公司制度設計

5.2、公司運行體系設計5.2.1、組織運行的配套制度設計：編制完善組織體系管理、戰(zhàn)略與計劃管理、營銷管理、生產管理、財務管理、人力資源管理、企業(yè)文化、行政后勤管理等8個主要要素模塊的管理標準及其主要流程，覆蓋信息調研，策劃和決策，計劃編制及執(zhí)行，過程監(jiān)督控制，結果檢查考評，效果糾偏及信息反饋，決策和計劃調整等整個循環(huán)的管理要求，使組織運行系統(tǒng)各環(huán)節(jié)有明確管理程序及要求指導。5.2.2、部門內部管理體系設計：作為公司管理體系的延伸和補充，公司各部門必須建立完善內部管理體系，對公司管理體系相關要求進行分解和展開，明確部門職能職責、部門管理方針和目標、部門組織結構及崗位設置、工作開展分解計劃，編制崗位說明書、制度流程崗位責任矩陣表、部門要執(zhí)行的相關管理標準和業(yè)務流程、相關法律法規(guī)。詳見《部門內部管理體系》要求。5.2.3、組織運行的銜接協(xié)調方式設計：在縱向方向的管理銜接，通過《組織結構圖》和《部門管理手冊》等管理標準，建立總經理、部門經理、主管或班組長、崗位在縱向方向在管理流程上的邏輯聯(lián)系，明確層級之間、上級下級之間領導（指揮）和被領導（服從）關系。在橫向方向的業(yè)務協(xié)調，不同部門之間工作聯(lián)系，重大（復雜）事項宜采用“工作聯(lián)系單”進行。部門之間協(xié)調由總調度（生產方面）或總經理（經營管理方面）進行，部門之間配合/支持情況采取滿意度評分方式進行，內部“客戶”或管理部門對“供方”或被管理部門相關指標完成情況對照定額指標進行符合性評分，滿意度評分、完成指標符合性評分按照《績效考評管理》要求納入被考核部門周邊績效考核，與干部員工績效工資掛鉤。內部“供方”必須接受內部“客戶”的監(jiān)督考核，被管理部門必須服從對口管理部門的相關管理。在橫向方向的業(yè)務銜接，建立流程管理組織，以內部客戶為主導，拉動內部供方，緊密供應、傳遞、銜接鏈條，首尾聯(lián)動完成業(yè)務，保證業(yè)務質量、費用、效率和進度等方面協(xié)調性。各流程管理組，由最終客戶牽頭，確定流程主管及成員，明確考核辦法，對流程各環(huán)節(jié)參與部門參與人進行直接調度并納入流程參與績效考核。5.2.4、組織運行的溝通方式設計：為減少不規(guī)范溝通方式的負面影響，建立如下科學的溝通方式：制度溝通：通過具有企業(yè)法律效力的可目視的管理標準，明確企業(yè)經營管理理念和管控機制，告知提倡什么，反對什么，該做什么或不該做什么。保證員工對企業(yè)所有規(guī)定充分了解，主動去規(guī)范。會議溝通：定期召開經營管理例會，進行組織橫向方面的計劃、檢查、協(xié)調、考核等信息溝通，交流思想，調節(jié)矛盾，消除隔閡，協(xié)調一致。杜絕會上不說會下說，正式的場合不說，不規(guī)范渠道亂說的的不良風氣。詳見《會議體系設計及管理》。信息證據溝通：建立原始憑證、數據統(tǒng)計、記錄表單報表、事實調研、檢查考評量化數據等較規(guī)范的信息傳遞方式，提供客觀證據，杜絕無客觀事實依據的隨意評價，避免信息失真的小報告、小道消息及員工委屈。利用網絡平臺快速信息傳遞，及時把握最新情況，提高管理干部信息接收、研究決策和事務處理的效率。企業(yè)文化溝通：通過多形式文化網絡和儀式，提供干群之間、員工之間交流溝通的橋梁，充分表達員工所思、所需、所愿和委屈、抱怨、建議和設想，增加了解、理解，消除誤會，加深感情認同。5.2.5、組織運行的業(yè)務流程設計：把必要的管理程序、業(yè)務流程、審批程序、銜接溝通方式用流程圖的方式直觀地表達出來，保證科學、按預定流程銜接，保證流程效率效益效果。詳見《流程設計與管理》和《主要流程手冊》。5.3、組織運行的原則和紀律規(guī)定5.3.1、高度自律原則：再好的組織體系設計也需要由人落實，經營管理過程的不自律、隨意性行為是企業(yè)規(guī)范運行、有效運行的天敵。上到董事長，下到主管級/班組長，所有干部必須與公司簽訂“管理自律承諾書”，嚴正承諾規(guī)范管理自律項目。5.3.2、集體決策原則：公司經營班子（成員含董事長、總經理、總調度）是決策的主導者、部門主管以上級干部可以是決策的參與者，外部專家（技術管理法律顧問、咨詢老師）是決策的參謀。公司涉及面廣的重大經營管理決策，通過戰(zhàn)略決策委員會研討進行。應該集中決策的盡量遵循“少數服從多數原則”集體決策，意見有分歧時，參考外部專家的意見，最終由總經理或董事長拍板，形成決議。5.3.3、組織結構分明、責權對稱原則：組織層次分明，每一層次都應有各自的功能、明確的任務和職責、權利范圍。上一層次系統(tǒng)的主要任務，一是根據系統(tǒng)的功能、目標向下一層次發(fā)出指令信息，最后考核指令執(zhí)行結果；二是解決下一層次子系統(tǒng)之間的不協(xié)調。系統(tǒng)的層次性，還表現在系統(tǒng)多層次功能的相對獨立性和有效性上。上層對下層干涉過多，會挫傷下級積極性、主動性和責任心或會把問題上交，使上層失去指揮作用。領導做領導的事，各層做各層的事，才是有效的管理。行使職權的同時就應當負有相應的責任，承擔一定的責任必須擁有相對稱的權限。要避免有權無責或有責無權的現象發(fā)生。5.3.4、垂直指揮的原則A、首腦負責制的原則：公司每一部門，都只能確定一個人負總責，原則上不設副職，以防止權力分散，形成多中心造成混亂。B、一個上級的原則：在職能制里，每個人只有一個上級，只服從一個上級的直接領導和指揮，不得多頭指揮，使下級無所適從。每個人只向直接上級請示報告，不得越級匯報，只有在直接上司沒有反應時，才可以越級反映和投訴。一個上級，只能指揮直接下級，不得越級指揮。處在業(yè)務流程鏈條的執(zhí)行人，在行政上受直接上級領導，屬流程上的業(yè)務接受流程主管的指令。C、絕對服從原則：直接上級對下級行使職權，下級對直接上級負責，必須無條件服從上級的命令、督促和監(jiān)督。上級要科學管理下級，注意方法和藝術，下級必須絕對服從上級，保證服從性/執(zhí)行力。上級的安排確有重大錯誤或肯定會造成損失，下級可在征求上級同意后提出自己的看法，沒有把握時不得質疑。對多次不服從上級工作安排的，上級可以行使權力，將下級移交人事部門處理。D、領導責任連帶原則：上級負有挑選、培訓、指導下級員工并提升下級素質的責任，負有指令是否正確、安排是否科學責任（指令只能有一個執(zhí)行責任人；指令必須有時限；指令必須有所需資源支持；指令必須有完成的標準、完成的標志）。上級領導把職權授給下級后并不減免上級的責任，其直接下屬的失誤、錯誤和造成的損失，直接上級負有管理、指導不力或指揮錯誤的領導責任。E、逐級指揮的原則：不能越級指揮，可以越級檢查；不能越級報告，可以越級申訴。即一級管一級，指揮系統(tǒng)的指令自上而下，逐級下達。但在以下緊急、特殊情況下，可以越級報告和越級指揮：火災事故、盜竊、斗毆等治安事件發(fā)生的緊急情況下；直接下屬拒絕服從指揮時，可越級指揮，但事后不服從指揮的下級要接受經濟處罰或行政處分；下級確實無力完成上級安排的任務時，若次數太多，則說明下級不合格，可考慮換人；在不適合逐級指揮的其他情況下。F、執(zhí)行結果必須反饋原則：在執(zhí)行命令過程中，若出現超出職權范圍不能處理的事情，或者遇到沒有預知的困難導致行動中斷，應及時向直接上級匯報，不能置之不理，否則負有失職責任。凡是上級交代工作完成以后，必須在第一時間匯報完成情況。作為下級必須定期向直接上級匯報工作，并提出自己的看法和改進思路。G、指揮不缺位原則：干部不在崗位時，為保證指揮不間斷，新的指令由被授權人下達，選擇順序為：如果在制度中已經有明確規(guī)定的，上級不在時，由制度規(guī)定的代理人代行指揮權；流程或制度中沒有規(guī)定，有副職的，由副職自然接替行使指揮職能；無副職時，可通過書面授權，指定代理人、代理權限和時限等。在不能親自簽字確認的情況下，可以用或者授權，在回到崗位之后，補簽書面授權。5.3.5、橫向聯(lián)絡的效率優(yōu)先原則為提高效率，不同層次或者同一層次各子系統(tǒng)之間的聯(lián)系，建立聯(lián)系標準化，通過業(yè)務流程設計規(guī)定下來。業(yè)務流程有規(guī)定的按業(yè)務流程規(guī)定直接進行，而不必向上級請示進行跨系統(tǒng)、跨部門協(xié)調。具體執(zhí)行《主要流程手冊》中的流程規(guī)定。部門定崗定編管理：5.1、部門定崗定編原理和原則5.1.1、崗位、素質、職能三相對應：依據本公司崗位類型對崗位進行類別劃分，部門職能展開，精確細分到三級，按照企業(yè)內外人力資源素質（能力和經驗）特點，對素質要求相同、相近、相容、可兼容的三級職能按屬性合并，歸并到對應的崗位上。