凝聚利經(jīng)營管理模式培訓(xùn)課件

凝聚利經(jīng)營管理模式南部區(qū)域2017年03月第一頁，共八十頁。目錄凝聚利實(shí)施的背景分之合經(jīng)營管理模式凝聚利工具的實(shí)際運(yùn)用第二頁，共八十頁。凝聚利實(shí)施的背景第三頁，共八十頁。1、2014年集團(tuán)公司的發(fā)展瓶頸2、引入新管理模式的目的?

轉(zhuǎn)變觀念，突破瓶頸?

團(tuán)隊(duì)再造、管理體系再造?

管理規(guī)范化—科學(xué)化3、2014年10月引入并進(jìn)行培訓(xùn)—凝聚利經(jīng)營管理模式第四頁，共八十頁。凝聚利八大模塊一規(guī)范化管理（企業(yè)管理基礎(chǔ)設(shè)施）二3S管理（落實(shí)分之合的基礎(chǔ)）三績效管理（建立立體化考核體系）四分之合（解決企業(yè)經(jīng)營問題）五企業(yè)文化（團(tuán)隊(duì)思想及行為導(dǎo)向）六通用規(guī)則（企業(yè)基本法則及制度）七銷售管理（銷售體系與營銷運(yùn)營）八技術(shù)研發(fā)（產(chǎn)品后續(xù)發(fā)展能力）第五頁，共八十頁?！板伱渍摗?、鍋—“五經(jīng)六緯”檢查和監(jiān)督系統(tǒng)2、火—“四十字落地方針”3、米—凝聚利八大模塊4、飯—產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、工資第六頁，共八十頁。一董事長的文化助理—文化總監(jiān)二董事長的規(guī)則助理—人資總監(jiān)三董事長的數(shù)字助理—財(cái)務(wù)總監(jiān)四董事長的業(yè)務(wù)助理—總經(jīng)理五董事長的逢單必查助理—審計(jì)總監(jiān)“五經(jīng)”“五經(jīng)六緯”第七頁，共八十頁。一員工與員工的相互監(jiān)督二班組與班組的相互監(jiān)督三車間與車間的相互監(jiān)督四部門與部門的相互監(jiān)督五各分公司之間相互監(jiān)督六五大總監(jiān)相互支持相互監(jiān)督“六緯”“五經(jīng)六緯”第八頁，共八十頁。分之合經(jīng)營管理模式凝聚利最核心的模塊“分之合”第九頁，共八十頁。南部銷售辦事處分之合進(jìn)程1、2013年12月：2014年銷售公司預(yù)算編制——辦事處二級預(yù)算編制2、2014年10月：凝聚利-規(guī)范化管理啟動(dòng)（管理體系、崗位職責(zé)、考核機(jī)制的梳理）3、2014年12月：凝聚利-3S體系啟動(dòng)（物品定位及工作習(xí)慣的梳理）4、2014年12月：2015年銷售分之合預(yù)算編制、凝聚利-分之合經(jīng)營管理會計(jì)培訓(xùn)

5、2015年6月：試點(diǎn)辦事處推行分之合運(yùn)行

6、2016年1月：南部區(qū)所有銷售辦事處推行分之合運(yùn)行7、2016年3月起：全面對分之合結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用第十頁，共八十頁。一、分之合的由來

從世界經(jīng)濟(jì)角度看企業(yè)發(fā)展：從舊石器時(shí)代到公元2000年的250萬年間世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r為：1、到公元1500年前，人類花了99.4%的時(shí)間，使世界人均GDP達(dá)到了90國際元。2、然后花了0.59%的時(shí)間，到公元1750年，達(dá)到了180國際元。3、從1750年到2000年，即在0.01%的時(shí)間里達(dá)到了6600國際元，增加了37倍。

換句話說250萬年來人類97%的財(cái)富是在過去的250年完成的。

帶來這250年財(cái)富迅速增長的機(jī)制就是市場經(jīng)濟(jì)。第十一頁，共八十頁。一、分之合的由來

從國內(nèi)經(jīng)濟(jì)角度看，入世后11年1）0.5天的經(jīng)濟(jì)總值，相當(dāng)于1700年乾隆盛世時(shí)全年總值；2）1天相當(dāng)于1840年全年總值；3）5天相當(dāng)于1949年全年的總值。4）1949年-2011年新中國成立后的經(jīng)濟(jì)增長已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了之前1000年的增長總量。5）更重要的是62年來，我們完成了300萬億，但近10年卻完成了200萬億。10年創(chuàng)造中國780年的財(cái)富（2001年加入WTO，與世界接軌），帶來這10年財(cái)富迅速增長的機(jī)制也是市場經(jīng)濟(jì)。第十二頁，共八十頁。一、分之合的由來

