國家職業(yè)資格一級高級人力資源管理師教材-下

PAGE66國家職業(yè)資格一級高級人力資源管理師教材-下第四章績效管理企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第一單元績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容績效管理系統(tǒng)的定義系統(tǒng)是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機整體，這個定義包括了系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個概念，表明了要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關(guān)系?？冃Ч芾硐到y(tǒng)定義為：績效管理系統(tǒng)是由考評者、被考評者、績效指標(biāo)、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。（一）組成要素1.考評者與被考評者是績效管理系統(tǒng)中的主體因素。主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的制定階段和績效考評階段。2.績效指標(biāo)績效指標(biāo)是考評的內(nèi)容，是被考評者承擔(dān)的工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定性化標(biāo)的。體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。3.考評程序與方法將績效指標(biāo)、考評者、被考評者以及考評結(jié)果連結(jié)起來的紐帶，通過不同的考評程序和方法的設(shè)計，績效管理體現(xiàn)出不同的工作效率和管理風(fēng)格。4.考評結(jié)果為人力資源管理其他系統(tǒng)工作的開展提供了依據(jù)，是績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。（二）結(jié)構(gòu)方式績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解。橫向分工是指績效工作的展開按照企業(yè)部門業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)分內(nèi)的工作，由績效考評具體體現(xiàn)?？v向分解是指層層落實戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)在績效指標(biāo)的分解和績效考評的層層推進中。二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的制定以及績效結(jié)果的應(yīng)用上。工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)績效指標(biāo)體系包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)以及崗位勝任特征指標(biāo)等。績效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)員工培訓(xùn)需求的來源大致有兩個：工作分析和績效管理?？冃Ч芾頌槿藛T配置提供了依據(jù)：對員工的特點，可以運用兩種測量評定方法：一是人員素質(zhì)測評技術(shù)二是績效考評技術(shù)?？冃Ч芾硎切匠暾{(diào)整的依據(jù)在實際工作中，可從以下兩個方面運用考評手段：在全面調(diào)整工資時，由人力資源部對員工的績效進行全面的考評與評定，并結(jié)合薪資調(diào)整的政策與其他具體要求（如工齡、職務(wù)等），確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。在日常工作中，定期進行考評與評定，以確定獎金的數(shù)額。三、績效管理系統(tǒng)設(shè)計目前被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的方法體系主要有三個：目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與平衡記分卡（BSC）。目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理的基本思想概括為以下三個方面：以目標(biāo)為中心明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提。強調(diào)系統(tǒng)管理強調(diào)目標(biāo)的整體性和一致性。重視人的因素目標(biāo)管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理方式。目標(biāo)管理的過程一般分為以下幾步：建立目標(biāo)體系、組織實施、考評結(jié)果、新的循環(huán)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過程，就是KPI產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標(biāo)：愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。1、愿景或者使命是表達企業(yè)成立以及存在的最基本原因2、戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時間必須應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)進一步達到愿景。3、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”的含義即是指某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。其弱點主要是：雖然它正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來保證，但卻沒有能進一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。沒有提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。四、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計按照績效管理進行的前后順序，大致可以把績效管理系統(tǒng)劃分為三個子系統(tǒng)，即績效指標(biāo)體系、考評運作體系和結(jié)果反饋體系?？冃е笜?biāo)體系按重要性大小，可以把績效指標(biāo)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)等；按企業(yè)層級分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位為指標(biāo)等。