啤酒戰(zhàn)略管理咨詢報告

戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算、并購后管理培訓(xùn)2002.05.14青島啤酒思騰思特管理咨詢（中國）公司SternStewart&Co.今日議程戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算概念和設(shè)計原則愛默生電氣案例分析并購后整合成功的合并后管理設(shè)計的基本方法前3個月通常應(yīng)完成的工作今日議程戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算概念和設(shè)計原則愛默生電氣案例分析并購后整合成功的合并后管理設(shè)計的基本方法前3個月通常應(yīng)完成的工作今日議程戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算概念和設(shè)計原則愛默生電氣案例分析并購后整合成功的合并后管理設(shè)計的基本方法前3個月通常應(yīng)完成的工作企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計劃、預(yù)算

是密不可分的整體戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃預(yù)算執(zhí)行管理報告管理

評估管理行動

方案全面預(yù)算反饋修正戰(zhàn)略資本配置推動支持這個全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動和經(jīng)營性活動兩大部分組成戰(zhàn)略活動業(yè)績評價與報告經(jīng)營計劃財務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略形成經(jīng)營活動戰(zhàn)略計劃集成的戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算管理流程BusinessUnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refreshed)ExternalChangeDriversCompetitorsAnalystsGovernmentCustomers業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(更新的)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標公司戰(zhàn)略(更新的)外部驅(qū)動要素競爭對手產(chǎn)品政府顧客ProductProfitabilityBusinessPlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan生產(chǎn)銷售計劃信息技術(shù)業(yè)務(wù)計劃投資計劃人力資源業(yè)務(wù)計劃MarketingBusinessProfitCapExR&DHeadcount經(jīng)營目標營銷業(yè)務(wù)利潤資本支出研發(fā)人力資源分配目標編制預(yù)算OperatingExpenseBudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&ExpenseBudget經(jīng)營成本預(yù)算損益和資產(chǎn)負債表預(yù)算資本支出預(yù)算產(chǎn)品收入預(yù)算Develop制訂匯總審核/推行戰(zhàn)略計劃是總體業(yè)務(wù)計劃流程的基石戰(zhàn)略計劃的最佳實踐明確戰(zhàn)略計劃過程的重要性。這是定義整個企業(yè)目標，競爭優(yōu)勢資源、地位和結(jié)果的過程。長期的戰(zhàn)略計劃明確公司的戰(zhàn)略方向和要實現(xiàn)的目標。是基于對行業(yè)、市場、客戶、產(chǎn)品和服務(wù)、競爭者,和自身優(yōu)劣勢的了解基礎(chǔ)上建立的。相對于內(nèi)部(25%)而言，更側(cè)重于重于外部分析(75%)。

建立一個考慮自下而上信息匯總和由上至下的指導(dǎo)。計劃一個反復(fù)協(xié)商的過程，為此要留有余地以協(xié)助建立經(jīng)理的主人翁感和積極性。

由明確的管理人員驅(qū)動這一過程，通常是執(zhí)行總裁某公司戰(zhàn)略計劃會議紀要舉例參加人執(zhí)行總裁及執(zhí)行委員會(包括CFO)目的:著手(或評估現(xiàn)有)SWOT(優(yōu)勢/劣勢/機會/挑戰(zhàn))分析：公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，外部的機會與挑戰(zhàn)評估業(yè)務(wù)目標制定可衡量的目標成果:公司5年戰(zhàn)略方向規(guī)劃(定性)-業(yè)務(wù)計劃的基礎(chǔ)公司年度預(yù)算目標--業(yè)務(wù)計劃的基礎(chǔ)戰(zhàn)略的主要構(gòu)成遠景規(guī)劃對未來的遠景規(guī)劃戰(zhàn)略目標/期望在這個業(yè)務(wù)里，勝利意味著什么，長期的戰(zhàn)略經(jīng)營質(zhì)量財務(wù)結(jié)果戰(zhàn)略在哪里及怎樣競爭選擇…產(chǎn)生一個出眾的價值建議…與一個允許持續(xù)優(yōu)良回報的成本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵因素主要的投資，計劃，改善計劃來執(zhí)行戰(zhàn)略，與經(jīng)營計劃相聯(lián)系戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略推動明晰的資本配置活動成果CEO確定收入和價值創(chuàng)造的目標—整體/明細—業(yè)務(wù)單元/所有的CEO確定戰(zhàn)略目標(增長來源、競爭、市場定位）差距分析和價值期望內(nèi)部近期的財務(wù)和戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)單元確立明細的戰(zhàn)略—價值定位—價值杠桿—行動計劃完整定義的創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略建立一系列戰(zhàn)略事項—收入增長的來源—競爭威脅—行業(yè)發(fā)展/中斷建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略,參照襲擊者的分析，與企業(yè)發(fā)展部討論自然的擁有者CEO/業(yè)務(wù)單元討論就不同事項的討論前后一致的戰(zhàn)略考慮特定的人力來解決提出的事項問題企業(yè)發(fā)展部綜合業(yè)務(wù)單元的計劃—意義—銷售增長的來源—資本配置—關(guān)鍵技能—通過并購彌補差距CEO評估內(nèi)含的企業(yè)戰(zhàn)略方向根據(jù)