按素質特點集中配置適應的職能，崗位任職資格與職能要求匹配，按素質要求高（復合性）中（專業(yè)性）低（經驗性）、具備素質要求難（長期培育，跨專業(yè)技能與經驗）中（專業(yè)學歷加相關經驗）易（短期培訓或實踐即可）的區(qū)別，對不同崗位設置不同職能目標，確保崗位職能活動目標受控。做到崗位、職能、素質要求三相對應。5.1.2、崗位職能無空白、不重疊，利于技能的縱橫發(fā)展：崗位設置及其職能配置，必須覆蓋部門所有職能職責，崗位及職能完整，無缺崗及職能失控現象，確保部門職能職責被全面、充分執(zhí)行。同時，同類職能不分散，崗位職能不重疊，責權清晰，非同一專業(yè)系列的職能不相容，有利于專業(yè)技能的精深發(fā)展。聯(lián)系緊密的不同職能（崗位）盡可能配置在同一崗位（部門），有利于崗位技能的橫向發(fā)展。5.1.3、科學管理、環(huán)境要求導向：先進管理和經驗導向。確定有效管理幅度、適應的管理層次及管理崗位數量；執(zhí)行與監(jiān)督崗位分設；經營管理體系策劃、系統(tǒng)管理組織、制度和文化治理、資源優(yōu)化配置和質量提升、計劃目標管控（計劃、檢查、協(xié)調、考核、糾偏）、信息管理等崗位到位，監(jiān)督激勵約束機制健全，保持與先進管理理論和經驗符合性。市場、客戶和環(huán)境導向。配置必要崗位，執(zhí)行相關職能，保證部門和企業(yè)行為及效果與市場環(huán)境、內外部客戶、經營效果、政策法規(guī)等相關要求/需要符合性。5.1.4、成本、效率導向：職能“事項”出現的頻度有高（經常性）中（階段性）低（年度性）三種，頻度高中低事項應合理搭配，避免忙閑不均。崗位職能活動量和業(yè)務量應均衡、充實、飽滿，避免吃不飽或吃不消現象。聯(lián)系緊密的職能（崗位）盡可能配置在同一崗位（部門），保證銜接效率。時間充實度低職能及崗位合并，盡可能建立共享平臺，干部素質跨專業(yè)、復合性培育，員工技能多樣化訓練，倡導一專多能、一崗多用。不論何種原因不得因人設崗，崗位數量和業(yè)務傳遞環(huán)節(jié)應最少，導入先進的信息技術，提高傳遞處理速度。崗位職能目標分級，素質高中低合理搭配，降低人工成本。以滿足工作/業(yè)務總量要求、工作充實度要高、勞動生產率最高原則確定各崗位人員數量。崗位定人避免高素質低用，造成人才浪費和成本增加，或者低素質高用，導致崗位關鍵職能目標不達，效率低下，產生經濟損失。5.2、部門定崗定編的步驟和方法5.2.1、崗位分類，定職，定素質要求：按集團公司所處行業(yè)（房地產開發(fā)）和經營管理特點、人員結構現狀，將公司所有崗位劃分為管理崗位、專業(yè)崗位、事務崗位、銷售崗位、技術工種崗、熟練工種崗六大崗位系列。5.2.2、按定崗原理，屬性相同、相近、相容的職能合并，設崗。保證無空白，不重疊。設崗結果詳見管理規(guī)范《集團總部各部門定崗方案》。5.2.3、按定編原則，進行崗位人員數量測算，定編：對不同崗位采取不同的定編辦法：A、營業(yè)收入、銷售額、工程量、同時開展項目數量等增減不會導致崗位工作量明顯增減的崗位：⑴新設崗位人員數量的確定，采取“德爾菲專家經驗測算法”，由有豐富企業(yè)經驗的專家，依據崗位說明書中崗位職能及職能目標要求、崗位年度、月度、經常性工作內容等完整資料，估算崗位各職能發(fā)生頻度及每頻次時間，對崗位測算期總工作量進行經驗估計，得出與單人標準工時（每周工作六天，每天按七小時合計）的工作量負荷率或時間充實度。當負荷率低于0.6，應設0.5人，和部門內其他負荷率低于0.6的且職能相近崗位并崗，崗位負荷率不得居于1.1-1.6之間，否則其職能就應與其他崗位職能平衡增減，使之充實度在0.7-1.1之間，若在0.9最佳。⑵老崗位人員編制確認，可以采取崗位直接上級“現場測定法”或對直接上級、本人“問卷調查法”，進行崗位日常工作結構及起終時間確認，在核定期核計平均負荷率，核定后的崗位是否合并或人員數量增減，按上述原理進行。B、營業(yè)收入、銷售額、工程量、同時開展項目數量等增減導致崗位工作量成比例增減的崗位：⑴比率分析法：通過某些原因性因素和關鍵員工（如營業(yè)收入和銷售人員、工程量和項目管理和施工人員）數量之間的比例關系，來確定崗位的人員數量，⑵勞動定額法：是根據勞動者在單位時間內應完成的工作量和公司計劃的工作任務總量推測出所需的人員總數，其公式是：N=W/{Q(1+R)}.。N—人員需求量，W—計劃內任務完成量，Q—企業(yè)現行定額，R—計劃期內生產率變動系數。C、崗位編制確定結果登錄“集團總部各部門崗位及編制明細表”。5.2.4、按照崗位、素質、職能三相對應和成本導向原則，進行崗位應有人員到位，定人：按照不同崗位素質要求的不同，配置素質適應的人員到崗，任職資格與崗位職能要求匹配，復合型、專業(yè)型、事務型、技工型、銷售型等人員各得其位，崗位之間職能目標分級，素質高中低合理搭配，部門職能活動目標受控的前提下，降低人工成本。崗位素質適應人員可通過外部招聘，內部競聘方式配置，嚴格依據崗位說明書所規(guī)定的崗位職能職責、職能目標、任職資格（素質、經驗）等要求優(yōu)選素質對應人員，避免高素質低用，造成人才浪費和成本增加，或者低素質高用，導致關鍵職能目標不達，效率低下，產生損失。5.3、部門定崗定編的組織，落實5.3.1、執(zhí)行總裁負責組織各部門經理、外部管理顧問組成部門三定工作小組，依據集團實際需要和科學管理要求，確定定崗定編的原理和原則，各部門經理負責本部門三定或現有崗位和人員需量確認。5.3.2、部門三定工作小組組織經管部、人事部和外部管理顧問對部門三定方案進行符合性評審，提出意見，進行修正，結果匯總“集團總部各部門崗位及編制明細表”和“部門三定表”，各部門經理會簽確認。5.3.3、集團執(zhí)行總裁、董事長負責《部門定崗方案》及《集團總部各部門崗位及編制明細表》、《部門三定表》最終批準。指令經管部、人事部具體落實，編制崗位說明書。新增崗位、現有崗位人員素質不合要求的人員進行外部招聘和內部崗位競聘，完成崗位及應到位人員配置。5.4、崗位及編制的調整5.4.1、崗位及編制一旦確定，未經嚴格審批，不得隨意調整和增減，對部門人員數量及人工成本實行定額管理，費用包干。在保證部門完成工作任務目標、績效水平前提下，實行“人員增減工資總額不變”政策，鼓勵部門各崗位效率挖潛。5.4.2、當企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務范圍發(fā)生大幅度轉移，組織結構必須重組，部門職能及崗位面臨增減時，應對崗位進行適應性調整。企業(yè)業(yè)務量發(fā)生大幅度增減，聯(lián)系緊密的生產類、業(yè)務類、業(yè)務支持類崗位工作量將發(fā)生明顯的增減變化，且成為必然趨勢或常態(tài)時，須對崗位人員數量按比例增減。企業(yè)業(yè)務量發(fā)生大幅度增減，已經導致聯(lián)系不緊密的管理類、行政類、后勤類崗位工作量發(fā)生較大變化，崗位負荷率、充實度不在許可范圍內，且成為必然趨勢或常態(tài)時，須對崗位負荷率進行重新測算，人員數量適度增減。崗位及編制需調整時，由人事部提出“部門三定調整申請”，經經管部確認，執(zhí)行總裁、董事長審批后，進行新一輪部門三定工作。6、支持文件、管理記錄《部門職能、責權設置》《集團總部各部門定崗方案》《集團總部各部門崗位及編制明細表》《部門三定表》部門三定調整申請7、附加說明本標準由經營管理部提出、由經營管理部編寫、由經營管理部負責解釋。部門內部管理體系：5.1、部門管理體系建立的依據5.1.1、公司總經理組織進行公司組織設計，通過《組織結構及職責設計》管理標準，對各部門組織關系和職能、責權分工進行明確。5.1.2、經管部將公司經營計劃目標和管理體系要求、臨時任務和要求，按照部門職能、責權分工進行分解，展開到對口執(zhí)行部門，形成部門任務指標及管理效果要求，作為部門工作和管理的核心重點。5.1.3、接受任務，編制計劃：各部門通過公司經營計劃、管理標準和例會部署，接受工作/管理任務及指標，展開編制部門必要的管理規(guī)范，進行部門方針目標及年度計劃分解，階段性和月份工作計劃編制，以上規(guī)范、計劃經部門經理、總經理審批后報送經管部，作為部門管理的依據。5.2、部門管理體系策劃及建立5.2.1、公司經管部通過本標準提出部門管理體系要求，制定如下規(guī)范：A、《部門管理手冊》結構構成：部門職能、責權說明部門（崗位）績效目標部門組織結構圖分部/班組職能分工及定編表所有崗位的《崗位說明書》年度分解預算計劃崗位制度執(zhí)行責任矩陣表內部工作流程圖部門、項目必要管理細則附件：部門相關制度、規(guī)范、流程；相關法律、法規(guī)B、《崗位說明書》崗位職能和任職資格參照《組織結構及職責設計》相關內容填寫，保證與以上部門職能、責權要求對應，無錯漏。