在管理實踐中，績效指標(biāo)體系主要是從以上這兩個維度進行構(gòu)建?？荚u運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內(nèi)容。結(jié)果反饋體系五、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟（一）前期準(zhǔn)備工作。主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進行崗位勝任特征模型設(shè)計。（二）指標(biāo)體系設(shè)計（第二單元詳解）首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計企業(yè)層面的KPI，然后運用各種方法技術(shù)將企業(yè)KPI分解到部門、班組以及崗位；根據(jù)工作說明書內(nèi)容設(shè)計崗位職責(zé)指標(biāo)（PositionResponsibilityIndicator，PRI）；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)（PositionCompetency，PCI）；再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)，由此構(gòu)建完成整個企業(yè)的績效指標(biāo)體系。（三）績效管理運作體系設(shè)計（第三單元詳解）主要內(nèi)容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關(guān)考評工具的設(shè)計、考評流程的設(shè)計等。（四）績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計（第四單元詳解）主要體現(xiàn)在績效考評結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。（五）制定績效管理制度：將企業(yè)所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計一、兩種建立績效指標(biāo)的方法（一）基于經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標(biāo)EVA的含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。建立了一套績效管理與薪酬激勵體系，即評價指標(biāo)、理念體系、激勵制度、管理體系。EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化”。EVA體系的激勵制度主要是基于EVA績效管理設(shè)計的紅利庫計劃和杠桿期權(quán)計劃。EVA杠桿期權(quán)計劃具有兩個特點：一是每年期權(quán)授予量由授予對象的名義薪酬決定；二是行權(quán)價隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險因素的影響后確定。（二）績效棱鏡績效棱鏡是由英國Cranfield大學(xué)研究人員提出的績效管理框架?？冃Ю忡R的五個棱面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力?？冃y量棱鏡理論的出發(fā)點是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。較之其他績效管理架構(gòu)，績效棱鏡的突出優(yōu)點在于考慮到了組織的所有利益相關(guān)者，即投資者、顧客、中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門以及組織所在的社區(qū)?？冃Ю庵嗷リP(guān)聯(lián)的五個方面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力?？蓮倪@五個方面建立企業(yè)的績效指標(biāo)體系。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計企業(yè)層面kpi來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或者企業(yè)年度重點工作計劃。P268表4-1（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”。從平衡記分卡的角度揭示了企業(yè)戰(zhàn)略是如何逐層制定、分解并實施的（P267）。通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項目”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個衡量項目被展開為一項或數(shù)項關(guān)鍵績效指標(biāo)。其另一個作用就是提煉企業(yè)層面的KPI。（二）任務(wù)分工矩陣戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI的制定，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實到各部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計的工具。根據(jù)企業(yè)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門（P268）。其另一個作用是分解企業(yè)的KPI，使企業(yè)的KPI落實到部門層面來完成。（三）目標(biāo)分解魚骨圖魚骨圖分析的主要步驟如下：確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)。確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：定義關(guān)鍵成功要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)時，必須符合SMART原則，即：明確性原則:Specific：KPI必須是明確的，具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性可測性原則:Measurable：必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)可達成原則:Attainable：必須是可以達到的，不能因指標(biāo)的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性相關(guān)性:Relevant：必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也就談不上關(guān)鍵指標(biāo)時限性原則:Time-based：關(guān)鍵績效指標(biāo)必須以時間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時限要求。