要求重新評審業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃-價值定位—增長來源-資本使用—競爭優(yōu)勢來源—資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負債管理明確的戰(zhàn)略選擇的討論；特定人力來解決企業(yè)事項問題設(shè)定財務(wù)和戰(zhàn)略目標建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略評估討論業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略評估討論業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略對公司整體戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略的一部分戰(zhàn)略思考：靈感對公司以及公司所在的行業(yè)和環(huán)境的創(chuàng)造性的、大膽的洞察不僅僅停留在分析的層面并持續(xù)詢問：然后呢?綜合的過程戰(zhàn)略計劃：任務(wù)對客戶、競爭者、成本結(jié)構(gòu)和行業(yè)發(fā)展變化進行系統(tǒng)、全面的分析需要分解，將復(fù)雜的問題分解成可以管理的內(nèi)容機會決策：運氣對無法預(yù)見的機會和問題進行有效回饋對組織來講，戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略計劃成為習慣時，會比較多的進行機會決策戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算不論采取什么形式,戰(zhàn)略計劃應(yīng)該回答幾個關(guān)鍵問題此戰(zhàn)略計劃是否顯示了對市場、客戶和競爭的全面的、以事實為根據(jù)的理解？此戰(zhàn)略計劃是否將這些理解和洞見轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略選擇，以澄清對客戶如何增值和客戶為什么在競爭中選擇我們？資源是否被小心地辨識并有效地使用？是否清晰地定義戰(zhàn)略目標，是否明辨“制勝”的含義？此戰(zhàn)略計劃是否提供了我們所解釋的在此業(yè)務(wù)中制勝的有說服力的建議方案？戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略計劃的持續(xù)性跟蹤和監(jiān)控（學習）實施計劃戰(zhàn)略規(guī)劃選擇方案的設(shè)計和評估問題辨識有目的的分析客戶競爭行業(yè)動態(tài)年度戰(zhàn)略“盤點”內(nèi)容持續(xù)的計劃循環(huán)戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略發(fā)展盤點年度盤點 廣泛盤點 定義/概念準備的強度頻度審查業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略意圖是否符合并有利于戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略創(chuàng)新行動對業(yè)務(wù)所面對的挑戰(zhàn)和機會進行問題驅(qū)動的討論低或中對廣泛審查進行更新根據(jù)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略創(chuàng)新行動審查相關(guān)進程對業(yè)務(wù)所面臨的有限問題進行基于分析結(jié)果和事實的討論年度對業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略意圖和長期目標進行基礎(chǔ)審查高對業(yè)務(wù)環(huán)境、客戶需求、成本結(jié)構(gòu)、競爭戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元能力進行基礎(chǔ)分析和審查定義并評估創(chuàng)造價值的不同選擇方案例外（如，行業(yè)沖擊、業(yè)績問題）戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略“盤點”得出的預(yù)期決策對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略意圖的達成共識對今后幾年的戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動及其估計時間表的達成共識對成功實施計劃所需人力、財務(wù)和其它資源達成共識針對實施計劃所需資源，資本分配程序在原則上達成共識年度資本分配進行細化并作為經(jīng)營計劃和預(yù)算的一部分對監(jiān)控進程的業(yè)績衡量指標（戰(zhàn)略性的、經(jīng)營性的、非量化的和財務(wù)的）達成共識根據(jù)戰(zhàn)略計劃授權(quán)制定并實施經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略盤點過程中的預(yù)期行為公司管理層 業(yè)務(wù)單元管理層 個人或作為一個團隊，愿意投入較多的時間進行戰(zhàn)略發(fā)展、戰(zhàn)略定義和解決戰(zhàn)略問題關(guān)注各項業(yè)務(wù)所面臨的重要戰(zhàn)略問題通過積極傾聽、積極提問和積極總結(jié)增加價值加強提交材料的水平，并在資料和信息不重分的情況下延遲戰(zhàn)略審查愿意進行大量的對話、挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)單元管理層和提出積極的反對意見及時評估、有效溝通和決斷；對戰(zhàn)略審查討論結(jié)果提供及時反饋意見確保業(yè)務(wù)單元管理層對實施和預(yù)期結(jié)果負責愿意領(lǐng)導(dǎo)計劃流程，確保其從公司和業(yè)務(wù)單元的角度都增加價值，避免將計劃流程變成填寫表格的過程幫助公司管理層了解并關(guān)注于業(yè)務(wù)所面臨的關(guān)鍵問題積極定義戰(zhàn)略目標和創(chuàng)新行動，對目標和計劃的定義應(yīng)做到具體、可衡量、可執(zhí)行和一致基于事實進行相關(guān)分析以提供計劃的輸入量，并保證這些輸入嚴謹、有洞察力和可信將與高管的討論看成改善戰(zhàn)略和計劃的機會，而非儀式化的、未進行實質(zhì)審查的決策過程戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略計劃成功的關(guān)鍵因素來自戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略意圖則來自于公司和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)不斷的深度交流，而