中南財經(jīng)政法大學人力資源管理課件第五章員工流動管理ppt

第五章員工流動管理教學目的

通過本章的學習了解組織人力資源的流入、流出及在組織內(nèi)部的橫向、縱向流動概念、特征，了解人力資源流動管理的基本問題和基本原理，員工流動的管理方法及知識員工流動的特點與管理對策。以便在今后的工作實踐中，對人力資源流動有一個較為確實的認知。第一頁，共二十頁。第一節(jié)員工流動分析一、員工流動及其重要性

員工流動指的是員工在組織內(nèi)部、組織間、職業(yè)間、產(chǎn)業(yè)間和地區(qū)間的流動。一般認為，員工流動主要指員工流入、流出及在組織內(nèi)部流動三個主要環(huán)節(jié)，可以從個人、組織和社會等三個層次來分析。

第二頁，共二十頁。二、影響員工流動的主要因素分析（一）宏觀因素：經(jīng)濟發(fā)展狀況、政治狀況、市場因素、科學文化水平（二）微觀因素：報酬和福利、企業(yè)形象、培訓機會、工作環(huán)境、晉升、工作穩(wěn)定性、工作興趣、個人生活方式和社會心理第三頁，共二十頁。

三、員工流動的基本理論（一）關于員工流動必要性的理論

1．勒溫的場論

2．卡茲的組織壽命學說

3．庫克曲線

4．中松義郎的目標一致理論（二）員工流動的相關模型1．馬奇和西蒙模型2．莫布雷的中介鏈模型四、員工流動模式

1.終生雇傭制2.不升則出制

3.不穩(wěn)定進出制4.綜合模式第四頁，共二十頁。第二節(jié)員工流入的管理一、員工流入的綜合分析

員工流入主要是由招募、選拔、錄入、評估等一系列活動構成。員工流入有兩個前提：一是人力資源規(guī)劃，二是工作描述與工作說明書。

第五頁，共二十頁。二、員工流入的策略及原則

（一）招聘策略的確立企業(yè)無論規(guī)模大小，在招聘錄用過程常常需要回答以下問題：第一，企業(yè)需要招聘多少人員？第二，如果在企業(yè)內(nèi)外同時選拔，內(nèi)部選拔以多大比例為宜？第三，什么樣的知識、技能、能力和經(jīng)歷是真正必須的？第四，企業(yè)應怎樣傳遞關于職務空缺的信息？第五，企業(yè)招聘工作的力度如何？

（二）員工流入的原則公開競爭原則用人之長原則招聘條件適當原則注重潛力原則第六頁，共二十頁。三、員工流入主要過程

（一）制定招聘計劃（二）發(fā)布招聘信息（三）應聘申請表的設計（四）選拔與測試（五）員工招聘決策第七頁，共二十頁。四、員工流入的評估（一）對招聘結果的成本—效益評估主要評價以下指標：招聘成本、招聘結果的成本效益評估、招聘的收益成本比、錄用員工的質(zhì)量評估、錄用員工的數(shù)量評估。第八頁，共二十頁。（二）對員工流入方法的評估1．招聘的信度評估

信度指的是可靠性程度，指通過某項測試所得結果的穩(wěn)定性和一致性。通常信度可分為穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)。2．招聘的效度評估

效度指的是有效性。它是指用人單位對應聘者真正測到的品質(zhì)、特點與其想要測的品質(zhì)、特點的符合程度。效度可分為三種、預測效度、內(nèi)容效度、同測效度。第九頁，共二十頁。第三節(jié)員工內(nèi)部流動的管理一、橫向流動管理（一）內(nèi)部調(diào)動◆

內(nèi)部調(diào)動是員工在組織中的橫向流動，指的是在相同或相近的級別間調(diào)動人員進行企業(yè)崗位空缺的補充。◆內(nèi)部調(diào)動具有以下作用：（1）內(nèi)部調(diào)動可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結構的需要（2）內(nèi)部調(diào)動可以滿足員工的需要（3）內(nèi)部調(diào)動可以使晉升渠道保持暢通（4）內(nèi)部調(diào)動是處理勞動關系沖突的有效方法（5）內(nèi)部調(diào)動是獲得不同經(jīng)驗的重要途徑

（二）崗位輪換崗位輪換是指在一定時期內(nèi)制度性地將一個人從一個工作崗位轉(zhuǎn)移到另一個工作崗位的過程。

第十頁，共二十頁。

二、縱向流動管理

（一）晉升晉升是一個人在組織中向較高職位的移動。

（二）對晉升的政策與管理1．晉升的準備工作準備一套人員儲備資料庫，包括員工的個人資料、管理者資料。2．晉升的程序（1）部門主管提出晉升申請書（2）人力資源部審核、調(diào)整（3）提出崗位空缺報告（4）選擇合適的晉升對象和方法（5）批準和任命（6）對晉升結果進行評估第十一頁，共二十頁。