市場經(jīng)濟(jì)的核心—交換、買賣企業(yè)內(nèi)部是“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”，外部是“市場經(jīng)濟(jì)”，企業(yè)要與外部接軌，必須實(shí)行內(nèi)部的市場經(jīng)濟(jì)！稻盛和夫-三個(gè)世界500強(qiáng)的掌門人，他的“絕密”經(jīng)營管理模式—“阿米巴”模式經(jīng)凝聚利公司（現(xiàn)更名為“分之合”咨詢公司）梳理后，形成了有中國特色的“分之合”經(jīng)營管理模式。第十三頁，共八十頁。二、分之合的概念

1、什么是“分”：分就是分工，又叫組織細(xì)分，又叫拆分企業(yè)。企業(yè)大了要細(xì)分組織，同時(shí)落實(shí)分之合時(shí)又要拆分分之合。2、分的目的：分工的核心目的是提高生產(chǎn)效率；同時(shí)讓經(jīng)營者對企業(yè)的角角落落、各個(gè)工序的時(shí)量、數(shù)量、質(zhì)量時(shí)刻清楚明白，完全達(dá)到目視化經(jīng)營，目視化管理；最終達(dá)到持續(xù)降低成本、消減費(fèi)用、保證質(zhì)量、確保交期、提高單位附加價(jià)值、高工資。

換句話說：實(shí)現(xiàn)四高（產(chǎn)量、質(zhì)量、附加價(jià)值、員工工資）、一低（成本）、一確保（無安全事故）、一絕殺（一切不正之風(fēng)）。3、什么是“合”：合就是在分的同時(shí)，更能有機(jī)的合在一起。4、合的目的：是讓各分之合組織及分之合組織內(nèi)部形成真正團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)，這也是為什么有“合長”的原因，也是合長的主要功能之一。第十四頁，共八十頁。二、分之合的概念5、什么是“分之合”：分之合是企業(yè)的一種經(jīng)營體制及核算機(jī)制。就是分中合，合中分。即要把籠統(tǒng)經(jīng)營模式讓經(jīng)營者一目了然，達(dá)到提高生產(chǎn)效率、達(dá)到經(jīng)營的目視化管理；更要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要，把各個(gè)分之合組織有機(jī)的合在一起，讓其形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。6、分之合的精髓：日清、日結(jié)、日高。第十五頁，共八十頁。分之合的操作步驟八定四表第十六頁，共八十頁。八定定市場價(jià)值鏈定位定價(jià)定費(fèi)用項(xiàng)定3S定盤點(diǎn)定計(jì)劃定考核第十七頁，共八十頁。八定定市場價(jià)值鏈定位定價(jià)定費(fèi)用項(xiàng)定3S定盤點(diǎn)定計(jì)劃定考核第十八頁，共八十頁。定市場價(jià)值鏈例：企業(yè)內(nèi)部市場價(jià)值鏈供應(yīng)物流供應(yīng)倉生產(chǎn)車間物流成品倉生產(chǎn)公司銷售公司各辦事處客戶第十九頁，共八十頁。定市場價(jià)值鏈1）誰買誰的，誰賣給誰？內(nèi)部市場價(jià)值鏈要解決的問題2）誰向誰索賠，誰向誰索酬？3）必須是通路，沒有阻塞，沒有斷頭路第二十頁，共八十頁。定市場價(jià)值鏈1）明確每個(gè)分之合收入的來源，箭頭指向誰，就代表收入從何出而來2）為《SST商務(wù)合同》的運(yùn)轉(zhuǎn)提供依據(jù)3）符合管道原理，所有在價(jià)值鏈管道中的分之合都是功能性分之合，也必須是功能性分之合內(nèi)部市場價(jià)值鏈的作用第二十一頁，共八十頁。八定定市場價(jià)值鏈定位定價(jià)定費(fèi)用項(xiàng)定3S定盤點(diǎn)定計(jì)劃定考核第二十二頁，共八十頁。定位定位的定義

