卓越班組長(zhǎng)塑造公開(kāi)課講義

卓越班組長(zhǎng)塑造規(guī)劃實(shí)施篇關(guān)注企業(yè)最核心的問(wèn)題將管理目標(biāo)要求和培訓(xùn)實(shí)際內(nèi)容統(tǒng)合在一起培訓(xùn)必須解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題培訓(xùn)必須為企業(yè)提升實(shí)際績(jī)效培訓(xùn)主題：塑造卓越企業(yè)班組長(zhǎng)培訓(xùn)目標(biāo)：深刻認(rèn)知制約中國(guó)企業(yè)發(fā)展的瓶頸，充分理解班組建設(shè)對(duì)企業(yè)發(fā)展的深遠(yuǎn)影響掌握班組建設(shè)的規(guī)劃步驟和推進(jìn)方式，構(gòu)筑企業(yè)又一核心競(jìng)爭(zhēng)力工程掌握班組長(zhǎng)能力培育的技能和方式，溝通企業(yè)教練式的管理隊(duì)伍培訓(xùn)講授方式：在課程中充分應(yīng)用企業(yè)實(shí)際的管理案例，并采用情景法、體驗(yàn)法，在課程中與學(xué)員高度的互動(dòng)，調(diào)動(dòng)學(xué)員的參與意識(shí)；使課程內(nèi)容鮮活、生動(dòng)、易懂。信息到達(dá)率高、工作行為轉(zhuǎn)化率高、效果顯著。適合人員：企業(yè)高層管理者、中層管理者、基層管理者、人力資源總監(jiān)、培訓(xùn)經(jīng)理等課程綱要第一部分中國(guó)企業(yè)發(fā)展聚焦—贏在基層第二部分做基層管理者教練—班組長(zhǎng)能力訓(xùn)練第三部分夯實(shí)企業(yè)發(fā)展的百年根基—卓越班組建設(shè)規(guī)劃與實(shí)施

第一部分中國(guó)企業(yè)發(fā)展聚焦贏在基層中國(guó)企業(yè)發(fā)展的致命瓶頸—敗在基層戰(zhàn)略難以貫徹落實(shí)文化不能生根發(fā)芽組織職能管理不力人員素質(zhì)亟待提升任務(wù)無(wú)法執(zhí)行到位問(wèn)題的病灶，在于“基層”！

卓越的戰(zhàn)略因基層管理不完善而無(wú)法深入貫徹落到企業(yè)文化的種子因貧瘠的土壤而無(wú)法生根發(fā)芽，形成化育組織管理職能因基層組織不健全而無(wú)法真正發(fā)揮管理功效工作任務(wù)的達(dá)成因基層執(zhí)行不力而阻礙重重，缺陷不斷，績(jī)效產(chǎn)出低下人員勝任力因得不到組織的保障而停滯不前，基本職業(yè)化素質(zhì)亟待提升追本溯源卓越企業(yè)的成功法寶—贏在基層一般企業(yè)看決策層優(yōu)秀企業(yè)看中層卓越企業(yè)看基層！差距基層管理者勝任素質(zhì)能力參差不齊，基本職業(yè)化素養(yǎng)嚴(yán)重匱乏基層組織建設(shè)混亂不堪，員工缺乏歸屬感基層管理體系薄弱，缺乏長(zhǎng)效管理機(jī)制卓越企業(yè)—贏在基層一般企業(yè)穩(wěn)實(shí)固基于人本的基層管理體系，完善、牢固、堅(jiān)不可摧基層管理者自具有高職業(yè)素養(yǎng)、高效勝任力素質(zhì)和扎實(shí)基本功卓富特色的基層組織建設(shè)，使工作場(chǎng)所成為員工的樂(lè)業(yè)福田基礎(chǔ)不牢地動(dòng)山搖企業(yè)的生存環(huán)境客戶需求變化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化知識(shí)更新變化企業(yè)速度一個(gè)企業(yè)如果想生存，其學(xué)習(xí)的速度必須大于或等于變化的速度(L≥3C)。企業(yè)管理核心問(wèn)題聚焦制度為什么不力？執(zhí)行為什么打折？細(xì)節(jié)為什么不細(xì)？成本為什么難降？目標(biāo)為什么不能實(shí)現(xiàn)？士氣為什么低落？“文”為什么不能“化”？…管理需要從粗放走向規(guī)范員工需要從隨意走向自律卓越班組建設(shè)—傳承企業(yè)百年基業(yè)的雙螺旋基因企業(yè)生命基因的傳承

基層組織建設(shè)完善企業(yè)的基層組織體系、職能體系、制度體系，建設(shè)和諧的基層文化和工作氛圍，引領(lǐng)員工成長(zhǎng)和發(fā)展、提升員工績(jī)效、為員工提供一個(gè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的舞臺(tái)。企業(yè)發(fā)展基因的傳承基礎(chǔ)管理體系建設(shè)構(gòu)筑企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系，將基層的質(zhì)量控制、成本控制、服務(wù)管理、安全管理、設(shè)備管理等形成科學(xué)化、規(guī)范化的長(zhǎng)效管理機(jī)制。企業(yè)“一把手”的核心基礎(chǔ)工程建設(shè)卓越班組建設(shè)系統(tǒng)工程班組基層組織建設(shè)班組長(zhǎng)基本素質(zhì)建設(shè)班組基礎(chǔ)管理體系建設(shè)員工職業(yè)素質(zhì)建設(shè)班組長(zhǎng)教練隊(duì)伍建設(shè)主體工程基礎(chǔ)工程指導(dǎo)工程班組長(zhǎng)能力塑造為核心的系統(tǒng)工程戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)第二部分做基層管理者教練班組長(zhǎng)能力訓(xùn)練班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知與職業(yè)素質(zhì)角色生活角色職業(yè)角色關(guān)系人什么是角色？

角色是指人們對(duì)于在某一社會(huì)單元中占據(jù)特定位置的個(gè)體所期望的一套行為模式。即社會(huì)關(guān)系對(duì)個(gè)體行為的期望要求。

