目標與績效管理系體

目標與績效考核管理體系主講：周憬二零一零年九月廣東華興玻璃集團有限公司第一頁，共九十五頁。

課程大綱理念認知建立明確的目標體系建立有效的績效管理體系常用的績效考評方法績效管理需注意的問題第二頁，共九十五頁。我們將一起學習：什么是目標分解？什么是績效？什么是績效考核？什么是績效管理？目標分解與績效考核的作用目標分解與績效考核的關(guān)系理念認知第三頁，共九十五頁。企業(yè)應該怎樣有效地溝通和實施戰(zhàn)略?怎樣才能使企業(yè)工作流程對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略形成有效的支持?怎樣衡量企業(yè)的變革與創(chuàng)新是否成功?企業(yè)的激勵制度是否有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)?企業(yè)經(jīng)常思考的幾個問題第四頁，共九十五頁。1、什么是目標分解？管理者通過制定公司總的目標以及各階段的目標，并將其逐層分解給下屬。在目標分解的過程中，員工親自參與自身目標的確定，這更容易使員工對工作中所需達到的目標有比較明確的認識。而對于員工的工作成果，由于有了明確的目標作為考核標準，企業(yè)對員工的評價和獎勵更客觀、更合理，從而大大激發(fā)員工的積極性，促使他們?yōu)橥瓿山M織目標而努力。目標分解的定義：目標分解就是以科學管理和行為科學理論為基礎(chǔ)，通過層層分解的“目標”來管理員工，使員工參與工作目標的制定，從而達到“自我控制”的目的。第五頁，共九十五頁。2、什么是績效？績效的英文來源是“Performance”，《牛津現(xiàn)代高級英漢詞典》的解釋是“執(zhí)行、履行表現(xiàn)、成績”。績效，就是指企業(yè)經(jīng)營運作過程中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，它包含質(zhì)和量兩個方面，并且可以通過客觀的考核和主觀的評估等評價方式表現(xiàn)出來。第六頁，共九十五頁。態(tài)度行為外部環(huán)境內(nèi)部條件能力素質(zhì)員工業(yè)績員工績效形成要素圖第七頁，共九十五頁。目的行為工作要求工作環(huán)境知識技能員工業(yè)績員工績效形成要素圖（修改后）第八頁，共九十五頁。從實用的角度，績效可以從以下幾方面加以理解運用：績效是完成工作任務(wù)績效是工作的結(jié)果績效是管理過程績效是任務(wù)的結(jié)果及其產(chǎn)生的過程績效等于已經(jīng)做了什么和將要做什么之和員工績效員工的績效處室績效主任的績效部門績效經(jīng)理的績效公司績效決策層的績效第九頁，共九十五頁。比較優(yōu)點缺點注重結(jié)果鼓勵大家重視產(chǎn)出，容易在組織中營造“結(jié)果導向”的文化氛圍員工成就感強，“以勝敗論英雄”在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨楫敵霈F(xiàn)責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效應注重過程行為能及時獲得個人活動信息，有助于指導和幫助員工成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調(diào)工作的方法和步驟有時會忽視實際的工作成果表1-1兩種績效界定的優(yōu)缺點對比列表說明：注重結(jié)果與注重過程的績效界定的優(yōu)缺點對比第十頁，共九十五頁。不同層次人員結(jié)果與過程比重對照表：結(jié)果