關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容一般來說，完整的KPI包括指標(biāo)的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解按照考評周期的不同，把年度指標(biāo)分解為季度指標(biāo)以作為季度考評的對象與依據(jù)，還可以進一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標(biāo)的完成情況進行追蹤。三、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計（PRI）主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。四、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計（WAI）態(tài)度考評與其它考評項目的區(qū)別是，不管崗位高低、能力大小、態(tài)度考評的重點是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介。五、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計（PCI）崗位勝任特征指標(biāo)是針對員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評指標(biāo)，這些考評指標(biāo)一般可以通過企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。崗位勝任特征指標(biāo)是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質(zhì)指標(biāo)。是針對人員所設(shè)定的績效指標(biāo)，適用于對人的考評；而其他指標(biāo)既適用于組織的考評，也適用于對人的考評。六、否決指標(biāo)（NNI）否決指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。七、績效指標(biāo)庫指標(biāo)庫的建立，可按照企業(yè)組織層級的角度建立，第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI，第二、三層面分別為各部門和班組的KPI、PRI和NNI，第四層面為各崗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指標(biāo)庫中，每個指標(biāo)都會包含編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方法等內(nèi)容。計算績效指標(biāo)得分的方法有五種：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評法和說明法。第三單元績效管理運作體系設(shè)計績效管理運作體系設(shè)計主要包括考評的組織設(shè)計、考評流程設(shè)計以及考評的方式方法和考評工具設(shè)計等內(nèi)容。一、考評組織的建立（一）考評組織部門的建立1.績效管理委員會為績效管理的最高權(quán)力機構(gòu)，主要職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)和推動企業(yè)的績效管理工作；研究績效管理重大政策和事項，設(shè)計方案與實施控制；解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定；臨機處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等。2.績效日常管理小組具體負(fù)責(zé)日常的績效管理工作，比如企業(yè)、部門KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集、指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的核算等。（二）考評的組織實施1.橫向分工2.縱向組織二、考評方式與方法設(shè)計（一）考評方式與方法1.根據(jù)指標(biāo)類別不同選擇適合的考評方式（1）考核（考核+核算，是針對數(shù)量化指標(biāo)所采用的考評方法）在實際操作中，各級KPI都采用這種考評方式。（2）評議（評價+議論，是對難以量化的定性指標(biāo)所采用的考核方法）在實際操作中，各級PCI都采用這種考評方式。2.依據(jù)考評者和被考評者的關(guān)系不同選擇考評方式（1）上級考評。這是評價工作中使用最廣泛的考評方式。（2）360度考評。（二）PCI考評適用于360度考評或180度周邊考評（即由員工上級和員工同級對員工進行考評）?？煞譃橐韵聨讉€步驟：1.測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。2.考察員工與其所在崗位的匹配程度三、績效合同與績效考評表格設(shè)計績效合同是考評的依據(jù)，其內(nèi)容一般包括：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。績效考評表格是考評階段用到的工具，其內(nèi)容是被考評者的考評指標(biāo)所有內(nèi)容加上指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。四、績效考評的程序（一）確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者（二）確定考評的方式和方法（三）確定考評的時間（四）進行考評（五）計算考評的成績（六）績效面談與申訴（七）制定績效改進計劃第四單元績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計一、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計（一）績效反饋面談程序1.為雙方營造一個和諧的面談氣氛。2.說明面談的目的、步驟和時間。3.討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果。4.分析成功和失敗的原因。5.與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃期內(nèi)亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成共識。6.與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。7.對被考評者提出的需要上級給與支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。8.雙方達成一致，在績效考評表上簽字。（二）績效反饋面談技巧1、考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，是溝通2、通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處3、要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。