我們的生活角色與關(guān)系人？

父親—兒子岳父—女婿兄—弟…

母親—女兒婆婆—兒媳姐—妹…我們的職業(yè)角色與崗位關(guān)系人？

管理者—業(yè)務(wù)人員管理者—管理人員管理者—員工

…崗位關(guān)系人崗位關(guān)系人

崗位關(guān)系人是指與崗位職責(zé)、崗位成果和崗位利益相關(guān)的一個(gè)人或一組人的集合。產(chǎn)生于你的目標(biāo)/利益；對(duì)你工作最為重要；或助你成功或阻你成功（資源/絆腳石）他們?cè)谶@個(gè)關(guān)系中有自己的重大利益；沒(méi)有他們的合作，你無(wú)法成功班組長(zhǎng)崗位關(guān)系人結(jié)構(gòu)圖崗位關(guān)系人內(nèi)部崗位關(guān)系人外部崗位關(guān)系人上級(jí)下級(jí)合作伙伴顧客合作者班組長(zhǎng)角色定位與職責(zé)—對(duì)上級(jí)傳承者：傳遞組織工作理念和員工行為要求傳達(dá)組織工作任務(wù)和完成目標(biāo)要求傳遞組織各項(xiàng)制度和員工執(zhí)行要求責(zé)任者：理解崗位職責(zé)、工作內(nèi)容和要求落實(shí)班組制度、流程和工作標(biāo)準(zhǔn)解決班組中存在問(wèn)題并消除影響執(zhí)行者：制定工作任務(wù)計(jì)劃和實(shí)施步驟檢查計(jì)劃完場(chǎng)情況和工作結(jié)果傳遞工作情況和工作結(jié)果信息執(zhí)行層管理層運(yùn)營(yíng)層決策層企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略人力資源生產(chǎn)管理質(zhì)量管理安全管理成本管理績(jī)效管理黨團(tuán)管理……企業(yè)千條線

基層一針穿班組長(zhǎng)角色定位與職責(zé)—對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者：明確工作理念，做員工的行為示范引領(lǐng)員工思維，培育員工精神和意識(shí)發(fā)現(xiàn)和激勵(lì)員工的優(yōu)秀意識(shí)和行為管理者：建立班組的崗位工作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)督導(dǎo)流程規(guī)范的實(shí)施與落實(shí)改善和消除工作中的浪費(fèi)教練：教授、提升和拓展員工技能培養(yǎng)員工良好的職業(yè)精神和習(xí)慣企業(yè)第一管理者班組長(zhǎng)角色定位與職責(zé)—對(duì)合作伙伴協(xié)作者：關(guān)注組織整體目標(biāo)，培養(yǎng)大團(tuán)隊(duì)精神理解和滿足合作伙伴的工作配合要求做好職責(zé)接力區(qū)的工作，多跨一步支持者共同分享組織內(nèi)的資源和信息及時(shí)溝通工作內(nèi)容和信息班組長(zhǎng)在組織中的定位和作用我們是高樓大廈的基礎(chǔ)企業(yè)的方針目標(biāo)需要我們實(shí)現(xiàn)企業(yè)的政策、制度、流程需要我們轉(zhuǎn)化成員工的行為產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、交期需要我們保證我們是生命肌體的末梢神經(jīng)和細(xì)胞組織的愿景、管理理念、價(jià)值觀需要我們傳播組織的人文環(huán)境需要我們建設(shè)團(tuán)隊(duì)的精神需要我們打造團(tuán)隊(duì)的士氣需要我們維護(hù)基層主管中層經(jīng)理高層經(jīng)理基礎(chǔ)不牢地動(dòng)山搖班組長(zhǎng)做什么？—行為水準(zhǔn)提升我們正在面臨機(jī)遇、挑戰(zhàn)、創(chuàng)新！我們正在體驗(yàn)一個(gè)精彩的創(chuàng)造、實(shí)踐過(guò)程！我們正在邁向每一個(gè)優(yōu)秀管理者的必經(jīng)之路!角色轉(zhuǎn)型技術(shù)精英管理精英工作內(nèi)容變化工作方式變化工作環(huán)境變化技能要求變化素質(zhì)要求變化我們?yōu)槭裁炊?？—班組長(zhǎng)的角色使命真正的成功者是為使命而工作的！！使員工不遠(yuǎn)離公司的價(jià)值觀使團(tuán)隊(duì)形成更高的創(chuàng)造力使命使命我將如何去做？—班組長(zhǎng)的角色宗旨全心全意為員工服務(wù)塑造卓越員工塑造員工塑造團(tuán)隊(duì)塑造團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)和文化優(yōu)秀班組長(zhǎng)的崗位勝任能力模型核心能力自我發(fā)展能力業(yè)務(wù)能力運(yùn)營(yíng)管理能力領(lǐng)導(dǎo)能力角色定位職業(yè)素質(zhì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)人際溝通績(jī)效激勵(lì)員工教練品質(zhì)安全作業(yè)環(huán)境設(shè)備物流成本崗位職責(zé)組織行為管理現(xiàn)場(chǎng)管理產(chǎn)品知識(shí)卓越班組長(zhǎng)勝任能力模型崗位必備專業(yè)技能交期動(dòng)機(jī)、思維企業(yè)價(jià)值觀如何做優(yōu)秀的管理者？—認(rèn)知管理什么是管理？從事上講：管理是目標(biāo)、計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制、調(diào)整的過(guò)程。從人上講：管理是通過(guò)他人，并與他人合作完成任務(wù)的過(guò)程。管理學(xué)的發(fā)展歷程：效率管理行為管理流程管理知識(shí)管理十九世紀(jì)末二十世紀(jì)20—30年代二十世紀(jì)80—90年代二十世紀(jì)90年代90/10法則人生只有10%會(huì)被發(fā)生在你身上的事情影響，然而卻有90%是被你面對(duì)事情時(shí)的反應(yīng)決定。90/10是個(gè)超乎想象的巧妙法則！心智與心智形成的過(guò)程認(rèn)知心智：我們的行動(dòng)是由心智決定的認(rèn)知心理學(xué)的概念；是長(zhǎng)期記憶中隱含著的關(guān)于世界的心靈地圖；是“事情應(yīng)該是怎么樣的”或者“事情就是這樣的”的主觀判斷；是思想的定式反映。心智絕大部分在我們的潛意識(shí)中，當(dāng)受到冒犯或挑戰(zhàn)時(shí)或是自覺(jué)反省時(shí)才會(huì)在意識(shí)層面出現(xiàn)。心智形成過(guò)程：從小形成，受家庭、教育、成長(zhǎng)環(huán)境影響根深蒂固，扎根于心中影響我們的行動(dòng)方向決定我們的行為決定我們的人生成果決定我們快樂(lè)與成功人之所以不同，是因?yàn)樗诔砷L(zhǎng)過(guò)程中的心智系統(tǒng)不同！限制性心智：約束行為的按鈕認(rèn)知限制性心智：限制性心智是導(dǎo)致我們對(duì)任何事情產(chǎn)生以下行為反應(yīng)的看法和態(tài)度。使你放棄機(jī)會(huì)，不能嘗試新的挑戰(zhàn)減少更多選擇的可能性，限制能力發(fā)揮阻礙你的行為反應(yīng)，導(dǎo)致你消極被動(dòng)等待限制性心智的體現(xiàn)：這只是個(gè)游戲，何必認(rèn)真哪…這個(gè)游戲有點(diǎn)怪，看看別人什么反應(yīng)…等別人跟我打招呼了，我再跟別人打招呼…一分鐘太短了，還未等我站起來(lái)就結(jié)束了…用水果名代表自己感覺(jué)不好意思…建立積極地理性心智積極的人關(guān)注可控范圍消極的人關(guān)注不可控范圍注意力放在可控范圍時(shí)，可控范圍會(huì)逐漸變大關(guān)注你的優(yōu)勢(shì)而非劣勢(shì)活在積極對(duì)話中現(xiàn)在的你和你今天取得的人生成果，都是昨天你的對(duì)話創(chuàng)造的今天的對(duì)話創(chuàng)造未來(lái)的你管理者的職業(yè)心智樂(lè)觀豁達(dá)—享受工作，包容他人，淡待得失盡職盡責(zé)—對(duì)個(gè)人負(fù)責(zé)，對(duì)崗位負(fù)責(zé)，對(duì)組織負(fù)責(zé)主動(dòng)超前--沒(méi)有不好的事，只有不好的心態(tài)自我激勵(lì)—沒(méi)有失敗，只有結(jié)果自我超越—每天進(jìn)步一點(diǎn)，每天比要求高一點(diǎn)利他共贏—他人贏、組織贏、我才贏…管理者應(yīng)具備的職業(yè)素質(zhì)模型熱忱敬業(yè)主動(dòng)負(fù)責(zé)誠(chéng)實(shí)可信自我精神實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新改善客戶滿意團(tuán)隊(duì)協(xié)作超越要求思行統(tǒng)一結(jié)果導(dǎo)向現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境管理和改善現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)常見(jiàn)的不良現(xiàn)場(chǎng)：工裝夾具隨地放置——效率損失，成本增加。產(chǎn)品堆放雜亂，良品、不良品混雜，成品、半成品未很好的區(qū)分——品質(zhì)難以保障。機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不良，故障多——精度降低，生產(chǎn)效率下降。作業(yè)流程不暢，搬運(yùn)距離長(zhǎng)且通道被阻——耗費(fèi)工時(shí)。物品沒(méi)有標(biāo)識(shí)區(qū)分，誤送誤用——品質(zhì)不佳，退貨增多。地面臟污，設(shè)施陳舊，燈光昏暗——不安全，易感疲倦。私人物品隨意亂放，員工頻繁走動(dòng)——無(wú)次序無(wú)效率。管理氣氛緊張，員工無(wú)所適從——士氣不振?，F(xiàn)場(chǎng)環(huán)境5S管理每個(gè)企業(yè)都有自己的現(xiàn)場(chǎng)管理，而5S現(xiàn)場(chǎng)管理是來(lái)自日本企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理方式，其主要內(nèi)容是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Shitsuke)、素養(yǎng)(Seiketsu)

