【2022年】浙江省寧波市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)

【2022年】浙江省寧波市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(10題)1.對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的行業(yè)，如軟飲料行業(yè)，()可以說是最重要的企業(yè)資源。

A.商譽(yù)B.品牌C.技術(shù)D.企業(yè)文化

2.新推出的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品在上市初期的定價(jià)相對(duì)較高，這種定價(jià)策略是（）。

A.滲透定價(jià)法B.撇脂定價(jià)法C.增脂定價(jià)法D.成本領(lǐng)先定價(jià)法

3.某銀行為了減少顧客等待的時(shí)間，提高銀行效率并為顧客創(chuàng)造價(jià)值，開發(fā)了一種叫號(hào)系統(tǒng)，這種系統(tǒng)能使客戶知道自己的等待時(shí)間并提示他們要辦理業(yè)務(wù)的柜臺(tái)號(hào)。根據(jù)以上信息，從價(jià)值鏈分析的角度可以判斷這個(gè)活動(dòng)屬于()。

A.服務(wù)B.采購管理C.技術(shù)開發(fā)D.企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

4.注冊(cè)會(huì)計(jì)師王容正在對(duì)某一大型制造公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入的了解，以發(fā)現(xiàn)其中可能存在的薄弱環(huán)節(jié)。以下內(nèi)容是其在工作底稿記錄中了解到的情形，假定不考慮其他的情況，則下列內(nèi)容中屬于控制薄弱環(huán)節(jié)的是()。

A.IT部門的主管是直接向總裁匯報(bào)工作的副總裁

B.董事會(huì)下屬審計(jì)委員會(huì)由首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官和主要的利益方構(gòu)成

C.首席財(cái)務(wù)官是向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作的剮總裁

D.主管會(huì)計(jì)向首席財(cái)務(wù)官匯報(bào)

5.下列不屬于企業(yè)文化建設(shè)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力

B.缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展

C.銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損

D.缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)

6.下列有關(guān)審計(jì)委員會(huì)的監(jiān)察角色說法中，不正確的是（）。

A.審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成

B.審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與內(nèi)外部審計(jì)師會(huì)面一次，并探討包括任何可疑的舞弊行為或會(huì)計(jì)問題在內(nèi)的事項(xiàng)

C.在掌握了關(guān)于內(nèi)控系統(tǒng)的重大審計(jì)發(fā)現(xiàn)及事項(xiàng)后，及時(shí)向公司管理層匯報(bào)

D.審計(jì)委員會(huì)應(yīng)制定一項(xiàng)政策，明確外聘審計(jì)師不得提供的服務(wù)類型

7.俱樂部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司通常采用的企業(yè)文化類型是（）。

A.權(quán)力導(dǎo)向型文化B.角色導(dǎo)向型文化C.任務(wù)導(dǎo)向型文化D.人員導(dǎo)向型文化

8.企業(yè)運(yùn)營流程的可見性作為影響企業(yè)的運(yùn)營方式和管理方式的重要因素之一，是指()。

A.企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的可見程度

B.企業(yè)產(chǎn)能計(jì)劃的可見程度

C.企業(yè)運(yùn)營流程為客戶所見的程度

D.企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)需求變動(dòng)的可見程度

9.某汽車公司最近推出一款七座家用面包車，主要針對(duì)消費(fèi)群體通常是有孩子的家庭推廣，該汽車公司的市場細(xì)分方式屬于（）。

A.人口細(xì)分B.生活形態(tài)細(xì)分C.心理細(xì)分D.應(yīng)用細(xì)分

10.根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為自上而下的方法、自下而上的方法和上下結(jié)合的方法三種形式。三種方法的主要區(qū)別在于()。

A.戰(zhàn)略制定中對(duì)民主與集中程度的把握

B.戰(zhàn)略制定中對(duì)變化與穩(wěn)定程度的把握

C.戰(zhàn)略制定中對(duì)開放與封閉程度的把握

D.戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握

二、多選題(10題)11.甲企業(yè)是國內(nèi)一家輪胎生產(chǎn)企業(yè)，近幾年一直在研究非洲國家的市場狀況以在合適的時(shí)機(jī)進(jìn)入這些市場。在研究中發(fā)現(xiàn)，某些非洲國家政局較為不穩(wěn)定，企業(yè)可能被國家沒收，也可能無法順利將利潤轉(zhuǎn)回國內(nèi)總公司，則該企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括（）。

A.所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)

B.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

C.市場風(fēng)險(xiǎn)

