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文檔簡介

<案例>:

Wal-Mart與K-Mart第一頁,共四十頁。零售百貨業(yè)態(tài)(商業(yè)模式)百貨商店,雜貨店,藥店……小型超級市場(美國1930年)折扣零售商店(美國1955年)>大型綜合超市>專賣店>家庭用品中心>侖儲式商店>目錄商店電子商務(wù)商店(美國90年代)第二頁,共四十頁。商業(yè)模式特點比較(美國)百貨商店折扣零售商店服務(wù)環(huán)境·豪華裝修與完善的設(shè)備·售貨員優(yōu)質(zhì)服務(wù)(柜臺/自選)·人流通道適當(dāng)寬·品種齊全·簡易裝修、盛物藍、推車·自選·寬敞的通道,增加人流·品種齊全市場定位中、高檔中、高、低檔商品定價偏高毛利比百貨商店低10-15%經(jīng)營策略季節(jié)性降價清侖常年低價(折扣)地理位置城市城市/郊區(qū)/鄉(xiāng)鎮(zhèn)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略第三頁,共四十頁。新商業(yè)模式發(fā)展的機會二戰(zhàn)后,消費者信息變得越來越靈通小型超市啟迪消費者的自我服務(wù)意識供應(yīng)商的產(chǎn)品廣告政府支持人們樂于嘗試便宜一種新的商業(yè)模式,改變市場游戲規(guī)則,又得到社會與需求的認可,就可以取得成功。第四頁,共四十頁。新商業(yè)模式企業(yè)成長的一般過程·中、低檔商品·持續(xù)建立低成本·擴展至高檔商品·擴展至各地·從有吸引力的優(yōu)勢·品種更齊全,選連鎖經(jīng)營有限商品進入·建立穩(wěn)固的基礎(chǔ)擇性更大(食品、日用百貨)設(shè)施,業(yè)務(wù)流程·以更方便,更齊全·持續(xù)執(zhí)行低成·規(guī)模較小,保本、和供應(yīng)渠道更好的服務(wù)迅速本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略開盈利·建立品牌信譽奪取主流市場的展競爭·避免反擊·以大規(guī)模經(jīng)營市場份額獲得超額利潤進入某一細分市場建立競爭地位擴展進入主流市場地域上擴展第五頁,共四十頁。新商業(yè)模式(大型綜合超市)

成功的關(guān)鍵因素低價商品選擇性大有吸引力的采購選址方便顧客第六頁,共四十頁。60年代,4家折扣零售商店規(guī)模排序K-Mart大Woolco規(guī)Target模Wal-Mart小Wal-Mart于1962年正式開業(yè),開業(yè)時,其零售經(jīng)營排名前十位第七頁,共四十頁。90年代,4家折扣零售商店狀況

百萬美元排名銷售額商店數(shù)量商店平均面積平方米199219931992.1月1993。1月1994。1月Wal-mart139414497401720188020308100K-mart225013269482249228223268000Target310390117434635065541100Woolco已退出第八頁,共四十頁。對比K-Mart與Wal-Mart的變化銷售額凈收入K-Mart/Wal-Mart(%)K-Mart/Wal-Mart(%)19801985859.28260.74766.07231.5019871988160.58132.21186.76148.6319891990112.9487.7524.2652.131991199267.1947.7146.7747.171993199441.6335.84虧損11.041995199633.8729.98虧損虧損第九頁,共四十頁。弱勢企業(yè)的成功商業(yè)模式相同下,Wal-Mart成功的主要因素:戰(zhàn)略更好>戰(zhàn)略遠景與使命>競爭戰(zhàn)略>布局與擴張戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施更技巧>企業(yè)文化>領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第十頁,共四十頁。戰(zhàn)略遠景與使命K-Mart——低價Wal-Mart——“天天低價”,“永遠低價”第十一頁,共四十頁。競爭戰(zhàn)略的總體方案思路K-Mart與Wal-Mart基本上思路相同低成本競爭戰(zhàn)略通過規(guī)模經(jīng)濟、降低運作成本和采購成本有吸引力的采購、迫使供應(yīng)商讓利轉(zhuǎn)入顧客身上顧客對商品的選擇性大(品種種類及同一品種的多品牌)商場的所在地,方便顧客出行第十二頁,共四十頁。布局與擴張布局K-Mart——城市Wal-Mart——鄉(xiāng)鎮(zhèn)(2500-5000人的鄉(xiāng)鎮(zhèn))擴張K-Mart——選擇城市連鎖經(jīng)營(人口:5萬人以上)Wal-Mart——以分銷中心為園點,在園面積內(nèi)擴張與填滿,再擴張至全國及全球第十三頁,共四十頁。定價策略K-Mart比百貨公司低10-15%毛利定價Wal-Mart