。以5S為基礎(chǔ)的現(xiàn)場(chǎng)管理就是5S現(xiàn)場(chǎng)管理。5S是以現(xiàn)場(chǎng)為中心消除混亂和浪費(fèi)現(xiàn)象的一種基本活動(dòng)，他的核心內(nèi)容是將整理、整頓、清掃具體化，并從細(xì)微處開(kāi)始確立并遵守規(guī)則，以便創(chuàng)造有規(guī)則、有秩序、整潔的工作現(xiàn)場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)透明化管理。1955年盛行“安全始于整理整頓，終于整理整頓”，提出“2S”200年前流行于日本的家庭管理方式，針對(duì)物的整理整頓。1986年，首本5S改善專著問(wèn)世，日本全國(guó)掀起5S熱潮以豐田公司為核心力量的一大批倡導(dǎo)企業(yè)的推進(jìn)使之活性化。巨大的改善促進(jìn)作用逐漸為各國(guó)管理界所青睞。5S演變歷程5S的含義與作用整理：區(qū)分必要品與不用品，清除不必要品，崗位只放置必需品。作用：騰出空間、防止誤用整頓：給必要品明確定位與標(biāo)識(shí)，減少尋找時(shí)間作用：工作場(chǎng)所一目了然、井井有條素養(yǎng)：遵守以規(guī)定的事，養(yǎng)成良好習(xí)慣。作用：全員遵守規(guī)章制度、培養(yǎng)良好素質(zhì)習(xí)慣的員工、鑄造團(tuán)隊(duì)精神清潔：維持以上3S，保持現(xiàn)場(chǎng)能一眼發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的狀態(tài)。作用：成為慣例和制度、標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)企業(yè)文化開(kāi)始形成清掃：將現(xiàn)場(chǎng)保持清潔、明亮、無(wú)垃圾干凈清潔狀態(tài)。作用：保持良好的工作情緒，穩(wěn)定品質(zhì)，達(dá)到零故障?？陀^務(wù)實(shí)規(guī)范細(xì)化執(zhí)行承諾認(rèn)真堅(jiān)持習(xí)慣素養(yǎng)5S的內(nèi)容關(guān)系整理清潔整頓素養(yǎng)清掃只有整理沒(méi)整頓，物品亂放很難尋。只有整頓沒(méi)整理，有用無(wú)用混一起。整理整頓沒(méi)清掃，到時(shí)物品用不了。三項(xiàng)都有沒(méi)清潔，效果沒(méi)有路走斜。維持以上練素養(yǎng)，員工團(tuán)結(jié)精神爽。長(zhǎng)期實(shí)施定目標(biāo)，公司管理水平高。5S的推進(jìn)工具之一—攝影作戰(zhàn)實(shí)在太不好意思了，大家來(lái)一起整理它。這樣好多了，再接再厲！5S的推進(jìn)工具之二—紅牌作戰(zhàn)責(zé)任部門(mén)

