銷售隊伍的建立與銷售管理第一部分

銷售隊伍的建立與銷售管理和君創(chuàng)業(yè)高級咨詢師楊建平2004年10月28日北京第一頁，共六十五頁。培訓師介紹楊建平先生和君創(chuàng)業(yè)高級咨詢師市場總監(jiān)資格考試培訓師人力資源管理師資格考試培訓師浙江大學城市學院EMBA課程特聘講師浙江華立儀表集團顧問、浙江巨王木業(yè)顧問、浙江瑞寶能源顧問北京和君創(chuàng)業(yè)營銷咨詢公司總經理藍貓營銷公司圖書音像事業(yè)部總經理2第二頁，共六十五頁。SME持續(xù)性營銷企業(yè)管理遠景體系結構記分卡環(huán)境變革競爭者/顧客企業(yè)內部政治變革技術變革文化變革顧客價值員工價值股東價值激勵文化制度市場細分目標設定市場定位差異化營銷組合銷售品牌服務過程戰(zhàn)略策略價值持續(xù)營銷企業(yè)模型（SME，Sustainablemarket-ingenterprise)3第三頁，共六十五頁。營銷管理體系設計組織架構運營體系營銷策略人力資源營銷策略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調的行動組織結構確定了企業(yè)內部縱向及橫向的關系，它定義了企業(yè)內部各項任務及信息的分配和責任運營體系是指企業(yè)業(yè)務和日常事務處理的過程和程序的集合，競爭優(yōu)勢最終必須落實到運營體系上，體現(xiàn)在核心流程上這里主要考慮的是員工隊伍作為整體的特性，而不是每個員工的個人情況營銷戰(zhàn)略4第四頁，共六十五頁。目錄前言：為實施銷售戰(zhàn)略建立能力企業(yè)銷售組織的設計和銷售策略制定銷售人員的招聘、管理與銷售績效考核、激勵客戶導向的銷售過程與銷售技巧銷售激勵案例分析5第五頁，共六十五頁。為實施銷售戰(zhàn)略建立能力1、有效的結構和覆蓋1）展開潛在資源2）最大化生產性銷售時間銷售能力的結構效率來源：宏觀效率：將盡可能多的資源放在“對路的消費者”身上，如，那些最有潛力的消費者身上。同時要求組成“大小合適的銷售力”，至少，公司能保證有足夠的資源可利用以覆蓋重要的目標區(qū)域和足夠的頻率達到開端要求。微觀效率：將足夠的時間放在能產生收入的任務上。微觀效率來源于將時間盡量放在新的收入產生的行為上而不是這些旅行和文字工作等不產生收入的行為上

6第六頁，共六十五頁。為實施銷售戰(zhàn)略建立能力2、銷售技巧和支持1）收集能人2）投資培訓和開發(fā)3）提供有效的指導/加強和支持銷售能力的執(zhí)行效率來源：點效率：建立必要的銷售技巧標準，讓銷售人員都知道如何運用所擁有的時間使收入最大化該找什么人來？做什么事---取決于我們所選擇的不同類型的客戶的作用模型是什么樣子？銷售所必需的關鍵行為和技能是什么？線效率：提供培訓與支持，以消除技能缺口培訓與指導的目的在于消除現(xiàn)有銷售人員建立銷售技能的障礙7第七頁，共六十五頁。為實施銷售戰(zhàn)略建立能力3、基于業(yè)績的測量與獎勵1）測量和追蹤結果2）基本激勵/業(yè)績補償3）財政和非財政獎勵的平衡8第八頁，共六十五頁。營銷戰(zhàn)略客戶顧問活動管理有效的產品覆蓋有效的產品推廣招聘和培訓銷售經理的指導信息管理考評激勵機制計劃與預算管理營銷運營體系示意圖有效的結果和覆蓋銷售技巧和支持基于業(yè)績的測量與獎勵9第九頁，共六十五頁。某汽車企業(yè)的營銷組織改造歷史上以皮卡車著稱，02-03年以低價SUV（稱為F型車）沖擊市場獲得極大成功。03年后期，又推出Y型車，希望再搶一塊市場，但銷售情況差強人意，同期F型車的銷量卻在多種因素決定下急劇下滑。