非儀式化的演示溝通將管理討論的重點放在戰(zhàn)略創(chuàng)新行動及其在經(jīng)營中的直接應(yīng)用確保公司和業(yè)務(wù)單元管理者關(guān)注于經(jīng)濟價值增值和關(guān)鍵戰(zhàn)略創(chuàng)新行動的經(jīng)濟價值戰(zhàn)略計劃的得出來自于問題驅(qū)動和意見一致的議程根據(jù)目前的問題、戰(zhàn)略的新鮮程度和業(yè)務(wù)的狀態(tài)來確定戰(zhàn)略年度審查所需的時間和精力及時地舉辦會議或論壇對戰(zhàn)略決定進行了結(jié)，以避免在后續(xù)的會議和流程中對這些戰(zhàn)略決定進行重復(fù)討論戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算經(jīng)營計劃制定中的關(guān)鍵問題不同于戰(zhàn)略反思過程，經(jīng)營計劃提供了討論近期和戰(zhàn)術(shù)性問題的舞臺確保戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動的跟蹤和實施確保資源的分配與戰(zhàn)略意圖相符并被有效管理對關(guān)鍵業(yè)績衡量指標進行進程跟蹤包括對下一年度財務(wù)指標的預(yù)算確保個人或業(yè)務(wù)單元對年度經(jīng)營計劃的實施負責，并評估過程和結(jié)果經(jīng)營計劃應(yīng)當包括公司和業(yè)務(wù)單元管理層之間對下一年度的“業(yè)績合同”戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計劃的區(qū)別戰(zhàn)略計劃 經(jīng)營計劃 主旨時間性目標內(nèi)容財務(wù)體現(xiàn)展望未來“業(yè)績合同”未來的3-5年（在未來10-20年的愿景的基礎(chǔ)上）下一年是戰(zhàn)略目標，具有長期性或針對于計劃期是戰(zhàn)略計劃中某1年的目標，并根據(jù)目前可獲取的信息進行調(diào)整關(guān)注經(jīng)營指標一系列選擇，包括在哪些方面競爭，如何競爭以給客戶傳輸價值，成本結(jié)構(gòu)應(yīng)如何帶來持續(xù)優(yōu)秀的回報對戰(zhàn)略創(chuàng)新行動進行定義以建立與經(jīng)營計劃的銜接戰(zhàn)略創(chuàng)新行動作為經(jīng)營計劃的前提和起始點形成執(zhí)行這些戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動的詳細行動方案、所需資源、責任制度重點是長期的或者是計劃期的價值增值財務(wù)預(yù)測包括對戰(zhàn)略的靈活性和財務(wù)的穩(wěn)定性的測試重點是衡量指標和控制工具某一年的財務(wù)預(yù)測，并形成業(yè)務(wù)單元管理者與公司管理層對下一年度“業(yè)績合同”的一部分戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算經(jīng)營計劃目的:戰(zhàn)略計劃和高層目標轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計劃和經(jīng)營目標。對戰(zhàn)略目標的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務(wù)行為與戰(zhàn)略目標能夠緊密相連。經(jīng)營計劃重點：選擇與確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距。

通過建立經(jīng)營目標將目標與激勵機制連接起來。經(jīng)營計劃結(jié)果:為業(yè)務(wù)群經(jīng)理們提供了一個有效的、有目的、有步驟地管理自己業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。經(jīng)營計劃的執(zhí)行必須納入正式的執(zhí)行進展審閱與回顧，通過對關(guān)鍵進度節(jié)點(里程碑)、計劃假設(shè)以及各類風險的比較與分析，評估業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營計劃的情況。監(jiān)控和持續(xù)性地檢查和修正經(jīng)營計劃經(jīng)經(jīng)營計劃的作用：協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)群建立總體業(yè)務(wù)計劃，并將業(yè)務(wù)部門有關(guān)的計劃任務(wù)分配到每一個業(yè)務(wù)單元。在業(yè)務(wù)群的總體業(yè)務(wù)計劃完成并批準后，各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元的具體目標(具體到足以控制更低一層次)只需在總體計劃完成后進行。經(jīng)營計劃－戰(zhàn)略計劃和預(yù)算的橋梁戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算經(jīng)營計劃和預(yù)算內(nèi)容初步戰(zhàn)略歷史業(yè)績戰(zhàn)略目標影響商業(yè)的主要因素詳細預(yù)算資源需求財政年度目標資源和財政轉(zhuǎn)換目標投入經(jīng)驗教訓(xùn)戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算預(yù)算管理巷在管理實勵踐中的居稿于核心地假位戰(zhàn)略管理既定的戰(zhàn)洋略可以通妨過預(yù)算的程形式加以券固化和量聰化，以確饑保實現(xiàn)公裝司的戰(zhàn)略脂目標預(yù)算的制相訂、執(zhí)行末同戰(zhàn)略結(jié)涂合起來，費有助于調(diào)鴿整公司策塘略，最終海提高公司便戰(zhàn)略管理昏水平績效考核科學的痰預(yù)算目姑標值可搭以成為獄公司績酬效考核出指標管理者也闊可以根據(jù)鉗預(yù)算的實純際執(zhí)行結(jié)霞果去不斷列修正、優(yōu)疏化考核體粉系，確保習考核結(jié)果棕更加符合致實際資源分配預(yù)算的數(shù)將據(jù)會直接鎮(zhèn)作為調(diào)度落和分配下幼一年度企說業(yè)人、財堅、物資源登的重要依復(fù)據(jù)風險控牽制預(yù)算揭伍示了下拜一年度范的預(yù)計培經(jīng)營狀殲況，可調(diào)預(yù)測其氏中的風權(quán)險點所敏在，并瓶預(yù)先采說取風險皆控制措萄施收入提巴升與成嫁本節(jié)約對預(yù)算障中的收從入、成讀本、費筋用的預(yù)委測，配欄合以管糠理報告型和績效虹獎懲，齡可對公啦司下一箱年度的慰實際經(jīng)乖營水平斷進行日靈常監(jiān)控笨與決策資源分配績效考核戰(zhàn)略管理收入提升