定位就是細(xì)分組織即銷售部究竟定為多少分之合（辦事處），然后定合長（主管、經(jīng)理）、定銷售團(tuán)隊(duì)人數(shù)、定產(chǎn)品、定區(qū)域和客戶。

辦事處“合長”解決的是經(jīng)營問題，經(jīng)營就是如何使銷售額最大化、以及費(fèi)用最小化。南部區(qū)事業(yè)部銷售部公司大合（非功能性）各辦事處（功能性）生產(chǎn)部功能性非功能性管理部公司大合（非功能性）職能部門非功能性第二十三頁，共八十頁。定位1）是落實(shí)分之合的基礎(chǔ)2）讓財(cái)富呈幾何級數(shù)增長定位的作用定位定乾坤！第二十四頁，共八十頁。定位定位的標(biāo)準(zhǔn)1）每個(gè)分之合有明晰的“收入和費(fèi)用”2）能作為獨(dú)立事業(yè)體來運(yùn)轉(zhuǎn)3）能貫徹公司整體目標(biāo)分之合的管轄半徑一般為10人左右；合長通過演講和述職來確定第二十五頁，共八十頁。（二）定位2016年度南部銷售辦事處分之合劃分合名合長

合名合長莞深辦非包銷曹衛(wèi)粵北辦韶關(guān)高亦斌中山辦陳志偉夜場辦王俊飚佛山辦謝國蔚華南商超部朱國廣江辦陳勇輝廣西辦趙霞白云辦廣西夜場辦周愛華惠州辦劉國忠海南辦河梅辦江權(quán)昌湛茂辦蔡基敏粵東辦許旭福建辦羅國良粵北辦清遠(yuǎn)江西辦分之合經(jīng)營管理模式基本概念和要素第二十六頁，共八十頁。定位功能性分之合有明確的收入和費(fèi)用包括部門：供應(yīng)部三大車間

物流部

各辦事處考核口徑：最終考核利潤非功能性分之合不能獨(dú)立核算或收入費(fèi)用不明確包括部門：

行政部人資部信息部

財(cái)務(wù)部

銷售公司大合考核口徑：最終考核費(fèi)用定分之合第二十七頁，共八十頁。定位分之合的合長負(fù)責(zé)本合的經(jīng)營管理定合長定工具或設(shè)備各分之合所管轄的主要工具或設(shè)備（各分之合列出詳細(xì)清單）第二十八頁，共八十頁。定位定商品定區(qū)域根據(jù)各辦事處管理范圍確定，以分之合企業(yè)地圖為準(zhǔn)。（包括銷售區(qū)域和管理的客戶等）。做到人人都管事，事事有人管，無盲點(diǎn)、無漏項(xiàng)。根據(jù)辦事處銷售任務(wù)確定的啤酒品項(xiàng)、確定本合的買賣對象。第二十九頁，共八十頁。八定定市場價(jià)值鏈定位定價(jià)定費(fèi)用項(xiàng)定3S定盤點(diǎn)定計(jì)劃定考核第三十頁，共八十頁。定價(jià)定價(jià)的定義根據(jù)年度預(yù)算的各啤酒品種銷量，在銷售公司與廠家結(jié)算價(jià)的基礎(chǔ)上分?jǐn)備N售后勤部門管理費(fèi)用、啤酒運(yùn)費(fèi)、總經(jīng)理掌控的費(fèi)用和銷售公司預(yù)留利潤后確定功能性分之合與銷售公司啤酒的內(nèi)部銷售價(jià)格，即銷售公司大合賣給各辦事處分之合各品種的售價(jià)。第三十一頁，共八十頁。定價(jià)定價(jià)的作用

定價(jià)定天下。定價(jià)即經(jīng)營之本。

①為公司大合計(jì)算銷售收入和各功能性分之合計(jì)算采購費(fèi)用提供依據(jù)。②把鮮活的市場競爭機(jī)制引入銷售團(tuán)隊(duì)。銷售公司與各辦事處形成買賣關(guān)系，真正形成能夠獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的利潤中心。分之合模式下，每一個(gè)分之合都是一個(gè)利潤中心，通過和其它分之合交易獲取利潤。也就說所有分之合都負(fù)有核算責(zé)任。