于是在03年底將銷售公司人馬基本上一分為二，成立F型車事業(yè)部與Y型車事業(yè)部。分別制定銷量指標，落實責任人，希望能夠“兩翼齊飛”。但市場效果不明顯，反倒是內部資源爭奪趨于激烈，兩種車型的銷售在一定程度上形成了此消彼長的局面。04年初，咨詢公司進入，接受的一系列研究課題：兩大車型需不需要分銷售網(wǎng)絡？如需要的話現(xiàn)有經銷網(wǎng)絡如何劃開？銷售網(wǎng)絡共用情況下，市場怎么管？即將推出的K型車劃入哪個事業(yè)部？……10第十頁，共六十五頁。解題分析現(xiàn)象：1、F型車的銷量下滑的原因是什么？2、兩大車型面對的分別是什么樣的客戶？3、現(xiàn)有網(wǎng)絡能夠按客戶特征區(qū)分嗎？4、K型車面對什么樣的客戶？深層思考：1、企業(yè)的戰(zhàn)略意圖是什么？2、營銷組織如何調整以落實戰(zhàn)略？注：戰(zhàn)略決定組織；營銷組織的目的是為營銷戰(zhàn)略建立能力，營銷管理的目的是保證營銷戰(zhàn)略的實施。11第十一頁，共六十五頁。1、某汽車的戰(zhàn)略考慮自香港上市以后，某汽車面對的規(guī)模增長壓力迅速加大，而在傳統(tǒng)的皮卡領域內，市場規(guī)模增長乏力、競爭卻日益加劇，某必須在皮卡之外尋找新的業(yè)務增長領域。2003年“低檔SUV”市場的爆發(fā)性成長，“F型車”的成功堅定了某在SUV領域加大投入的信心和決心。某開始在K系列車型上加大投入，朝中檔SUV領域挺進。SUV已經是箭在弦上，不能不發(fā)。從更長遠的角度來看，某必然要走出皮卡才能獲得足夠的成長空間。某希望通過SUV進入城市用車領域，走出“某就是皮卡”的品牌局限；某還希望通過K系列進入中檔車領域，走出“某就是低檔車”的品牌局限。12第十二頁，共六十五頁。2、界定競爭的范圍（皮卡的競爭范圍既定，暫不考慮。）某汽車將SUV分高中低檔，希望從低檔SUV進入中檔SUV。高檔SUV大切諾基、豐田霸道帕拉丁、特拉卡……中檔SUV歐藍德、本田CRV特瑞、飛騰……低檔SUVF型車、馳野、海豹福田沖浪、來寶……K系列F型車Y型車13第十三頁，共六十五頁。2.1SUV市場的三種功能導向小型卡車SUV越野車、小型卡車和轎車的外型和功能兼而有之越野車轎車與普通轎車最大的不同在于是否可以滿足各種路況的行駛、以及休閑性、多功能性。與普通越野車的最大不同在于是否具有轎車的舒適性、以及多功能性。與普通卡車的最大不同在于是否具有轎車的舒適性、以及休閑性。休閑型SUVCRV/RV/CUV越野型SUVJeep/SUV客貨型SUVMPV/PickUp14第十四頁，共六十五頁。2.2SUV市場細分高檔SUV中檔SUV低檔SUV客貨型SUV休閑型SUV越野型SUV我們認為，高中低檔SUV在產品功能導向，以及用戶的需求差異上面都有明顯差異，可以區(qū)分為客貨型（經濟導向）、休閑型（休閑導向）、越野型（地位導向）。15第十五頁，共六十五頁。3、城市皮卡車型定位圖價格揚子福鈴揚子麒麟某F型車中興系列廠家定位大迪駿馬1085萬豐泰威曙光挑戰(zhàn)者雙環(huán)來寶萬豐速威某Y型車福田沖浪萬豐商務車商務型越野型休閑型過度競爭市場待開發(fā)市場16第十六頁，共六十五頁。10－25萬SUV車型定位圖商務型越野型價格中興金獅江鈴寶威曙光挑戰(zhàn)者江鈴陸風JEEP2500慶鈴競技者特瑞獵豹飛騰廠家定位福利卡25201510休閑型開拓者歐蘭德新市場老市場17第十七頁，共六十五頁。高檔SUV中檔SUV低檔SUV客貨型SUV休閑型SUV越野型SUV3.1某產品定位Y型車F型車K系列“想怎么玩怎么玩”“想怎么用怎么用”休閑功能定位功能性延伸（未來）F型車K系列18第十八頁，共六十五頁。