4、應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適5、針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃。二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人事變動、薪酬變動的依據(jù)?？冃Э荚u和培訓(xùn)系統(tǒng)的聯(lián)系主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)成效的測定和衡量。基于績效考評結(jié)果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。第五單元績效管理系統(tǒng)的診斷與維護診斷的具體內(nèi)容包括：對管理制度的診斷。對績效管理體系的診斷對績效考評指標(biāo)體系的診斷對考評全面全過程的診斷對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷績效管理調(diào)查問卷設(shè)計是診斷企業(yè)績效管理問題最常用也是最有效的工具。一般來說，績效管理診斷問卷的內(nèi)容包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。平衡記分卡的設(shè)計與應(yīng)用（綜合題）平衡記分卡的內(nèi)容平衡記分卡的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面。以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。財務(wù)績效指標(biāo)主要包括：收入增長指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)?？蛻舴矫婵冃е笜?biāo)主要包括：市場份額；客戶保留度；客戶獲取率；客戶滿意度；客戶利潤貢獻率。通常來說，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個方面：革新過程；營運過程；售后服務(wù)過程。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個方面：評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)；評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)；評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個方面：評價員工能力的指標(biāo)；評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)；評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)。二、平衡記分卡四個方面的關(guān)系1.財務(wù)指標(biāo)是根本，而其他三個方面的指標(biāo)最終都要體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上。2.四個方面不是相互獨立的，它們之間存在某種“因果關(guān)系”。三、平衡記分卡的特點平衡記分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。另外，相比于傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡記分卡還具有不可比擬的優(yōu)點，這些優(yōu)點突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：（一）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡（二）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡（三）定量衡量和定性衡量之間的平衡（四）短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡通常情況下，平衡記分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)；財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。四、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡記分卡以平衡記分卡作為核心來完成戰(zhàn)略管理的五個重要過程（P303）：（一）建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標(biāo)；（二）對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進行分析；（三）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；（四）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；（五）戰(zhàn)略的評估與控制。五、平衡記分卡的應(yīng)用（一）企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡的前提1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門、班組、個人的目標(biāo)達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。2.平衡記分卡所揭示的四個方面指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。3.企業(yè)內(nèi)部與實施平衡記分卡相配套的其他制度比較健全。（二）設(shè)計與運用平衡記分卡的障礙1.技術(shù)上的障礙主要體現(xiàn)在績效體系設(shè)計和考評體系設(shè)計的相關(guān)工作中：（1）指標(biāo)的創(chuàng)建和量化；（2）平衡記分卡所包含的各個指標(biāo)數(shù)值的確定；（3）各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置；（4）如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性；（5）如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系；（6）如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接。2.管理水平上的障礙（1）組織與管理系統(tǒng)方面的障礙；（2）信息交流方面的障礙；（3）對績效考評認(rèn)識方面的障礙。六、企業(yè)設(shè)計平衡記分卡的步驟（一）企業(yè)在實施平衡記分卡的時候，大體可以總結(jié)為以下幾步：1.