定價(jià)考的是“進(jìn)步率”，為獎(jiǎng)勵(lì)分之合提供依據(jù)，目的是讓各合相關(guān)人員逐步精進(jìn)、改進(jìn)。第三十二頁，共八十頁。定價(jià)定價(jià)公式各分之合售價(jià)=可控費(fèi)用+監(jiān)督費(fèi)用+市場贈予附加價(jià)值?？煽刭M(fèi)用：指經(jīng)過員工努力可以控制的費(fèi)用（變動(dòng)費(fèi)用），如采購費(fèi)用、薪酬、渠道、返利、促銷等監(jiān)督費(fèi)用：指經(jīng)過員工努力也無法改變的費(fèi)用，如折舊、稅金，財(cái)務(wù)費(fèi)用等第三十三頁，共八十頁。南部銷售部根據(jù)各辦事處的市場投入現(xiàn)狀、人員狀況、現(xiàn)時(shí)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)給出賣給各辦事處、各單品的產(chǎn)品結(jié)算價(jià)。計(jì)算各辦事處銷售經(jīng)營利潤指標(biāo)的基礎(chǔ)辦事處產(chǎn)品結(jié)算價(jià)的意義優(yōu)化公司整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的杠桿（三）定價(jià)分之合經(jīng)營管理模式基本概念和要素第三十四頁，共八十頁。

辦事處產(chǎn)品結(jié)算價(jià)即辦事處銷售經(jīng)營某產(chǎn)品時(shí)的成本辦事處結(jié)算價(jià)銷售部成本銷售后勤攤分費(fèi)用運(yùn)費(fèi)財(cái)務(wù)費(fèi)用結(jié)算價(jià)與售價(jià)舉例：某辦事處將軍啤酒（三）定價(jià)分之合經(jīng)營管理模式基本概念和要素第三十五頁，共八十頁。八定定市場價(jià)值鏈定位定價(jià)定費(fèi)用項(xiàng)定3S定盤點(diǎn)定計(jì)劃定考核第三十六頁，共八十頁。定費(fèi)用項(xiàng)1、費(fèi)用的定義：分之合經(jīng)營模式所指的費(fèi)用是“產(chǎn)品形成過程中除人工費(fèi)外所有的花銷?！彼栽诜种辖?jīng)營管理模式里不使用“成本”這個(gè)詞。2、費(fèi)用的分類：分之合可控費(fèi)用；分之合監(jiān)督費(fèi)用。3、對于銷售辦事處來說，費(fèi)用項(xiàng)就是包括了向銷售公司購買產(chǎn)品，及為了向客戶銷售產(chǎn)品而需要投入的所有費(fèi)用。費(fèi)用的定義和分類第三十七頁，共八十頁。各分之合可自行對以上各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算及調(diào)控，確定費(fèi)用項(xiàng)是編制單位時(shí)間核算表的基礎(chǔ)。費(fèi)用項(xiàng)類別購買產(chǎn)品費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用分之合經(jīng)營管理模式基本概念和要素第三十八頁，共八十頁。序號費(fèi)用類別費(fèi)用項(xiàng)涵蓋內(nèi)容1產(chǎn)品采購費(fèi)用采購產(chǎn)品費(fèi)用從銷售公司大合采購啤酒的費(fèi)用2銷售費(fèi)用市場投入費(fèi)用辦事處與客戶溝通達(dá)成的給客戶單箱市場操作費(fèi)用、商超系統(tǒng)合同固定扣點(diǎn)3銷售費(fèi)用經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)公司給經(jīng)銷商年度、半年度的銷量達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)4銷售費(fèi)用渠道費(fèi)用辦事處統(tǒng)籌投放的各個(gè)渠道的除固定返利及經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)之外的各項(xiàng)渠道費(fèi)用（比如冰箱、贈飲、廣告、店招、買場費(fèi)、陳列、臨時(shí)促銷人員費(fèi)用）5銷售費(fèi)用瓶蓋費(fèi)用瓶蓋投獎(jiǎng)費(fèi)用6銷售費(fèi)用促銷品費(fèi)用公司廣告品投入7管理費(fèi)用行政費(fèi)用各辦事處發(fā)生的辦公費(fèi)、房租費(fèi)、差旅費(fèi)、油料費(fèi)、誤餐費(fèi)、通訊費(fèi)等費(fèi)用8管理費(fèi)用人員工資辦事處經(jīng)理、主管工資；銷售代表工資；長期促銷員工資分之合經(jīng)營管理模式基本概念和要素第三十九頁，共八十頁。定費(fèi)用項(xiàng)2）降低費(fèi)用的原則，大費(fèi)用小作用則停，大作用小費(fèi)用則干，這就是判斷是否降低費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)。也就是通過分之合模式實(shí)現(xiàn)“無浪費(fèi)經(jīng)營”。定費(fèi)用的作用1）降低費(fèi)用永無止境。無論什么商品，要么降低費(fèi)用，要么更新?lián)Q代，要么破產(chǎn)。第四十頁，共八十頁。八定定市場價(jià)值鏈定位定價(jià)定費(fèi)用項(xiàng)定3S定盤點(diǎn)定計(jì)劃定考核第四十一頁，共八十頁。定3S（1）概念：整理、整頓、清掃。（2）作用：①落實(shí)分之合的基礎(chǔ)，透過3S讓分之合實(shí)現(xiàn)目視化管理，實(shí)現(xiàn)日清日結(jié)。②是給安全事故做的“絕育手術(shù)”。