過程（行為）高層中層基層“高層要做正確的事；中層要把事做正確；基層要正確地做事”，就是對這個圖表的最準確的闡述。第十一頁，共九十五頁?？冃Фx適應的對象適應的企業(yè)或階段1、完成工作任務(wù)體力勞動者、事務(wù)性或例行性工作人員2、工作的結(jié)果高層管理者、銷售、生產(chǎn)等可量化工作性質(zhì)的人員高速發(fā)展的成長型企業(yè)；強調(diào)快速反應，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)3、管理過程基層員工發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)；強調(diào)流程規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)4、結(jié)果+過程普遍適用各類人員5、已經(jīng)做的+將要做的知識工作者，如研發(fā)人員表1-2績效主要定義說明表表1-2是對幾種績效的主要定義適用情況的說明第十二頁，共九十五頁。制定并分解了目標，員工的工作有了明確的方向，那么如何才能約束員工并促使其努力完成工作目標呢？此時，績效考核便發(fā)揮了它所具有的優(yōu)勢。通過對員工工作目標的完成情況進行考核，從而對員工工作的績效做出準確、客觀的判斷和評價?？冃Э己说亩x：績效考核就是組織的各級管理者通過某種手段，對下屬的工作完成情況進行定量與定性評價的過程。3、什么是績效考核？第十三頁，共九十五頁?？冃Э己说膬蓷l主線上級對下級的考核上下工序接口的交叉考核第十四頁，共九十五頁。4、什么是績效管理？績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的管理體系。績效考核≠績效管理第十五頁，共九十五頁。5、目標分解與績效考核的作用5.1目標分解的作用通過層層分解目標，并使員工參與到制定與分解目標的過程中，從而盡可能地提高員工的工作積極性和績效。員工更加明確了自己的工作職責，同時更加清楚了上級對自己的工作要求，使得工作做到心中有數(shù)。明確了公司對每個人的要求，有助于促進公司總體計劃的協(xié)調(diào)。有了目標，管理者就知道應該注意什么，能夠掌握下屬的工作情況，而且能夠客觀地制定工作計劃和安排進度；上級能夠?qū)ο录夁M行有效的指導，下級也能夠向其上級做具體的匯報；上級能夠公正和準確地考核下級的績效。第十六頁，共九十五頁。企業(yè)管理者可以對員工的工作業(yè)績做出較為準確、全面的評價，從而可以根據(jù)對員工的考核結(jié)果，對其做出升職、評先、獎勵、調(diào)崗、解聘等相應的處理。企業(yè)人力資源部門可以通過績效考核找出企業(yè)員工在工作中存在的差距與不足，繼而有針對性地確定員工培訓的內(nèi)容與人力資源開發(fā)的方向。員工可以清楚地認識到企業(yè)對自身的評價。員工也可通過對自己績效考核的結(jié)果，認識到自身的不足之處，從而在工作中更加努力，盡量地彌補自身的不足。5.2績效考核的作用第十七頁，共九十五頁。論功行賞獎懲與調(diào)薪依據(jù)績效改善工作成果與改善意見溝通提供溝通機會前程規(guī)劃員工潛能與培訓人力發(fā)展晉升依據(jù)激勵士氣創(chuàng)造提升士氣的機會績效考核的作用第十八頁，共九十五頁。對個人的利益1、認同感，有價值感2、對其技能和行為反饋3、激勵性4、導向性（努力和方向）5、參與目標設(shè)定的機會6、員工的發(fā)展7、及時了解員工的抱怨8、員工的表現(xiàn)及時反饋對經(jīng)理的利益1、對管理方式的反饋2、改進團隊表現(xiàn)3、對團隊計劃及目標的投入4、對團隊成員更好地了解5、培訓有計對性6、確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢對公司的利益1、不斷改進（通過績效、發(fā)現(xiàn)不足）2、減免不良行為3、使合適的人在合適的崗位上4、人才悌隊建設(shè)5、獎勵及留住最好的員工第十九頁，共九十五頁。6、目標分解與績效考核的關(guān)系目標與績效考核是與生俱來的一對攣生兄弟，沒有目標，考核的內(nèi)容就會變得虛無縹緲；沒有考核，目標的執(zhí)行就會變成一紙空文。目標分解是績效考核的前提和基礎(chǔ)?？冃Э己耸悄繕朔纸獾慕Y(jié)果。第二十頁，共九十五頁。