組合定價#部分商品(牙膏、牙擦,…)略低于成本定價#部分商品:成本基礎(chǔ)上加30%定價#部分商品:比百貨公司低10-15%毛利定價第十四頁,共四十頁。動態(tài)競爭,戰(zhàn)略與策略變化K-Mart>多元化,大量收購專業(yè)折扣零售店>改善綜合折扣零售店的環(huán)境形象>克服(改進)長期以來的庫存問題

意圖:遏止銷售額下降第十五頁,共四十頁。動態(tài)競爭,戰(zhàn)略與策略變化Wal-Mart>建立世界一流的庫存管理系統(tǒng)(功能戰(zhàn)略)>低成本,多品種供貨(成立Wal-Mart超級中心)商業(yè)模式突破,實現(xiàn)永遠低價奠下K-Mart必敗的基礎(chǔ)。第十六頁,共四十頁。戰(zhàn)略管理的一個重要原則;當(dāng)企業(yè)未能制定出比競爭者更好的競爭戰(zhàn)略時,企業(yè)為獲得行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位,最好的機會是采取超常的戰(zhàn)略實施行動去對付自己的競爭對手第十七頁,共四十頁。Wal-Mart戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵要素天天低價--選擇一些商品提供最低價格顧客選擇性大--商場大,品種多樣化,可選擇范圍廣品牌商品比例大--在某些部門要不斷增加自己的品牌友善顧客的商店環(huán)境創(chuàng)新商品陳列工作--不斷改進,產(chǎn)生新思路,試驗新的商店貨架模式保證顧客滿意有規(guī)律的擴展到新的地理市場上去第十八頁,共四十頁。(Wal-Mart)政策,實踐,支持系

統(tǒng)和管理方法控制成本,植入自覺的低成本文化開展銷售競賽試驗員工提出的新思路和建議,試驗不同的商店內(nèi)部陳列與布局設(shè)法放置更多的商品上架設(shè)法使員工轉(zhuǎn)變到“顧客第一”的態(tài)度和行為上來人力資源管理和對員工的獎償計劃--盈利共享,預(yù)測決策--鼓勵員工發(fā)明創(chuàng)造來完成自己的任務(wù)第十九頁,共四十頁。(Wal-Mart)政策,實踐,支持系

統(tǒng)和管理方法利用小城鎮(zhèn)作為企業(yè)成長的增長點,實現(xiàn)低價不斷改進日常每一件工作,強調(diào)每個人做好自己的工作運用激勵手段提升員工的積極性和績效建立支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化關(guān)注商店內(nèi)環(huán)境的每一細節(jié)管理層的主要時間與供應(yīng)商、員工和顧客交流,聽取改進工作意見開發(fā)有效的分銷系統(tǒng)第二十頁,共四十頁。(Wal-Mart)政策,實踐,支持系