C、崗位績效考核指標任務績效（崗位計劃、任務指標完成率及完成質量、專業(yè)水平、效率評價）；管理績效（相關管理制度貫徹執(zhí)行率、崗位職責履行率、出勤/組織紀律和辦公5S等例行檢查得分率、員工流失率/滿意度、成本費用指標完成率及經濟效果評價符合率等）；周邊績效（外部流程客戶內部同事的支持配合滿意度評價得分率、直接上級的執(zhí)行力或直接下級的領導力評價等）。執(zhí)行力從服從性、責任心和執(zhí)行效果三方面來評價。領導力（對員工促進力）從業(yè)務能力、分配工作技巧、培訓指導能力、領導風格、溝通技巧、管理方法和藝術等四方面來評價。5.2.2、在公司經管部指導下，各部門經理按照本管理標準要求，建立完善部門管理體系，確保部門管理體系嚴謹性、管理規(guī)范性，形成《部門管理手冊》，明確內部管理體系要求。5.3、部門內部管理其重點是崗位計劃/指標確認、內部平衡協(xié)調、崗位職責履行、績效追蹤和員工素質表現測評。5.3.1、分解、編制崗位工作計劃：各崗位根據部門計劃/指標、崗位職能責權規(guī)定、領導臨時安排，編制“月、周崗位工作計劃”，交部門領導確認。保證計劃可實現性和崗位工作充實度，完成事項在范圍、數量、質量、時間進度上與部門計劃要求相對應，職能和工作目標與部門要求相一致。5.3.2、計劃落實，檢查考核：部門經理、主管定期檢查所直接管理崗位計劃/指標落實情況，進行業(yè)務指導，工作量及難度大事項內部平衡，出現問題及時協(xié)調處理，確保計劃/指標實現。對崗位職能履行情況及素質表現、各項指標完成情況進行總結，分析，進行崗位績效考評，填寫考評表報公司經管部。5.3.3、崗位設計確認、崗位考評落實A、部門三定確認：部門領導對部門定崗定編定人及崗位設計效果進行論證，確認職能設置及目標要求、任職資格要求、現有崗位員工素質對應性、數量適應性、崗位工作充實度和任務負荷率。進行對應性、適應性整合，以發(fā)揮各崗位最大效能，保證部門及崗位職責完整深入履行、部門計劃/目標實現。B、崗位考評落實：對月綜合績效考評得分85分以下者，部門經理組織績效面談和績效改進，查找原因，提出并實施有效措施改善。崗位績效考核及其結果運用，具體按照公司《績效考核管理》規(guī)定進行。會議體系設計與管理5、管理程序/辦法5.1.確定例會種類及會議七要素5.1.1、頻次固定例會5.1.2、頻次不固定例會5.2、會議組織策劃5.2.1、會議組織部門：按會議要素要求作好會議策劃，明確主題，規(guī)定參會人員范圍及會議程序和發(fā)言順序、時間限制，明確會議紀律及違紀考核辦法；確定會議記錄人，整理會場，需要材料、會議設備等所需硬件組織到位；會議名稱、主題、準確時間、地點及附加要求以或書面方式準確通知到指定參會人員。注意，董事會會議須有1/2以上的董事能夠出席方可舉行。5.2.2、參加會議人員：參加例會人員須認真準備發(fā)言內容，鼓勵書面組織發(fā)言提綱和內容，會下能解決的事情不要拿到會上來講，應在會上講的事項充分表達，內容簡練，事實清楚，避免爭議，并提出相關完善措施建議。因時間關系，會上不做難有定論的討論；評審會前，相關人員要全面把握相關情況，包括評審對象的相關經營管理要求、目標要求、評審內容和范圍、評審的目的和效果預期。5.3、會議召開及精神落實5.3.1、控制會議紀律：A、與會人員必須在會議開始前5分鐘進入會議地點，并在“會議簽到表”上簽到。應到會人員不得無故缺席，特殊情況須向會議組織部門履行書面請假手續(xù)，并指派適應的替代人員替補會議。B、會議實行封閉式管理，與會人員會前安排好部門工作。會議期間，要求關閉或調成震動，不得抽煙，注意力集中，作好記錄。自覺遵守會議程序和發(fā)言順序，認真聽取不同意見，不得隨意插話，不得無休止爭論。會上發(fā)言，應講盡講，邏輯嚴密，簡明扼要，不要跑題，控制時間。中途不允許會客或擅離會場（重要客人、重大商務活動以及突發(fā)事情除外，但要向主持人打招呼），不得高聲喧嘩、嘻戲，開小會，隨意走動，更不能接聽，保證會議安靜。C、會議明確不傳達內容和嚴格保密內容，與會人員會后不得泄漏。D、董事會會議所作決議須經到會全體董事的半數通過。5.3.2、會議組織部門對不協(xié)調事項及爭端、相關誤會/矛盾進行充分協(xié)調，確保相關方面平息爭端、消除誤會/矛盾，取得理解和諒解，達成共識；負責會議紀要整理，并記錄會議違紀情況。5.3.3、除會議明確的不傳達內容和嚴格保密內容外，各部門參會人員應在當日最遲次日根據會議記錄集中傳達例會相關內容及要求，作到該知讓知，確保上令下達。緊急安排會精神立即傳達。5.3.4、除培訓會和年終總結表彰會外，其他會議要求有簡明的“會議紀要”且在一個工作日內發(fā)至參會人員和相關部門、集團領導。會議組織部門根據紀要內容及相關要求及時跟蹤落實情況。5.4、會議效果考核5.4.1、會議紀律考核：會議遲到、早退、中途擅離會場、會上不關甚至接聽者考核20元/次；不請假無故缺席者考核50元/次，未簽到按缺席考核；對會上不說會下說，正式的場合不說，非正式渠道亂說的的惡劣行為處罰100元/次，對舉報者獎勵。考核結果填寫處罰通知單傳遞經管部落實。5.4.2、會議組織部門根據紀要安排及進度要求跟蹤、完成情況檢查，并記錄落實結果。按會議安排完成/執(zhí)行程度及質量，核計考評得分（百分值），將考核結果報經管部，納入相關部門計劃績效考核。5.4.3、會議組織部門在召開下次會議時，通報本次會議召開效果及執(zhí)行效果的檢查考核情況，表揚優(yōu)秀，指出不足，提出改進要求。經管部對會議組織部門例會管理符合性進行監(jiān)督考核。6、支持文件、管理記錄《組織體系管理綱要》會議發(fā)言提綱會議簽到表會議紀要流程設計與管理5.1、流程的識別和梳理5.1.1、主要流程識別：集團經營管理部，根據企業(yè)價值鏈的5種基本活動（業(yè)務開發(fā)、物料搬運、生產作業(yè)、產品交付、市場營銷）和四種輔助活動（資源投入、技術開發(fā)、人力資源、基礎管理）和3種類型活動（直接活動、間接活動、質量保證），按輸出價值大小劃分為關鍵、主要和一般活動，將關鍵、主要活動納入必要流程作為設計、管理的重點，編制“主要流程管理清單”，明確管理部門、執(zhí)行部門。5.1.2、業(yè)務流程梳理：在對業(yè)務特點、崗位職能、工藝流程、工作/作業(yè)/管理程序、信息傳遞程序等方面全面了解基礎上，繪制現有程序圖，梳理流程的現狀，全面分析流程問題、原因及其與目標績效流程之間的差距。5.2、流程再設計5.2.1、設計九原則：A、要從工作的目標而非過程出發(fā)定義崗位職責、相互關系和工作協(xié)作關系。目標應是可衡量的。成功的流程設計需要打破部門界限，轉向以客戶為中心或以流程目的為導向來思考流程各環(huán)節(jié)，以及在各環(huán)節(jié)中部門之間的分工與協(xié)作。B、識別不增值工作過程，大幅度剔除對內部和外部客戶不增值的活動，使對客戶的反應加快。非增值活動包括：過量的材料供應；過量的庫存；材料、指示、標準和人員的等待；運輸、轉移、移動；缺陷、故障、返工等。非增值活動帶來時間、資金、材料、效率損失，反應遲緩，客戶不滿。C、在工作過程中設置質量檢查機制。只有成果符合標準，工作才告完成。在過程中發(fā)現問題比事后返工成本要低得多。D、使決策點盡可能靠近需進行決策的地點。二者之間的距離和時間延遲會導致進程的停止。部門之間的溝通、決策和問題的解決應在直接參與作業(yè)的層面進行，因此需要必要的授權給作業(yè)者。上層領導對現場情況的了解有限，上下反復溝通不僅帶來信息失真，也導致時間浪費和成本增加。E、職責完整性原則。盡可能讓同一個部門或一個人完成一項完整的工作，避免把一個工作分解由幾個部門或幾個人去完成，減少交接的次數和時間。交接容易引起扯皮，導致時間延遲。F、在工作過程中建立績效考核機制。對工作效果的評價和反饋及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作，雖沒有價值，但是必須的，是對有價值工作的促進和保證。G、建立工作過程的內在激勵機制，可以減少外在的對該工作的監(jiān)控。H、盡可能將組織的目標分解到基層，將工作結果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念。通過對基層員工授權增強責任感。I、減少工作過程中的非工作時間，各種形式各種原因的等待時間是一種浪費。5.2.2、設計的思路：一是對流程各個作業(yè)任務本身進行再設計，使其在形式、內容、執(zhí)行效率等方面有新的突破；二是對流程各個作業(yè)任務之間的關系進行重新組織，使其在次序，側重點、銜接關系等方面有新的突破；三是流程各個作業(yè)任務執(zhí)行者的調整如合并整個部門、設立專責部門等。5.2.4、流程再設計實施集團經管部負責跨部門流程設計，各部門進行內部流程設計，所有流程設計必須遵循5.2.1條款設計原則和善于運用5.2.3條款的方法，確保設計效果符合性。