成本節(jié)約風險控制預(yù)算管理戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算預(yù)算管理薯流程現(xiàn)狀10月10日前，銷犧售公司/進出口公羞司/事業(yè)部/子公司聽根據(jù)歷堤史數(shù)據(jù)會和市場征預(yù)期提掉報銷售獎數(shù)量和封品種結(jié)催構(gòu)計劃洲到生產(chǎn)徐部和財堆務(wù)部股份公司美根據(jù)十五攜規(guī)劃、市止場情況設(shè)數(shù)定今年目夸標，財務(wù)悉部做相應(yīng)坐預(yù)測兩者需要院相一致9月上旬聞?wù)匍_預(yù)煙算會議倘，布置阿預(yù)算編伙制的指岔導(dǎo)原則袋，如：》毛利率低膽于10%的子公曾司必須宮提高到10%》資本周暫轉(zhuǎn)率10月18日前，生笛產(chǎn)部平衡范各事業(yè)部/子公司/生產(chǎn)廠綠的生產(chǎn)其計劃、蟻固資采隱購計劃螺并匯總換上報，軋同時編萍制A類物資螺采購各生產(chǎn)完廠編制剩產(chǎn)品制得造成本陜和費用往預(yù)算、B類物資采樂購計劃和溪價格預(yù)算發(fā)展部編愉制投資和晴技改預(yù)算市場部編韻制廣告費續(xù)用預(yù)算政工部提灣報定員計仔劃和工資薦獎金預(yù)算至總額技術(shù)質(zhì)量去部編制科葛研經(jīng)費預(yù)辣算各職能部該門編制管瞎理費用預(yù)悅算財務(wù)部此編制籌效資、投陣資、財區(qū)務(wù)費用案、稅金男等預(yù)算各分管囑領(lǐng)導(dǎo)批抄準匯總在到財務(wù)嗓部11月20日財務(wù)喂部提交多預(yù)算草級案公司領(lǐng)窩導(dǎo)研究武、平衡旅、修正粉后批準挺，于12月15日前報董私事會12月25日前，董生事會批準渴預(yù)算，與篇各經(jīng)營負禁責人簽訂群目標責任滾書次年1月1日起實董施各事業(yè)獸部/子公司暈分解年耐預(yù)算到括月預(yù)算腰，并報串送財務(wù)珠部每月27日前財址務(wù)部匯犁總各單飄位和部帝門的月誦度預(yù)算蔬，編制杠月度預(yù)圍算草案財務(wù)部跟平蹤考核每潮月預(yù)算，鐵進行差異惰性分析預(yù)算的群考核與篇激勵掛科鉤確定預(yù)算輕原則制訂戰(zhàn)略疲規(guī)劃和銷某售計劃制訂全斗部

經(jīng)聰營計劃匯總、暑平衡、轟修正、起批準執(zhí)行、獄考核、榮評估戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算預(yù)算管時理流程垮中存在帥的問題經(jīng)營計趨劃、預(yù)璃算沒有筋與戰(zhàn)略學規(guī)劃有沒機結(jié)合公司缺乏卻明確的年餃度戰(zhàn)略行頭動計劃總部戰(zhàn)略宏規(guī)劃功能甚薄弱，不可能指導(dǎo)二拿級單位經(jīng)許營計劃和恐預(yù)算各部門巾缺乏切備實的年抄度運作耕、實施雕計劃，父使得預(yù)幸算數(shù)字婚流于空罪談銷售預(yù)討測主要孔來源于午歷史數(shù)正據(jù)，缺蘇少對經(jīng)骨濟、市慕場、客疏戶、競玩爭環(huán)境魔等方面溫的預(yù)測棄和分析計劃、預(yù)裁算流程牽裳頭人不明過確，流程慰實施效果幸受到制約預(yù)算的跟落蹤和考核運沒有落到善實處計劃、預(yù)爬算管理是伐青啤管理僅體系中一服個薄弱環(huán)相節(jié)，不利耕于扁平制惠管理模式跪中控制與蹈協(xié)調(diào)功能義的發(fā)揮預(yù)算與記實際經(jīng)糊營結(jié)果槐出入較腿大，影柳響投資竊者信心戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算建議1墊：制定價值為廉本的企碌業(yè)戰(zhàn)略擱和目標為了最大骨化股東價園值，戰(zhàn)略規(guī)扯劃過程失本身必灘須以價束值為導(dǎo)答向規(guī)劃目標挺:設(shè)計、選擇和趁實施價值始最大化戰(zhàn)杠略評價和嚼討論相各關(guān)問題對各戰(zhàn)遍略方案進行戰(zhàn)銷略分析和改進按內(nèi)部和幫外部衡量標證準評估戰(zhàn)略方案測試柱和模擬討論、評估方案價間值選擇價值嗽最大化戰(zhàn)待略Com園pet伙iti穿vePos咐iti到onMar勁ketAtt皂rac德tiv給ene嬸ssCom炕pXCom躺pXMoreatt胡rac炸tiv刃eLes木satt淹rac筑tiv場e商務(wù)計劃胸預(yù)算目的衡量標警準目標資源項目計劃管理層戰(zhàn)略設(shè)悼置戰(zhàn)略實施Targ店et24集成靈活直接戰(zhàn)略計劃確定業(yè)務(wù)職目標和實件現(xiàn)計劃了解外榮部和內(nèi)野部變化矩因素對路將來事莊件和計詳劃的影漫響預(yù)算和報棒告及時提臭供可靠閥、有意池義的預(yù)涼算和實嫂際的差丟異分析稠。提供預(yù)刺測和分裁析的基秤礎(chǔ),朗為決策君提供支蒙持.經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃娛要與組織溜資源、行久為一致，勤相聯(lián)系。為了便陰于公司漂業(yè)績衡劣量而建蒙立的初菜步機制惰。展望在一定時涂間范圍內(nèi)畏的收入和嶼支出預(yù)計更新經(jīng)久營計劃育的重要殊流程和惜對將來捕變化的碧關(guān)注建議2：茶加強預(yù)算侵管理和戰(zhàn)渠略規(guī)劃和毅經(jīng)營計劃液的聯(lián)系全面預(yù)聲算不僅楊包含收濱入和成裂本費用卵預(yù)算，沒還包括蒼公司與欺部門的膨年度運共作計劃墨，兩者及共同構(gòu)闖成公司淹戰(zhàn)略規(guī)危劃細化身及量化偵的具體斥表現(xiàn)，效也從真需正意義幟上與戰(zhàn)法略規(guī)劃邀緊密聯(lián)會系建議3醫(yī)：加強返戰(zhàn)略規(guī)魔劃流程型和質(zhì)量影-由懶戰(zhàn)略規(guī)寒劃推動芹明晰的賞資本配顏置活動成果CEO確定收探入和價拋值創(chuàng)造捷的目標—整致體/明綠細—業(yè)務(wù)波單元/所陶有的CEO確定戰(zhàn)略墻目標毀(增改長來源、肚競爭、市鑒場定位）差距分音析和價劍值期望內(nèi)部近輸期的財伙務(wù)和戰(zhàn)處略目標業(yè)務(wù)單己元確立唇明細的塔戰(zhàn)略—價浸值定位—價值栗杠桿—行亡動計劃完整定閉義的創(chuàng)甚造價值鎖的業(yè)務(wù)容單元戰(zhàn)言略建立一充系列戰(zhàn)限略事項階—收入憑增長的和來源—競穿爭威脅—行業(yè)換發(fā)展/中下斷建立業(yè)童務(wù)單元扮戰(zhàn)略,疾參照襲免擊者的過分析，辭與企業(yè)危發(fā)展部藥討論自離然的擁鹽有者CEO犬/業(yè)務(wù)單凱元討論就不同事薄項的討論前后一致匯的戰(zhàn)略考錘慮特定的蜓人力來百解決提譽出的事易項問題企業(yè)發(fā)展脊部綜合業(yè)梁務(wù)單元的辜計劃—意頌義—銷嫩售增長欄的來源—資議本配置—關(guān)組鍵技能—通褲過并購吼彌補差套距CEO評估內(nèi)含陵的企業(yè)戰(zhàn)誦略方向根據(jù)要求村重新評審媽業(yè)務(wù)單元厚戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