競爭戰(zhàn)略重在區(qū)域操盤力組織結構調整的指導思路和要點：不再劃分產品線，產品在終端按照需求與市場競爭狀況自由組合集中實現(xiàn)策劃功能企業(yè)高管人員全面深入市場，加強執(zhí)行層建設，提高執(zhí)行能力縮小營銷區(qū)域劃分范圍，切實落實區(qū)域經理責任加強培訓部的職能，實現(xiàn)有效培訓，協(xié)助落實培訓效果注：我們要靠一組策略去解決問題，應對挑戰(zhàn)。目前的組織機構、管理模式調整并不能解決我們的全部問題，而且這種調整本身也會引起新的問題。因此，相配套的一系列方案如：部門職責界定、工作流程梳理、考核體系等應該成為公司所有高管人員共同進行思考的事情，也只有在大家共同的努力下，此次調整才能達到預期的目的。19第十九頁，共六十五頁。第一部分：企業(yè)銷售組織的設計和銷售策略制定銷售組織架構市場職能設計支持平臺設計人員部署和規(guī)模銷售策略20第二十頁，共六十五頁。銷售組織的常見形式1、職能型組織直線型2、地域型組織地域職能型3、產品和品牌管理組織（基于產品來策劃）產品事業(yè)部4、市場管理組織（基于客戶來組織產品）大客戶管理部5、產品管理和市場管理組織矩陣組織6、事業(yè)部組織（企業(yè)組織）企業(yè)級營銷部門21第二十一頁，共六十五頁。銷售隊伍的結構設計1、區(qū)域結構2、產品結構3、客戶結構4、復合結構好象有道理，但是？表象的內在邏輯是什么？22第二十二頁，共六十五頁。常見企業(yè)的營銷組織發(fā)展邏輯基于整體平臺模式的矩陣結構“整體營銷中心”的直線職能結構基于區(qū)域平臺模式矩陣結構“區(qū)域平臺”的直線職能結構市場的差異性高低低高多產品差異性23第二十三頁，共六十五頁。大區(qū)總經理計劃主管執(zhí)行經理財務主管市場主管區(qū)域主管業(yè)務員促銷員1，計劃2，組織3，領導4，控制對區(qū)域市場進行覆蓋區(qū)域性營銷組織結構圖促銷員促銷員儲運主管前臺檔案員業(yè)務員24第二十四頁，共六十五頁。大區(qū)經理職責一、行政隸屬

1、上級主管：營銷公司總經理2、直屬下級：執(zhí)行經理、區(qū)域主管、財務部、市場部、儲運部二、主要職責

確保系統(tǒng)高效運行，提高有效出貨、減少各環(huán)節(jié)存貨與降低運行費用。

三、主要工作

1、領導工作（30％)，制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略方針，明確各部門的目標與努力方向；糾正各部門的偏差，激勵要職要員，努力實現(xiàn)目標。2、管理工作（30％〕，選拔優(yōu)秀人才充實一線，不斷提高分銷力；促進并協(xié)調各部門、各流程〔信息、計劃、物流、財務、人事與行政〕為提高分銷效率作貢獻；按爭奪市場的要求調整各項政策（價格與渠道〕。3、客戶工作〔40％〕，巡訪主要客戶，總結成功的營銷模式與方法；及時解決客戶投訴，規(guī)范工作行為。25第二十五頁，共六十五頁。區(qū)域主管職責一、行政隸屬上級主管：大區(qū)經理；直屬下級：業(yè)務員。二、主要職責提高區(qū)域銷售效率和銷售隊伍的戰(zhàn)斗力，深化與顧客的聯(lián)系。三、主要工作1、分解目標任務（10％〕，根據(jù)市場具體狀況和實際銷售數(shù)據(jù)，把本區(qū)域的銷售任務分解到每一個經銷商、客戶經理及理貨員。2、制定工作計劃（10％〕，明確經營方針與策略，指導業(yè)務員逐周制定滾動工作計劃，落實任務；指導業(yè)務員管好理貨員。3、監(jiān)督檢查落實（30％〕，健全信息反饋（日常報表〕體系，把握全局；親臨現(xiàn)場，及時檢查與糾正下屬的履職行為；加強績效考評，不斷提高下屬的責任心，提高銷售業(yè)績，降低費用。4、持續(xù)訪問顧客（50％〕，持續(xù)拜訪客戶，研究競爭情況，總結經驗，提出系統(tǒng)的對策建議，定期作出書面報告。26第二十六頁，共六十五頁。業(yè)務員職責一、行政隸屬