對于銷售辦事處來說，3S管理更應(yīng)著眼于每天銷售數(shù)據(jù)及客戶產(chǎn)品庫存的關(guān)注。第四十二頁，共八十頁。定3S（3）操作步驟：①整理：整理是把工作現(xiàn)場內(nèi)有用的物品和沒有用的物品區(qū)分開，有用的留下來進(jìn)行整頓，沒有用的通過3種渠道進(jìn)行處理。A.此物品有用但暫時(shí)不用，把它放到公司的指定地點(diǎn)。B.此物品沒有使用價(jià)值但有變賣價(jià)值，把它賣給廢品分之合。C.此物品既沒有使用價(jià)值又沒有變賣價(jià)值，把它放到公司指定的垃圾桶內(nèi)。第四十三頁，共八十頁。定3S②整頓把留下來的有用物品進(jìn)行“三定加三定”、“三易加一標(biāo)”A.定點(diǎn)又定位，定點(diǎn)是指把留下來的物品到底放在哪兒。使用頻率越高離操作者越近，次之遠(yuǎn)點(diǎn)，次之再遠(yuǎn)一點(diǎn)。定位又叫“行跡管理”，又叫相片。B.定品又定質(zhì)，相同質(zhì)量、相同規(guī)格、相同型號的物品放在一起，決不允許混搭。C.定容又定量，零庫存、保險(xiǎn)庫存、合理庫存。D.三易加一標(biāo)，易取易放易管理，易管理又叫目視化管理，一標(biāo)是一套標(biāo)識，是指所有物品上必須有《物品動(dòng)態(tài)追蹤卡》，內(nèi)容：1.數(shù)量狀態(tài)，2.質(zhì)量狀態(tài)，3.責(zé)任人，4.監(jiān)督人。第四十四頁，共八十頁。定3S③清掃：

是指對整頓后留下來的物品逐點(diǎn)逐點(diǎn)清理和打掃。

清掃的核心是點(diǎn)檢。

點(diǎn)檢：是指把機(jī)器設(shè)備、工具、電線電纜、管道等看得見和看不見的地方進(jìn)行拭擦、清理，發(fā)現(xiàn)細(xì)小隱患。

第四十五頁，共八十頁。八定定市場價(jià)值鏈定位定價(jià)定費(fèi)用項(xiàng)定3S定盤點(diǎn)定計(jì)劃定考核第四十六頁，共八十頁。定盤點(diǎn)盤點(diǎn)是對公司所有物品進(jìn)行清理和統(tǒng)計(jì)。是分之合經(jīng)營模式的基礎(chǔ)。盤點(diǎn)要準(zhǔn)確，只要它一錯(cuò)后面的一切皆錯(cuò)。所以盤點(diǎn)工作要求極度認(rèn)真，不能馬虎。1.盤點(diǎn)的定義2.盤點(diǎn)的作用第四十七頁，共八十頁。定盤點(diǎn)盤點(diǎn)對于銷售辦事處來說，盤點(diǎn)是對產(chǎn)品庫存及銷售數(shù)據(jù)（包括銷量、費(fèi)用、終端網(wǎng)點(diǎn)）進(jìn)行清點(diǎn)。