希望完成日

問(wèn)題描述：對(duì)策：完成日

責(zé)任人

審核

驗(yàn)收結(jié)果：驗(yàn)收日

驗(yàn)收人

審核

5S的推進(jìn)工具之三—三定管理定品-所有物品任何人都知道是什么。定位-所有物品都有自己的位置，任何人都能找到。定量-所有物品任何人都能知道多少。5S的推進(jìn)工具之四—可視化

顏色標(biāo)識(shí)線標(biāo)5S的推進(jìn)工具之五—標(biāo)識(shí)牌

區(qū)域標(biāo)識(shí)：工作區(qū)、通道、生活區(qū)物品標(biāo)識(shí)：物品照片、名稱、編號(hào)、件數(shù)、最大存放箱數(shù)、最小存放箱數(shù)、器具型號(hào)、供貨商。位置標(biāo)識(shí)：5S的推進(jìn)工具之五—贓物源收集收集—使臟污去我們想讓它去的地方杜絕發(fā)生—減少發(fā)生量；杜絕污染源除去—掃、擦，吸塵等努力方向推行現(xiàn)場(chǎng)5S的目的5S的根本目的是提高人的素質(zhì)現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)管理職能和基本工作方法構(gòu)建低成本高效率的生產(chǎn)方式制造過(guò)程人員（M）設(shè)備（M）原材料（M）工藝方法（M）作業(yè)環(huán)境（E）信息（I）產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)性（P）質(zhì)量（Q）成本（C）交期（D）安全（S）士氣（M）最小的投入最大的產(chǎn)出資源轉(zhuǎn)換器生產(chǎn)過(guò)程控制要素生產(chǎn)過(guò)程評(píng)價(jià)要素生產(chǎn)執(zhí)行過(guò)程規(guī)劃生產(chǎn)過(guò)程的七個(gè)控制要素(5M1E1I)工作狀態(tài)數(shù)據(jù)信息（Information）人員（Men）設(shè)備、裝置（Machine）材料（Materials）作業(yè)規(guī)程（Methods）檢測(cè)方式（Measurement）工作環(huán)境（Environments）現(xiàn)場(chǎng)管理的基本職能構(gòu)成現(xiàn)場(chǎng)安全管理現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境管理現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理現(xiàn)場(chǎng)物料管理現(xiàn)場(chǎng)成本管理現(xiàn)場(chǎng)目視化管理現(xiàn)場(chǎng)管理的工作方法模型設(shè)備物料成本環(huán)境流程質(zhì)量生產(chǎn)任務(wù)safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy現(xiàn)場(chǎng)基本管理職能職能管理的要素橫到邊豎到底目標(biāo)就是凝聚力計(jì)劃就是管理DPCA安全工作過(guò)程管理模式—PDCA循環(huán)計(jì)劃（Plan）執(zhí)行（Do）檢查（Check）修正再確認(rèn)（Action）PCDA循環(huán)法四大要素：

Plan即擬訂計(jì)劃：制訂計(jì)劃目標(biāo)，制訂計(jì)劃做法；

Do即執(zhí)行：實(shí)施，并加以控制；

Check即確認(rèn)或評(píng)估：執(zhí)行狀況與目標(biāo)之差距；

Action即修正再確認(rèn)：執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)值之差距探討，并修正采取措施。PDCA循環(huán)工作步驟PCDA循環(huán)工作過(guò)程管理的九個(gè)控制要素5WWhy目的What標(biāo)準(zhǔn)Who職責(zé)Where地點(diǎn)When時(shí)間3HHow方法Howmuch數(shù)量Howmuchcost成本1SSAFETY安全有效解決問(wèn)題的方式問(wèn)題意識(shí)與準(zhǔn)確界定問(wèn)題的原則解決問(wèn)題的8D方式和十個(gè)步驟問(wèn)題的根本原因分析金字塔原理防止問(wèn)題再發(fā)生的3種措施解決問(wèn)題的分析管理工具問(wèn)題意識(shí)與準(zhǔn)確界定問(wèn)題的原則什么是問(wèn)題?

問(wèn)題是必須解決的事情，或是妨礙達(dá)成目標(biāo)的事務(wù)。在管理中：

問(wèn)題=目標(biāo)-現(xiàn)狀正常水平問(wèn)題水平期待水平創(chuàng)新改善準(zhǔn)確界定問(wèn)題原則：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的真正目的提升界定問(wèn)題的層次從問(wèn)題的反面入手

有效解決問(wèn)題的8D工作方式與步驟分析原因制定措施16542387DPCA實(shí)施措施鞏固有效措施對(duì)比目標(biāo)確認(rèn)措施實(shí)施效果遺留問(wèn)題的改善方式轉(zhuǎn)入下一循環(huán)改善計(jì)劃選定問(wèn)題把握現(xiàn)狀制定目標(biāo)持續(xù)改善永無(wú)止境目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三PADCPADC分析問(wèn)題的金字塔原理問(wèn)題一級(jí)因素二級(jí)因素原因有效解決問(wèn)題的三種措施

緊急措施：糾正措施：預(yù)防措施：現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理和改善質(zhì)量的綜合性與構(gòu)成質(zhì)量打開(kāi)質(zhì)量之門(mén)的鑰匙質(zhì)量就是符合要求：有用的和可信賴的質(zhì)量產(chǎn)生的系統(tǒng)是預(yù)防：第一次把事情做對(duì)質(zhì)量的工作標(biāo)準(zhǔn)就是零缺陷：質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)是不符合要求的成本作正確的事用正確的方法作事現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理的核心和本質(zhì)PPlanAAction

DoD

CheckCPPlanAAction

DoD

CheckC建立精準(zhǔn)的過(guò)程和工作標(biāo)準(zhǔn)使員工的行為符合標(biāo)準(zhǔn)要求評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是錯(cuò)誤的成本代價(jià)預(yù)防和消除員工可能的錯(cuò)誤PPlanAAction