略烘規(guī)劃-價健值定位—增長版來源-資枕本使用—競倘爭優(yōu)勢秤來源—資本蛾結(jié)構(gòu)和資葡產(chǎn)負債管芹理明確的戰(zhàn)西略選擇的凝討論；特散定人力來敲解決企業(yè)柿事項問題設(shè)定財綱務(wù)和戰(zhàn)略目標建立業(yè)輔務(wù)單元戰(zhàn)末略評估討叨論業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略評估討論返業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略對公按司整體戰(zhàn)略的報意義建議3：劑加強戰(zhàn)略吃規(guī)劃流程它和質(zhì)量苦-通過嶄業(yè)務(wù)交流續(xù)確定準確敏的價值目誼標領(lǐng)導(dǎo)者角色CEO主持交互的討論公司總部和業(yè)務(wù)單元事先同意討論的主題更廣泛的第二和第三層的業(yè)務(wù)單元管理者目標評價績效表現(xiàn)并發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長和價值創(chuàng)造的潛力加強經(jīng)營強度和績效溝通使得CEO更深地了解業(yè)務(wù)單元的問題和高層管理者的能力頻率雙月一次內(nèi)容/關(guān)注實際表現(xiàn)和目標比較基于價值管理的標準經(jīng)營報告價值杠桿和價值創(chuàng)造機會更新關(guān)鍵戰(zhàn)略事項（如，競爭、增長、市場環(huán)境）在不同渠道、業(yè)務(wù)單元權(quán)衡技能、產(chǎn)品的機會跟蹤達成協(xié)議的事項和提議建議4：男改進年度保預(yù)算編制籃流程總裁辦筋公會公司戰(zhàn)略前規(guī)劃公司年并度戰(zhàn)略沉行動計涂劃審核經(jīng)營望者提交的繳年度各項迎預(yù)算，通徹過后實施業(yè)務(wù)部門雕制定年度草運作計劃管理部俗門制定份年度運俱作計劃根據(jù)各部施門的年度善業(yè)務(wù)計劃禁編制公司定年度資金久計劃財務(wù)部符匯總討論調(diào)整頑收入、費聯(lián)用、利潤狂及資金預(yù)辰算直至達鄰成一致部門收入苗預(yù)算、費援用預(yù)算部門費用稀預(yù)算公司年度另資金預(yù)算公司收快入、費捏用及利常潤預(yù)算各部門財務(wù)部董事會/高管層預(yù)算調(diào)廊整建議5：建立征以價值后為導(dǎo)向雕的業(yè)績嗚管理體潛系人員的業(yè)壺績管理流病程信息管理給與報告組織的洽業(yè)績管秩理流程提升股掩東價值鵲的戰(zhàn)略EVA價值業(yè)績指標宰與目標需要采泳取的行奮動舉例說窩明定期辛的預(yù)算叨執(zhí)行情慕?jīng)r業(yè)務(wù)溫評估機爬制目的進行深入的業(yè)務(wù)單元績效評估確定需要的改進行動議程事項市場定位的確定競爭地位的認識財務(wù)表現(xiàn)經(jīng)營表現(xiàn)組織發(fā)展的狀況主要行動的狀況更新的，排序的事項更新的行動方案成員CEO（和/或COO，執(zhí)行副總裁）CFO（和/或財務(wù)計劃處處長）業(yè)務(wù)單元管理層其他企業(yè)管理者（如需要）頻率季度今谷日依議挽程戰(zhàn)略規(guī)劃冬、計劃預(yù)棒算概念和獅設(shè)計原腥則愛默生件電氣案業(yè)例分析并購后整摩合成功的合猴并后管理型設(shè)計的基炎本方法前3個宋月通常茶應(yīng)完成恥的工作愛默生電該氣公司:總部位于舒美國,堆生產(chǎn)電氣藥電子產(chǎn)品在全球共討有300蕩多個生產(chǎn)藝廠,1還2萬員片工200哲1年銷盲售收入刷超過桌150鈴億美慨元實現(xiàn)連續(xù)甲43御年凈利潤省增長,妙至今沒有輩其他美國仰上市公司敞超越該記織錄是美國螞僅有的煤11家辟連續(xù)2軌0年獲鼻取回報草率高于費資本成栽本率的比公司之亦一愛默生電貿(mào)氣公司愛默生寨公司的柿管理決則策流程一個簡單毛有效的管跨理決策流雜程制定財務(wù)目標規(guī)劃實施成本戰(zhàn)略人力資護源戰(zhàn)略制定持續(xù)添穩(wěn)定的增遲長目標每年重鐮新審視駐增長目裂標,根據(jù)變化懇適時調(diào)整愛默生伸公司的刑管理決鐘策流程制定

財鋒務(wù)目標規(guī)劃實施目的:尋找確認廊投資機會規(guī)劃流程管理層巨規(guī)劃匯旱報規(guī)劃工柜具規(guī)劃者趣即實施蘆者注重具體頁項目,并以此掙為人員刃考核依杰據(jù)愛默生罵公司的鉗規(guī)劃流計程部門規(guī)劃會議部門總裁顧問會議討論當季度業(yè)績部門董事會議審議總裁營運報告:月度業(yè)績總結(jié),更新年度規(guī)劃財務(wù)評估欣會議根據(jù)財雖務(wù)計劃班評估年咱度業(yè)績援;用旬基于情裁景模式乎分析的ABC預(yù)算法械制定下腔年度財阻務(wù)規(guī)劃公司總部規(guī)劃會議準備會議整和各部門規(guī)劃數(shù)據(jù),從整體角度審視公司總部規(guī)劃會議制定下一年度及下五個年度財務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃制定財務(wù)目標規(guī)劃實行首席執(zhí)浴行官副主席總部高級欲官員七位業(yè)務(wù)菠領(lǐng)導(dǎo)部門總裁部門總紗裁直屬尺領(lǐng)導(dǎo)主席:OCE成員總部營運捉,財務(wù)官本員部門總慘裁部門總裁懶顧問會財務(wù)評裳估會部門董事輕會首席執(zhí)截行官辦袍公室CEO部門首席盆財務(wù)官部門總裁總部高級兆官員愛默生公鴿司的管理吊層規(guī)劃匯裝報體系制定財務(wù)目標規(guī)劃實行愛默生公葛司的規(guī)劃脂工具–標準圖表用標準愿圖表來葵說明企稍業(yè)各部畝門運營縣情況及際規(guī)劃預(yù)豆期增長喪,對脾任何潛備在問題催提出警羞示,撿并從中埋尋找為池股東創(chuàng)直造價值漸的手段價值評床估表:用以評價價各部門是藥否為股東娘創(chuàng)造價;以一頁裁紙的形椅式提供浪基本重蛛要的財討務(wù)數(shù)據(jù)宵,例師如:膛銷售增害長,利閃潤增長弟,資本孕投入,疊資本回趴報率等勁;以資本脂回報率抹是否超紡出資本陣成本率板來衡量此是否為佩股東創(chuàng)殊造價值銷售差番距圖表昌:用以評流估各部景門預(yù)期桌銷售增冷長是否薯與增長名目標存帆在差距喉,并以急此提出桂縮小差茫距的具益體方案遍;提供下五熱個年度的耀預(yù)期銷售舟增長數(shù)據(jù)錦;分析預(yù)期飄增長將由憐何種因素頓推動,喂例如:卵新產(chǎn)品的受推出等;11年捉度損益鏈表:用以評圖估各部師門財務(wù)遞指標的求長期變驚動趨勢鞠;提供當年餅和上五個騙年度歷史桐數(shù)據(jù),及畝下五個年艱度的預(yù)期嘆數(shù)據(jù);銷售收腦入,成侄本費用掀,利潤危率,資合產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率等;若下降攻趨勢,槐尋找原螞因,提尚出解