每天進(jìn)行清點(diǎn)，及時(shí)結(jié)算。第四十八頁，共八十頁。八定定市場價(jià)值鏈定位定價(jià)定費(fèi)用項(xiàng)定3S定盤點(diǎn)定計(jì)劃定考核第四十九頁，共八十頁。定計(jì)劃1、社會主義有市場，資本主義也有計(jì)劃。2、有計(jì)劃但賺錢是偶然而非必然，這個(gè)計(jì)劃就不是正確的計(jì)劃。3、計(jì)劃是控制過程，保證結(jié)果。計(jì)劃就是方案，事事有方案。4、考的是計(jì)劃的進(jìn)步率。5、年計(jì)劃—產(chǎn)量計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、成本計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃、附加值計(jì)劃。6、月計(jì)劃—年計(jì)劃的分解。7、日計(jì)劃—每天的產(chǎn)量、質(zhì)量、費(fèi)用、附加值計(jì)劃。8、將日計(jì)劃的每一項(xiàng)指標(biāo)分解到每個(gè)人頭上。9、辦事處分之合的計(jì)劃包括銷量預(yù)測、任務(wù)分解、促銷方案等。第五十頁，共八十頁。定計(jì)劃計(jì)劃的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)1目標(biāo)要清2方向要明3方法要會4機(jī)制要準(zhǔn)5結(jié)果要超第五十一頁，共八十頁。八定定市場價(jià)值鏈定位定價(jià)定費(fèi)用項(xiàng)定3S定盤點(diǎn)定計(jì)劃定考核第五十二頁，共八十頁。定考核1)通過考核，營造“比學(xué)趕幫超”氛圍2)比學(xué)趕幫超—激發(fā)出全員持久的積極性，是“能源”考核的作用

比、學(xué)、趕、幫、超及檢查、考核、溝通、培訓(xùn)是總經(jīng)理和各級干部的核心管理職責(zé)。它是建設(shè)團(tuán)隊(duì)核心和根本方法，是落實(shí)凝聚利集團(tuán)公司經(jīng)營和管理體系最好工具。

第五十三頁，共八十頁。定考核比—人類骨髓里的基因?qū)W—提醒、警醒、反省趕—追趕幫—不拋棄、不放棄，是團(tuán)隊(duì)文化的精髓超—?jiǎng)?chuàng)新的精髓比學(xué)趕幫超第五十四頁，共八十頁。定考核

（1）確定考核指標(biāo)，結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)。

結(jié)果又分為兩部分：

其一是計(jì)劃中提到的部分，

其二必須要考單位時(shí)間附加值的進(jìn)步率。千萬不

可以只考絕對值。

（2）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的及時(shí)性也要考、以及數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。

本人的考核工資=本人考核得分X總的考核工資額/總的考核分?jǐn)?shù)

考核指標(biāo)設(shè)置第五十五頁，共八十頁。一、2016年月度各辦事處分之合利潤考核結(jié)果公布；二、2016年南部區(qū)銷售部辦事處利潤分享激勵(lì)考核方案說明；三、南部區(qū)銷售部辦事處《銷售費(fèi)用有效性》考核方法及結(jié)果分析；有關(guān)考核制度第五十六頁，共八十頁。一、2016年7月份各辦事處分之合利潤考核結(jié)果公布；第五十七頁，共八十頁。二、2016年南部區(qū)銷售部辦事處利潤分享激勵(lì)考核方案說明；1、滿足三個(gè)條件：累計(jì)利潤同比增長（按財(cái)務(wù)一級利潤）累計(jì)銷量完成率達(dá)80%分之合累計(jì)利潤完成率為正2、每月獎(jiǎng)勵(lì)金額：激勵(lì)基數(shù)