課程大綱理念認知建立明確的目標體系建立有效的績效管理體系常用的績效考評方法績效管理需注意的問題第二十一頁，共九十五頁。建立明確的目標體系

企業(yè)一般都應當建立自身發(fā)展的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，它是企業(yè)在某一階段的行動綱領(lǐng)，企業(yè)一切活動都要圍繞著戰(zhàn)略規(guī)劃展開，而公司總體目標的制定自然也應以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，并將其進行層層分解，從而形成完善的目標體系。我們將一起學習：目標分解的原則目標分解的要求對目標的要求建立SSMART檢測原則華興玻璃的目標體系目標分解的方法豐田方針展開案例橋本專家指導意見第二十二頁，共九十五頁。始終貫穿“以人為本”的原則。PDCA循環(huán)的原則。分層負責的原則。上下貫穿、左右協(xié)調(diào)一致的原則。培養(yǎng)員工意識的原則。1、目標分解的原則首先要掌握目標分解的原則，才有可能建立起行之有效的目標體系。第二十三頁，共九十五頁。企業(yè)的總目標、各職能部門的目標及各崗位的目標應保持一致性。具體來說，下級目標要以上級目標為基礎(chǔ)，其目標值至少不應低于上級目標值，最好略高于上級目標值。力求明確具體，并且是本部門年度內(nèi)的工作重點。目標分解中設(shè)定的項目不宜過多，太多了會使重點不突出，導致目標分散，且容易使員工產(chǎn)生厭倦情緒。2、目標分解的要求第二十四頁，共九十五頁。目標分解的數(shù)值不宜過高或過低，以稍高于實際情況為宜。所分解的目標，如需上級或其他部門配合的事項應事先考慮周詳，協(xié)商確定。所分解的目標應與本部門或本人的職責相稱，應避免目標重復及目標斷層。目標分解中所設(shè)定的目標應該是在本年度內(nèi)可以完成的目標，長期目標的最終完成雖不在本年度，但可以制定出本年度應當完成的目標部分。目標不是一成不變的。當實際情況發(fā)生變化時，目標要及時調(diào)整，評估標準、目標權(quán)重也要及時調(diào)整，這樣才能及時反映企業(yè)的經(jīng)營重心。

第二十五頁，共九十五頁。目標分解的數(shù)值不宜過高或過低，以稍高于實際情況為宜。所分解的目標，如需上級或其他部門配合的事項應事先考慮周詳，協(xié)商確定。所分解的目標應與本部門或本人的職責相稱，應避免目標重復及目標斷層。目標分解中所設(shè)定的目標應該是在本年度內(nèi)可以完成的目標，長期目標的最終完成雖不在本年度，但可以制定出本年度應當完成的目標部分。第二十六頁，共九十五頁。（1）目標要清楚、明確在設(shè)置目標時，用雙方都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)要完成的主要任務(wù)。3、對目標的要求第二十七頁，共九十五頁。（2）目標要可評估所設(shè)置的目標，要簡單且易于評估，最好能用量化指標。但不是所有目標都要量化，事實上，目標完全量化是不現(xiàn)實的，量化并不是目標設(shè)計的終極目的。我們設(shè)計目標的最終目的是實現(xiàn)可以考核和評估?！傲炕眱H是實現(xiàn)這種目的的一種方法，還有一種方法就是“可衡量”。一般來說，“可量化”是指生產(chǎn)、銷售部門。而職能部門的工作只能通過轉(zhuǎn)化指標來實現(xiàn)目標的量化，如：時間、準確性等。無法量化的工作要實現(xiàn)“可衡量”，主要通過設(shè)定明確的評價標準來實現(xiàn)。這類工作指與人打交道的、服務(wù)性、制度文本類等定性工作，這時，我們可以通過對工作標準、工作產(chǎn)出進行明確描述和層級劃分，工作結(jié)果就能一目了然。（如客戶服務(wù)工程師投訴處理的時效性、結(jié)果跟蹤落實情況，質(zhì)檢部驗收組長上數(shù)的準確性、及時性。）第二十八頁，共九十五頁。（3）目標要有相容性（上下貫穿、左右協(xié)調(diào)）一方面，個人目標要相容于流程目標，流程目標要相容于整個組織的目標；另一方面，流程之間、個人之間的目標要銜接。（4）目標必須與在更高的組織層次上所設(shè)定的目標一致（5）目標必須具有挑戰(zhàn)性（6）目標必須是現(xiàn)實的和可實現(xiàn)的第二十九頁，共九十五頁。4、建立SSMART檢測原則S（Stretch）每項目標需要使自己在能力范圍內(nèi)再多做一點，若說達到一般目標是100分，那延展的滿分就是110到130分。S（Specific）具體的。M（Measurable）可衡量的