D.轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)

12.企業(yè)在設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)時(shí)，可以利用系統(tǒng)開發(fā)周期來進(jìn)行。下列選項(xiàng)中屬于該開發(fā)周期階段的有（）。

A.可行性研究B.系統(tǒng)分析C.系統(tǒng)設(shè)計(jì)D.系統(tǒng)竣工

13.企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略變革時(shí)，總會(huì)遇到各種各樣的阻力，下列屬于文化障礙導(dǎo)致的阻力的有（）。

A.系統(tǒng)程序選出某些人，晉升程序有規(guī)則地獎(jiǎng)勵(lì)某些人

B.變革和團(tuán)隊(duì)或部門的規(guī)范不－致

C.變革使得某些專業(yè)人士或技術(shù)團(tuán)隊(duì)的技能和專業(yè)能力弱化甚至冗余

D.工作習(xí)慣很難改變

14.下列關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次的說法中，正確的有（）。A.A.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施等決策都屬于公司戰(zhàn)略的范疇

B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢是能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略，使其更加理性、易于實(shí)現(xiàn)

C.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略在更細(xì)節(jié)的層面上運(yùn)行，它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營效率

D.業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制定本業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

15.

第

39

題

如果注冊(cè)會(huì)計(jì)師沒有查出被審計(jì)單位財(cái)務(wù)報(bào)表中存在錯(cuò)報(bào)，在以下（）條件同時(shí)被滿足的情況下，注冊(cè)會(huì)計(jì)師才可能被判與擔(dān)負(fù)重大過失相應(yīng)的法律責(zé)任。

A.錯(cuò)報(bào)是重大的B.被審計(jì)單位的內(nèi)部控制無效C.注冊(cè)會(huì)計(jì)師沒有運(yùn)用適當(dāng)?shù)膶?shí)質(zhì)性測試程序D.注冊(cè)會(huì)計(jì)師具有不良動(dòng)機(jī)

16.下列屬于常用的風(fēng)險(xiǎn)度量的有()。

A.最大可能損失B.概率值C.期望值D.在險(xiǎn)值

17.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素包括（）。

A.生命周期階段B.集中程度C.波動(dòng)性D.市場風(fēng)險(xiǎn)

18.企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略可能面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)有（）

A.市場需求發(fā)生變化B.技術(shù)進(jìn)步C.競爭對(duì)手模仿D.競爭對(duì)手的進(jìn)入與競爭

19.下列風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)中，主要進(jìn)行定性分析的方法包括()。

A.馬爾科夫分析法B.頭腦風(fēng)暴法C.德爾菲法D.流程圖分析法

20.統(tǒng)計(jì)推論是進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和分析的一種十分有效的方法，下列屬予統(tǒng)計(jì)推論法特點(diǎn)的有()。

A.在數(shù)據(jù)充足可靠的情況下簡單易行

B.一定適用于今天或未來

C.結(jié)果準(zhǔn)確率低

D.沒有考慮事件的因果關(guān)系，使外推結(jié)果可能產(chǎn)生較大偏差

三、4.綜合題(10題)21.甲公司是一家以鋼鐵貿(mào)易為主業(yè)的大型國有企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)100億元，凈資產(chǎn)36億元，最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過了10%，經(jīng)營現(xiàn)金流入持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會(huì)為開拓新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實(shí)施多元化投資戰(zhàn)略。(3)針對(duì)歐龍公司提出的合資條款，從維護(hù)甲公司利益和加強(qiáng)對(duì)合資企業(yè)控制的角度，分析并指出存在哪些對(duì)甲公司不利的因素?甲公司應(yīng)當(dāng)采取哪些應(yīng)對(duì)措施?

22.

簡要說明晉北市歡歌公司的品牌價(jià)值屬于企業(yè)資源中的哪一類型?

23.資料一：(3)資料二當(dāng)中，你認(rèn)為該企業(yè)應(yīng)采取哪些措施來防范這類問題?

24.

說明企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序。

25.

如果A公司在外部競爭較激烈的情況下，通過降價(jià)應(yīng)對(duì)，因此每用戶創(chuàng)造的價(jià)值在減少，造成收入與利潤增長比用戶增長慢，因此在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長放緩的情況下，需要積極挖掘客戶的潛在價(jià)值，及時(shí)推出了3G系列手機(jī)，并很快投入市場。推出3G系列手機(jī)是采用了下列哪個(gè)營銷戰(zhàn)略()。

A．差異化戰(zhàn)略B．集中化戰(zhàn)略

C．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

26.