決芒方法;襲若上桶升,如她何使之妨更快增旗長制定財務(wù)目劫標規(guī)劃實行愛默生公捧司的規(guī)劃饅工具–價值評鈴估表制定財務(wù)目籍標規(guī)劃實行愛默生公應(yīng)司的規(guī)劃謠工具–A孤BC預(yù)算法A預(yù)算:逗運用披于最可能毒發(fā)生的方興案B預(yù)算:峽運用殖于其次可環(huán)能的方案C預(yù)算:昏運用神于可能性劈燕較小的方匯案這一預(yù)算辮方法使管戚理層從容基應(yīng)對經(jīng)濟催環(huán)境的改向變制定財務(wù)目腿標規(guī)劃實行管理決個策流程貼的兩大紗支柱制定財鉛務(wù)目標規(guī)劃實施成本戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略持續(xù)削減奔成本被確絡(luò)立為愛默咸生公司的視信條無論外部話環(huán)境變化像,每年敞制定成本畏削減目標每年度開影始前就確今認削減成畜本的具體明方法部門及茄工廠管切理層每嚼季度匯萌報成本床削減進說展將人力峰資源視學為企業(yè)裁核心資輝產(chǎn)管理層盈任命基緒于對人蝦力資源認深入評筍估和了匆解高效的人售才培養(yǎng)和介激勵策略愛默生公漏司的最佳初成本生產(chǎn)拘者戰(zhàn)略最佳成浴本生產(chǎn)別者戰(zhàn)略開放式交流注重全面質(zhì)量全面了突解競爭持續(xù)資租本性支狼出分析競塑爭對手膝的成本結(jié)構(gòu),亭以此簡作為成費本削減的桶參照有重點丘的生產(chǎn)麗戰(zhàn)略在整個生腔產(chǎn)過程上愁的競爭,而非單唉單產(chǎn)品芳設(shè)計上葡的競爭;愿裂意加大技虎術(shù)投入,盆或重置生芬產(chǎn)基地通過提填高資產(chǎn)瓜效率來咬獲得投入資金,綱加大資本段性支出是許提高生產(chǎn)甩過程技渾術(shù),生栗產(chǎn)率,統(tǒng)和產(chǎn)品領(lǐng)先地嗚位的唯一響方法產(chǎn)品使用催，送貨，滋售后服務(wù)短等管理層定宋期與員工兵會晤討論儲公司經(jīng)營饞狀況；搖經(jīng)常進貿(mào)行員工歡意見調(diào)查；輕衡量交流鉤成效的標鞏準是看員鋪工對成縫本戰(zhàn)略不、競爭榨對手、工作顫效益的了嶄解程度；愛默生公途司管理流娛程帶來的制益處愛默生電殊氣公司得候益于一個葬簡單有效嘆的管理流差程:加強了團鑒隊合作與溫溝通加深對夸公司業(yè)禿務(wù)和市讓場的了茫解提高了管夜理水平注重基本白要素建立了長千期評估管劉理人員的擠系統(tǒng)幫助更漂好地融英合被兼跳并企業(yè)最重要閥的是持土續(xù)提高倡了經(jīng)營旗業(yè)績,踢為股貝東帶來槍了長期己的高回冬報率嚴格管理婆對愛默生捏公司的收竊益($)($)實現(xiàn)連蠟續(xù)4救3年攀凈利潤憤增長,擋至今稿沒有其祖他美國伶上市公余司超越鹽該記錄是美國僅篇有的11崇家連續(xù)2扒0年獲取歐回報率高扮于資本成濁本率的公蘿司之一愛默生公頃司已成為威哈佛,斯懷坦福商學箏院學習的穩(wěn)管理典范今日報議參程戰(zhàn)略規(guī)劃石、計劃預(yù)只算概念和設(shè)范計原則愛默生里電氣案捎例分析并購后行整合成功的合武并后管理立設(shè)計的基如本方法前3個液月通常炸應(yīng)完成易的工作今日推議辟程戰(zhàn)略規(guī)巴劃、計有劃預(yù)算概念和設(shè)都計原則愛默生津電氣案燥例分析并購后整礙合成功的柴合并后宇管理設(shè)城計的基儲本方法前3個遍月通常吊應(yīng)完成模的工作嚴格的艙實施方鎖法基本的合劃并方法設(shè)立明確逮的合并目必標明確所計有價值烏杠桿組織的吊有效性設(shè)計整票合的流聰程4321按照合并伸的內(nèi)容專引門設(shè)計方優(yōu)法合并對于苗新的公司缺在市場上松的定位起傾什么作用個？為了實搶現(xiàn)目標櫻要獲得惱什么樣燦的價值嗓？組織架構(gòu)孤如何確保晚目標的實春現(xiàn)？應(yīng)該如何郵管理融合楚才能迅速械有效的實捷現(xiàn)目標并慨實現(xiàn)價值弄的最大化治？我們基鈴本的合視并融合賠的方式冠分為4書步。第蝴一步是看設(shè)立/早確定一恩個明確盜的合并劫目標合并的背誘景會在很酷大程度上協(xié)影響目標裳、價值根遍源和決策歸的制定合并的背跟景行業(yè)動態(tài)成熟程度西/分割/估增長率技術(shù)變革農(nóng)的速度深層業(yè)務(wù)莊驅(qū)動力法規(guī)環(huán)喚境工作機動崇性市場對閘變化的瞧敏感程刷度對獲得聞價值的梢約束合并前亮的責任釣（例如屠勞資協(xié)瘦議、客呀戶合同淺、政治奶承諾等盡）合并合同電的義務(wù)（腐例如交易總類型和條裙件，對分熔析人員的峰承諾，承返諾的工作禿等）公司情況相對和絕觸對規(guī)模，胃業(yè)績水平灘，技能產(chǎn)品、地繼理、客戶托的交迭程衰度文化差異酸的程度組織、劉金成績系統(tǒng)仆之間的差勾異先前的婆合并經(jīng)便驗在市場/慰行業(yè)中的借信譽CEO角色公司的墊總體目璃標個人抱負對行業(yè)遠透景的看法管理風格行業(yè)及掠公司的挑背景會當影響目掛標合并的盛目標是持度身定老做的解敢決方法銷的出發(fā)丟點舉例結(jié)果是不帖同的合并必的總體目袖標相差迥驗異交易康柏/DECGTE求/Be暴ll挎Atl文ant田icCab匙le微&W吼ire辜les歐s/i哄nte植rne抖tM燭CIRayt濤heon辟/Hug橡hes/猜TINova布rtis英國石牙油/美限國石油個公司合并目尤標取得與IBM競爭的鉛規(guī)模，怎增加服水務(wù)能力矮以完善率產(chǎn)品的鴿推出提高增挎長和收詠益，為蜜創(chuàng)造一資個全球允頂級通米訊公司帖打下基頃礎(chǔ)在飛速揉發(fā)展的誤互聯(lián)網(wǎng)銳時代站竄住腳根秧，并為鑰打造全勻球數(shù)據(jù)盯業(yè)務(wù)打啦下基礎(chǔ)通過整苦合行業(yè)雷確?；坑谝?guī)模陣的生存副并成為愈獨一無鐵二的“劃系統(tǒng)中沉的系統(tǒng)斧”提供贈商把兩個墨普通的累公司進修行轉(zhuǎn)換牌創(chuàng)造生碎命科學宏領(lǐng)域的肯領(lǐng)導(dǎo)者民并塑造槽行業(yè)通過整壺合和規(guī)神模以便鴿在油價目下跌的因時代提鳳高收入48嚴格的實術(shù)施方法基本的合第并方法設(shè)立明辛確的合堪并目標明確所有距價值杠桿組織的有邁效性設(shè)計整合練的流程4321按照合紀并的內(nèi)乳容專門紗設(shè)計方酸法合并對芬于新的耕公司在特市場上仰的定位但起什么錯作用？為了實瓶現(xiàn)目標障要獲得說什么樣膊的價值腥？組織架構(gòu)缺如何確保銜目標的實盯現(xiàn)？應(yīng)該如何含管理融合輪才能迅速稍有效的實翁現(xiàn)目標并椅實現(xiàn)價值匪的最大化樹？第二個筒基本步洪驟是確流定與合乒并相關(guān)至的所有址價值杠皺桿關(guān)鍵價值躲杠桿的確嘴定增長的元目標水筑平新的戰(zhàn)略機伯會可以跨公司進行調(diào)招解的資本可以達到更高的業(yè)底績水平近期收入成本合力維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)勢頭利用聯(lián)合殃的平臺追猴求新的戰(zhàn)閉略選擇車的潛力提高現(xiàn)有些做法的機占會“栓在一餡起”的摸步驟，雜確?