建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；2.建立平衡記分卡；3.數(shù)據(jù)處理；4.將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人，并將指標(biāo)與目標(biāo)進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系；5.預(yù)測并指定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預(yù)算相結(jié)合；6.實施平衡記分卡，根據(jù)計劃的實施情況，對年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡記分卡掛鉤；7.經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡記分卡并改進企業(yè)戰(zhàn)略。（二）利用平衡記分卡設(shè)計企業(yè)績效指標(biāo)體系運用平衡記分卡設(shè)計績效管理系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在運用平衡記分卡的理論，進行企業(yè)KPI指標(biāo)體系的設(shè)計，主要程序是：建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略；圍繞愿景與戰(zhàn)略，從四個方面設(shè)計企業(yè)層面的KPI；利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計部門與班組級BSC；設(shè)計崗位（個人）的BSC；將企業(yè)、部門、班組、個人的BSC匯總，建立企業(yè)KPI庫。七、平衡記分卡數(shù)據(jù)處理（P311）數(shù)據(jù)處理按以下步驟進行：（一）定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調(diào)研法。（二）定量指標(biāo)的處理（三）確定評價指標(biāo)的權(quán)重:100%最高（四）數(shù)據(jù)綜合處理：逆序法（五）數(shù)據(jù)的比較分析P308表4-12薪酬管理第一單元1薪酬：廣義：是指員工作為勞動關(guān)系中的一方，從企業(yè)所得到的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的，貨幣的和非貨幣的。包括直接的貨幣收益（薪酬中的主要部分）、間接的非貨幣收益、相關(guān)性收益（職業(yè)安全、個人地位、晉升機會、富于挑戰(zhàn)性的工作）一般意義：指勞動者付出自己的體力和腦力勞動后，從企業(yè)一方獲得的貨幣收入以及各種具體的服務(wù)和福利之和。薪酬主要包括四種形式：A基本工資（反映了員工工作崗位或技能的價值，忽視了員工之間的個體差異）B績效工資C短期和長期的激勵工資D員工福利保險和服務(wù)總薪酬除了上述四種基本形式外，非貨幣收益對員工工作態(tài)度、行為和績效產(chǎn)生同等重要的影響。具體包括：各種名義的贊揚、表彰和嘉獎、職業(yè)安全和工作條件的改善、創(chuàng)新性工作和學(xué)習(xí)的機會、成功地接受新的挑戰(zhàn)，與才華出眾的同事一起工作的自我滿足感等。2貨幣收益：即直接以現(xiàn)金的形式支付的工資（基本工資，績效工資，激勵工資）3非貨幣收益：福利和服務(wù)，養(yǎng)老金，醫(yī)療保險，帶薪休假等4基本工資：企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。一般基于以下事實調(diào)整：A整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨B其他員工對同類工作的薪酬有所改變C員工的經(jīng)驗進一步豐富D員工業(yè)績，技能有所提高。5績效工資：是企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本工資之外增加支付的工資。其往往隨員工的工作表現(xiàn)及業(yè)績的變化而調(diào)整。6激勵工資：和業(yè)績直接掛鉤，有一定彈性，是可變性薪酬（分為：短期和長期），衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)有利潤增加、成本節(jié)約、質(zhì)量提高、數(shù)量增長、投資增值等。7薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)：A確立科學(xué)的薪酬管理體系B制定正確的薪酬策略C支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢?；厩疤幔盒匠曛贫润w系必須服從并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標(biāo)密切結(jié)合。創(chuàng)新戰(zhàn)略強調(diào)冒險，不再是過多地重視評價和衡量各種技能崗位，重點是激勵；成本戰(zhàn)略以效率為中心，以顧客為核心強調(diào)取悅顧客?；灸繕?biāo)：效率，公平，合法效率：是企業(yè)制定整體薪酬戰(zhàn)略有限考慮的目標(biāo)，等于企業(yè)工作產(chǎn)出與員工勞動投入的比值。（局部與整體、企業(yè)與個體、生產(chǎn)與工作、設(shè)備與勞動、當(dāng)前與長遠）效率目標(biāo)分解為：A勞動生產(chǎn)率提高的程度B產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量工作績效，客戶滿意度等C勞動力成本的增長程度公平：實現(xiàn)公平是薪酬制度的基礎(chǔ)，也是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須確定的目標(biāo)。體現(xiàn)在三個方面：對外公平，對內(nèi)公平，對員工公平。對外公平：體現(xiàn)在員工薪酬總水平上的公平性，應(yīng)確保員工在一段較長時間內(nèi)，獲得等于或高于勞動力市場價格的薪酬水平。對內(nèi)公平：指體現(xiàn)在員工基本薪資上的公平性。對員工公平：體現(xiàn)在員工績效工資和激勵工資的公平性。多勞多得，少勞少得，不勞不得。除了確保對外、對內(nèi)、對員工公平性之外，還必須運用科學(xué)合理的方法技術(shù)，確保薪酬分配工作程序的公平性。8薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成：A內(nèi)部一致性B外部競爭力C員工貢獻率戰(zhàn)略D薪酬體系管理內(nèi)部一致性：指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較，已各自對完成企業(yè)目標(biāo)所作貢獻大小為依據(jù)。是影響薪酬水平的決定性因素。外部競爭力：指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平給自己員工的薪酬水平做出正確定位的過程。