DoD

CheckC改進(jìn)目標(biāo):達(dá)到更高水準(zhǔn)質(zhì)量管理是改善過(guò)程，而不是考核和檢查結(jié)果現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理的三不政策人不犯錯(cuò)誤，不良品就不會(huì)制造出來(lái)。絕不可以有“出現(xiàn)不良是正?，F(xiàn)象”的想法。制造了不良品必須通過(guò)控制方法不讓不良品流到后道工序。制造者必須自主全數(shù)檢查，將檢查做成一道“工序”，絕不可以把檢查作成一個(gè)“崗位”。不可以是制造是一個(gè)人，檢查是一個(gè)人。后制程檢查接受的產(chǎn)品，拒收不良發(fā)現(xiàn)問(wèn)題通知制造的工程，決不可代替修理或不通知前工程。不制造不流出不接收現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理的目標(biāo)行動(dòng)!行動(dòng)!行動(dòng)!挑戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)“零”缺陷制造過(guò)程的控制作業(yè)準(zhǔn)備驗(yàn)證和確認(rèn)驗(yàn)證和確認(rèn)的內(nèi)容：設(shè)備、工裝的狀態(tài)、驗(yàn)證和確認(rèn)的時(shí)機(jī)：生產(chǎn)初始、換產(chǎn)、制造過(guò)程發(fā)生變化過(guò)程參數(shù)的監(jiān)控過(guò)程參數(shù)定義監(jiān)控的時(shí)機(jī)、頻次、記錄的要求關(guān)鍵工序的控制控制內(nèi)容控制方式質(zhì)量產(chǎn)生的系統(tǒng)是預(yù)防第一次就把事情做對(duì)過(guò)程質(zhì)量檢測(cè)按時(shí)間檢測(cè)：檢測(cè)內(nèi)容：檢測(cè)時(shí)機(jī)：初品、在制品、成品按職能檢查：檢查內(nèi)容檢查方式：專檢、自檢、互檢建立工序作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工序作業(yè)指導(dǎo)書(shū)質(zhì)量檢查基準(zhǔn)作業(yè)基準(zhǔn)生產(chǎn)條件建立工序質(zhì)量信息管理系統(tǒng)工序質(zhì)量數(shù)據(jù)的收集：過(guò)程現(xiàn)狀的記錄數(shù)據(jù)管理：作業(yè)驗(yàn)證記錄、過(guò)程參數(shù)監(jiān)控記錄、關(guān)鍵工序的過(guò)程現(xiàn)狀記錄和現(xiàn)狀變更記錄工序質(zhì)量的檢測(cè)數(shù)據(jù)管理：工序特性的檢查記錄、各工序的問(wèn)題記錄工序質(zhì)量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析質(zhì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分類：工序不良率（廢品率）的統(tǒng)計(jì)、工序不良成本（報(bào)廢成本）的統(tǒng)計(jì)、工序產(chǎn)品問(wèn)題發(fā)生頻次的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)周期：日統(tǒng)計(jì)、周統(tǒng)計(jì)、月統(tǒng)計(jì)過(guò)程質(zhì)量改善檢查效果目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)未達(dá)鞏固措施總結(jié)和向后計(jì)劃PDCA選定課題把握現(xiàn)狀制定目標(biāo)分析原因按對(duì)策實(shí)施制定對(duì)策全員QCC活動(dòng)班組QCC活動(dòng)什么是品管圈？

品管圈活動(dòng)乃是由同一工作場(chǎng)所的人們自主自發(fā)地組成為品質(zhì)改善小組，然后全體合作來(lái)活用品管（Q.C）手法，以解決工作場(chǎng)所發(fā)生的問(wèn)題。

—豐田的視角

QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的的組織起來(lái)，運(yùn)用質(zhì)量管理理論和方法開(kāi)展活動(dòng)的小組。

—拓展的概念QCC實(shí)踐要?jiǎng)?wù)QCC實(shí)踐步驟與要求課題定義與組圈活動(dòng)內(nèi)容策劃與實(shí)施計(jì)劃活動(dòng)實(shí)施與自我監(jiān)督階段活動(dòng)評(píng)價(jià)與總結(jié)報(bào)告制作與發(fā)布課題定義與組成QC小組組建QC小組步驟：組建原則：自愿參加上下結(jié)合實(shí)事求是靈活多樣小組人數(shù)：7—10人組長(zhǎng)選舉：小組命名：注冊(cè)登記：組內(nèi)活動(dòng)的責(zé)任分工：QC小組長(zhǎng)職責(zé)：抓好QC小組的教育與培訓(xùn)制定小組活動(dòng)計(jì)劃，按計(jì)劃組織好小組活動(dòng)：做好QC小組的日程管理工作課題定義與組成QC小組課題定義的步驟：課題定義的原則：課題定義的分類：掌握部門(mén)內(nèi)的問(wèn)題點(diǎn)：效率問(wèn)題品質(zhì)問(wèn)題成本問(wèn)題浪費(fèi)問(wèn)題確定課題：QCC實(shí)踐步驟與要求QCC成果報(bào)告主要內(nèi)容：品管圈介紹活動(dòng)陳述活動(dòng)計(jì)劃活動(dòng)實(shí)施主要過(guò)程活動(dòng)自我評(píng)價(jià)后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃QCC成果發(fā)布準(zhǔn)備：發(fā)布方式發(fā)布人發(fā)布用相關(guān)資料演示用資料補(bǔ)充證實(shí)性資料實(shí)物QCC實(shí)踐要?jiǎng)?wù)QCC永恒的目標(biāo)：現(xiàn)場(chǎng)（工序）品質(zhì)“零”缺陷工作現(xiàn)場(chǎng)“零”問(wèn)題發(fā)生率QCC實(shí)踐原則目標(biāo)原則三現(xiàn)原則基于數(shù)據(jù)原則尊重、信任、支持原則目標(biāo)過(guò)程圖親和圖排列圖觀點(diǎn)的產(chǎn)生與評(píng)價(jià)頭腦風(fēng)暴檢查表因果圖LCLXUCL簡(jiǎn)易圖表控制圖QC工具應(yīng)用有效解決問(wèn)題的工具因果圖檢查表排列圖直方圖控制圖散步圖50-40-30-20-10--100%