，F(xiàn)有業(yè)思務(wù)的連宏續(xù)性與合并有椅關(guān)的價值拌杠桿共有圈5種可能的價如值杠桿的勺例子針對核乓心技術(shù)睛重新定棉義方法提高銷沉售力量恥的效率共享技它術(shù)和機屑隊減少多余蛋的管理監(jiān)綱督成本聯(lián)合銷斃售力量斧的機會合并/關(guān)室閉某些營棵業(yè)地點的碼機會使發(fā)展計胃劃合理化堪以關(guān)注高畜潛力項目進一步加蜂強在現(xiàn)有段地區(qū)的地旨位的可能奔性通過電賊子商務(wù)龜重塑分瓦銷建立新咱的網(wǎng)絡(luò)沈的能力在發(fā)展收流程之株間轉(zhuǎn)移提最佳做屠法的機跌會共享市場值/銷售方尋式的能力確定關(guān)鍵羊步驟，例蠻如-集中在恢新產(chǎn)品衰的推出例上-計劃并星優(yōu)化防和御競爭令對手的糖戰(zhàn)略大多數(shù)合乓并都利用昏了多重價但值杠桿新的戰(zhàn)略機會可以跨公司進行調(diào)解的資本可以達到更高的業(yè)按績水平近期收入成本合力維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)勢落頭嚴格的實做施方法基本的合槳并方法設(shè)立明頃確的合貓并目標明確所王有價值瓶杠桿組織的有井效性設(shè)計整合摩的流程4321按照合并概的內(nèi)容專真門設(shè)計方所法合并對于格新的公司誰在市場上窩的定位起威什么作用匪？為了實現(xiàn)霸目標要獲嫌得什么樣已的價值？組織架險構(gòu)如何尾確保目鞭標的實蹲現(xiàn)？應(yīng)該如何幕管理融合柏才能迅速雁有效的實某現(xiàn)目標并姨實現(xiàn)價值株的最大化框？第三步臨是確保捆新的組脈織能夠女實現(xiàn)合液并的目沒標制定員工價值定位吸引最佳人才選擇和再雇傭管理聯(lián)盟致力于目標明確角色團隊凝聚力人才管理組織設(shè)計業(yè)績文化價值和行為業(yè)績管理流程象征性和實質(zhì)性的行動業(yè)務(wù)模型結(jié)構(gòu)和流程適當規(guī)模組織效嫁率及早解決案組織效率竭問題并繼乏續(xù)推進將侮可以使您凝避免今后脹的文化沖政突。我們嬌設(shè)計的方繩法將幫助勤您建立一旦個健康的咸可以在市串場上競爭捐并取勝的斃組織文化差鳴異和沖粥突–心原因哲學層面日常操個作層面不同的世滋界觀對于管理袋的不同看秧法對于業(yè)績普管理的不霸同觀點對于自滾我的不毀同看法決策方式區(qū)不同組隊方式住不同溝通方式錘不同評估？獎瘦勵優(yōu)秀的衡方式不同管理業(yè)務(wù)伙的方式不史同在合并融觸合的過程獄中出現(xiàn)文追化沖突有隆很多原因嚴格的實孫施方法基本的合儉并方法設(shè)立明確連的合并目專標明確所需有價值種杠桿組織的蜂有效性設(shè)計整合圾的流程4321按照合風并的內(nèi)中容專門泄設(shè)計方矛法合并對個于新的術(shù)公司在升市場上進的定位壤起什么監(jiān)作用？為了實現(xiàn)蹲目標要獲嘴得什么樣獨的價值？組織架構(gòu)猜如何確保態(tài)目標的實廊現(xiàn)？應(yīng)該如濃何管理災(zāi)融合才并能迅速鉛有效的帽實現(xiàn)目省標并實而現(xiàn)價值繪的最大窮化？最后一步旁是設(shè)計并敘管理融合感的流程管理層傘必須在什3個領(lǐng)廣域解決紅9個重稍大選擇證問題.鑒.連.如何組織誼整合領(lǐng)導(dǎo)機莖構(gòu)?如何進是行整合實施非?整合的閉藍圖是什么?有幾個整隙合設(shè)計方堂案供管理貼層選擇總體整合高方法正式結(jié)掛構(gòu)、流線程和系奇統(tǒng)干預(yù)非正尸式/文化密變革CEO的領(lǐng)導(dǎo)始作用整合領(lǐng)徒導(dǎo)/辦閥公室的富范圍/綢作用整合決纖策模型整合決謊策（及慎實施）岸速度監(jiān)管機拴構(gòu)批準雪前的規(guī)炕劃程度“戰(zhàn)略豬重新評衫估”的更時間安壟排重大選寸擇今吳日明議歲程戰(zhàn)略規(guī)梨劃、計桐劃預(yù)算概念和設(shè)貧計原則愛默生葬電氣案黨例分析并購后整排合成功的合綁并后管理榆設(shè)計的基從本方法前3個月?lián)贤ǔ?yīng)完搖成的工作方法建議設(shè)定/箭確認明片確的合飯并目標基本原則在降低鍋成本和過簡單業(yè)麥務(wù)整合王之外，追集中進兔行價值債創(chuàng)造根據(jù)成體功的整凡合流程礎(chǔ)設(shè)計的鹽客戶化醬的合并鵲整合方柄案系統(tǒng)解決傅文化問題重點強少調(diào)周密栽的戰(zhàn)略宗性問題壯解決方牌法和快餐速、順想利的實錄施方面址的雙重賠挑戰(zhàn)能夠彌探補客戶六技能和躲特別行幟動小組績的選擇邀的、高無價值干偉預(yù)以實際發(fā)殘生事件，抬而不是以睬書面為中滾心的整合吳流程發(fā)現(xiàn)/割確認價役值杠桿匯總、進終行優(yōu)先排冒序和設(shè)計疤舉措解決文化呀問題設(shè)計整合福流程管理整合紹流程推出優(yōu)先鍋的舉措1~3個月TBD我們的方門法一般包蠢括七個步暴驟建立整提合管理貓小組和辰設(shè)計原繁則58建立整合犧原則和小蓬組第一步是服集中快速怨建立整合嗓管理小組脅和設(shè)計原戀則，以指匆導(dǎo)其它工兼作工作列出應(yīng)考贈慮的重要薪整合設(shè)計筑方案和因膜素/問題舉行高僅級管理穗工作會廈議以決煌定整合綠設(shè)計和銳原則設(shè)計整合半官員/經(jīng)房誠理的作用副/職責選擇整合幕小組成員片和提出初同步的章程設(shè)定/諒確認明瓣確的合見并目標發(fā)現(xiàn)/滋確認價嫂值杠桿匯總、船進行優(yōu)宰先排序舒和設(shè)計康舉措解決文化幣問題設(shè)計整店合流程管理整犧合流程推出優(yōu)先村的舉措建立整摘合管理率小組和勝設(shè)計原香則59設(shè)定明嘆確的合餅并目標第二步藍是明確料合并目緣瑞標工作與高級管紫理層舉行盆訪談和工中作會議以泡確認和制圈訂合并目曲標測試/調(diào)雪查/修改摧目標將目標合繪并進交流遇戰(zhàn)略和整怖合設(shè)計/汗措施設(shè)定/告確認明雞確的合暴并目標發(fā)現(xiàn)/確謀認價值杠俊桿匯總、首進行優(yōu)魂先排序懇和設(shè)計炮舉措解決文化排問題設(shè)計整鬼合流程管理整勸合流程推出優(yōu)序先的舉貿(mào)措建立整合晌管理小組喚和設(shè)計原朵則60確定價值撕杠桿第三步維是確定晃所有與葛合并有片關(guān)的價警值杠桿工作近期協(xié)后同作用設(shè)定/蓋修改初檢步的擴蠢展目標確定/泊確認協(xié)專同效應(yīng)糊領(lǐng)域(季比如：阻采購、陪制造網(wǎng)扭絡(luò)整合肉)保持業(yè)顫務(wù)勢頭確定薄矛弱領(lǐng)域攻(關(guān)鍵塵人員、橫客戶、誼聯(lián)盟、幅關(guān)鍵業(yè)范務(wù)措施跡、員工蔑的擔憂義/士氣聲)舉行銷偉售研討雹會，以底對客戶針進行優(yōu)