統(tǒng)和管理方法與供應(yīng)商談判,推廣經(jīng)驗,保持進價最低,但又維持與供應(yīng)商的良好關(guān)系強調(diào)管理工作放在彼此信任的基礎(chǔ)上提出并實施“購買美國貨”和環(huán)保政策,擴大社會影響投入大量努力去提高對顧客的服務(wù)質(zhì)量……第二十一頁,共四十頁。沃爾頓的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略制定者;戰(zhàn)略實施的直接組織者;既是領(lǐng)導(dǎo)又是管理員,向員工懇求建議以自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和商業(yè)哲學(xué)營造了適應(yīng)性的企業(yè)文化wal-mart的戰(zhàn)略是可以被模仿的,但沃爾頓親自執(zhí)行的戰(zhàn)略實施是講不清楚的,競爭對手無法模仿。第二十二頁,共四十頁。Wal-Mart的企業(yè)文化要素節(jié)約,強調(diào)節(jié)儉的效率對顧客的奉獻(滿意,滿足顧客的期望,服務(wù)態(tài)度)通過會議起作用(周五會議,采購會議,年終管理層會議,年度股東大會)面向變化的環(huán)境創(chuàng)新的氛圍(創(chuàng)新與連續(xù)改進)高層管理人員主要時間與各方人士面談,聽取意見,收集信息授權(quán)員工,視員工為伙伴傳統(tǒng)的大學(xué)精神,啦啦隊的高呼和正面的激勵實踐沃爾頓樸素的價值觀、信念和商業(yè)哲學(xué)理念第二十三頁,共四十頁。沃爾頓的四個核心價值觀和商業(yè)原則員工是伙伴,大家共同承擔(dān)經(jīng)營好、壞,要求員工超越他人并參與分紅不斷研究零售業(yè)變化及其標(biāo)志,試驗新思想去獲取長期績效失敗是學(xué)習(xí)過程的一部分,并不是個人或公司的失敗,成功的路上挑戰(zhàn)是客觀的決策過程盡量吸納各層次的員工參與第二十四頁,共四十頁。K-Mart競爭失敗的主要原因安東尼在多元化與專業(yè)化的選擇上失誤戰(zhàn)略實施不力低估競爭對手第二十五頁,共四十頁。多元化與專業(yè)化選擇上失誤大型綜合折扣零售與專賣折扣零售不具備低成本戰(zhàn)略所需的協(xié)同性資金分散庫存管理問題在多元化后更難解決第二十六頁,共四十頁。戰(zhàn)略實施不力建造一個有能力的組織沒有成果>卡爾森(CIO)開發(fā)解決庫存問題的信息系統(tǒng)沒有取得預(yù)期成果(對人員培訓(xùn)不足)>除卡爾森本人外,沒有放權(quán)給其它管理人員>很少著力建設(shè)核心能力和組織能力第二十七頁,共四十頁。戰(zhàn)略實施不力對關(guān)鍵戰(zhàn)略活動配置資源不當(dāng)>將大量資源用于收購專業(yè)折扣零售店上>綜合折扣商售店僅僅得到簡樸的維修,而不是革新和重新布局>每年用1.6億去建造已有技術(shù)的信息系統(tǒng),但庫存問題未獲解決。第二十八頁,共四十頁。戰(zhàn)略實施不力建設(shè)支持系統(tǒng)(模仿WAL-MART),但失敗GTE基于衛(wèi)星的網(wǎng)絡(luò)空間站CMAR庫存管理系統(tǒng)與供應(yīng)商聯(lián)網(wǎng)(EDI系統(tǒng))交叉進貨系統(tǒng)幫助分銷中心將庫存保持到最低庫存水平第二十九頁,共四十頁。戰(zhàn)略實施不力戰(zhàn)略目標(biāo)與報酬聯(lián)系薪酬加獎金,按連鎖店銷售額發(fā)放但沒有和銷售增長,交易額,盈利能力,服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)聯(lián)系第三十頁,共四十頁。戰(zhàn)略實施不力公司文化不健康,不支持戰(zhàn)略決策高層的文化理念是熱衷于連鎖店的數(shù)量擴充,而不是有效運作。上層管理人員缺乏危機感(對WAL-MART的出現(xiàn))商店一層的文化不支持戰(zhàn)略。員工冷淡,服務(wù)態(tài)度差,各商店間不協(xié)調(diào)K-MART的超市中心曾有獨立的健康文化,超市中心針對WAL-MART才開展競爭,但隨著中心的數(shù)量增加,這種文化衰落第三十一頁,共四十頁。戰(zhàn)略實施不力

安東尼的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)很少鼓勵員工改善商店的經(jīng)營運作,針對WAL-MART開展競爭風(fēng)格上很少激勵員工,甚至在公開場合訓(xùn)斥其它高層人員和商店經(jīng)理安東尼是一位有效率的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者,但過高估計K-MART的優(yōu)勢而過低估計WAL-MART的威脅第三十二頁,共四十頁。過低估計WAL-MART的力量

后來者的WAL-MART:建立了一個有能力的組織熟悉顧客需求,但仍強調(diào)不斷改進工作(布局與商品陳列)建立支持系統(tǒng)激勵與獎賞員工培育支持戰(zhàn)略的文化與員工一道創(chuàng)新沃爾頓的成功戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)第三十三頁,共四十頁。1995年績效指標(biāo)

指標(biāo)K-MARTWAL-MART顧客每年平均光顧次數(shù)1532每平方英尺平均銷售額$185$379忠誠的顧客19%46%凈收入/銷售額(%)(0.7)2.9%第三十四頁,共四十頁。霍爾的改造努力

(1995.6月~1997.3月)

戰(zhàn)略變化改進經(jīng)營運作第三十五頁,共四十頁。霍爾的戰(zhàn)略

放棄非核心業(yè)務(wù)改進相對成本地位提高商店效率改進庫存管理改進采購的吸引力,商店管理和商場內(nèi)布局第三十六頁,共四十頁。改進經(jīng)營動作

建立有能力的組織緊縮戰(zhàn)線,對關(guān)鍵活動配置資源組建新的支持系統(tǒng)(互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng))和改進原有一些支持系統(tǒng)結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo),執(zhí)行績效獎勵改進企業(yè)文化實踐戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)第三十七頁,共四十頁。三類戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者失敗的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不稱職的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者第三十八頁,共四十頁。小結(jié)

成功的組合因素:商業(yè)模式戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)加上運氣第三十九頁,共四十頁。內(nèi)容總結(jié)<案例>:

Wal-Mart

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