-50%-項(xiàng)目ABCDEF有效解決問(wèn)題的工具柱形圖推移圖甘特圖面積圖雷達(dá)圖0246810121416第一袋第二袋第三袋第四袋第五袋紅色橘黃色黃色藍(lán)色綠色咖啡色工作內(nèi)容1月2月3月123412341234管理診斷方案設(shè)計(jì)落實(shí)推動(dòng)有效解決問(wèn)題的工具關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖親和圖過(guò)程決策圖矩陣圖矢線圖防錯(cuò)技術(shù)—現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)零缺陷的實(shí)現(xiàn)工具

“poka”–錯(cuò)誤（不經(jīng)意的、不小心）“yoke”–預(yù)防

ShigeoShingo–60年代什么是防錯(cuò)？通過(guò)避免制造過(guò)程中簡(jiǎn)單人為的錯(cuò)誤實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)零缺陷并最終消除質(zhì)量控制檢查的一種結(jié)構(gòu)化方法。通常稱為“錯(cuò)誤檢查”和“失敗保護(hù)”。第一次就把事情做對(duì)！初期防錯(cuò)的核心思想

以人為本的觀念：預(yù)防為主的思想：差錯(cuò)總是可以避免的：零缺陷是可以實(shí)現(xiàn)的：第一次就把事情做對(duì)！防錯(cuò)裝置應(yīng)能做到：

作業(yè)忘記或失誤時(shí)，制品無(wú)法裝入機(jī)器的胎具內(nèi)；

作業(yè)忘記或失誤時(shí)，機(jī)器無(wú)法啟動(dòng)；

加工失誤時(shí)，不會(huì)流到下一個(gè)工序；

加工失誤時(shí)，能自動(dòng)報(bào)警；

即使加工異常的產(chǎn)品流入生產(chǎn)線，也不會(huì)被誤裝。防錯(cuò)技術(shù)的目的：

檢查自働化

防錯(cuò)技術(shù)的開(kāi)發(fā)原則針對(duì)過(guò)程簡(jiǎn)單、成本低第一的原則迅速反饋反復(fù)使用現(xiàn)場(chǎng)安全管理和改善不安全條件＋不安全行為＝事故小事故是大事故的隱患死亡重傷輕傷險(xiǎn)生事故不安全行為Result結(jié)果Behavior行為129300為什么會(huì)發(fā)生事故？現(xiàn)場(chǎng)中的不安全條件和不安全行為不安全條件：物體本身的缺陷防護(hù)措施的缺陷物體放置與作業(yè)場(chǎng)所的缺陷保護(hù)器具、服裝等的缺陷作業(yè)環(huán)境不佳不安全行為：作業(yè)方法的缺陷安全裝置與有害物抑制裝置的失效沒(méi)有履行安全措施不安全的置放法造成危害或有害狀態(tài)不安規(guī)定使用機(jī)械裝置清掃、加油、修理、檢查正在運(yùn)轉(zhuǎn)中的機(jī)械設(shè)備保護(hù)器具與服裝的缺失接近其他危險(xiǎn)有害區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)安全管理的結(jié)果和目標(biāo)極少險(xiǎn)生事故無(wú)損失工作時(shí)間的傷害無(wú)死亡事故目標(biāo)：“零”安全隱患行為危險(xiǎn)預(yù)測(cè)訓(xùn)練（4RKYT）危險(xiǎn)預(yù)測(cè)活動(dòng)的開(kāi)展方法K(危險(xiǎn))Y(預(yù)測(cè))T(培訓(xùn))提高對(duì)危險(xiǎn)的感受能力4RKYT方法ⅠR抓住事實(shí)（掌握現(xiàn)狀）有什么樣的隱患ⅡR歸納危險(xiǎn)的重點(diǎn)（追求本質(zhì)）這就是危險(xiǎn)的重點(diǎn)ⅢR

制定解決措施（制定對(duì)策）你該怎么辦？ⅣR決定行動(dòng)計(jì)劃（制定目標(biāo)）我們要這樣確認(rèn)制定手指口念確認(rèn)項(xiàng)目靈活運(yùn)用第1R抓住事實(shí)隱藏著什么隱患？大家講出自己的真實(shí)想法，不斷地發(fā)表各自的意見(jiàn)。將危險(xiǎn)具體地講成「因?yàn)椤觥兂伞沟男问?。由重點(diǎn)危險(xiǎn)引起的現(xiàn)象，如：被夾住.摔倒等事故的形態(tài)來(lái)表示察覺(jué)危險(xiǎn)讓全體員工講出自己的意見(jiàn)，結(jié)束1R。NO假設(shè)危險(xiǎn)的主要原因和現(xiàn)象（因?yàn)椤兂伞?23456第2R歸納重點(diǎn)的危險(xiǎn)這就是危險(xiǎn)的重點(diǎn)！歸納重要的危險(xiǎn),在認(rèn)為重要的危險(xiǎn)項(xiàng)目出標(biāo)出○記號(hào)。認(rèn)為特別重要的危險(xiǎn)項(xiàng)目由大家一起討論，在項(xiàng)目處劃出下劃線并且標(biāo)出◎記號(hào)。大家一起大聲說(shuō)出危險(xiǎn)的重點(diǎn)危險(xiǎn)程度NO123456第3R制定解決措施如果是你怎么辦？重要程度NO解決措施

1234

1234把解決方法當(dāng)作具體地可行性措施來(lái)解決。關(guān)于大家所提出的重點(diǎn)危險(xiǎn)，你將如何去做？員工應(yīng)提出我們要這樣那樣的積極的想法。如果做到了這3項(xiàng)的程度，將結(jié)束3R。第4R制定行動(dòng)目標(biāo)我們將這樣做從解決措施中選出重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目。標(biāo)出※記號(hào)并劃出下劃線。一旦決定了重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目，就要抓住這個(gè)項(xiàng)目，制定「我們做…」具體使集體進(jìn)步的集體行動(dòng)目標(biāo)。一定要實(shí)踐一下這個(gè)行動(dòng)目標(biāo)！一定百分百地實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)！表明集體的決心◎記號(hào)的號(hào)碼NO具體方法