LG的公司戰(zhàn)略類型是什么?

27.資料一：

某生產(chǎn)化妝品的跨國公司，為使產(chǎn)品打進(jìn)中國市場，在對(duì)中國市場進(jìn)行深入謂查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。由于化妝品市場競爭激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費(fèi)者留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競爭對(duì)手。為此，他們?cè)诋a(chǎn)品性能、特色方面下工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)、文字和視聽媒體方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，；銷售增長率、相對(duì)市場占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場地位。各大媒體對(duì)該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問起該公司的成功秘訣時(shí)，公司銷售總監(jiān)認(rèn)為兩點(diǎn)很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些“顧客需要的，企業(yè)擅長的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會(huì)責(zé)任；其次調(diào)整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)橥毒拶Y直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內(nèi)在全國建立了300多家專賣店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團(tuán)公司，為了進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)內(nèi)部控制，特聘請(qǐng)一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)集團(tuán)公司及其所屬的A、B、C、D四個(gè)全資子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行審核與評(píng)價(jià)。在審核與評(píng)價(jià)過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

(1)甲公司對(duì)所屬于公司進(jìn)行年度業(yè)績考評(píng)的依據(jù)過于單一，僅僅要求各子公司向集團(tuán)公司報(bào)送按照國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度編制的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告，并根據(jù)報(bào)告中所體現(xiàn)的會(huì)計(jì)利潤確定各子公司管理層的浮動(dòng)薪酬。

(2)甲公司委托某咨詢服務(wù)公司設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度，并以(內(nèi)部控制手冊(cè))的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套內(nèi)部控制制度沒有很好地結(jié)合子公司的實(shí)際，且語言表述晦澀難懂，影響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款；允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務(wù)人員直接收取貨款。

(4)B公司采購與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購金額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)，單筆采購金額超過10萬元的，由總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購材料，生產(chǎn)部經(jīng)理未經(jīng)請(qǐng)示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務(wù)；②燃料采購由采購部業(yè)務(wù)員馮某負(fù)責(zé)，由于馮某對(duì)燃料市場比較熟悉且與供貨商建立了良好關(guān)系，因此采購價(jià)格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定；③采購?fù)瓿珊?，由采購部門指定本部門業(yè)務(wù)人員進(jìn)行驗(yàn)收，并出具驗(yàn)收憑證交倉儲(chǔ)部保管；④為減輕工作量，采購?fù)素浖性诿總€(gè)季度末辦理。

(5)C公司成本費(fèi)用控制制度中存在以下情況：①成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的制定與實(shí)施由總會(huì)計(jì)師全權(quán)負(fù)責(zé)；②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍僅針對(duì)產(chǎn)品成本和各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用；③各車間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉庫因溫控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬元的巨大損失。該倉庫的保險(xiǎn)合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時(shí)與保險(xiǎn)公司續(xù)約，保險(xiǎn)公司以出險(xiǎn)時(shí)間不在保險(xiǎn)期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會(huì)計(jì)師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評(píng)價(jià)工作結(jié)束后，向甲公司管理層通報(bào)了有關(guān)情況。針對(duì)公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，甲公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

——甲公司董事長周某：其他方面的問題我都同意，但對(duì)考核指標(biāo)問題我想保留看法。利潤指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，就管住了一切。以利潤指標(biāo)來考核子公司業(yè)績，看似簡單了些，實(shí)際上十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅(jiān)持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實(shí)表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時(shí)炸彈”。集團(tuán)公司和各于公司都要進(jìn)一步抓好內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。

——甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某：D公司倉庫失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)簽訂和保管保險(xiǎn)合同、支付保險(xiǎn)費(fèi)用和辦理保險(xiǎn)索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長錢某：制度很重要，但充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性同樣重要。集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對(duì)于公司管理層的信任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料一，試分析該公司；采用了什么市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場?