設計程序是：A、設計準備：為完成流程圖設計，必須了解相關活動的所有信息包括行動步驟、管理要求、作業(yè)標準、記錄表單、負責部門或負責人、銜接方式、效果標準、流程上的沖突和抱怨、流程出發(fā)點及目標、終點及輸出效果、各節(jié)點輸入輸出、結果考評、過程檢驗方法等。B、選擇設計、繪圖對象、調查了解，確定工作步驟；了解和復查相關流程信息；確定流程訪談對象并準備訪談，如有可能，實地觀察現有流程，并列出流程組成部分；按照流程設計原則和方法，將流程組成部分排序，繪制流程草案，記錄不同步驟間的相互關系；從目標業(yè)務專家處獲得反饋，確認流程圖，如有需要，修改流程草圖；記錄在訪談和觀察過程中發(fā)現的問題，尋找可改進的機會；加入信息資料的輸入和輸出、明確權責部門和崗位、反復核實和修正，確保與流程設計原則符合性，附上有關的要求和說明，繪出正式的流程圖。本公司規(guī)定流程圖標準形式為《泳道式流程圖》，需要時，須添加《流程說明》。流程圖圖形符號的含義統(tǒng)一規(guī)定：C、流程設計確認，審批：各部門內部流程設計結果經部門經理審核后交經管部確認，簽字后生效?？绮块T流程設計結果須經流程上各部門評審確認，會簽簽字，最后由執(zhí)行總裁批準。公司跨部門流程圖必須上墻進行目視化管理。5.3、建立組織，流程培訓5.3.1、集團經管部組織建立由流程參與部門責任人組成的“××流程管理組”，由終點客戶擔任流程主管，流程固定的參與者為組員，負責完整執(zhí)行該業(yè)務流程。流程歸屬終點客戶所在部門管理。流程組主管職責，對該流程運行情況進行日常管理和協(xié)調，每月對流程上各環(huán)節(jié)參與者參與效果符合性進行考評打分，考評指標包括交接事項合格率、完整性、及時性、流程服從性等，考評結果報人事部，納入被考評人崗位績效考核。具體執(zhí)行《崗位績效考核管理》規(guī)定。5.3.2、流程培訓：流程制定完畢后，經管部組織各流程管理組進行流程執(zhí)行應知應會培訓，使每一個參與流程的執(zhí)行人員清楚了解所規(guī)定的職能責權、工作程序及順序、工作傳遞交接關系、節(jié)點要求、記錄表單的填寫與傳遞要求等，確保流程被準確、高效率執(zhí)行。5.4、流程的檢查、分析和考核5.4.1、流程檢查：在流程日常執(zhí)行過程中，經管部每月對所有跨部門流程的執(zhí)行情況監(jiān)督檢查一次，收集流程執(zhí)行信息，根據各部門反饋意見組織流程的修改完善。5.4.2、流程分析：得出流程運行情況的測量結果后，經管部對運行結果進行認真的分析，分析現有流程中的關鍵點及其在關鍵點中的效率損失，針對流程各環(huán)節(jié)從以下四個角度進行分析：活動是否過于復雜，是否存在精簡的可能性；活動實現形式，是否能用更有效率的工具來實現；活動的邏輯關系，各環(huán)節(jié)的先后關系可否做調整以達到改進目標；活動的承擔者，是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率。找到影響流程有效性的根本原因，確定流程進一步改進的方向。5.4.3、流程執(zhí)行績效考核：流程組執(zhí)行人員的執(zhí)行績效由流程組長考核，考核結果傳遞人事部，由人事部納入被考評人崗位績效考核。流程管理部門的管理績效由經管部考核，考核結果納入部門績效考核。對嚴重擾亂流程運行秩序的違紀者進行每次100元的經濟處罰，由經管部開出罰單到人事部兌現。5.5、流程的改進和跟蹤5.5.1、流程改進：改進的目的，在逐步降低運營成本的同時，提高工作效率和客戶滿意度。根據流程分析的結果，經管部組織流程管理組對流程進行改進，改進的結果必須使活動和過程的效益和效率都得到提高。5.5.2、跟蹤糾偏：按照事先規(guī)定的控制計劃，依據既定的標準對流程進行連續(xù)監(jiān)控，隨時發(fā)現和評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復到正常狀態(tài)。5.5.3、流程修訂：因組織結構調整、業(yè)務內容和程序變化造成原有流程不能運行的，經管部組織對流程修訂，并重新確定流程組成員。6、支持文件、管理記錄《組織運行體系管理綱要》《主要流程手冊》《崗位績效考核管理》主要流程管理清單7、附加說明本標準由經營管理部提出、由經營管理部編寫、由經營管理部負責解釋。組織體系管理還要求企業(yè)建立健全四個機制：1、運行機制：集團、公司、工廠、車間或部門集分權模式及程度設計；標準、制度、規(guī)范、流程的完整安排；組織結構及職責設計、部門內部管理體系建立、系統(tǒng)溝通協(xié)調（制度會議文化）方式設計、系統(tǒng)運行的原則和紀律規(guī)定。2、激勵機制：先進的人力資源管理和企業(yè)文化激勵，確保員工滿意、士氣旺盛。3、約束機制：管理制度約束，違反及損失的管理考核；薪酬和績效的約束，干得少或表現差的少得；道德和禮儀規(guī)范的約束，違反者將受到譴責；綜合素質表現考評的約束，表現差將被淘汰。4、監(jiān)督機制：必要的監(jiān)督考核部門設置，如管理監(jiān)督、工藝監(jiān)督、品質監(jiān)督、財務監(jiān)督、審計監(jiān)督等部門；健全的監(jiān)督制度設計，包括：部門工作、崗位行為及績效的監(jiān)督考核等；通過專業(yè)部門和制度的監(jiān)督，確保行為規(guī)范，結果符合，規(guī)避經濟損失和風險。關于企業(yè)組織紀律的兩個極端：1、自由散漫的組織，沒有基本的組織紀律及規(guī)則，沒有明確的上下級及指揮匯報關系，雜亂無章，組織運行混亂不堪。小企業(yè)不需要規(guī)則的觀點真是大錯特錯。2、過于嚴密的組織，把企業(yè)等同于軍隊，實行所謂軍事化管理，忽視了作為企業(yè)的組織特點---半緊密性與人性化的結合，即管理抓住主要過程和關鍵績效指標，細節(jié)控制不易過嚴，否則，會產生員工疲勞，使工作流于形式，沒有實質效果。那種管控過嚴甚至有暴力傾向的組織，其經營的實質好像是獲得對人實行了統(tǒng)治的快感，忘記了企業(yè)經營要取得好的效果必須激勵約束齊備，必要的管理制度中，加入人性化管理的元素，才會產生好的經營效果。凡是實行軍事化管理的企業(yè)，那是軍隊，不是企業(yè)。窄組織體系的民管理的內容只包括：尾1、企盞業(yè)的管理體譜系：包括組脹織體系、戰(zhàn)盲略與計劃體調系、市場營右銷體系、技齒術質量體系斜、生產管理褲體系、、財遙務管控體系惹、集團管控均體系、人力凈資源及企業(yè)晌文化體系、貴后勤保障體近系等八或九楊大體系。穴2、組進織機制的四駕大機制：即秀運行機制、浩激勵機制、急約束機制、撇監(jiān)控機制。譯3、組成織管理的三泉大手冊：部私門管理手冊牽（含所有崗追位崗位說明樓書）、項目共管理手冊（質適應于生產借活動以項目銜的方式進行薪的企業(yè)）、界主要流程手目冊等三大手賢冊。第七篇財務管理財務管理綱要1、目的保證和提高財務工作質量和效益，實現企業(yè)經營財務控制，達到預期經濟目標。2、適用范圍適用于----公司的財務管理。3、術語3.1、財務管理：是指企業(yè)在生產經營過程中，利用價值形式，合理組織財務活動，正確處理財務關系，嚴密資產及效果管控，以期實現企業(yè)財務目標的一項綜合性經濟管理活動。3.2、企業(yè)財務管理的基本任務：做好各項財務收支的計劃、控制、核算、分析和考核工作，依法合理籌集資金，有效利用企業(yè)各項資產，實現股東財富最大化。3.3、財務管理的支持職能：A、銷售支持。制定價格政策及信用政策，組織銷售預測，銷售合同評審，賬款回收監(jiān)控。B、生產支持。制定生產成本控制指標，對生產過程經濟性進行控制。C、采購支持。提供資金，采購合同評審及履約率監(jiān)控，采購價格及行為監(jiān)控。D、物料監(jiān)控。物料進出手續(xù)，計量監(jiān)督，存貨監(jiān)督管理，組織盤點，報損報廢物處置。E、對企業(yè)戰(zhàn)略。支持企業(yè)中心戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的實現。4、職責4.1、集團財務中心為財務管理的歸口部門，負責提出財務戰(zhàn)略，及財務績效考核；編制財務計劃，經濟指標控制；資產管理、經濟活動規(guī)范化監(jiān)督；經濟效果檢查考核、分析并改進。為企業(yè)經濟效果負直接管理責任。4.2、公司各部門、子公司負責執(zhí)行財務計劃，規(guī)范相關資產、價格、經濟業(yè)務管理，控制成本費用消耗，完成相關經濟指標，為企業(yè)經濟效果負相關管理責任。5、管理程序5.1、財務管理的組織5.1.1、建立財務管理體系：建立全面預算管理、資產管理、合同及價格管理、成本費用管理、利潤管理子體系，構成財務管理體系。