A（Achievable）

可達成的。R（Relevant）現(xiàn)實的。T（TimeBound）

有時間限制的。

如果目標不清晰，考核項目含糊，人員理解有偏差，數(shù)據(jù)、信息來源不準，在考核中就易爭執(zhí)，這一點特別重要！如制瓶補時，質(zhì)檢分裝、待處理的明確規(guī)定等。第三十頁，共九十五頁。5、華興玻璃的目標體系（生產(chǎn)系統(tǒng)）PQCDSMOEE投訴率、退貨率、綜合利用率產(chǎn)量窯爐利用率、單位成本、管理費用準時生產(chǎn)率人均勞動生產(chǎn)率、離職率、人均提案人身安全事故、設(shè)備安全事故性能運轉(zhuǎn)率、良品率、時間運轉(zhuǎn)率華興玻璃目標體系第三十一頁，共九十五頁。6、目標分解的方法分公司生產(chǎn)部質(zhì)管部原熔部瓶罐綜合部人事行政部倉儲部質(zhì)管處質(zhì)檢處化驗室班長質(zhì)檢員燒托工組長驗收員打包工總檢（三個班）目標管理的目的是如何采取有效的行動，沒有行動就不是管理。目標分解，關(guān)鍵是讓各層級人員明白從上往下如何做下去？而不是機械地簡單分解。上與下之間要充分溝通、了解方向和動機，上是下的后盾，上授權(quán)給下但不授責，權(quán)限下放之后，上層管理者就有更多的時間考慮更重要的事情。方針展開過程也是標準建立的過程。（佐佐木元）自上而下分解自下而上實現(xiàn)第三十二頁，共九十五頁。各崗位考核細則要根據(jù)崗位性質(zhì)設(shè)定考核項目及標準。（分解指標及關(guān)鍵點）設(shè)定考核項目及標準的方法日常工作通?？煞譃閮深悾喉椖啃怨ぷ鳎河袝r間限制，講究明確的結(jié)果，完整獨立的工作程序性工作：按照流程，講究效率和正確性的工作第三十三頁，共九十五頁。C、有些崗位是標準加目標一起考核。如：生產(chǎn)經(jīng)理：產(chǎn)量（數(shù)量）目標考核準時生產(chǎn)（標準）標準考核

B、程序性工作，可以確定其工作標準和規(guī)范而考核如：文管員文件管理。（打印文件數(shù)量不能規(guī)定）工藝資料員轉(zhuǎn)產(chǎn)提供工藝標準的準確性、及時性等。計量員轉(zhuǎn)產(chǎn)提供量具的準確性、及時性等。A、項目性工作，可以設(shè)定目標，好“量化”的工作，如產(chǎn)量設(shè)定目標。設(shè)定的方法一般分三種：第三十四頁，共九十五頁。7、豐田方針展開案例展開概要決定者追蹤落實會議（議長）會議頻度（出席者）