(2)結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總經(jīng)理吳某、總會(huì)計(jì)師鄭某、A公司董事長錢某在會(huì)議發(fā)育中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡要說明理由。

28.法國A公司是國際知名的電氣跨國公司，十年前通過設(shè)立中國分公司進(jìn)入中國市場。針對(duì)中國成為世界加工廠和世界經(jīng)濟(jì)的有力推動(dòng)者之一的趨勢不斷加強(qiáng)，針對(duì)中國經(jīng)濟(jì)市場化趨勢不斷加強(qiáng)，A公司開始著手研究在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過十年充分的戰(zhàn)略情報(bào)研究和戰(zhàn)略保障準(zhǔn)備，從2005年開始在中國實(shí)施并購戰(zhàn)略。中國并購戰(zhàn)略是A公司發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進(jìn)入中國、探索在中國的兼并方式、培育中國企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署。實(shí)現(xiàn)了35%的增長速度，并取得了中國市場上的一定主動(dòng)權(quán)。

作為一個(gè)國際知名的大型跨國公司，A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。這一點(diǎn)與許多跨國公司的中國并購戰(zhàn)略相同。A公司的不同之處在于它的戰(zhàn)略思路和策略。A公司在中國的并購思路為由西到東，創(chuàng)造中國最好生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略，并出臺(tái)了一系列的西部大開發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場優(yōu)惠政策和非市場優(yōu)惠政策，A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時(shí)，贏得了好的名聲，為以后的并購創(chuàng)造了良好的信譽(yù)氛圍。

并購活動(dòng)中，除了品牌和專利權(quán)外，該公司的策略非常靈活，先答應(yīng)并購對(duì)象提出的各種條件，然后再做部分方案調(diào)整，使中方企業(yè)容易同意并購。并購山西B集團(tuán)是A公司的第一步，隨后并購東部兩省的C和D。以中國西部為中心向外輻射，實(shí)現(xiàn)從西部到東部擴(kuò)張。A公司并購戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為中國第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購過程中，它并沒有確定的投資額，也沒有確定的并購企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

并購戰(zhàn)略的目的是達(dá)到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)服從于戰(zhàn)略目的。在外部條件發(fā)生變化時(shí)可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo)，但仍服從于戰(zhàn)略目的。按照戰(zhàn)略目的，不斷推進(jìn)并購活動(dòng)。只要戰(zhàn)略目的未實(shí)現(xiàn)，并購活動(dòng)就不會(huì)停。

此外，為了保障并購成功，A公司先在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面進(jìn)行充分準(zhǔn)備。對(duì)于拒絕并購或者合作不順利的，都會(huì)施以知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團(tuán)談判不成，而E與美國通用電氣交往漸近時(shí)，A公司就對(duì)E和通用電氣都施以阻擊。

至此，我們可以看到A公司的并購不是一時(shí)的經(jīng)營性的，而是戰(zhàn)略性的；不是單純提高競爭力，而是從自身生命發(fā)展周期來考慮。同時(shí)，要想獲得成功的并購，在實(shí)施戰(zhàn)略并購之前，進(jìn)行戰(zhàn)略情報(bào)分析研究，而不限于市場信息分析，進(jìn)行了戰(zhàn)略預(yù)見，而不是供求預(yù)測。在并購之后進(jìn)行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚摹?/p>

要求：

A公司的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么，以及采用這種戰(zhàn)略的原因。

29.

經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場。要求：說明以上事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題，哪些不是，請(qǐng)一一列舉理由。

30.資料：結(jié)合資料，試分析z集團(tuán)倒閉的原因。

四、4.計(jì)算分析題(2題)31.企業(yè)產(chǎn)品安全邊際率為多少?

32.確定車間用電成本直線方程。

五、單選題(0題)33.（）是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。

A.內(nèi)部環(huán)境B.控制活動(dòng)C.信息與溝通D.內(nèi)部監(jiān)督

六、單選題(0題)34.某保險(xiǎn)公司為了防范不可抗力可能損毀信息系統(tǒng)中的客戶資料風(fēng)險(xiǎn)，采用了在異地設(shè)立數(shù)據(jù)備份中心的措施。設(shè)立異地備份中心屬于一般控制中的（）。

A.設(shè)備控制B.備份控制C.業(yè)務(wù)連續(xù)性控制D.邏輯訪問控制

參考答案

1.A對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的行業(yè)，如軟飲料行業(yè)，商譽(yù)可以說是最重要的企業(yè)資源。

2.B解析：撇脂定價(jià)法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價(jià)格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格。這一方法旨在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。

3.CC【解析】該銀行為了減少顧客等待的時(shí)間，提高銀行效率并為顧客創(chuàng)造價(jià)值，開發(fā)了一種叫號(hào)系統(tǒng)，這種活動(dòng)屬于技術(shù)開發(fā)。

4.B審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成。

5.C本題考核企業(yè)文化需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)文化建設(shè)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)：

(1)缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。

(2)缺乏開拓刨新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

(3)缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念?？赡軐?dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。