實行董事長/執(zhí)行總裁、財務中心、集團各部門及子公司三級管理，規(guī)定責任、權力及考核辦法，從組織上保證財務管理控制得到落實。企業(yè)財務管理由最高管理者總負責，董事長/執(zhí)行總裁負責貫徹執(zhí)行國家財經法規(guī)和有關政策，加強經營決策，建立高層財務管理決策、財務中心財務管理標準/計劃制定、各部門及分子公司執(zhí)行落實管理措施/計劃、財務中心檢查考核效果的組織體系，對財務管理規(guī)范性進行有效控制。保持財務管理體系有效運轉。公司與各部門、分子公司簽訂“經濟目標責任狀”明確相關經濟指標任務及經濟獎懲標準。5.1.2、明確財務管理范圍按財務中心職能職責規(guī)定確定財務管理范圍。財務管理按管理對象不同可分為財務戰(zhàn)略及規(guī)劃、財務管理的過程控制（主要包括財產及收支、經濟業(yè)務的規(guī)范化控制）、財務績效的綜合考核三部分。財務管理應覆蓋經營管理活動全過程，作到無空白財務控制。5.1.3、編制財務計劃和管理標準根據企業(yè)經營方針目標和國家相關財務工作法律法規(guī)編制財務預算計劃、經濟指標分解計劃、財務工作計劃、財務管理標準（包括內部管理體系文件）等作為本部門工作管理控制依據、相關部門控制指標和經濟活動規(guī)范性管理標準。財務管理標準主要包括：《年度全面預算管理》、《融資管理》、《固定資產管理》、《資金、現金管理》、《資產盤存管理》、《財務信息管理》、《財務分析管理》；《經營利潤管理》、《經濟合同管理》、《價格管理》、《成本控制管理》、《費用支出管理》、《利潤及稅費管理》、《部門計劃績效考核管理》、《崗位績效考核管理》等管理標準。5.2、財務戰(zhàn)略及規(guī)劃5.2.1、財務戰(zhàn)略：是企業(yè)職能戰(zhàn)略的組成內容之一。在支持中心戰(zhàn)略的同時，也制約著經營戰(zhàn)略的實施及戰(zhàn)略成效。財務戰(zhàn)略的內容包括投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略與收益分配戰(zhàn)略。類型主要有擴張型、穩(wěn)健型、防御型財務戰(zhàn)略。A、擴張型財務戰(zhàn)略：是以實現企業(yè)資產規(guī)?？焖贁U張為目的的一種財務戰(zhàn)略。企業(yè)往往需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量進行外部籌資，更多地利用負債。“高負債、高收益、少分配”的特征。B、穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略：是以實現企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的財務戰(zhàn)略。盡可能優(yōu)化現有資源配置和提高現有資源的使用效率和效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業(yè)資產規(guī)模擴張的基本資金來源。防止過度的利息負擔。適度負債，中等收益，適度分配。C、防御型財務戰(zhàn)略：是以預防出現財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取精簡機構，盤活存量資產，節(jié)約成本支出等措施，集中一切可以集中的資源，用于企業(yè)的主導業(yè)務，以增強其市場競爭力。5.2.2、財務規(guī)劃、計劃與決策A、財務規(guī)劃。財務規(guī)劃主要由財務計劃和財務預算組成，制定財務規(guī)劃的基礎是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。B、財務計劃廣義上包括確定財務戰(zhàn)略目標，制定財務政策，規(guī)定財務工作程序和財務規(guī)則，以及制定財務規(guī)劃和編制財務預算。狹義的財務計劃，是針對特定期間的財務規(guī)劃和財務預算。它是通過調整經營活動的規(guī)模和水平，使得企業(yè)的資金、可能取得的收益、未來發(fā)生的成本費用相互協(xié)調，以保證實現財務目標。財務規(guī)劃受財務目標、戰(zhàn)略、政策、程序和規(guī)則等決策的指導和限制，為編制財務預算提供基礎。財務規(guī)劃的主要工具是財務預測和量本利分析。財務預算是以貨幣表示的預期結果，它是計劃工作的終點，也是控制工作的起點，把計劃和控制聯(lián)系起來。企業(yè)財務計劃是以企業(yè)資金價值最大化為目的，規(guī)劃其經營成果和財務狀況的一種重要手段，是企業(yè)經營計劃的主要組成部分。財務計劃的內容：銷售收入計劃：對外銷售產品、提供服務獲得收入的計劃；成本計劃：是以貨幣形式預先規(guī)定企業(yè)計劃期內產品的生產耗費水平和成本降低幅度；利潤計劃。吳C、財搞務預測是財沒務計劃的前拿提。財務預挖測包括下列從內容：茂銷售找預測：根據拔過去銷售情祖況，結合對攝市場未來需冊求的調查，嬸對計劃期產奔品銷售收入鋒進行的預計錫與預算。跌成本村預測：包括注產品成本預柱測，成本降惹低幅度預測松，目標成本快預測和功能極成本預測。襪利潤如預測：是企含業(yè)對未來一欲定時期的利浙潤情況進行沉預先的科學悲估計和推算慶工作。具體極內容包括，沾投資凈收益墨預測、營業(yè)們利潤預測、浩營業(yè)外收支漿預測、期間策費用預測、梯利潤總額和綢利潤率預測汁等。跟資金確預測：根據語項目投資計驚劃核算資金靠需求，根據政所需要的總刑資金額度確肝認資金來源涼。甘財務社預算：是在綁編制年度經嘩營計劃中必戲須運用的、撐重要的戰(zhàn)略蜜實施技術。傭其詳細說明伯了企業(yè)為實獸施其戰(zhàn)略和叢年度目標必表須做什么。導財務預算不林僅通過規(guī)劃底指導未來的登發(fā)展，同時偷也發(fā)揮管理惠控制的作用僚。剛5.3挎、財務管理改的過程控制眼5.3飛.1、財產體及收支的規(guī)恰范管理控制醫(yī)：多控制標僚準包括：《要資產管理》及、《資金、街現金管理》糊、《資產盤炭存管理》、共《年度全面哲預算管理》電、《營業(yè)收共入管理》、漁《成本控制飛管理》、《黑費用支出管滅理》等。孕5.3卷.2、經濟葵業(yè)務的規(guī)范岸管理控制：定控制五標準包括：偷《財務信息驗管理》、《詳融資管理》茫、《財務分滴析管理》、勵《經濟合同耳管理》、《導價格管理》齡、《利潤、唐稅費管理》鐵等。播5.4艘、財務績效淘的綜合考核析企業(yè)經佩營的最終目早的就是創(chuàng)造照效益和利潤驗。財務考核秤主要運用資呼產、利潤等矛指標，考核迷企業(yè)總體及畢各業(yè)務單位殲經營目標的碑達成情況。脅財務素績效考核指貸標，借助杜挽邦分析體系悄，從評價企碎業(yè)績效最具貼綜合性和代羽表性的指標弊—身凈資產收益滋率出發(fā)，層遷層分解至企梢業(yè)最基本生粉產要素使用匆—鈔成本與費用菌的構成和企鉛業(yè)風險，從希而滿足經營戴者通過財務稠分析進行績設效考核的需資要，在經營秤目標發(fā)生差膨異時及時查垮明原因并加芳以修正。粱依據蒼杜邦分析法唐，可以將凈嫩資產收益率私分解為以下鈴幾個方面的戀指標。辭與資殼本結構有關排的指標：資絕產負債率；員與收照入有關的指裹標：銷售收緩入總額、收演入增長率；邀與成本穗有關的指標老：銷售成本青率（生產成嫌本與銷售量餃的乘積）、速銷售稅金率彈；臨與費郊用有關的指隙標：管理費俘用總額、期角間費用率（殖占銷售收入交比率）；軌與資疊產管理有關獸指標：流動誠資產周轉率鳳、存貨周轉蓬率、應收賬盯款周轉率、腔固定資產周況轉率、投資勺收益率、資院產盤虧率、乘存貨最佳批軋量等。挪把以上帥指標分解到諸相關部門，曾如銷售部門貧（銷售收入殘、銷售費用艱）；生產部輩門（產量產矛值、生產成頃本、過程損燕失）；職能抽部門（管理應費用、財務俘費用）；管并理部門（資申產管理、資毀金、利潤管畜理）等。財玻務中心將以渴上分解的指隨標納入各部及門、子公司坡“恨經濟、成本綢考評指標楊”淺，通過《部油門計劃績效蔥考核管理》來進行月度考容核，通過遣“滑年度目標責碌任狀每”浩規(guī)定的考核蟻辦法進行年痕度考核。吐5.5患、財務工作息的監(jiān)督、考熔核帆5.5束.1、財務冶工作的監(jiān)督決：對企業(yè)內汪部，財務管近理要符合企燒業(yè)財務管理喚標準，會計度核算作到憑弱證規(guī)范、數練據準確，財擠務報表真實熊可信，是經野營管理決策餡的可靠依據劣。對企業(yè)外珠部，企業(yè)一炮切財務活動壯，要遵守國火家法律、法象規(guī)規(guī)定，正余確處理并如檔實反映財務帳狀況和經營信成果，合理珠分配利潤，款依法計算并渣繳納稅收。教財務工爐作規(guī)范性的規(guī)外部監(jiān)督由碌銀行、工商這、稅務、審雪計、財政等第對口部門進巴行。