高效率?低成本、高質(zhì)量專務(wù)會生產(chǎn)機能會議協(xié)調(diào)會議成本會議（副社長）每月1回（副社長?生產(chǎn)部門相關(guān)董事?部長、次長）分管生產(chǎn)部門副社長工場成本會議（工場長）每月1回（部長、次長）工場長部成本會議（部長）每月1回（次?科長?工長?與議題相關(guān)的技術(shù)員）部長課成本會議（課長）每月1回（工長?組長）課長股成本會議（工長）每月1回（工長?組長）工長（股長）組成本會議（組長）每月1回（組長、班長）全工場目標B工場目標A工場目標C工場目標公司方針重點展開（項目?對策）B部目標A部目標C部目標重點展開（項目?對策）B科目標A科目標C科目標重點展開（項目?對策）B股目標A股目標C股目標重點展開（項目?對策）B組目標A組目標C組目標選擇與集中部門機能＜何時、何地、何人、保証什么＞立足工作的基本和原點第三十五頁，共九十五頁。8、橋本專家指導意見1、指標須具備以下特點：持續(xù)性、變化點明確、易懂（單位統(tǒng)一、標尺統(tǒng)一、顏色統(tǒng)一）、合理化（定型化）。2、實現(xiàn)目標的體力和體質(zhì)是關(guān)鍵的，要有好的結(jié)果必須要有好的經(jīng)過。3、須對指標的可行性進行驗證，一定要制定一個公司必達的指標，也就是指標的可行性。4、企業(yè)初創(chuàng)時期以創(chuàng)業(yè)為主的決策用“W”式為好，但企業(yè)發(fā)展壯大后，以一個人的決策會有滅頂之災，必須從企業(yè)自身、行業(yè)狀況全面進行把握，因此需采用“M”式來決定年度戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。5、做年度預算的前提是做好過去一年的反省、總結(jié)，要培養(yǎng)大家把握現(xiàn)狀的能力。第三十六頁，共九十五頁。8、橋本專家指導意見6、方針管理的難度在于各公司的上級領(lǐng)導給各下級部門下達一個指標，如果指標前端比較粗放的話，落實下去會很難。7、指標分配正確的做法是將活動中的狀況非常明確地把握出來，指標和八大枝柱的關(guān)聯(lián)路徑是否合適也要予以關(guān)注。要明確建立這個路徑就要將BM點（基準起點）予以明確，首先要培養(yǎng)員工整理定量化指標的能力，明確了現(xiàn)狀后才能找到明確的目的和手段。8、將目標與（TPM）八大支柱進行鏈接，行成路徑。第三十七頁，共九十五頁。案例廣東華興目標分解計劃表（附件1）第三十八頁，共九十五頁。

課程大綱理念認知建立明確的目標體系建立有效的績效管理體系常用的績效考評方法績效管理需注意的問題第三十九頁，共九十五頁。建立有效的績效管理體系我們將一起學習：績效管理體系的目的和作用績效管理體系建立的原則績效管理體系的基本內(nèi)容績效考核指標體系的確定績效管理體系與預算的關(guān)系績效考核管理的程序案例第四十頁，共九十五頁。兩大目的和三大作用核心目的：幫助員工、部門及公司提高績效最終目的：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標！三大作用：評價溝通激勵1、績效管理體系的作用第四十一頁，共九十五頁。三公原則（公平、公正、公開）客觀考核的原則單向考核的原則反饋的原則定期化與制度化的原則差別的原則可靠性的原則可行性的原則實用性的原則2、績效管理體系的建立原則第四十二頁，共九十五頁。3、績效管理體系的基本內(nèi)容績效管理體系內(nèi)容績效考核指標體系績效考核制度績效考核管理流程考評的方法工具部門/崗位目標、職責、流程目標管理法、KPI、平衡計分卡、全方位考核法……第四十三頁，共九十五頁。目標指標改善措施獎懲措施系統(tǒng)策劃定期考核發(fā)展措施定期溝通制度策劃績效管理體系第四十四頁，共九十五頁。通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)通過績效指標去推動關(guān)鍵流程目標的實現(xiàn)產(chǎn)出指標過程指標關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指標因素A因素B因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D戰(zhàn)略具體化設(shè)計戰(zhàn)略具體化實施根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標4、績效考核指標體系的確定第四十五頁，共九十五頁。預算戰(zhàn)略目標公司績效部門績效目標1目標2目標3財務(wù)類關(guān)鍵指標1財務(wù)類關(guān)鍵指標2財務(wù)類關(guān)鍵指標3財務(wù)類關(guān)鍵指標1財務(wù)類關(guān)鍵指標2財務(wù)類關(guān)鍵指標3個人績效關(guān)鍵指標1關(guān)鍵指標2關(guān)鍵指標3公司預算部門預算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)在公司中，預算與績效管理都有不同的層次相對應預算是財務(wù)類關(guān)鍵績效考核指標的基礎(chǔ)，預算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標桿公司和部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映行動計劃和預算的執(zhí)行情況，預算的調(diào)整影響績效計劃和關(guān)鍵績效指標目標值的修正績效管理對公司和部門預算進行調(diào)整與控制，確保預算的切實貫徹5、績效考核管理體系與預算的關(guān)系第四十六頁，共九十五頁?？冃Ч芾淼乃膫€互為循環(huán)的過程圖教練/輔導回報/反饋考核/檢查目標/計劃6、績效考核管理程序第四十七頁，共九十五頁。制定考核方案，考核細則審批培訓、推行考核實施檢查、記錄、公布考核結(jié)果統(tǒng)計審批最終公布（每月10日）YESNO改進、調(diào)整NONONO審批按結(jié)果核算薪酬（每月12日前）績效分析會議確認YESYESYESNO華興玻璃績效考核管理流程示例第四十八頁，共九十五頁。案例廣東華興部門考核及績效管理方案（附件2）廣東華興績效考核管理流程（附件3）第四十九頁，共九十五頁。