123

123現(xiàn)場(chǎng)安全管理的四項(xiàng)基礎(chǔ)現(xiàn)場(chǎng)的組織和紀(jì)律點(diǎn)檢和修護(hù)程序的標(biāo)準(zhǔn)化安全培訓(xùn)與訓(xùn)練安全用于安全的團(tuán)隊(duì)工具活動(dòng)板經(jīng)驗(yàn)交流現(xiàn)場(chǎng)的危險(xiǎn)意識(shí)活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)改善一個(gè)打破常規(guī)的活動(dòng)－通過(guò)開(kāi)展精益活動(dòng)－通過(guò)消除瓶頸為了持續(xù)改進(jìn)能夠重復(fù)開(kāi)展許多次Kai=change改變

Zen=forthebetter為了更好“通過(guò)改變變得更好”或“持續(xù)改進(jìn)”改善活動(dòng)改善的基礎(chǔ)

標(biāo)準(zhǔn)化——實(shí)施——檢查——推廣

KaizenDCASKaizenDCASKaizenDCAS改善共同關(guān)注點(diǎn)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)辨識(shí)浪費(fèi)、識(shí)別問(wèn)題改善現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)環(huán)境，成本、安全、質(zhì)量和產(chǎn)量現(xiàn)場(chǎng)基本職能的關(guān)注要素改善的工具5M1E1I要素分析PDCA循環(huán)QC七工具應(yīng)用與QCC小組活動(dòng)防錯(cuò)（Poka-Yoke）4RKYT5S與目視化TPMIE生產(chǎn)線平衡與標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)線布局JIT…持續(xù)改善推進(jìn)的關(guān)注點(diǎn)全員參與全方位改進(jìn)全過(guò)程評(píng)價(jià)即時(shí)激勵(lì)價(jià)值展示用改善培育員工的職業(yè)意識(shí)與行為改善成果戰(zhàn)略能夠執(zhí)行戰(zhàn)略的改變行為的轉(zhuǎn)變意識(shí)的轉(zhuǎn)變價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變?nèi)粘５男袨楦纳朴酥泻弦恍袆?dòng)育人責(zé)任意識(shí)細(xì)節(jié)意識(shí)規(guī)范意識(shí)精準(zhǔn)意識(shí)自律意識(shí)認(rèn)真意識(shí)問(wèn)題意識(shí)創(chuàng)新意識(shí)員工的優(yōu)秀職業(yè)素質(zhì)：改善是訓(xùn)練員工的優(yōu)秀職業(yè)素質(zhì)現(xiàn)場(chǎng)目視化管理什么是透明化管理透明化管理是通過(guò)視覺(jué)系統(tǒng)設(shè)計(jì)人的行為和思維，將所有人的行為立體化，是現(xiàn)場(chǎng)與人有機(jī)整合。是使人人都處于被監(jiān)控和人人都監(jiān)控別人的狀態(tài)，是使員工能自動(dòng)、自覺(jué)、自發(fā)的完成任務(wù)、履行職責(zé)、自主創(chuàng)新、自我提升的顯現(xiàn)機(jī)制。是將現(xiàn)場(chǎng)物料透明化是將工序質(zhì)量透明化是將作業(yè)規(guī)范透明化是將機(jī)器設(shè)備透明化是將安全規(guī)范透明化是將現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題透明化是將現(xiàn)場(chǎng)狀態(tài)透明化是將人員管理透明化透明化管理的作用是映射企業(yè)各級(jí)管理者管理作風(fēng)的一面鏡子是鑒別全體員工思維和行為方式正確與否的一把卡尺是全體員工時(shí)時(shí)對(duì)照；時(shí)時(shí)提醒；時(shí)時(shí)監(jiān)督；事事比較的準(zhǔn)則是人人參與，人人管理，變被動(dòng)管理為主動(dòng)管理的一種機(jī)制初級(jí)水平---有表示,能知道現(xiàn)在的狀態(tài);中級(jí)水平---其他人員也能做出判斷;高級(jí)水平---管理方法,包括異常情況都能表示清楚.透明化管理的工具任繼芳－塑造優(yōu)秀中層管理者主要道具：目視管理板統(tǒng)計(jì)圖、表檢查表標(biāo)志牌標(biāo)識(shí)信號(hào)燈輔助道具：顏色線標(biāo)透明化管理的基本要求任繼芳－塑造優(yōu)秀中層管理者統(tǒng)一；簡(jiǎn)約；鮮明；實(shí)用；嚴(yán)格一目了然；實(shí)時(shí)顯示現(xiàn)場(chǎng)狀況。透明化管理的基本功能透明化管理的注意事項(xiàng)任繼芳－塑造優(yōu)秀中層管理者清楚認(rèn)識(shí)透明化管理的真正目的；調(diào)動(dòng)全員參與的積極性；創(chuàng)建屬于全員的透明化管理；道具要看得見(jiàn)、看得懂。第三部分班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理團(tuán)隊(duì)的基本特征明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰的團(tuán)隊(duì)成員分工和職責(zé)高度認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)文化共同遵守的團(tuán)隊(duì)制度與章程和諧的人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)溝通高效的團(tuán)隊(duì)績(jī)效與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本內(nèi)容班組目標(biāo)的構(gòu)成與確定班組的組織構(gòu)成與職責(zé)班組文化基本內(nèi)容與建設(shè)班組制度的范疇與建設(shè)班組成員能力培育與提升班組目標(biāo)構(gòu)成與管理班組目標(biāo)：

班組在一定時(shí)間內(nèi)，圍繞企業(yè)生產(chǎn)所要達(dá)到的預(yù)期目的，它包含各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，通常用一系列數(shù)量指標(biāo)來(lái)表示。班組組織目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)：執(zhí)行合作信任理解員工目標(biāo)：技能發(fā)展素質(zhì)提升質(zhì)量(Q)成本(C)交期(D)效能(P)安全(S)管理目標(biāo)班組目標(biāo)的作用與管理班組目標(biāo)的作用：是班組工作方向和凝聚力是以終為始的工作思考是班組工作的有效落實(shí)是班組工作階段性里程是班組工作效果評(píng)價(jià)依據(jù)是班組工作改進(jìn)的指引班組目標(biāo)管理的四項(xiàng)原則：目標(biāo)的執(zhí)行與控制目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致目標(biāo)效果的評(píng)價(jià)目標(biāo)定義原則與目標(biāo)層次體系有效目標(biāo)的“SMART”原則：明確的（Specific）；可量化的（Measurable）；切實(shí)可行的（Achievable）；注重結(jié)果的（Result-oriented）；有時(shí)間限制的（Time-limited）。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門(mén)KPI部門(mén)KPI班組目標(biāo)班組目標(biāo)班組目標(biāo)班組目標(biāo)自下而上支撐自上而下分解目標(biāo)層次體系班組文化的基本內(nèi)容班組文化：