企業(yè)內堆部財務稽核抬由公司董事琴會組織審計晉委員會每半歪年進行一次膽，檢查財務逃管理標準及呀財金紀律執(zhí)協(xié)行情況，復柜核憑證、帳駐本、報表等無會計資料，貼進行財產清伙查。并對經夾濟合同評審威、收支及應挨收賬款管理塞、資產資金癥管理等方面碎規(guī)范化進行啟實時審計。膛發(fā)現問題納勉入考核和行欠政處罰。疏5.5民.2、財務出管理績效的云考核：對財酷務管理工作絡建立任務及棋質量績效、的管理績效、夠周邊績效三抓個指標（詳忍見《部門計晨劃績效考核翼管理》考評密指標）進行蝴績效考核，釣計算指標完百成率、財務跟管理效果符孝合率，納入凡月份《部門筆計劃績效考秤核管理》進騾行獎懲。財晶務室定期進姓行管理效果束分析并提出參改進措施報幻告。業(yè)年度獎墊懲按經營計系劃書規(guī)定及糠“切經濟目標責禍任狀杯”詢獎懲辦法，盟算總帳，依效據定額指標鞏和管理效果到要求，壟計算年度指氏標完成率、漿經營管理效線果月均符合鎮(zhèn)率，按超差頑額度進行經桶濟獎懲，同千時，對指標毅完成率低、笨管理效果差紡部門領導處趕于相應行政影處罰。憲6、支鋪持文件、管妄理記錄潔公司藏“朗建立財務管化理體系摧”樸文件孤年度預幟算、經營計烤劃書、部門余經濟目標責腸任狀掘《年度騎全面預算管舞理》電《融資掙管理》揮《資產名管理》險《資金該、現金管理掌》星《資產棋盤存管理》斥狀《財務刺信息管理》軍俊《財務智分析管理》賺秀《經營陸利潤管理綱挺要》匆《經濟態(tài)合同管理》踢另《價格鹽管理》差《營業(yè)源收入管理》臨始《成本群控制管理》剪害《費用嘴支出管理》軟伏《利潤孝、稅費管理考》科《部門擾計劃績效考強核管理》困財務管庫理效果分析跳及改進措施譜報告懼7、附積加說明春本標準犬由經營管理韻部提出、由紫財務中心編院寫、由財務乞中心負責解疑釋。財務管理的重要地位一、關于財務管理1、概念財務管理，是指企業(yè)在生產經營過程中，利用價值形式，合理組織財務活動，正確處理財務關系，嚴密資產及效果管控，以期實現企業(yè)財務目標的一項綜合性經濟管理活動。2、財務管理目標企業(yè)的目標概括地講就是生存、發(fā)展和獲利。與之相對應，財務目標就是股東財富最大化。3、財務管理的對象是資金及其流轉。資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是現金在流轉過程中的轉化形式。4、財務管理的主要職能管理的主要職能是決策、計劃和控制；財務管理主要職能是財務決策、財務計劃和財務控制。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略定義。是企業(yè)在分析所處內外部環(huán)境基礎上，對企業(yè)未來發(fā)展方向和目標的籌劃。企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次：1.1、公司級總體或中心戰(zhàn)略：主要是確定公司總體經營發(fā)展方向與范圍、各種業(yè)務的投資組合，以及企業(yè)文化、倫理等。在多元化經營的企業(yè)中總體戰(zhàn)略的作用尤為明顯。1.2、經營級競爭戰(zhàn)略：是某一業(yè)務模塊或產品序列，或集團公司屬下某一事業(yè)部/子公司所采用的業(yè)務戰(zhàn)略，主要是依據總部總體戰(zhàn)略確定業(yè)務開展的資源分配及有效使用以及各職能部門活動的協(xié)同，以促進其在細分市場中有效地競爭。1.3、部門級職能戰(zhàn)略：主要是依據業(yè)務經營戰(zhàn)略和總部總體戰(zhàn)略確定職能部門內部的支持措施，主要目的是提高職能工作的有效性和效率，為上一級的戰(zhàn)略實現服務。2、戰(zhàn)略管理的過程：設定遠景目標、定義業(yè)務領域、環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略風險評估、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略監(jiān)控。3、與其他管理職能模塊的關系。企業(yè)管理以戰(zhàn)略管理為基礎，通過營銷管理、生產、財務、人力資源管理等管理職能的全面發(fā)揮來創(chuàng)造企業(yè)價值。戰(zhàn)略管理是一切經營管理行為的基準和基礎，其他管理職能要服從于戰(zhàn)略管理，服務于戰(zhàn)略管理，一切圍繞戰(zhàn)略目標來配置資源和支持性、驅動型管理職能。明確了戰(zhàn)略目標及努力方向，也有助于統(tǒng)一思想和行動，對員工進行明確的激勵，增強使命感和責任感、激發(fā)員工潛能。三、財務規(guī)劃、計劃與決策1、財務規(guī)劃。財務規(guī)劃主要由財務計劃和財務預算組成，制定財務規(guī)劃的基礎是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。2、財務計劃廣義上包括確定財務戰(zhàn)略目標，制定財務政策，規(guī)定財務工作程序和財務規(guī)則，以及制定財務規(guī)劃和編制財務預算。狹義的財務計劃，是針對特定期間的財務規(guī)劃和財務預算。它是通過調整經營活動的規(guī)模和水平，使得企業(yè)的資金、可能取得的收益、未來發(fā)生的成本費用相互協(xié)調，以保證實現財務目標。財務規(guī)劃受財務目標、戰(zhàn)略、政策、程序和規(guī)則等決策的指導和限制，為編制財務預算提供基礎。財務規(guī)劃的主要工具是財務預測和量本利分析。財務預算是以貨幣表示的預期結果，它是計劃工作的終點，也是控制工作的起點，把計劃和控制聯(lián)系起來。企業(yè)財務計劃是以企業(yè)資金價值最大化為目的，規(guī)劃其經營成果和財務狀況的一種重要手段，是企業(yè)經營計劃的主要組成部分。2.1、財務計劃的前提。財務預測是財務計劃的前提。財務預測包括下列內容：銷售預測。根據過去銷售情況，結合對國內外市場未來需求的調查，對計劃期產品銷售收入進行的預計與預算。成本預測。包括新產品成本預測，成本降低幅度預測，目標成本預測和功能成本預測。利潤預測。是企業(yè)對未來一定時期的利潤情況進行預先的科學估計和推算工作。具體內容包括，投資凈收益預測、營業(yè)利潤預測、營業(yè)外收支預測、期間費用預測、利潤總額和利潤率預測等。資金預測。根據項目投資計劃核算資金需求，根據所需要的總資金額度確認資金來源。財務預算。是在編制年度經營計劃中必須運用的、重要的戰(zhàn)略實施技術。其詳細說明了企業(yè)為實施其戰(zhàn)略和年度目標必須做什么。財務預算不僅通過規(guī)劃指導未來的發(fā)展，同時也發(fā)揮管理控制的作用。2.2、財務計劃的內容銷售收入計劃。對外銷售產品、提供服務獲得收入的計劃。成本計劃。是以貨幣形式預先規(guī)定企業(yè)計劃期內產品的生產耗費水平和成本降低幅度。內容包括，單位產品成本計劃、全部產品成本計劃，期間費用計劃。利潤計劃。3、財務控制與財務計劃有密切關系，計劃是控制的重要依據，控制是執(zhí)行計劃的手段，組成財務管理循環(huán)。4、財務決策是指有關資金籌集和使用的決策，包括投資融資決策和股利分配決策。四、財務管理組織結構會計部：總賬會計、成本、資產、材料、收入或銷售會計、工資會計等財務部：預算管理、財務分析、資金管理、綜合管理企劃部：規(guī)劃部、股權管理、資產經營事業(yè)部制，分廠會計、職能部門會計、總賬會計母子公司管理，會計部，總部會計，合并報表五、財務管理的支持職能1、銷售支持。制定價格政策及信用政策，進行銷售預測，銷售合同評審，賬款回收監(jiān)控。2、生產支持。制定生產成本控制指標，對生產過程經濟性進行控制。3、采購支持。提供資金，采購合同評審及履約率監(jiān)控，采購價格及行為監(jiān)控。4、物料監(jiān)控。物料進出手續(xù)，計量監(jiān)督，存貨監(jiān)督管理，組織盤點，報損報廢物處置。5、對企業(yè)戰(zhàn)略。支持企業(yè)中心戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的實現。企業(yè)的優(yōu)勢只能來源于比競爭對手更有效和更快地培育、積蓄和更新資源，致力于企業(yè)資源與能力的獲取、利用與更新。六、財務戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略的組成內容之一。在支持經驗戰(zhàn)略的同時，也制約著經營戰(zhàn)略的實施及戰(zhàn)略成效。1、財務戰(zhàn)略的內容及類型內容包括投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略與收益分配戰(zhàn)略。類型主要有擴張型、穩(wěn)健型、防御型財務戰(zhàn)略。