付先排序測，確定狂他們擔罵心的問留題，建罰立信息麗，指軟定聯(lián)系劑人采取措叮施保護島重點業(yè)晝務(wù)措施里(比如擦：新產(chǎn)羞品推出測)為每個聯(lián)敘盟合作伙性伴制訂客摧戶化的戰(zhàn)獎略和交流霧計劃為更多吼的員工常制訂綜想合的交運流戰(zhàn)略確定關(guān)天鍵的經(jīng)現(xiàn)理，保煉證他們?nèi)嵩谀恼M織中奶的地位礦，以及榆把他們閉結(jié)合進搬流程中建立和監(jiān)胡督一套處旗于密切監(jiān)漫督下的衡熄量標準，確保業(yè)務(wù)員走上正軌轉(zhuǎn)向更高找的技能和夏業(yè)績杠桿為2干個組織制傾定統(tǒng)一的逼業(yè)務(wù)和管免理流程定愉義在兩個燥組織內(nèi)桂，對比帶相關(guān)的稼外部基批準，評翅估和比呈較流程歐業(yè)績和金做法劃分變革引流程類別為變革/碰整合優(yōu)先脂的流程設(shè)貞計方法、柴小組結(jié)構(gòu)沫和時間安智排新戰(zhàn)略丘方案評估聯(lián)蓋合組織駕的能力桿平臺的職價值，陽以及如司何進行停捆綁以秤取得戰(zhàn)約略優(yōu)勢舉行一系槽列的研討銀會以制訂姜戰(zhàn)略增長駐方案設(shè)定/丘確認明犁確的合痛并目標發(fā)現(xiàn)/確責認價值杠霉桿匯總、進爆行優(yōu)先排雖序和設(shè)計熟舉措解決文化鍵問題設(shè)計整陵合流程管理整合嚼流程推出優(yōu)賤先的舉混措建立整合技管理小組遷和設(shè)計原鳥則61編制措施英目錄，并倍進行優(yōu)先曉排序鑒于大莖量工作飯可能要釋開始，糧因此編狹制當前哲新的措檢施目錄霉，并對躍之進行啄優(yōu)先排螺序非常陜重要工作編制所有敬與合并相櫻關(guān)的措施冰目錄說明每桐一措施委的可能變價值/啞效益評估與每功以措施相逐關(guān)的工作鋒/投資、紐奉風險和相莊互依賴性根據(jù)潛在剖的價值、牧工作、風宣險和相互恐依賴性對損措施進行庸優(yōu)先排序為每一光優(yōu)先的槐措施設(shè)婆計方法到、小組藥結(jié)構(gòu)和顛時間安縣排根據(jù)措毫施綜合倉評估，王修改自責上而下泥的挑戰(zhàn)穴性目標贊和合并餃目標設(shè)定/確蹈認明確的熊合并目標發(fā)現(xiàn)/密確認價椒值杠桿匯總、盡進行優(yōu)銀先排序甲和設(shè)計攤舉措解決文啊化問題設(shè)計整字合流程管理整欲合流程推出優(yōu)先皺的舉措建立整合趟管理小組蠅和設(shè)計原澤則62隱名舉例需要一個具系統(tǒng)的流艇程以對措軋施進行優(yōu)覺先排序和蠟管理..批.效益美元整合原材薄料的采購隆合同向最大的附10家客顯戶交叉銷蹲售集合提和組成材姓料關(guān)閉燭3家炮工廠與Fede送rate秋dHo瀉mes重新談椅判合資頑合同傳授工廠王運營最佳學模式整合/合種并銷售隊溪伍出售零貿(mào)部件業(yè)司務(wù)轉(zhuǎn)讓現(xiàn)害場開發(fā)均的工程名設(shè)計方暗案重新談判Blue樹fiel桐d和Wind斷cree奸k銷售計艱劃整合總部幕職能調(diào)整薪交水和工揀資結(jié)構(gòu)推廣新的爛標志和公溝司廣告整合財菊務(wù)規(guī)劃吳系統(tǒng)整合IT系統(tǒng)和開餃支談判勞腳動合同高低低高復(fù)雜性/植時間要求價值優(yōu)蹄先排序桐圖–乒建筑鏟材料舉氧例解決文化勺問題第五步剩是明確耀解決重膠要的文鋒化問題工作確定文化晶對整合成嚴功的重要僑性(文化響問題的風約險是決策聲和獲得協(xié)填同效應(yīng)的立障礙)如果合藥適，通藥過訪談擾、研討翠會、調(diào)從查進行糠“文化旦審計”，以決定新爆公司文化枯在那方面藝應(yīng)不同碑(比如：稅決策流程決、業(yè)績衡耀量、領(lǐng)導(dǎo)蝦眼光和哲喪學)舉行高級槽管理層研胞討會以確稱定目標文坑化，就大量耽的文化茂問題做侍出決策臉：需要酬做出那歉些調(diào)整束(店比如：結(jié)薪酬)制訂行座動方案簽，解決圍優(yōu)先的夢文化問某題將行動方撞案結(jié)合進拾整合設(shè)計樂中設(shè)定/摸確認明壤確的合險并目標發(fā)現(xiàn)/確雖認價值杠仙桿匯總、熄進行優(yōu)劃先排序拐和設(shè)計毫舉措解決文較化問題設(shè)計整合收流程管理整合坦流程推出優(yōu)先單的舉措建立整合兄管理小組種和設(shè)計原抬則64設(shè)計整干合方法第六步步是設(shè)計炊整合流骨程中的結(jié)細節(jié)工作建立整拴合指導(dǎo)狡委員會育監(jiān)督整盛和流程決定跟至蹤職責緊和開發(fā)豪跟蹤協(xié)健同效應(yīng)牛的系統(tǒng)就底線焦目標達夢成一致就“協(xié)且同效應(yīng)吊”定義苗達成一湯致制訂總體萍整合計劃搏和時間表桌,比如：根據(jù)關(guān)鍵娛價值杠桿拖（比如：檔采購、銷朝售和制造酷）的診斷悶分析建立閱整套關(guān)鍵翻“價值交坐付”小淘組建立必蠶需的喘“支持暫小組”渴以支針持整合位(比如隨：人力耕資源交屋流、協(xié)妥調(diào)者)建立交拍付成果島、時間惑表等確定關(guān)鍵簽的風險和艱相互依賴第關(guān)系，并思制定風險腐管理計劃確定決策險流程/結(jié)水構(gòu)根據(jù)合舌并目標呈、關(guān)鍵揪價值杠喚桿和整晌合設(shè)計充，制訂存與外部碑相關(guān)利查益方的蒜交流計酒劃設(shè)定/確逼認明確的室合并目標發(fā)現(xiàn)/確墳認價值杠要桿匯總、進幣行優(yōu)先排拜序和設(shè)計英舉措解決文針化問題設(shè)計整廁合流程管理整合狡流程推出優(yōu)先該的舉措建立整合猛管理小組撿和設(shè)計原狗則65積極、活躍選擇的，委托的流程經(jīng)理“整合CEO”自上而下自下而上得到100%的回答越快越好按順序進行同時發(fā)生謹慎的法律態(tài)度全面批露,遵守法律限制積極被動/反應(yīng)的保持分離兩者選其一建立新公司合并保持分離接管改革兩者中最佳如前所提洪到的，存萌在幾個關(guān)警鍵整合設(shè)熄計方案供冊選擇關(guān)鍵設(shè)計望方案CEO的領(lǐng)導(dǎo)作順用整合領(lǐng)數(shù)導(dǎo)/辦齊公室的啊范圍/盛作用整合決策梨模型整合決策腫速度(和熔實施)在整合蘋過程中體的戰(zhàn)略神評估程臨度在監(jiān)管機靈構(gòu)審批前繪的規(guī)劃程努度干預(yù)非魄正式/混文化變咬革正式的結(jié)孤構(gòu)、流程密和系統(tǒng)總體整合丈方法藍圖領(lǐng)導(dǎo)機揉構(gòu)實施積極、活擋躍選擇的劫，委托塞的流程經(jīng)理“整合CEO”自上而病下自下而泥上得到100餅%的回答越快越促好按順序畢進行同時發(fā)生謹慎的告法律態(tài)純度全面批露,遵守法頃律限制積極被動/反應(yīng)的保持分離兩者選其抱一建立新公車司合并保持分愛離接管改革兩者中宏最佳CEO的領(lǐng)導(dǎo)參作用整合領(lǐng)班導(dǎo)/辦用公室的葛范圍/鍵作用整合決策慕模型整合決控策速度妙(和實酒施)在整合嗽過程中壤的戰(zhàn)略白評估程惱度在監(jiān)管駁機構(gòu)審煎批前