上級主管：區(qū)域經理，直接下屬：理貨員（促銷員）。二、主要職責

深化與顧客的關系，激勵與約束下速實現(xiàn)銷售目標。

三、主要工作1、渠道管理（60％），按工作計劃，不斷提高訪問顧客的數(shù)量與質量；在深化客情關系基礎上，提高顧客占有率，提高客戶平均銷售收入，提高市場占有率與銷售效率。2、信息反饋（20％〕，以規(guī)定的報表形式，采集、整理與傳遞一手市場信息；以書面形式，定期報告市場競爭狀況，包括需求趨勢、價格走勢、品種結構、競爭者動向以及可能的對策。3、隊伍管理〔20％〕，組建強有力的分銷團隊，不斷總結經驗，糾正偏差，提高分銷力與促銷力。27第二十七頁，共六十五頁。銷售組織架構“成功的銷售首先關心顧客，其次才是關心產品?！?/p>

確定銷售組織架構從客戶端開始：以目標客戶確定銷售終端或者銷售方法以銷售終端及銷售方法確定銷售渠道以合適的銷售渠道為基礎進行渠道組織以渠道組織確定銷售組織架構以銷售組織架構確定銷售隊伍結構28第二十八頁，共六十五頁。示例三辰快樂文化公司的營銷組織成立于2004年5月的三辰快樂文化公司以藍貓卡通產業(yè)為依托，進行圖書、音像制品的制作、發(fā)行。目標顧客：2—12歲的兒童及其家長其中2-7歲的“小小孩”的購買基本上由家長實現(xiàn)；7-12歲的小孩具備一定獨立購買能力?？蛻羰钦l？銷售終端：詳見下頁銷售方法：偏向科普幼教的走活動營銷、直銷；偏向趣味的依靠終端推介市場拓展上采取區(qū)域密集開發(fā)、滾動開發(fā)的方法29第二十九頁，共六十五頁。發(fā)行部經理新華書店發(fā)行體系全國大型連鎖商超社會渠道專賣體系特殊渠道批發(fā)商批零商社會連鎖書店單體書店中心店專賣店學校直銷直銷二批商終端終端社區(qū)店學校店商場大賣場書店音像店兒童用品店書報攤學校附近成熟社區(qū)店成熟社區(qū)店小學附近店成熟社區(qū)店網(wǎng)絡直銷（會員制）推廣員直郵直銷（會員制）客戶、渠道細分示意圖30第三十頁，共六十五頁。銷售組織發(fā)行部經理江蘇區(qū)域經理浙江區(qū)域經理某區(qū)域經理大客戶部經理特渠部經理業(yè)務員六名業(yè)務員一名業(yè)務員一名業(yè)務員一名業(yè)務員若干名以客戶性質來組織渠道，以渠道組織來定銷售組織架構31第三十一頁，共六十五頁。常見的錯誤沒有細分市場基礎上的目標客戶概念，潛意識中希望一網(wǎng)打盡：試圖對區(qū)域市場全面進入、普遍開發(fā)；但對細分客戶市場置之不理。典型案例：三辰快樂文化公司的營銷組織發(fā)行部經理東北區(qū)域經理云貴區(qū)域經理新疆區(qū)域經理廣東區(qū)域經理兩湖區(qū)域經理某區(qū)域經理業(yè)務員一名業(yè)務員一名業(yè)務員一名業(yè)務員一名業(yè)務員一名業(yè)務員一名32第三十二頁，共六十五頁。常見的錯誤市場、客戶發(fā)生變化，銷售組織沒有相應轉變以適應。典型案例：華立儀表省級經理區(qū)域業(yè)務員區(qū)域業(yè)務員區(qū)域業(yè)務員銷售公司總經理省級經理省級經理33第三十三頁，共六十五頁。客戶的變化省電力局市縣電力局市縣電力局市縣電力局國電公司省電力局省電力局基層市縣局具有招標決定權。