3．晉升決策的方法（1）配對比較法（2）主管人評定法（3）升等考試法（4）評價中心法（5）綜合法（三）降職

降職是一個員工在組織中向更低職位的移動。

（四）懲戒性調(diào)動懲戒性調(diào)動是指將員工調(diào)動到?jīng)]有吸引力的崗位，有的可能會兼帶工資的下降。懲戒性調(diào)動與降職相比的益處是它可能不會帶來較多的員工離職。

第十二頁，共二十頁。第四節(jié)員工流出的管理一、員工的非自愿流出及后果

（一）解雇

◆解雇是指雇員與企業(yè)的雇傭關系的非自愿性終止。◆

解雇的原因有：（1）工作業(yè)績不合要求（2）行為不當（3）缺乏從事本職工作的資格（4）工作要求改變（5）不服從

第十三頁，共二十頁。（二）臨時解雇

指工作暫時短缺時，因而告訴員工，沒有工作可提供給他們，但在又有可能得到工作時，管理人員打算召回這些員工。（三）人員精簡◆

是指有關的減員，一般是大量減少企業(yè)雇傭的人員數(shù)量的過程?！羧藛T精簡的特征主要表現(xiàn)在其特殊的目的性、政策性、效率性、對工作過程的影響等方面?！羧藛T精簡的戰(zhàn)略方法有勞動力裁減戰(zhàn)略、組織再造戰(zhàn)略、系統(tǒng)戰(zhàn)略。第十四頁，共二十頁。二、員工自愿流出及控制員工自愿流出行為的主要形式是辭職。辭職是指不滿意的員工為了避開工作環(huán)境而采取的離開工作崗位和組織的一系列行為。（一）辭職與工作滿意度（二）對自動辭職的分析（三）辭職的事先通知三、員工自然流出的管理（一）退休退休是一個人停止自己工作的時間點，通常在60—65歲之間。（二）提前退休（三）退休前咨詢第十五頁，共二十頁。四、買斷買斷是指組織為了鼓勵年齡較大的資深員工（一般50歲以上者）提前退休而提供的物質(zhì)激勵手段，通常是提高退休金與現(xiàn)今支付相結合。買斷的原因有：1.法律的限制，就業(yè)法規(guī)中的年齡歧視條款禁止企業(yè)以年齡為依據(jù)來解雇員工，解雇資深員工可能使組織面臨訴訟，老員工會控告組織對他們進行年齡歧視；2.解雇資深員工會使組織形象及聲譽受到影響3.資深員工為適應組織工作，已在組織特殊人力資本上進行了投資，企業(yè)主動毀約，會阻礙有能力的員工加盟組織，組織員工也不會進行人力資本投資，組織人力資本總值也不會增加。第十六頁，共二十頁。第五節(jié)員工流動的新趨勢一、知識員工及其流動特點

1、知識員工指的是那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人，簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于動手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來較高的附加價值。

第十七頁，共二十頁。

2、知識員工流動的特點知識員工流動的特點主要表現(xiàn)在：（1）頻繁。由于知識員工自身都掌握一定的技術，他們追求的是自身的發(fā)展，同時兼帶優(yōu)厚的福利，一旦他們發(fā)現(xiàn)當前的環(huán)境不再適應自己的發(fā)展或待遇不公時，他們更會另謀出路。（2）流動方式多樣。隨著人才流動日益頻繁，流動方式也層出不窮，如考任制、兼職制、交流制、優(yōu)惠制等都備受知識員工的青睞。（3）流動失衡。近年來人才流動的一個顯著特點就是知識員工移民比例增大。人才都從欠發(fā)達地區(qū)流向發(fā)達地區(qū)。第十八頁，共二十頁。

二、知識員工流動的原因與對策

（一）加強人力資源信息管理主要是指對企業(yè)的內(nèi)部信息和外部信息都要了如指掌。

（二）現(xiàn)代激勵政策

造成知識員工流動的因素很多，其中他們最注重的四個因素依次是：個人成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。因此，在對知識員工的管理上，要注重現(xiàn)代激勵政策的應用。在激勵重點上，對知識員工的激勵不是以金錢為主，而以成就和成長為主；在激勵方式上，強調(diào)個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合；在激勵時間效應上，把對知識員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調(diào)激勵手段對人才的長期正效應；在激勵報酬機制的設計上，要突破原先的事后獎勵的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設計獎酬機制。具體來說，企業(yè)特別是高科技企業(yè)對知識員工的激勵策略包括以下六個方面：合作伙伴理念；面向未來的人力資源投資機制；自我管理團隊的創(chuàng)新授權機制；多元化的價值分配；自主和創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍；學習型的組織。第十九頁，共二十頁。內(nèi)容總結第五章員工流動管理。以便在今后的工作實踐中，對人力資源流動有一個較為確實的認知。產(chǎn)業(yè)間和地區(qū)間的流動。員工流入有兩個前提：一是人力資源規(guī)劃，二是工作描述與工作說明書。第三，什么