課程大綱理念認知建立明確的目標體系建立有效的績效考核管理體系常用的績效考評方法績效管理需注意的問題第五十頁，共九十五頁。常用的績效考評方法我們將一起學習：比較法特性法行為法結(jié)果法——目標管理（MBO）——平衡計分卡（BSC）——關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）第五十一頁，共九十五頁。8.目標管理（MBO）9.平衡記分卡（BSC）10.關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）1.排序法2.平行比較法3.硬性分布法比較法特性法4.尺度評價法5.行為定位等級評價法行為法6.關(guān)鍵事件法7.行為觀察量表法結(jié)果法績效考評方法第五十二頁，共九十五頁。常用的績效考評方法1、比較法第五十三頁，共九十五頁。比較法——排序法排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后的一名重點：在部門里選取一個衡量標準，比如銷售部門可以選取一個利潤指標，誰的單子總和及利潤最大，排序就靠前.缺點：考核片面不具說服力第五十四頁，共九十五頁。比較法——平行比較法平行比較法是員工之間的互相比較比較對象考查對象甲乙丙丁甲＋＋－乙－－－丙－＋＋＋?。ⅲ?/p>

＋：好于，－：差于，根椐所得的個數(shù)，則乙為最差示例第五十五頁，共九十五頁。比較法——平行比較法優(yōu)點：表現(xiàn)優(yōu)劣簡明扼要，一目了然，對員工漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用缺點：主觀性強，只比較其中的一項因素，而且很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法，要求經(jīng)理有能力作公正客觀的評價第五十六頁，共九十五頁。雇員比較系統(tǒng)——硬性分布法假設(shè)工作行為和績效成正態(tài)分布，將員工績效按照百分比強制分配，10－20－40－20－10或5－20－50－20－5，其目的是為了找出兩極的人。示例第五十七頁，共九十五頁。比較法的優(yōu)缺點等級比率成本低好學評定所花費時間及精力少避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀）容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）判定績效的評分標準模糊主觀性過大未說明員工需要做什么不能公平地對不同部門員工作比較第五十八頁，共九十五頁。常用的績效考評方法2、特性法第五十九頁，共九十五頁。特性法——尺度評價法下列表中的六點內(nèi)容，每一點都用5、4、3、2、1、作為一個評定尺度進行評定，根椐員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點在哪個尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價。第六十頁，共九十五頁。特性法——尺度評價法考評點評分標準評分考評結(jié)果A、衣著和儀表5＝優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）4＝良好（超出所有標準）3＝中等（滿足所有標準）2＝需要改進（某些地方需要改進）1＝不令人滿意B、自信心C、可靠程度D、態(tài)度E、合作F、知識示例第六十一頁，共九十五頁。特性法——尺度評價法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點實用成本低HR能很快開發(fā)實用于組織組織中的全部或大部分工作判定績效的準確性不夠不能有效地指導行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評價不利于負面反饋第六十二頁，共九十五頁。特性法—行為定位等級評價法