(4)忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗。

6.CC【解析】在掌握了關(guān)于內(nèi)控系統(tǒng)的重大審計(jì)發(fā)現(xiàn)及事項(xiàng)后，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)及時(shí)向董事會(huì)報(bào)告，所以選項(xiàng)C的說法不正確。

7.D【答案】D

【解析】人員導(dǎo)向型文化常見于俱樂部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司。

8.C企業(yè)運(yùn)營流程的可見性是指其運(yùn)營流程為客戶所見的程度。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營流程的可見性的含義。

9.A人口細(xì)分是指在市場細(xì)分時(shí)按照年齡、收入、社會(huì)階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等進(jìn)行劃分，這與有些產(chǎn)品的服務(wù)高度相關(guān)。

10.DD【解析】三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握。

11.ADAD

【答案解析】：相關(guān)的政治風(fēng)險(xiǎn)，是指政治因素對(duì)企業(yè)環(huán)境或未來產(chǎn)生影響的可能性，分為三大類：（1）所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)或其資產(chǎn)可能被國家沒收。（2）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可能需要讓本地企業(yè)參與項(xiàng)目，而本地投資者亦可能須擁有受擔(dān)保的最低持股權(quán)。（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可能會(huì)受限于轉(zhuǎn)移資金或返回利潤的能力。（參見教材15頁）

12.ABCABC【解析】設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)的一種方法是利用系統(tǒng)開發(fā)周期，包括：可行性研究及方案制定、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、信息系統(tǒng)測試與上線計(jì)劃。

13.ABC【解析】本題考核戰(zhàn)略變革實(shí)現(xiàn)障礙。選項(xiàng)A屬于結(jié)構(gòu)慣性導(dǎo)致的阻力，選項(xiàng)B、C屬于團(tuán)隊(duì)?wèi)T性導(dǎo)致的阻力，結(jié)構(gòu)慣性和團(tuán)隊(duì)?wèi)T性都屬于文化障礙，所以選項(xiàng)A、B、C正確。D屬于私人障礙導(dǎo)致的阻力。

14.ABD【正確答案】：ABD

【答案解析】：職能戰(zhàn)略在更細(xì)節(jié)的層面上運(yùn)行，它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營效率，所以選項(xiàng)C的說法錯(cuò)誤。（參見教材第3頁）

【該題針對(duì)“企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

15.ABC如果錯(cuò)報(bào)不重大，注冊(cè)會(huì)計(jì)師沒有責(zé)任；如果內(nèi)部控制有效，一般被判為普通過失；如果運(yùn)用了適當(dāng)?shù)膶?shí)質(zhì)性測試程序，至多被判為普通過失；如有不良動(dòng)機(jī)，很可能被判為欺詐。

16.ABCDABCD【解析】常用的風(fēng)險(xiǎn)度量包括：最大可能損失；概率值：損失發(fā)生的概率或可能性；期望值：統(tǒng)計(jì)期望值，效用期望值；波動(dòng)性；方差或均方差；在險(xiǎn)值：又稱VAR，以及其他類似的度量。

17.ABC【答案】ABC

【解析】考慮企業(yè)可能面對(duì)的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需考慮以下關(guān)鍵因素：產(chǎn)業(yè)(產(chǎn)品)生命周期階段、產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性和產(chǎn)業(yè)集中程度。

18.AC選項(xiàng)A、C正確，差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：

（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；

（2）市場需求發(fā)生變化；

（3）競爭對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

選項(xiàng)B錯(cuò)誤，屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)；

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，屬于集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)；

綜上，本題應(yīng)選AC。

19.BCD頭腦風(fēng)暴法適用于充分發(fā)揮專家意見，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分折，選項(xiàng)B正確。德爾菲法適用于在專家一致性意見基礎(chǔ)上，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分析，選項(xiàng)C正確。流程圖分析法通過業(yè)務(wù)流程圖方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)及其成因進(jìn)行定性分析，選項(xiàng)D正確。馬爾科夫分析法適用于對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)中不確定性事件及其狀態(tài)改變的定量分析，選項(xiàng)A錯(cuò)誤。

20.AD統(tǒng)計(jì)推論方法的主要優(yōu)點(diǎn)：(1)在數(shù)據(jù)充足可靠的情況下簡單易行；(2)結(jié)果準(zhǔn)確率高。局限性：(1)由于歷史事件的前提和環(huán)境已發(fā)生了變化，不一定適用于今天或未來；(2)沒有考慮事件的因果關(guān)系，使外推結(jié)果可能產(chǎn)生較大偏差。為了修正這些偏差，有時(shí)必須在歷史數(shù)據(jù)的處理中加入專家或集體的經(jīng)驗(yàn)修正。