1.1、擴張型財務戰(zhàn)略：是以實現企業(yè)資產規(guī)?？焖贁U張為目的的一種財務戰(zhàn)略。企業(yè)往往需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量進行外部籌資，更多地利用負債。“高負債、高收益、少分配”的特征。1.2、穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略：是以實現企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的財務戰(zhàn)略。盡可能優(yōu)化現有資源配置和提高現有資源的使用效率和效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業(yè)資產規(guī)模擴張的基本資金來源。防止過度的利息負擔。適度負債，中等收益，適度分配。1.3、防御型財務戰(zhàn)略：是以預防出現財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取精簡機構，盤活存量資產，節(jié)約成本支出等措施，集中一切可以集中的資源，用于企業(yè)的主導業(yè)務，以增強其市場競爭力。七、財務管理與績效考核1、績效考核。是管理控制最重要的環(huán)節(jié)，不僅明確了各層級的目標、任務和責任，同時也建立了衡量公司、部門和員工工作效果的標尺。通過它，管理者才可能全面掌握公司部門和員工工作績效狀況，并采取措施，調整經營決策，激勵部門和員工，為績效工資發(fā)放、員工培訓、職務升降、崗位調整提供依據?？冃Э己司褪菑钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，將公司層次的目標與任務層層分解，落實到部門和員工層次，并嚴格加以控制，最終實現企業(yè)經營目標。其中財務指標是一種硬性指標，構成考核指標的重要組成部分?？冃Э己艘话惴譃槿齻€層次：公司層次，考核主體為董事會，考核對象為企業(yè)高層經營管理者。部門層次，考核主體為高層管理者及企業(yè)管理部門、內部客戶、外部客戶。員工層次。考核主體為中層經理、業(yè)務流程客戶和管理者。財務管理咨詢一、企業(yè)為什么需要財務管理咨詢由于會計師事務所基于審計的管理建議主要著眼于糾錯防弊，管理咨詢尋找病因并加以解決。二、企業(yè)財務管理常見問題1、財務管理與會計職能混同，管理的效率和作用還沒有發(fā)揮出來。發(fā)揮記賬功能，時候核算，死后驗尸。好像就是記記賬，做做報表，報報銷，發(fā)發(fā)工資。財務控制、改進職能遠沒有發(fā)揮。2、財務信息只滿足對外報表的需求，難以滿足企業(yè)內部經營決策的需要。3、預算編制，成本管理和費用控制工作不到位。4、營運資金管理不善。包括現金、有價證劵、應收賬款和存貨。長期或大額持有現金將會增加巨大的機會成本，不能給股東帶來最豐厚投資回報。沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應收賬款占用損失，呆壞賬，影響企業(yè)資產的流動性。存貨控制薄弱，占用額大，資金呆滯，周轉失靈。5、財務監(jiān)控不力，財務信息失真嚴重。對于財務部門的監(jiān)控，應由獨立于財務部門的內部審計部門來執(zhí)行或由外部第三方審計部門執(zhí)行，大部分企業(yè)沒有內部審計部門或沒有對財務部門進行審計。審計范圍也只停留在資產、負債的核實上，其他諸如內部控制體系、經營績效審計等方面開展的不好。內部審計不充分，使得財務監(jiān)控不力，財務信息失真嚴重。三、財務管理咨詢要點依據財務及財務管理活動的內在邏輯展開，其基本思路是從綜合反映企業(yè)財務狀況的經濟指標入手，尋找薄弱環(huán)節(jié)，深入分析影響這些指標的資金業(yè)務和管理因素，從中找出主要的影響因素，根據企業(yè)戰(zhàn)略對財務管理的要求和企業(yè)所具備的可能條件，提出改革方案，并幫助企業(yè)實施改革方案。財務管理咨詢人員的知識要求，財務管理專業(yè)知識、企業(yè)戰(zhàn)略、績效考核等管理知識。項目組最好由企業(yè)系統(tǒng)管理專家和財務業(yè)務專家（注冊會計師）相結合；對咨詢人員財務分析能力要求較高；保密性要求高；財務管理咨詢的程序一、初步診斷及項目建議書如，全面預算管理項目工作計劃。一階段。管理診斷，內外部新信息收集；全面預算管理診斷，預算體系診斷、流程診斷、業(yè)績管理體系診斷。二階段。關鍵業(yè)務流程優(yōu)化和績效管理體系搭建。組織和流程優(yōu)化，明確部門職能職責和工作界面、明確部門管理目標和關鍵績效指標、明確流程關鍵控制點及其KPI；業(yè)績管理體系設計，業(yè)績管理組織體系設計、具體工作規(guī)程、內容及方法、業(yè)績考核目標體系建立、業(yè)績考核評價、業(yè)績改進措施落實。三階段。全面預算管理體系設計和年度預算編制。預算管理體系設計，組織體系設計，工作程序設計，工作方法和內容設計；組織客戶進行年度全面預算。營業(yè)預算，資本預算；四階段，輔導實施。財務管理咨詢應收集資料：主要產品在行業(yè)基本狀況與未來發(fā)展方向；主要競爭對手情況；戰(zhàn)略規(guī)劃文件，戰(zhàn)略計劃及實施分析報告；同行業(yè)、同規(guī)模企業(yè)財務指標參考值；近三年經過審計的會計報表及審計報告，近三年財務分析報告、預算和預算執(zhí)行情況報告；應收賬款、存貨和固定資產的不同賬齡；財務管理人員基本狀況和財務管理組織結構；公司財務管理制度（預算、資金、資產、成本費用管理等）訪談內容要點：財務組織結構、會計委派與總部關系；財務管理方面存在啊哪些問題；資金管理、固定資產、應收賬款管理、存貨管理、預算等方面管理現狀；母子公司財務和會計業(yè)務的統(tǒng)一性。問卷內容：全面預算的重要性，非常、比較、不太、根本不、不清楚；是否了解預算內容，非常、比較、有一些，一點也不；預算的必要性認識，重要性認識，對全面預算的理解，1、與計劃作用一樣，只是計劃的一個稱謂；2、就是預測，受各種不確定因素影響，對實際業(yè)務運行指導意義不大；3、是經營計劃貨幣化形式，是企業(yè)分配資源實施控制、業(yè)績考核的依據；4、是一項成本控制后措施，是對經營活動進行事后評價與控制的工具；5、主要是財務部門的工作，與其他部門關系不大。你對目前各種預算（計劃）之間的協(xié)調性看法，非常、比較、一般、不好、很差、不清楚；對現有預算或計劃合理性如何看待，非常、比較、沒有意義、無實質約束力，只是形式沒有可操作性，非常不合理；目前的各項定額或者目標成本是否合理，非常、比較、有些不、非常不、說不清，不合理的原因是；現有預算不合理的原因是：（限選3項）1、沒有充分征求意見，很多指標與實際不符；2、拍腦袋想出來的，沒有具體依據，缺乏充分的信息支持和論證；3、制定方法不科學；4、由于存在不確定因素，根本無法做出合理預算；5、內容不全面。你認為現有預算或計劃不能得到全面執(zhí)行的原因是（限選3項）1、與實際情況相脫節(jié)；2、外部不確定因素很多，影響計劃的執(zhí)行；3、各部門溝通協(xié)調不暢，導致各項計劃銜接不上；4、計劃沒有根據情況的變化進行適時調整；5、經營管理各項活動沒有參照相應的計劃。對公司而言，制約全面預算管理體系建立的主要因素是（限選3項）1、成本核算不清，各項成本不能細化品種規(guī)格；2、缺乏科學合理的定額指標；3、原始憑證與相關賬務記錄的真實準確性；4、缺乏有效地過程監(jiān)督與控制；5、缺乏有效地事后控制與評價；6、員工對全面預算管理的理解與認識；7、領導人管理理念的轉變；8、缺乏有效地財務管理基礎；9、其他。您認為全面預算體系的建立將對公司哪些方面產生較大影響（限選3項）1、加強各項業(yè)務的統(tǒng)一協(xié)調，規(guī)范各項業(yè)務的有序運轉，提高工作效率；2、合理配置公司資源，緩解公司資金緊張問題；3、降低生產成本；4、明確績效考核指標；5、有效應對市場變化，提高風險防范能力；6、只是增加工作量，不會對實際工作產生積極作用；7、有較為積極作用，但作用的顯現有一個漸進的過程。二、診斷與建議1、診斷報告，找出關鍵問題，現象、問題（一般、關鍵、核心）、問題的原因，原因的核心，本質、核心原因，由現象—問題—延伸---根源---本質。有有理有據，數據詳實，證據充分，形象生動說明財務管理診斷的方法一、財務管理診斷的內容財務管理的對象是企業(yè)資金及其流轉，包括資金籌集、投放，收入與支出、收益與分配等。