省電力局市縣電力局市縣電力局市縣電力局國電公司省電力局省電力局六大網(wǎng)局招標決定權上移至省局、網(wǎng)局。34第三十四頁，共六十五頁。新的銷售組織省級公司技術推廣隊伍區(qū)域業(yè)務員隊伍售后支持隊伍銷售公司總經理省級公司省級公司六大區(qū)域公司從區(qū)域聯(lián)席會議開始作起。省級公司按照職能改造35第三十五頁，共六十五頁。常見的錯誤回避營銷策略與營銷管理的失誤，把所面臨的營銷問題單純歸因于營銷組織的結構，企圖依靠組織的調整自動解決問題。典型案例：長城汽車直線職能制-----產品營銷事業(yè)部制新的銷售組織：地域職能制36第三十六頁，共六十五頁。經典案例：麥肯錫-實達銷售組織改造方案麥肯錫兵敗實達----洋咨詢水土不服？實達報告摘要.PPT專業(yè)人事認為方案本身是完美的你怎么看？營銷組織的調整是一個系統(tǒng)工程，除了技術問題，還應該從組織變革的角度考慮政治變革與文化變革37第三十七頁，共六十五頁。您的銷售組織是根據(jù)什么建立的？湖南亞華乳業(yè)北京諾恩數(shù)字設備有限公司愿意作為課堂案例分析嗎？38第三十八頁，共六十五頁。湖南亞華乳業(yè)？銷售公司總經理液態(tài)奶事業(yè)部銷售部奶粉事業(yè)部營銷督導中心營銷中心廣東大區(qū)湖南大區(qū)湖北大區(qū)蘇皖大區(qū)39第三十九頁，共六十五頁。北京諾恩數(shù)字設備有限公司？總經理銷售部市場部副總經理南方大區(qū)北方大區(qū)40第四十頁，共六十五頁。第一部分：企業(yè)銷售組織的設計和銷售策略制定銷售組織架構市場職能設計支持平臺設計人員部署和規(guī)模銷售策略41第四十一頁，共六十五頁。標桿企業(yè)的組織結構渠道開發(fā)和維護渠道管理銷貨銷售實現(xiàn)促銷執(zhí)行營銷執(zhí)行功能負責協(xié)調市場部和銷售部的關系組織信息收集和匯總市場研究消費者研究進行消費者調查建立消費者數(shù)據(jù)庫研究消費者形態(tài)制定營銷策略制定營銷計劃和總體預算促銷設計促銷管理促銷物料管理品牌推廣廣告管理POP設計媒體組織策略品牌維護公共關系協(xié)調產品管理產銷結合新產品開發(fā)研究物流配送倉庫管理開單制票貨款管理費用控制客戶生產發(fā)展部(銷售部)財務部產品發(fā)展部市場銷售部市場研究部市場調查部市場部產品供應部廣告部公關部P&G公司營銷執(zhí)行功能營銷策劃功能營銷支持功能42第四十二頁，共六十五頁。市場職能的發(fā)展邏輯98年《銷售與市場》雜志文章《市場部在中國誕生》，作者吳曼“大凡一些企業(yè)都設有銷售部，但隨著市場經濟的發(fā)展，競爭的日趨激烈，競爭對手日益強大，競爭手段層出不窮，銷售部已經成為一個僅能使企業(yè)維持的部門，無法承擔企業(yè)發(fā)展的重任，于是市場部應運而生?！薄澳壳埃髽I(yè)在市場競爭中失利或者競爭力不強的主要原因是經營觀念不適應市場競爭環(huán)境變化，對市場調研重視不夠，對市場選擇不當，成長戰(zhàn)略選擇不當，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃等等。而這些方面的嚴重不足，通過市場部的有效運作，可以大大地予以化解。”培訓——調研——策劃——（支持）——推廣——營銷孫子兵法《始計第一》中講：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也；夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；夫戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況與無算乎！