視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標(biāo)具有雙重性：一是確保薪酬能夠吸引和留住員工，二是控制勞動力成本。外部競爭力直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。員工貢獻率戰(zhàn)略：指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平，將直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為，不但有利于三大薪酬目標(biāo)定位，也從根本上保障了薪酬效率目標(biāo)和公平目標(biāo)的實現(xiàn)。薪酬體系管理：薪酬政策和策略是保持企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方向的正確性，促進辛酬戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基本保障。9、基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的：（1）、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，解決A現(xiàn)在與將來的矛盾B老員工新員工的矛盾C個體與團體的矛盾（2）、強化企業(yè)的核心價值觀：核心價值觀決定企業(yè)壽命，使企業(yè)戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點（3）、能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施：價值分配基礎(chǔ)是價值創(chuàng)造，價值分配必須以價值評價為依據(jù)，其基本評價點位：外部競爭性和內(nèi)部公平性（4）、有利于培育和增強企業(yè)的核心能力（5）、有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化10、薪酬體系設(shè)計應(yīng)包括：戰(zhàn)略（魂），制度（是戰(zhàn)略與理念落實的載體，最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的外部競爭力、促進內(nèi)部組織的均衡發(fā)展）和技術(shù)構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的步驟：P353表5-1評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。需要掌握以下信息：A企業(yè)文化與價值觀B企業(yè)外部環(huán)境C社會政治與經(jīng)濟形勢D全球化競爭的壓力E員工或工會組織的需要F企業(yè)總體戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略及薪酬的影響G現(xiàn)行人力資源管理制度體系及薪酬管理的現(xiàn)狀使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)將企業(yè)整體薪酬的目標(biāo)具體化，即提出薪酬的具體政策和策略，設(shè)計出具體薪酬制度及實施步驟技術(shù)，技巧。重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，在實施中發(fā)現(xiàn)問題和不足，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應(yīng)性。影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析：企業(yè)文化與價值觀2、社會政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢3、來自競爭對手的壓力4、員工對薪酬制度的期望5、工會組織的作用6、薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用薪酬戰(zhàn)略及競爭力的檢測和判斷：薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值企業(yè)薪酬管理體系于經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應(yīng)，促進，影響與人力資源其他模塊之間的適應(yīng)性和配套性薪酬體系運行的系統(tǒng)型和可靠性任何企業(yè)對薪酬戰(zhàn)略都存在一個基本要求：是將薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價值觀緊密地聯(lián)系起來，對外部環(huán)境和內(nèi)部員工的需求做出靈敏的反應(yīng)，最大限度地調(diào)動員工積極，不斷增強企業(yè)核心競爭力。第二單元一現(xiàn)代西方工資決定理論名稱分類內(nèi)容特點市場條件下的工資確定理論（克拉克）邊際生產(chǎn)力工資理論杰文斯和門格爾提出邊際效用理論。勞動邊際生產(chǎn)力遞減是指隨著工人的人數(shù)不斷增加，剛開始產(chǎn)量會增加。但人數(shù)增加到一定數(shù)量后，每增加一個工人，工人所分?jǐn)偟降脑O(shè)備數(shù)量減少，從而每一單位勞動力的產(chǎn)品數(shù)量減少，追加的新工人的邊際生產(chǎn)力低減，最后增加的工人邊際生產(chǎn)力最低。勞動和資本是兩個重要生產(chǎn)要素。根據(jù)該理論。邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價格工資理論對從水平上和趨勢上決定長期實際工資的基本要素給出了較為令人信服的解釋，是工資理論的主流，構(gòu)成現(xiàn)代西方工資理論的主要基礎(chǔ)理論。（馬歇爾）均衡價格工資理論工資是勞動力的需求和供給均衡時的價格。從供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓(xùn)和教育的費用；二是勞動的負(fù)效用。從需求看，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力勞動的負(fù)效應(yīng)是指由勞動引起的不舒適和不愉快程度，需要用金錢和閑暇來補償。（庀古、約翰?？死耍┘w談判工資理論集體談判是指以工會為一方，以雇主或雇主組織為另一方進行的談判。該理論認(rèn)為在一個短時期內(nèi)，工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。工會提高工資的方法一般有四種：限制勞動供給、提高工資標(biāo)準(zhǔn)、改善對勞動的需求以及消除雇主在勞動力市場上的壟斷。雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實際上，那些經(jīng)濟因素才是最終決定工資的因素。（舒爾茨）人力資本理論人力資本是指體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資本，它由勞動者的知識、技能、體力（體質(zhì)、健康狀況等）等構(gòu)成。