╳激勵(lì)系數(shù)4、利潤分享激勵(lì)考核核算表示例：激勵(lì)基數(shù)：按各辦事處管理人薪酬級別而定；激勵(lì)系數(shù)：按累計(jì)分之合利潤完成率及銷量完成率而定3、南部區(qū)銷售部辦事處利潤分享激勵(lì)試行方案.docx第五十八頁，共八十頁。三、南部區(qū)銷售部辦事處《銷售費(fèi)用有效性》考核方法及結(jié)果分析；1、《銷售費(fèi)用有效性》評估是對銷售辦事處各項(xiàng)銷售費(fèi)用方案所產(chǎn)生的效益的綜合性評估，通過銷量達(dá)成、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、利潤、費(fèi)用規(guī)劃及使用的準(zhǔn)確性、方案提交及時(shí)性、規(guī)范性、真實(shí)性等多項(xiàng)指標(biāo)對辦事處銷售費(fèi)用使用的有效性進(jìn)行監(jiān)督與控制，以保障年度利潤目標(biāo)的達(dá)成。2、《銷售費(fèi)用有效性》評估指標(biāo)目前主要運(yùn)用于月度《銷售辦事處比學(xué)趕幫超》考評（占比重20%），以及銷售管理部應(yīng)用于對辦事處銷售方案的評估和指引。第五十九頁，共八十頁。四表內(nèi)部銷售與采購表SST商務(wù)合同表單位時(shí)間核算表比學(xué)趕幫超工資表第六十頁，共八十頁。四表內(nèi)部銷售與采購表SST商務(wù)合同表單位時(shí)間核算表比學(xué)趕幫超工資表第六十一頁，共八十頁。內(nèi)部銷售與采購表實(shí)為進(jìn)出倉單，反映勾稽關(guān)系，由分之合會計(jì)查核。流轉(zhuǎn)單：第一聯(lián)白色、上交財(cái)務(wù)部（管理會計(jì)）。

第二聯(lián)綠色聯(lián)費(fèi)用聯(lián)，交給購買方。

第三聯(lián)紅聯(lián)、收入聯(lián)。注意：錢、物、單據(jù)流轉(zhuǎn)一一對應(yīng)原則

第六十二頁，共八十頁。四表內(nèi)部銷售與采購表SST商務(wù)合同表單位時(shí)間核算表比學(xué)趕幫超工資表第六十三頁，共八十頁。SST商務(wù)合同表買賣：生產(chǎn)公司賣給銷售公司，銷售公司再賣給辦事處，辦事處可賣給業(yè)務(wù)主管，最后賣到經(jīng)銷商經(jīng)分之合之間相互協(xié)商，根據(jù)計(jì)劃，簽訂《SST商務(wù)合同表》，明確相關(guān)方違約后需承擔(dān)的責(zé)任，

包括：索賠

索酬

跳閘

第六十四頁，共八十頁。SST商務(wù)合同表

索酬是指當(dāng)上游分之合工作出現(xiàn)差錯(cuò)而致使下游分之合無法生產(chǎn)時(shí)，下游分之合耽誤的所有工時(shí)費(fèi)（基本工資）由該上游分之合承擔(dān)。

索酬：主要指生產(chǎn)公司或其他分之合為銷售公司做好服務(wù)的同時(shí)向銷售公司索取報(bào)酬，或者由于上游無法提供產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，銷售公司有權(quán)向上游索取所耽誤的工時(shí)費(fèi)。

索酬第六十五頁，共八十頁。SST商務(wù)合同表

索賠是指上道工序分之合沒有按照時(shí)量、數(shù)量、質(zhì)量交付產(chǎn)品，下游工序分之合就要按照雙方約定的“SST商務(wù)合同表”進(jìn)行索賠。

索賠：主要指生產(chǎn)公司不能向銷售公司及時(shí)提供合格產(chǎn)品，銷售公司有權(quán)向生產(chǎn)公司索賠，或由于銷售公司不能履約造成生產(chǎn)公司材料或產(chǎn)品的損失，生產(chǎn)公司有權(quán)向銷售公司索賠。索賠第六十六頁，共八十頁。SST商務(wù)合同表跳閘是指SST商務(wù)合同表在履行的過程中出現(xiàn)問題時(shí)，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問題。所謂利益相關(guān)的第三方是指企業(yè)內(nèi)部述職庭又稱仲裁庭。跳閘第六十七頁，共八十頁。SST商務(wù)合同表第六十八頁，共八十頁。四表內(nèi)部銷售與采購表SST商務(wù)合同表單位時(shí)間核算表比學(xué)趕幫超工資表第六十九頁，共八十頁。單位時(shí)間核算表提高單位時(shí)間核算的三種方法：提高銷售（生產(chǎn)）；降低費(fèi)用；縮短時(shí)間。