吾由是觀之，勝負見矣。43第四十三頁，共六十五頁。市場職能設計1、市場部的定位：市場營銷部？市場推廣部？市場策劃部？市場調研部？市場培訓部？2、銷售人員的定位銷售？信息？市場？44第四十四頁，共六十五頁?，F(xiàn)實中市場職能的尷尬1、華立儀表曾經同時并存的三個市場部集團市場部---“幫總裁看市場的第三只眼睛”無兵無權的擺設銷售公司市場部---市場職能的集中體現(xiàn)無系統(tǒng)信息；演變成標書制作部電子表工廠市場部---市場銷售部純粹是售后服務部重建市場部的實踐---不擔責任，怎么能配置資源？不配置資源，信息怎么能流過來？2、長城汽車市場部的演變市場策劃部（紙上談兵）—市場調研部（驢子果然有兩只耳朵）—市場培訓部3、金川啤酒市場部經理的郁悶---銷量不錯，改進措施誰還看？45第四十五頁，共六十五頁。解決之道1、市場部承擔公司資源配置效率的整體責任參與經營審計：干什么了？效果如何？為什么這么干？提出銷售計劃分解方案以及資源配置方案參與對銷售經理的考核評價2、把市場部設于銷售部門內部，成為銷售經理的參謀部門46第四十六頁，共六十五頁?，F(xiàn)實中銷售人員重新定位的尷尬1、老業(yè)務人員：人際能力強，新技術、新產品能力差；或者已經形成了自己的作業(yè)模式一切司空見慣，匯報不出信息，提不出方案或不愿意再提建議怎么辦？2、新業(yè)務員：胸懷大志、眼高手低；或者一貧如洗、急功近利走馬觀花、下筆千言不知所云或者滿眼問題，呼吁企業(yè)徹底改變怎么辦？47第四十七頁，共六十五頁。解決之道1、新老搭配，功能搭配以效率換效果華立的業(yè)務隊伍重組IBM的營銷鐵三角2、標準格式、目的明確3、信息反饋形成閉環(huán)48第四十八頁，共六十五頁。第一部分：企業(yè)銷售組織的設計和銷售策略制定銷售組織架構市場職能設計支持平臺設計人員部署和規(guī)模銷售策略49第四十九頁，共六十五頁。支持平臺設計1、涉及的內容信息流、行政事務---內勤資金流---財務物流---倉儲運輸2、可能發(fā)生的問題：資源配置的多與不足----效率與成本的平衡（華松派普的大后臺；華立深圳辦事處的結構）誰聽誰的？----市場導向，誰承擔市場責任聽誰的；游戲規(guī)則事先確定（康佳手機的控制導向；創(chuàng)維彩電的鋪貨游戲規(guī)則）50第五十頁，共六十五頁。示例：康佳的財務控制分析康佳財務體系的本質問題是“錯位”，或者定位不正確；不僅沒有監(jiān)控到位，沒有減免財務乃至經營風險，而且加劇了整個組織運行過程的失效與潛在危機。所謂財務錯位，集中反映在各地分公司層面上；分公司財務的定位原則是“監(jiān)而不控”。財務是“專業(yè)職能部門”，是直線指揮系統(tǒng)主管的參謀與幫手，主要職責是監(jiān)督、反映、指導、幫助與服務。專業(yè)職能部門作為一種角色，一種“參謀與幫手”的角色，不具有也不應該具有權力或支配資源的權力。否則一定會出現(xiàn)多頭領導與多頭指揮；或者成為事實上的直線指揮，成為不承擔經營責任或整體績效指標的“特權階層”。導致人際協(xié)同關系的混亂，以及組織運行過程的失效；增加組織內部的溝通成本，破壞組織內部的人際氛圍。51第五十一頁，共六十五頁。示例：創(chuàng)維的擔保鋪貨政策創(chuàng)維的經銷商在交納一定現(xiàn)金（1—3萬）的基礎上，可以成為會員經銷商。會員經銷商每月可以享受3—10萬元的鋪底。但該鋪底資金每月底必須用現(xiàn)金還清。