人力資本是通過人力資本投資形成的，包括有形支出又稱直接支出、實際支出主要形式（教育支出（最主要的形式）、保健支出、勞動力國內(nèi)流動支出或移民入境支出（為了尋找工作）、收集勞動力價格等收入的信息）、無形支出又稱機會成本（指因為投資期間不可能工作，至少不能從事全日制工作而放棄的收入）和心理損失（又稱為精神成本，心理成本）諸如學(xué)習(xí)艱苦、令人厭煩，尋找職業(yè)令人乏味勞神，遷移需要遠離朋友等。工資可以看作是人力資本投入的經(jīng)濟產(chǎn)出，并且可以按照數(shù)學(xué)方法得到精確計算。人力資本理論不是工資決定理論，但它對工資具有影響：恩格爾曼的人力資源本收益率計算P344二、對勞動力供求模型的理論修正總之，勞動力供求是決定企業(yè)薪酬水平的主要因素。影響產(chǎn)品市場的兩個關(guān)鍵因素是：產(chǎn)品市場的競爭程度和產(chǎn)品需求。三、工資效益理論工資效益是工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。四、薪酬水平與薪酬競爭力的含義薪酬水平是指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。員工薪酬水平可以按月、季或年統(tǒng)計。薪酬水平控制關(guān)系到兩個基本目標(biāo)：一是企業(yè)勞動力成本控制，二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系。以下表格內(nèi)容作為常識了解！名稱分類內(nèi)容特點對勞動力需求模型的理論修正薪酬差異理論工作崗位的差異性說明了勞動力市場存在不同薪酬的基本原因。亞當(dāng).斯密認(rèn)為每個人必須綜合考慮不同工作的利弊，在此基礎(chǔ)上做出薪酬決策，為謀求純收益最大化服務(wù)。某項工作具有負(fù)面特征包括：1培訓(xùn)費用很高2工作安全性差3工作條件差4成功的機遇少薪酬差異理論銬起來頗有吸引力，但卻很難證明其可行性，因為測量和控制參與純收益的各種因素是比較困難的。效率工資理論認(rèn)為有時企業(yè)支付的薪酬高于市場薪酬水平，不僅不會增加勞動成本，反而會降低勞動成本。高薪酬可以提高企業(yè)效率：1、吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員2、減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率3、員工對企業(yè)的高速認(rèn)同感，會激發(fā)員工更加努力的工作4、因為被解雇的代價機會，工人會盡量避免怠工5、減少管理及其相關(guān)人員的配備。效率工資理論基本假設(shè)是薪酬水平?jīng)Q定員工的努力程度。招納更好的員工或激勵員工更加努力的工作是提高效率的基本方法。信號工資理論信號工資理論不但能解釋薪酬水平的差異，而且能解釋企業(yè)為什么設(shè)計低于市場薪酬水平的薪酬。企業(yè)可以有意將薪酬決策納入組織發(fā)展戰(zhàn)略。應(yīng)聘者可以通過該企業(yè)相對薪酬水平，來推測此崗位的情況。人力資本、薪酬水平和薪酬混合體都可作為某種信號，幫助員工和企業(yè)進行信息交流對勞動力共給模型的理論修正保留工資理論應(yīng)聘者心里都有一個工資底線,即保留工資。若某項工作的工資低于保留工資，那么不管這項工作的其他方面多么誘人,都將拒絕接受。保留工資試圖解釋員工對提供的各種薪酬差異的反映勞動力成本理論理論前提是：自我投資來提高工作能力的人，將獲得更高的薪酬。該理論假設(shè)人們得到的薪酬都是邊際產(chǎn)品的價值，培訓(xùn)投資或身體素質(zhì)投資可以提高個人的工作能力，從而增加個人的邊際產(chǎn)品。所以，需要長期高投資培訓(xùn)的工作，與需要較少投資的工作相比，前者所得到的薪酬比后者高。學(xué)歷和工作經(jīng)驗與薪酬之間為正比例關(guān)系。該理論是解釋薪酬差異的最有影響的經(jīng)濟理論。崗位競爭理論勞動力成本增加的直接原因是企業(yè)必須承擔(dān)額外的培訓(xùn)費用。在勞動力市場上，勞動者并不是為薪酬而相互競爭，因為每一個崗位的薪酬都已經(jīng)預(yù)先規(guī)定，。他們是憑自身條件而參與崗位精著呢個。當(dāng)市場上勞動力需求量增加時，潛在的雇主會根據(jù)工作需要，將員工分成不同的等級，盡管他們薪酬水平相同，但是，他們需要更多的惡培訓(xùn)，因此，雇主索要聘任的每個人的總勞動成本（加培訓(xùn)費用）也會跟著增加。與人力資本理論有些相似，都以為這勞動力共給的減少導(dǎo)致企業(yè)勞動力成本增加。工資效益理論工資效益理論指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，既每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。記住教材P348中的公式工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)從公式中可以看出，提高工資效益的手段有：按效益投入、增加工資帶來的勞動量、增加勞動的產(chǎn)出量薪酬述評與薪酬競爭力薪酬水平指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。有月度、季度、年度薪酬水平。企業(yè)的薪酬水平具有相對性，還表現(xiàn)在其他薪酬形式選擇上，如：年終分紅，員工持股計劃，靈活的惡福利制度，個人職業(yè)發(fā)展，職位晉升機會及具有挑戰(zhàn)性的工作等企業(yè)薪酬水平的控制關(guān)系到2個基本目標(biāo)：1企業(yè)勞動力成本的控制2、各類專門人才和一般員工的吸納和維系。薪酬外部競爭力指不同企業(yè)之間的薪酬關(guān)系，即本企業(yè)與外部競爭對手相比所控制和達到的薪酬水平。它是薪酬戰(zhàn)略決策的基點，也是保障薪酬制度體系有效性的重要策略。影響外部競爭力的因素有：產(chǎn)品市場，勞動力市場和企業(yè)組織能力要求企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)的實現(xiàn)，需要企業(yè)根據(jù)外部產(chǎn)品與勞動力市場的變動情況，以及自身的資源條件，選擇具有競爭力的薪酬策略。有以下四種：名稱分類內(nèi)容特點薪酬策略跟隨型是企業(yè)最常用的方式，有3個理由：1、薪酬水平低于競爭對手會引起企業(yè)員工不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。2薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力。3關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任，薪酬水平的合理不僅關(guān)系到外部的競爭力，還關(guān)系內(nèi)部人工成本合理確定的問題。跟隨型薪酬策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同時使本企業(yè)吸納員工的的能力接近產(chǎn)品競爭對手的水平。