21.(1)企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：①有明確的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)：獲得最大利潤充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢增強(qiáng)企業(yè)競爭力實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長；②把握多元化風(fēng)險(xiǎn)；③新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性；④有人才、管理、技術(shù)；⑤有資金。(2)靜態(tài)投資回收期=3+(10000-(2540+3135+4200)]÷6250=3.02(年)(3)存在的問題與應(yīng)采取的措施：①在進(jìn)行合資談判時(shí)應(yīng)考慮盡可能利用甲公司現(xiàn)有資源。②甲公司雖然占有50%的股權(quán)但沒有對(duì)特種機(jī)床進(jìn)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和技術(shù)開發(fā)的能力產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)、銷售渠道、原材料供應(yīng)等都掌握在外方手中。甲公司必須在合資協(xié)議中明確參與技術(shù)研發(fā)和業(yè)務(wù)全流程加強(qiáng)采購、生產(chǎn)和銷售等各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。③合資企業(yè)成立后特種機(jī)床的關(guān)鍵零部件還需從歐龍公司購進(jìn)甲公司應(yīng)特別關(guān)注與防范歐龍公司有意提高零部件價(jià)格進(jìn)而轉(zhuǎn)移合資企業(yè)的利潤。④加強(qiáng)對(duì)銷售價(jià)格的控制。國內(nèi)外銷售由歐龍公司負(fù)責(zé)甲公司應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品銷售價(jià)格、特別是外銷產(chǎn)品價(jià)格是否公允。⑤歐龍公司已將技術(shù)作價(jià)入股(每年分得紅利)再收取技術(shù)提成費(fèi)是重復(fù)收費(fèi)。甲公司應(yīng)在合資協(xié)議中取消該條款。⑥歐龍公司投入設(shè)備和專有技術(shù)的先進(jìn)性及定價(jià)要由中介機(jī)構(gòu)評(píng)估；廠房的租金要按市場價(jià)收取。(1)企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：①有明確的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)：獲得最大利潤，充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長；②把握多元化風(fēng)險(xiǎn)；③新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性；④有人才、管理、技術(shù)；⑤有資金。(2)靜態(tài)投資回收期=3+(10000-(2540+3135+4200)]÷6250=3.02(年)(3)存在的問題與應(yīng)采取的措施：①在進(jìn)行合資談判時(shí)，應(yīng)考慮盡可能利用甲公司現(xiàn)有資源。②甲公司雖然占有50%的股權(quán)，但沒有對(duì)特種機(jī)床進(jìn)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和技術(shù)開發(fā)的能力，產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)、銷售渠道、原材料供應(yīng)等都掌握在外方手中。甲公司必須在合資協(xié)議中明確參與技術(shù)研發(fā)和業(yè)務(wù)全流程，加強(qiáng)采購、生產(chǎn)和銷售等各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。③合資企業(yè)成立后，特種機(jī)床的關(guān)鍵零部件還需從歐龍公司購進(jìn)，甲公司應(yīng)特別關(guān)注與防范歐龍公司有意提高零部件價(jià)格，進(jìn)而轉(zhuǎn)移合資企業(yè)的利潤。④加強(qiáng)對(duì)銷售價(jià)格的控制。國內(nèi)外銷售由歐龍公司負(fù)責(zé)，甲公司應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品銷售價(jià)格、特別是外銷產(chǎn)品價(jià)格是否公允。⑤歐龍公司已將技術(shù)作價(jià)入股(每年分得紅利)，再收取技術(shù)提成費(fèi)是重復(fù)收費(fèi)。甲公司應(yīng)在合資協(xié)議中取消該條款。⑥歐龍公司投入設(shè)備和專有技術(shù)的先進(jìn)性及定價(jià)要由中介機(jī)構(gòu)評(píng)估；廠房的租金要按市場價(jià)收取。

22.咨詢組對(duì)歡歌公司品牌管理進(jìn)行規(guī)劃提出業(yè)務(wù)/服務(wù)供應(yīng)管理、市場營銷管理(特指與客戶直接接觸的一線的營銷管理)、組織運(yùn)營管理和推廣傳播管理的重點(diǎn)內(nèi)容。顯然這一資源也是企業(yè)的重要資源之一它屬于企業(yè)的無形資源。咨詢組對(duì)歡歌公司品牌管理進(jìn)行規(guī)劃，提出業(yè)務(wù)/服務(wù)供應(yīng)管理、市場營銷管理(特指與客戶直接接觸的一線的營銷管理)、組織運(yùn)營管理和推廣傳播管理的重點(diǎn)內(nèi)容。顯然，這一資源也是企業(yè)的重要資源之一，它屬于企業(yè)的無形資源。