由于給予經銷商的鋪貨資金由辦事處負責人和分部負責人共同擔保（就職前以交付3—5萬元抵押金），且有財務系統(tǒng)的有力監(jiān)督，因而到目前為止，并沒有給創(chuàng)維的資產帶來嚴重損失。這也是創(chuàng)維為什么大量鋪貨而待壞帳不高的原因之一。52第五十二頁，共六十五頁。解決之道1、內勤、財務職能分層設計，在銷售機構的不同層次上設立內涵不同的職能基層報帳問題銷售合理避稅問題銷售機構定位問題—總部整體策略執(zhí)行單元（職能分擔：物流、銷售、服務）VS區(qū)域市場的責任主體2、物流單獨設計，耦合到銷售機構上物流是新的利潤源：物流規(guī)劃庫存管理：銷售預測、庫存部署53第五十三頁，共六十五頁。第一部分：企業(yè)銷售組織的設計和銷售策略制定銷售組織架構市場職能設計支持平臺設計人員部署和規(guī)模銷售策略54第五十四頁，共六十五頁。人員部署渠道的效率：自建渠道還是依靠合作伙伴，在很大程度上取決于渠道的效率。一般而言，合作伙伴產生的費用是可變的，而且費用比例基本是固定的；公司直接銷售人員的成本在總成本中固定比例要高一些。新成立的公司，傾向于選擇合作伙伴，盡管可能從業(yè)務上講更合適使用自己的銷售人員。55第五十五頁，共六十五頁。

關于選擇公司推銷隊伍和制造廠商銷售代理商的損益臨界成本圖制造廠商銷售代理商公司推銷隊伍銷售成本（元）銷售水平（元）3,300,000有一個簡單的經濟性評估辦法：損益臨界點分析分析不同的渠道方案的損益臨界點在什么水平，再判斷能否達到這樣的銷售水平人員部署的選擇56第五十六頁，共六十五頁。問題：要弄清楚的是你的部屬到底是“員工”還是“合作伙伴”？你的命運不能交到合作伙伴手中！典型案例：瑞寶能源誰承擔銷售責任？業(yè)務中心深圳辦事處福州辦事處上海辦事處57第五十七頁，共六十五頁。人員規(guī)模1、銷售隊伍規(guī)模確定常用方法：工作量法下分法：目標分解法（咨詢公司隊伍規(guī)模確定）邊際利潤法：增員增效2、基準銷售區(qū)域法標準工作負荷、工作量、客戶訪問量計算銷售潛力衡量基準區(qū)域劃分---包含相同的銷售額和客戶數(shù)量或者具有相同的地理面積，具有相同的銷售潛力----足以養(yǎng)活一個業(yè)務人員全部區(qū)域能夠被劃分成多少基準區(qū)域就設置多少業(yè)務人員職位58第五十八頁，共六十五頁。案例：華立銷售公司的人員編制：現(xiàn)狀大小分公司根據(jù)歷史銷售額確定了不同的編制，編制內的員工總部承擔基本工資以及福利待遇。在銷售疲軟的情況下，造成兩種趨勢：1、各分公司決不自發(fā)要求增加編制，即決不增加正式銷售人員；2、以試用、實習、編外等名義非法用工，造成企業(yè)的隱患問題的提出：為什么？該如何解決？解題：1、銷售潛力見底情況下，現(xiàn)有銷售區(qū)域劃分格局即為即得利益格局，業(yè)務人員抵制人員的增加或者區(qū)域的重新劃分；為挖掘銷售潛力，必須增加工作量，于是各種編外人員莫名其妙地增加以充實銷售力量。2、解決方法是：取消固定編制，銷售人員數(shù)量按照基準銷售區(qū)域法確定，平臺人員按照成本計算；現(xiàn)有人員身份轉正，統(tǒng)一納入考核。59第五十九頁，共六十五頁。第一部分：企業(yè)銷售組織的設計和銷售策略制定銷售組織架構市場職能設計支持平臺設計人員部署和規(guī)模銷售策略60第六十頁，共六十五頁。何謂銷售策略策略：建立能力，贏得市場份額差異化：依據(jù)市場定位的承諾，整合公司為消費者提供的產品、服務的內容，提供方式和基礎設施，使三者彼此兼容并相互強化，為消費者創(chuàng)造確實的“有差異且唯一”的價值，并使消費者感知公司在提