行為定位等級評價法：就是通過一張行為定位等級評價表將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征第六十三頁，共九十五頁。特性法—行為定位等級評價法例：銷售代表處理客戶關(guān)系的等級評定行為打分（1-6）經(jīng)常給客戶打電話，給他做額外的咨詢6分（非常好）經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復雜的問題5分（很好）當遇到情緒激動的客戶會保持冷靜4分（較好)如果沒有查到客戶的信息會對客戶說“對不起”3分(一般）忙于工作的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶2分（不好）一遇到事兒，就說這件事跟自已沒關(guān)系1分（很不好）示例第六十四頁，共九十五頁。行為定位等級評價法的五步驟1、獲取關(guān)鍵事件將所有的銷售代表聚集起來，請銷售代表和第三方的顧問坐在一起，用頭腦風暴法，大家一起來談：銷售代表該如何處理客戶關(guān)系，做什么事情等第六十五頁，共九十五頁。行為定位等級評價法的五步驟2、建立績效評價等級找?guī)准哂写硇缘氖拢⒍ㄏ麓蚍值燃?、關(guān)鍵事件重新分配銷售代表列舉了處理客戶關(guān)系時的很多事件，然后由人力資源專家或?qū)I(yè)顧問將這多項事情重新劃出來好與不好，分類、分檔4、關(guān)鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的5、建立工作績效考評體系第六十六頁，共九十五頁。常用的績效考評方法3、行為法第六十七頁，共九十五頁。行為法——行為觀察量表法行為觀察量表法

是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單例：考評中層管理人員的管理技能行為打分為員工提供培訓與輔導總是：5分向員工清晰說明工作要求經(jīng)常：4分適度檢查員工的表現(xiàn)有時：3分認可員工的重要表現(xiàn)偶爾：2分告知員工重要信息從不：1分征求員工意見，讓自已更好示例第六十八頁，共九十五頁。行為法——行為觀察量表法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點能有效指導員工行為有利于監(jiān)控員工行為有利于反饋需要花大量精力和時間開發(fā)每種工作需要一種單獨的工具除非一項工作有許多的任職者否則成本很大且不實際第六十九頁，共九十五頁。行為法——關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法：是觀察、記錄員工的有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實，有三個重點：1、觀察2、書面記錄員工所做的事情3、有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵事實第七十頁，共九十五頁。行為法——關(guān)鍵事件法目標他為什么要做這件事情景發(fā)生時的情境結(jié)果他采取這個行動獲得了什么結(jié)果行動他當時采取了什么措施第七十一頁，共九十五頁。行為法——關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點有理有據(jù)成本很低及時反饋，提高員工的績效據(jù)統(tǒng)計，員工離職最大的原因，就是平常表現(xiàn)好沒有人獎勵，干得不好也沒有人批評不能單獨作為考核的工具，必須跟前面介紹的方法搭配使用，效果才會更好第七十二頁，共九十五頁。常用的績效考評方法4、結(jié)果法第七十三頁，共九十五頁。

目標管理法(MBO)觀念特別重視和利用員工對組織的貢獻。MBO也是一種潛在有效的評價員工業(yè)績的方法。運用MBO法，評價過程的關(guān)注點從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，考評負責人的作用也從公斷人轉(zhuǎn)換成了顧問和促進者。此外，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成了積極的參與者。結(jié)果法——目標管理法第七十四頁，共九十五頁。結(jié)果法——目標管理法目標管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。目標管理，目標的設(shè)定是要經(jīng)理和員工雙方經(jīng)過討論、設(shè)定、爭論、最后制定一個雙方簽字的確認的目標