23.(1)各種籌資方案均有其優(yōu)缺點(diǎn)我們須根據(jù)項(xiàng)目本身的情況與主要投資人的偏好并充分分析其得失后作出決定。①由于現(xiàn)階段利率高、債務(wù)籌資的利息支出等固定負(fù)擔(dān)重該投資又存在一定風(fēng)險(xiǎn)故第一個(gè)方案(發(fā)行債券籌資)不宜考慮。②若采用發(fā)行普通股股票籌資則項(xiàng)目的利潤就要被新投資者分享?？紤]到該項(xiàng)目盈利的可能性較大、盈利能力較強(qiáng)而投資者又不愿讓新股東分享近期的超額利潤故第二個(gè)方案(發(fā)行普通股股票籌資)也不能考慮。③相對(duì)而言發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的利息負(fù)擔(dān)較輕；而且公司如果近期獲得超額利潤不必?fù)?dān)心會(huì)被新的股東分享只有當(dāng)每股股價(jià)超過8元時(shí)可轉(zhuǎn)換債券的持有者才會(huì)實(shí)施轉(zhuǎn)換也就是說在公司股價(jià)上升至每股8元之前公司的利潤都可由原有的投資者獨(dú)享。故就本案例而言第三個(gè)方案應(yīng)該是比較好的籌資方案。(2)該企業(yè)頻頻發(fā)生的業(yè)務(wù)員跳槽并帶走大批客戶的現(xiàn)象最終可以歸結(jié)為該企業(yè)內(nèi)部控制不力。(3)該企業(yè)可以采取以下幾方面措施來防范這類問題：①適當(dāng)調(diào)整對(duì)業(yè)務(wù)人員的授權(quán)。由公司管理層掌握客戶的資料庫明確業(yè)務(wù)員的工作職責(zé)合理限制業(yè)務(wù)員直接接觸公司核心客戶資料的權(quán)力。②將業(yè)務(wù)員跳槽并帶走客戶事件作為獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)加以識(shí)別和評(píng)估。定量和定性評(píng)價(jià)此類事項(xiàng)給公司經(jīng)營帶來的損失按照業(yè)務(wù)類別和客戶類型分別進(jìn)行分析找出關(guān)鍵控制點(diǎn)加以控制。③加強(qiáng)信息溝通及時(shí)歸集業(yè)務(wù)人員上報(bào)資料了解業(yè)務(wù)員的業(yè)績動(dòng)態(tài)對(duì)于業(yè)務(wù)量較大的業(yè)務(wù)涉及的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行跟蹤監(jiān)控并設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)約束機(jī)制。(1)各種籌資方案均有其優(yōu)缺點(diǎn)，我們須根據(jù)項(xiàng)目本身的情況與主要投資人的偏好，并充分分析其得失后作出決定。①由于現(xiàn)階段利率高、債務(wù)籌資的利息支出等固定負(fù)擔(dān)重，該投資又存在一定風(fēng)險(xiǎn)，故第一個(gè)方案(發(fā)行債券籌資)不宜考慮。②若采用發(fā)行普通股股票籌資，則項(xiàng)目的利潤就要被新投資者分享。考慮到該項(xiàng)目盈利的可能性較大、盈利能力較強(qiáng)，而投資者又不愿讓新股東分享近期的超額利潤，故第二個(gè)方案(發(fā)行普通股股票籌資)也不能考慮。③相對(duì)而言，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的利息負(fù)擔(dān)較輕；而且公司如果近期獲得超額利潤，不必?fù)?dān)心會(huì)被新的股東分享，只有當(dāng)每股股價(jià)超過8元時(shí)，可轉(zhuǎn)換債券的持有者才會(huì)實(shí)施轉(zhuǎn)換，也就是說，在公司股價(jià)上升至每股8元之前，公司的利潤都可由原有的投資者獨(dú)享。故就本案例而言，第三個(gè)方案應(yīng)該是比較好的籌資方案。(2)該企業(yè)頻頻發(fā)生的業(yè)務(wù)員跳槽并帶走大批客戶的現(xiàn)象，最終可以歸結(jié)為該企業(yè)內(nèi)部控制不力。(3)該企業(yè)可以采取以下幾方面措施來防范這類問題：①適當(dāng)調(diào)整對(duì)業(yè)務(wù)人員的授權(quán)。由公司管理層掌握客戶的資料庫，明確業(yè)務(wù)員的工作職責(zé)，合理限制業(yè)務(wù)員直接接觸公司核心客戶資料的權(quán)力。②將業(yè)務(wù)員跳槽并帶走客戶事件作為獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)加以識(shí)別和評(píng)估。定量和定性評(píng)價(jià)此類事項(xiàng)給公司經(jīng)營帶來的損失，按照業(yè)務(wù)類別和客戶類型分別進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵控制點(diǎn)加以控制。③加強(qiáng)信息溝通，及時(shí)歸集業(yè)務(wù)人員上報(bào)資料，了解業(yè)務(wù)員的業(yè)績動(dòng)態(tài)，對(duì)于業(yè)務(wù)量較大的業(yè)務(wù)涉及的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，并設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)約束機(jī)制。