單位時(shí)間核算=（銷售總額－總費(fèi)用）÷總時(shí)間要提高銷售（生產(chǎn)），就得多銷售、多接訂單；要降低費(fèi)用，就得降低N大費(fèi)用；要縮短時(shí)間就得提高效率。方法很簡單，要點(diǎn)也很清楚，誰都能理解，并且也知道應(yīng)該怎么做。第七十頁，共八十頁。單位時(shí)間核算表單位時(shí)間核算表是四表中最核心的表是分之合的“體檢表”是公司的“眼睛”是“心”的防錯(cuò)功能

單位時(shí)間核算力求使沒有財(cái)務(wù)專業(yè)知識的合長都能親自計(jì)算，合長不承擔(dān)資產(chǎn)負(fù)債表的責(zé)任，他們通過單位時(shí)間核算表看到的只是損益計(jì)算表的部分。

簡單地說：就是家庭記賬收、支薄。第七十一頁，共八十頁。四表內(nèi)部銷售與采購表SST商務(wù)合同表單位時(shí)間核算表比學(xué)趕幫超工資表第七十二頁，共八十頁?？己斯べY表銷售辦事處業(yè)務(wù)員的考核工資表只列出當(dāng)日該業(yè)務(wù)員的提成公司以及獎(jiǎng)罰，并進(jìn)行排名。第七十三頁，共八十頁?，F(xiàn)階段分之合核算存在典型問題：A、分之合填報(bào)的銷售費(fèi)用（返利或渠道費(fèi)用）與實(shí)際沖賬費(fèi)用不符（沖賬費(fèi)用大于填報(bào)費(fèi)用）；B、已經(jīng)發(fā)生的市場費(fèi)用或行政費(fèi)用延期沖賬的情況下不填報(bào)；C、部分辦事處在填報(bào)品種銷量時(shí)與實(shí)際發(fā)生不一致，例如總數(shù)量相同，但各品種數(shù)量變化、有獎(jiǎng)/無獎(jiǎng)產(chǎn)品倒轉(zhuǎn)等；D、產(chǎn)品單價(jià)調(diào)整時(shí)沒有及時(shí)更新，或者擅自修改產(chǎn)品價(jià)格與成本價(jià)；E、個(gè)別辦事處仍未按時(shí)上交分之合核算表；F、個(gè)別辦事處一級出倉與二級出倉偏差太大，以致費(fèi)用與銷量不同步；G、部分辦事處每旬的人員工資未按銷量進(jìn)度進(jìn)行計(jì)算和排名；H、涉及禮品的統(tǒng)籌費(fèi)用方案沒有列入統(tǒng)籌費(fèi)用，也沒有列入禮品費(fèi)用；第七十四頁，共八十頁。凝聚利工具的實(shí)際運(yùn)用凝聚利最核心的模塊“分之合”第七十五頁，共八十頁。序號人員管理使用及用途1晨會總結(jié)、反省工作，布置重要工作任務(wù)，為典型事跡與人員點(diǎn)贊，學(xué)習(xí)、交流新知識等2培訓(xùn)（訓(xùn)練）宣傳企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)員工“雙愛”思想，學(xué)習(xí)理論和專業(yè)知識，消除員工消極思想情緒，提高勞動(dòng)技能等3日（周）工作落地卡每日每周工作計(jì)劃，包括工作內(nèi)容和三量標(biāo)準(zhǔn)，每天做好每件事、完成每項(xiàng)工作4日（周）考核對每人每日（周）工作推進(jìn)過程進(jìn)行管控，對結(jié)果進(jìn)行考核，只有做好每日工作，周工作、月工作才會更好5程序與規(guī)則工作要遵循規(guī)則，只有嚴(yán)格遵循規(guī)則，才能少犯錯(cuò)、不犯錯(cuò)，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)范化。只有不斷刷新程序與規(guī)則，才能提高工作質(zhì)量和效率6比學(xué)趕幫超有效調(diào)動(dòng)員工積極性，營造良好向上的氛圍和團(tuán)結(jié)拼搏環(huán)境，激發(fā)起員工的聰明才智，解決和克服各種困難和問題，促進(jìn)整體建設(shè)7述職全面檢驗(yàn)員工素質(zhì)的