班組文化是班組管理的靈魂，是企業(yè)文化的有機(jī)組成部分和土壤。是指班組成員共同認(rèn)定的思維方式和行為習(xí)慣，是班組成員付諸于實(shí)踐的共同價(jià)值觀體系。班組文化的基本內(nèi)容：班組理念塑造：用文字描述出班組與班組成員期望達(dá)到的一種價(jià)值狀態(tài)、思想訴求和統(tǒng)一指向，班組成員都為此而努力的過(guò)程。班組行為建設(shè)：班組成員根據(jù)班組理念進(jìn)行班組形象建設(shè)和個(gè)人行為約束的過(guò)程，也就是通過(guò)班組集體行為和成員個(gè)人行為來(lái)表達(dá)班組理念，塑造班組形象。班組文化的作用有利于統(tǒng)一班組成員的思維方式有利于培育團(tuán)隊(duì)的精神和士氣有利于規(guī)范員工的行為方式和習(xí)慣有利于班組共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)班組制度班組制度班組制度是指針對(duì)班組生產(chǎn)活動(dòng)和管理活動(dòng)所制定的一整套流程、準(zhǔn)則、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督和獎(jiǎng)懲條例的總稱。這些活動(dòng)涉及勞動(dòng)組織和計(jì)劃、生產(chǎn)流程控制、技術(shù)工藝規(guī)范、產(chǎn)品質(zhì)量保證、運(yùn)行績(jī)效控制、安全生產(chǎn)與勞動(dòng)保護(hù)、員工行為激勵(lì)和人際溝通協(xié)調(diào)等班組運(yùn)行的各個(gè)方面。班組制度是從組織角度對(duì)班組成員工作行為的規(guī)范和約束，他明確規(guī)定了班組成員在各個(gè)崗位上、在各種生產(chǎn)情況下、在各類運(yùn)行過(guò)程中應(yīng)該做什么,應(yīng)該怎樣做，應(yīng)該做到什么程度，以及不這樣做將產(chǎn)生的后果。工藝規(guī)程作業(yè)指導(dǎo)書(shū)設(shè)備操作規(guī)范安全操作規(guī)范企業(yè)規(guī)章制度班組考勤管理制度班組學(xué)習(xí)制度班組成員工作達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)班組優(yōu)秀員工評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)辦法班組公約班組制度的制定原則合法性原則民主性原則可操作性原則簡(jiǎn)單性原則正激勵(lì)原則嚴(yán)肅性原則公約—班組制度執(zhí)行與維護(hù)公約：公約是社會(huì)組織或團(tuán)體為了維護(hù)公共利益，通過(guò)討論、協(xié)商所制定出的，約定大家共同遵守的規(guī)則。公約在班組制度執(zhí)行與維護(hù)的作用：使員工變被動(dòng)管理為主動(dòng)遵守章程使員工成為制度的完善者和制定者使員工成為制度的監(jiān)督者和維護(hù)者變班組長(zhǎng)一人管理為全員參與管理班組的組織構(gòu)成職責(zé)班組建設(shè)是組織建設(shè)，不是班組長(zhǎng)一個(gè)人的工作，需要組織規(guī)劃、系統(tǒng)安排，充分調(diào)動(dòng)班組每個(gè)成員的積極性，整合班組的各項(xiàng)資源；班組管理委員會(huì)主要基于班組核心管理工作進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)，推進(jìn)班組建設(shè)；班組職能委員是班組基礎(chǔ)管理的擔(dān)當(dāng)者，主要基于安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、設(shè)備、成本等進(jìn)行組織與管理；職能管理責(zé)任組的設(shè)置依班組規(guī)模而定，將班組的基礎(chǔ)工作分解、細(xì)化、責(zé)任到人，實(shí)現(xiàn)了全員參與，全方位管理，全過(guò)程閉環(huán)的班組管理模式。班組長(zhǎng)職責(zé)班委會(huì)職責(zé)安全員職責(zé)質(zhì)量員職責(zé)職能委員職責(zé)班組的組織構(gòu)成班組長(zhǎng)班組管理委員會(huì)職能委員職能委員職能委員職能委員職能委員職能管理責(zé)任組職能管理責(zé)任組職能管理責(zé)任組班組組織構(gòu)成與職能的作用將員工的個(gè)人行為轉(zhuǎn)化為組織行為培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)與組織至上的意識(shí)培養(yǎng)員工責(zé)任意識(shí)和承擔(dān)責(zé)任行為培養(yǎng)員工的積極主動(dòng)的參與意識(shí)規(guī)范和細(xì)化班組管理的內(nèi)容和方式經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人粗放型規(guī)范化隨意性責(zé)任感個(gè)人觀組織觀被動(dòng)型積極性第三部分夯實(shí)企業(yè)發(fā)展的百年根基卓越班組建設(shè)規(guī)劃與實(shí)施班組建設(shè)內(nèi)容規(guī)劃綱要一個(gè)永恒主題定義卓越班組建設(shè)與班組長(zhǎng)勝任能力建設(shè)三個(gè)實(shí)施決定層面高層、中層、基層一個(gè)系統(tǒng)實(shí)施推進(jìn)流程系統(tǒng)規(guī)劃、分項(xiàng)實(shí)施、問(wèn)題導(dǎo)向、改善優(yōu)化、建模推廣六項(xiàng)實(shí)施效果產(chǎn)出組織、團(tuán)隊(duì)、氛圍、工作、個(gè)人、內(nèi)訓(xùn)資源兩項(xiàng)具體內(nèi)容規(guī)劃班組長(zhǎng)勝任能力提升規(guī)劃班組建設(shè)管理主題規(guī)劃三個(gè)基本實(shí)