24.風(fēng)險(xiǎn)管理的程序可分為四個(gè)步驟：第一是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別；第二是對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估；第三是確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)和應(yīng)對(duì)計(jì)劃；第四是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)察。風(fēng)險(xiǎn)管理的程序可分為四個(gè)步驟：第一是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別；第二是對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估；第三是確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)和應(yīng)對(duì)計(jì)劃；第四是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)察。

25.DD解析：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引用戶購買新產(chǎn)品。另外，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)現(xiàn)有市場較為了解，產(chǎn)品開發(fā)的針對(duì)性較強(qiáng)，因而較易取得成功。顯然，A公司在市場競爭激烈的背景下，抓住國家推廣G3的機(jī)遇及時(shí)推出系列新產(chǎn)品，是運(yùn)用了產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。因此，最優(yōu)選項(xiàng)是D。

26.LC的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機(jī)、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電池、塑料制品等各個(gè)方面其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。因此LC的公司戰(zhàn)略類型為企業(yè)集團(tuán)多元化。LC的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機(jī)、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電池、塑料制品等各個(gè)方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。因此LC的公司戰(zhàn)略類型為企業(yè)集團(tuán)多元化。

27.(1)資料一當(dāng)中該公司在對(duì)中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場。(2)該公司在對(duì)中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。該公司產(chǎn)品在進(jìn)軍中國市場之初其市場增長率較高而市場份額較低屬明星類產(chǎn)品；幾年后該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績銷售增長率、相對(duì)市場占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對(duì)于公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全考評(píng)指標(biāo)過于單一。②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會(huì)計(jì)利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。(由于各子公司是獨(dú)立的法人單位所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。(盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控制由馮某自行決定采購價(jià)格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。③采購物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專門的驗(yàn)收部門或人員實(shí)施不應(yīng)由采購部內(nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的正常開展又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過窄管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對(duì)倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在缺陷未對(duì)產(chǎn)成品倉庫及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。(4)①甲公司董事長周某認(rèn)為結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長堅(jiān)持以利潤指標(biāo)作為單—一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果考核指標(biāo)過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)的全部事宜的意見不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對(duì)子公司管理層的不信任的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保障管理層正確履行職責(zé)不能簡單地以信任來替代必要的控制。(1)資料一當(dāng)中，該公司在對(duì)中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場。(2)該公司在對(duì)中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。該公司產(chǎn)品在進(jìn)軍中國市場之初，其市場增長率較高，而市場份額較低，屬明星類產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相對(duì)市場占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對(duì)于公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全，考評(píng)指標(biāo)過于單一。②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，將子公司管理層的薪酬僅僅與會(huì)計(jì)利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。(由于各子公司是獨(dú)立的法人單位，所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同，應(yīng)該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。(盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度，采購部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控制，由馮某自行決定采購價(jià)格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。③采購物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專門的驗(yàn)收部門或人員實(shí)施，不應(yīng)由采購部內(nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥，既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的正常開展，又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥，內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過窄，管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)，用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開支，既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求，也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對(duì)倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在缺陷，未對(duì)產(chǎn)成品倉庫及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。(4)①甲公司董事長周某認(rèn)為結(jié)果控制好了，就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制，只有把過程控制好子，才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長堅(jiān)持以利潤指標(biāo)作為單—一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段，業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化，各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同，如果考核指標(biāo)過于單一，不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)