第七十五頁，共九十五頁。結(jié)果法——目標管理法目標確定執(zhí)行計劃檢查自我調(diào)節(jié)（計劃）評價（打分）目標管理的步驟第七十六頁，共九十五頁。結(jié)果法——目標管理法案例：生產(chǎn)部經(jīng)理的目標管理法目標條件工傷事故費用≤100元發(fā)生1次嚴重人身安全事故（事故費用0.5萬-1萬元），扣完基本分；一般安全事故（200元-0.5萬元）扣4分，碘酒事故（10元-200元）扣2分，無則加3分。嚴重投訴率＜0.008%一般投訴率＜0.01%嚴重退貨率＜0.005%一般退貨率＜0.008%若生產(chǎn)部和質(zhì)管部均為責任部門則各算1/2次，若有三方責任則生產(chǎn)、質(zhì)管各算1/3次，以此類推。綜合利用率≥各窯指標入庫成品數(shù)÷(機臺實際滴料數(shù)量－各機臺試制、轉(zhuǎn)產(chǎn)滴料數(shù)量)×100%。轉(zhuǎn)產(chǎn)單達標≥93%雙達標≥75%每高/低于1%，則加/減1分。分別考核。示例第七十七頁，共九十五頁。平衡計分卡（BSC）平衡計分卡BalancedScorecard1992年哈佛教授Kaplan和Norton提出的是一種績效管理工具《哈佛商業(yè)評論》贊譽為75年來最有影響力的管理工具世界500強超過80%企業(yè)在使用將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略地圖的工具BSC的核心觀點之一：以戰(zhàn)略為導向?！皯?zhàn)略”就是去“選擇”做“對”的事。第七十八頁，共九十五頁。人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標？為確保財務(wù)的成功，我們應如何面對股東？內(nèi)部營運為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們應如何面對客戶？愿景與戰(zhàn)略BSC的核心觀點之二：四個緯度視角衡量過去的努力成果驅(qū)動未來績效內(nèi)部衡量顧客的外界衡量第七十九頁，共九十五頁。團隊建設(shè)高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力財務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面員工/學習方面平衡計分卡——四個方面的關(guān)系第八十頁，共九十五頁。財務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面員工/學習方面預算與成本管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組知識管理滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增加收入企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進了內(nèi)部營運流程平衡計分卡——四個方面與戰(zhàn)略行動關(guān)系第八十一頁，共九十五頁。平衡計分卡（BSC）是構(gòu)建KPI的基礎(chǔ)BSC是戰(zhàn)略實施的重要工具之一。BSC也是績效管理的核心工具，能夠促使員工承擔與公司戰(zhàn)略相關(guān)的KPIBSC從四個維度平衡來看待企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和管理問題。KPI客戶類流程類財務(wù)類員工類從四個維度設(shè)置KPI指標所謂的“平衡”是指財務(wù)指標和非財務(wù)指標的衡量之間\短期與長期的目標之間\落后與領(lǐng)先的指標之間\外部與內(nèi)部績效之間的平衡。第八十二頁，共九十五頁。平衡計分卡—考核層面之間的聯(lián)系部門關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間運用平衡計分卡將公司目標分解至部門針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標的實現(xiàn)公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間分解公司的關(guān)鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對計分卡績效有所貢獻的指標通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標的實現(xiàn)公司部門第八十三頁，共九十五頁。財務(wù)表現(xiàn)利潤增長率客戶市場公司客戶滿意度公司營業(yè)部營業(yè)中心營業(yè)部營業(yè)部財務(wù)表現(xiàn)收入完成率費用預算率客戶市場經(jīng)紀業(yè)務(wù)客戶滿意度客戶市場客戶投訴解決率財務(wù)表現(xiàn)