(yōu)勢方案

內容優(yōu)點缺點方案四方案二方案三方案一科龍公司必須盡快解決目前的配送問題8*第十九頁，共二十七頁?，F(xiàn)有業(yè)務人員的管理和考核體系不利于人員營銷意識的培養(yǎng)和對市場的開拓美的(計劃)科龍考核標準：任務完成情況雖然有其它考核指標，但考核力度很弱潛在危害：地區(qū)經理不愿意開拓與管理市場地區(qū)經理容易依賴大戶經銷產品新產品推廣難度較大地域市場差別較大，以任務完成率考核業(yè)務人員是否適當?考核標準：任務完成率市場覆蓋率新客戶開拓銷售管理好處：促進銷售人員以正確的方法做正確的事有利于開拓市場有利于推廣新品有利于銷售人員自我提高自身素質Source:羅蘭?貝格訪談9*第二十頁，共二十七頁。這樣的考核機制將導致截然不同的市場結果美的科龍與經銷商純粹買賣契約式的關系部分銷售人員只重視收款。在將商品推銷給批發(fā)商后便認為自己的工作已經完成“科龍業(yè)務人員主要關心打款…”—某經銷商難以控制的經銷商對于批發(fā)大戶的依賴性較強與經銷商建立戰(zhàn)略性伙伴關系開發(fā)和維護客戶布置展臺安排促銷活動協(xié)調經銷商與零售商的關系管理定價，地區(qū)沖貨“美的業(yè)務人員會同我們一切討論如何改進業(yè)務…”

—某經銷商較強的對銷售網絡管理控制對大戶的依賴性小Source:羅蘭?貝格訪談9*第二十一頁，共二十七頁?？讫埜鲗I(yè)公司存在巨大的整合潛力空調華寶科龍冰箱科龍容聲冷

柜三洋科龍辦公住宿倉庫/配送廣告/營銷售后服務1.聯(lián)合辦公1.統(tǒng)一租用，但經費分攤1.統(tǒng)一/獨立配送中心2.聯(lián)合租用倉庫1.二級廣告代理2.媒體購買3.促銷活動成立獨立的售后服務公司選擇一：

合二為一，但有明確的目標和負責人選擇二：

緊密協(xié)作(行政，現(xiàn)場促銷等)整合

模式10*第二十二頁，共二十七頁。科龍集團營銷組織總體架構有三種選擇方案-+方案三方案二方案一有利于實施促進企業(yè)文化轉變集團營銷中心選擇容易退回老的模式過渡性選擇徹底改變公司經營思想改革難度較大人才資源和管理能力要求較高目標模式有利于科龍品牌的建設科龍品牌銷售公司與專業(yè)公司的銷售部沖突大成本較高可選方案專業(yè)公司經營銷售公司制造分公司利潤中心成本中心集團銷售公司專業(yè)制造公司按品牌按產品按地區(qū)集團科龍品牌銷售公司專業(yè)公司冰箱空調銷售制造*第二十三頁，共二十七頁。按產品劃分的銷售組織重點突出各產品的盈利能力，并確保每一種產品有專人負責優(yōu)點：-產品知識專業(yè)化-不同產品可采用不同的銷售政策-方便總部對產品的盈利能力進行管理

弱點：-在區(qū)域辦事處成本較高-多頭對經銷商/商場 問題：-解決區(qū)域辦事處的整合-售后服務的整合-POS的整合評價銷售公司總經理產品甲產品乙產品丙按產品建立銷售網絡其它職能部經銷商/商場地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C核心客戶小組核心客戶二級組織模式一*第二十四頁，共二十七頁。按地區(qū)劃分的銷售組織重點突出地區(qū)市場營運能力和區(qū)域市場品牌營銷評價銷售公司總經理地區(qū)A分公司地區(qū)B分公司地區(qū)C分公司按地區(qū)建立銷售網絡經銷商/商場產品甲產品乙