財務管理診斷內容包括：企業(yè)的財務組織體系是怎樣為財務管理服務的；財務信息系統(tǒng)是否完善，財務信息能否為管理決策提供及時、有效、充分的支持；企業(yè)的投融資計劃及實施情況如何；企業(yè)的運營資金如何管理，包括現金管理、應收賬款管理及信用政策、存貨管理及最佳儲備量；企業(yè)制定了哪些成本管理措施，成本管理效果如何；企業(yè)有哪些納稅籌劃措施，效果如何；其他財務管理情況。二、財務管理診斷標準判斷優(yōu)劣標準。1、與國家頒布指標標準值比較1.1、參照財政部《企業(yè)經濟效益評價指標體系》確定評價指標，從投資者、債權人和社會貢獻三方面評價企業(yè)。2、與企業(yè)自身歷史狀況比較運用趨勢分析法，比較后看差異3、與企業(yè)的戰(zhàn)略目標及預算比較預算目標有收入總額、成本總額、費用總額、利潤總額、毛利率、成本費用等三、財務管理診斷的方法和程序1、診斷方法。1.1、戰(zhàn)略性分析。企業(yè)所處行業(yè)的特征，企業(yè)的特征；企業(yè)所從事和可能從事的各戰(zhàn)略經營領域的成功關鍵是什么，發(fā)展速度如何，資金利潤率多少，為建立戰(zhàn)略優(yōu)勢所需要的最佳經濟規(guī)模是多少，平均投資額是多少；企業(yè)所從事或可能從事的各經營領域中，成本居于何戰(zhàn)略地位，行業(yè)的平均和先進水平是什么；企業(yè)的籌資環(huán)境特征，包括供求形勢、籌資條件、行業(yè)與融資機構的一般關系，以及同行業(yè)競爭者的籌資能力和財政實力；同行業(yè)競爭者資金籌措與運用效果，包括資金效益性、流動性、安全性。戰(zhàn)略性分析的任務是把握企業(yè)的一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和金融環(huán)境的風險度、成功關鍵因素、機遇與威脅，企業(yè)的財務管理體系提供籌資、投資和成本管理方面客觀的參照標準。1.2、執(zhí)行性分析。企業(yè)財務管理體制的現狀；企業(yè)資金流動運行及其功能現狀（效益性、流動性、安全性）；企業(yè)籌資和投資工作的及其管理的現狀；企業(yè)成本及成本管理的現狀；改進企業(yè)財務管理現狀的條件。2、財務管理咨詢程序2.1、預備咨詢階段。進行初步的戰(zhàn)略性分析和執(zhí)行性分析，從主要財務報表入手，分析反映資金流運行狀況和功能狀態(tài)的各類指標，了解財務工作的基本狀況，以便判斷關鍵問題所在，為確定咨詢課題提供依據；了解財務人員對企業(yè)經濟財務狀況和財務管理體制的看法和對財務管理咨詢的態(tài)度，以便在正式咨詢時能采取相應的辦法，爭取客戶的理解、支持和合作；了解企業(yè)財務資料的完備程度，以便在正式咨詢時能充分利用現有資料，補充缺少的資料；設計調查表，列舉正式咨詢前所需要了解清楚的問題，如客戶人員、產品、市場、流通渠道、協(xié)作廠家等基本情況；客戶所處行業(yè)的狀況，競爭對手經營狀況、財務實力和成本水平；有關企業(yè)經濟效益的各項指標情況，各類資金的籌集與占用情況等。盡可能全面掌握企業(yè)內外部環(huán)境狀況。2.2、正式咨詢階段。根據確定的課題，深入調查課題范圍內存在的主要問題及原因，提出改革措施并形成咨詢方案。2.3、診斷財務弊病的方法主要有比較分析法、比率分析法、趨勢分析法、期齡分析法、結構分析法等。診斷程序按下列步驟進行：收集。廣泛收集與財務管理診斷有關的各種資料及規(guī)定，聽取調查有關人員意見；核對。將收集到的會計報表及其他資料，與帳戶余額進行核對，檢查有無差錯；若發(fā)現差錯進行調整。計算。將經調整后的會計報表數值，分別計算出各種比率、比較結構等指標。比較。將計算得出的各種比率及結構等指標與前期及同行業(yè)、同規(guī)模類型企業(yè)標準值進行比較，檢查有無異?，F象；分析。對應收賬款、存貨和固定資產應進行賬齡分析，觀察了解貨款被拖欠、存貨儲存期、新增固定資產的效益情況，檢查分析有無異?，F象；綜合。綜合分析診斷結果，予以整理，找出財務方面的主要弊病，并為追蹤深入診斷提供線索和依據。2.4、注意事項。診斷之前要進行企業(yè)戰(zhàn)略分析，因為財務工作要服從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，沒有戰(zhàn)略要求，就沒有努力地方向及目標、指標；財務管理診斷必須運用財務分析的工具，主要依據是真實可靠的財務報表，尋找薄弱環(huán)節(jié)；還要通過訪談、問卷方式了解到全面需要的信息。對會計報表進行實質性測試，對內部控制制度進行符合性測試。2.5、診斷程序歸納。資料收集，戰(zhàn)略性分析和執(zhí)行性分析；訪談與調查，管理完善程度，成績和經驗，缺項（缺陷）和教訓，難點和困惑，改進意見等；計算與分析，計算各種指標值，與企業(yè)先進值，行業(yè)同規(guī)模企業(yè)水平進行對比，檢查差異；綜合分析與診斷，通過財務分析的結果和對于企業(yè)財務管理措施、財務控制流程的調查了解，對企業(yè)財務管理狀況進行綜合診斷。四、企業(yè)財務狀況綜合分析方法1、分析的主要方法1.1、比率分析。通過同一時期不同財務指標的相對比率值與標準值的比較來分析企業(yè)財務狀況；1.2、結構分析。通過同一時期不同財務財務指標的構成狀況來診斷企業(yè)的健康狀況。如負債、存貨、利潤、現金流等項目的構成來分析；1.3、趨勢分析。將企業(yè)不同時期的財務指標值進行比較，尋找變化趨勢，發(fā)現企業(yè)問題所在。2、分析內容2.1、償債能力分析。通過報表所反映的相關指標來反映企業(yè)短期和長期償債能力，探測企業(yè)經營風險性，同時也體現了企業(yè)是否善于利用負債來為企業(yè)獲得更大利益。2.2、盈利能力分析。發(fā)現企業(yè)各項業(yè)務對企業(yè)利潤或價值的貢獻大小，便于管理著采取措施改進業(yè)務結構或業(yè)務模式。2.3、資產運營能力分析。通過分析資產周轉情況、規(guī)模變化、結構變化來分析。發(fā)現并改進企業(yè)經營過程中對各項資產的利用狀況，從而為提高企業(yè)盈利能力和核心競爭力打下良好的基礎。2.4、現金能力分析?，F金流信息反映企業(yè)償債能力、支付能力、財務靈活性、持續(xù)經營能力等方面有修正作用。財務分析方法：1、比較分析法：是指通過指標對比確定差異，從而揭示企業(yè)財務狀況和評價企業(yè)經營業(yè)績的一種分析方法。2、比率分析法：是將同一時期具有內在聯(lián)系的經濟技術指標進行對比，計算出各種相應的比率，據以分析財務活動的質量以及結構的分析方法，其中包括比率分析、結構比率分析和趨勢比率分析法等。3、因素分析法：是指在綜合性經濟技術指標產生差異時，可以把綜合性經濟技術指標分解為各個經濟要素，然后分別測定各個要素變動對綜合性經濟指標差異影響程度的一種分析方法，其中包括兩因素增減分析法、連環(huán)替代法和差額計算法等。4、平衡分析法：是根據某些經濟業(yè)務事項和經濟關系，其財務數據具有一定的平衡關系，從而利用該原理進行財務分析的一種方法，其中包括會計恒等式法、投入結存產出平衡法等。財務分析的基本程序：提出課題，明確要求；收集資料，掌握情況；對比差距，揭露矛盾；分析原因，抓住關鍵；提出措施，改進工作。財務分析的方法1、五性分析，就是對收益性、生產性、流動性、安全性和成長性五項內容進行分析，利用客戶經濟技術指標實際值與當期同行業(yè)指標的實際平均水平或最好水平比較，以評價企業(yè)生產經營成果和財務狀況的一種分析方法。1.1、收益性，反映企業(yè)獲取稅后凈收益的能力，主要指標有：經營資金營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤÷平均經營資金×100%；其中經營資金=總資產--（長短期對外投資+在建工程支出+封停的固定資產）平均經營資金=期初+期末÷2經營資金周轉率=銷售收入凈額/平均經營資金（次/年）銷售毛利率=（1—產品銷售成本/銷售收入凈額）×100%凈資產收益率=凈利潤/所有者權益×100%期間費用率=（產品銷售費用+管理費用+財務費用）/銷售收入凈額×100%員工人均月勞務費=（管理和銷售人員工資+直接勞務費+間接勞務費+企業(yè)衛(wèi)生服務費+企業(yè)各種補貼）/平均員工人數（元/月。人）根據企業(yè)類型不同，收益型指標還可以選擇總資金利潤率、銷售收入利潤率、企業(yè)留利率、股息分配率等經濟技術指標。1.2、生產性，反映企業(yè)勞動生產效率，其主要指標有：人均年增加值=年增加值/平均員工人數人均銷售額；增加值比率=增加值/銷售收入×100%勞務費對凈產值比率1.3、流動性，反映資金運用能力，其主要指標有流動比率=流動資產/流動負債×100%速動比率=速動資產/流動負債×100%（速動資產=現金+短期對外投資+應收賬款凈額。還可以選擇現金比率、應收賬款周轉率、應付賬款周轉率、存貨周轉率等指標。1.4、安全性，反映企業(yè)抗風險能力，主要指標有