適宜平穩(wěn)發(fā)展期的企業(yè)領(lǐng)先型領(lǐng)先型薪酬策略強調(diào)高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的高薪水平增強企業(yè)薪酬的競爭力。能最大限度的發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時把員工對薪酬的不滿意度降低到最低水平。也可能帶來一系列問題：人工成本加大，產(chǎn)生財務(wù)壓力，影響到產(chǎn)品或者服務(wù)的競爭力，還可能將高薪轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。企業(yè)采取領(lǐng)先策略后，求職者的質(zhì)量提高，數(shù)量上升，跳槽率和缺勤率降低，但是薪酬水平對資產(chǎn)回報率幾乎沒有影響。滯后型強調(diào)企業(yè)薪酬低于或落后于市場的薪酬水平及其增速，實行本策略也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅，股權(quán)期權(quán)，期股，員工參股等，員工責(zé)任感會提高，團隊精神會增強，勞動生產(chǎn)率也會提高。宜在經(jīng)濟蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時期來用?；旌闲透鶕?jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略。如根據(jù)不同的工作崗位人員制定不同的薪酬：1、中高級專業(yè)技術(shù)人員、管理人員或者中高級技能人員的薪酬水平高于市場平均水平，其他一般員工的薪酬水平等于或者低于市場平均水平。2、根據(jù)不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。競爭策略有以下幾個方面的影響：1可變的薪酬策略使員工關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，刺激員工提高勞動生產(chǎn)率。2、向員工表明，公司需要用語承擔(dān)風(fēng)險的員工，并希望他們能與企業(yè)承受冒險的壓力。3、它的基薪低于市場平均水平，相對降低了勞動成本。非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，具有靈活性。只要效益好，員工就可以通過績效工資或者激勵工資得到更高水平的報酬。第三單元薪酬內(nèi)部公平性薪酬制度的完善與創(chuàng)新知識要求激勵理論需要層次論（馬斯洛）馬斯洛的需求層次理論要點是：人的需要由低到高分為五種類型：生理需要、安全需要、社會的需要、自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要前三種需要屬于基本需要，滿足主要依靠外部條件或者因素，自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要屬于高級需求，滿足需要內(nèi)在因素雙因素理論（赫茲泊格）將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，前三個層次為比較低級層次的需要，后兩個是比較高級的。滿足比較低級需要的因素是保健因素，滿足比較高級需要的因素是激勵因素，如工作豐富化、承擔(dān)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、有挑戰(zhàn)性的工作機會等。使用保健因子激勵不是非常好的激勵方式，因為很容易得到滿足。激勵因子很難得到滿足需要類別理論（麥克萊蘭、亞特金森）需要分為三類：成就需要（指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，追求成功的欲望）、權(quán)利需要（促使別人順從自己的愿望）和親和需要（尋求與別人建立友善，親近的人際關(guān)系的欲望）。每個人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。成就需要適合被提供有挑戰(zhàn)性的工作，權(quán)力需求適合被提供權(quán)力，地位。建立融洽關(guān)系對親和需要高的人有激勵作用期望理論（費羅姆）人的動機取決于三個因素：效價（一個人需要的報酬數(shù)量）、期望（個人對努力所能產(chǎn)生成功績效的概率估計）、工具（個人對績效與得到的薪酬之間的估計）。用公式表示為：動機＝效價×期望×工具效價是員工對所獲薪酬的偏好程度，用數(shù)量表示。期望是員工對努力完成工作任務(wù)的信念強度，用概率表示。工具是員工一旦完成工作任務(wù)就可以獲得薪酬的信念。分享理論利潤分享也是一種工資形式，它使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。采取員工利潤分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率、機器設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場等因素。利潤分享的具體形式有：1)無保障工資的純利潤分享；2)有保障工資的純利潤分享；3)按利潤的一定比重分享；4)年終或年中一次性分紅。主要思想是把員工當(dāng)成股東三、企業(yè)激勵措施名稱特征因素內(nèi)部激勵1、人的內(nèi)在動機2、內(nèi)部激勵是人為了實現(xiàn)自我而采取的行動，無須外力驅(qū)使。3、內(nèi)部激勵使人在行動中獲得愉悅和滿足1、工作本身：喜歡的工作，工作具有挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容豐富化等2、工作結(jié)果：業(yè)務(wù)成就，創(chuàng)新，團結(jié)等3、個人因素；奴表設(shè)定，自我實現(xiàn)等。另外閑暇時間見，與上級良好關(guān)系外部激勵1、是在外界的需求和外力作用下人的行動2、需要外力驅(qū)使3、通過將行為結(jié)果和渴望的回報聯(lián)系起來達到刺激人采取行動的目的。1、物質(zhì)激勵：基本工資。獎金，福利待遇，分享系數(shù)等。2、社會感情激勵：友誼，溫暖，親密關(guān)系，信任，認(rèn)可，表揚，尊重四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點人員類別特點工作價值的衡量和素質(zhì)要求應(yīng)采取的工資制度研發(fā)人員研發(fā)人員的工作是決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)競爭市場的需要，是企業(yè)長遠目標(biāo)實現(xiàn)的有力保證，是企業(yè)發(fā)展的動力源。工作價值：1、取決于創(chuàng)造力，解決問題的能力及專業(yè)智能2、工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結(jié)果，難以在短時間予以衡量。素質(zhì)特殊要求：1、通常是高學(xué)歷，經(jīng)驗豐富的人才2、重視工作成就和工作內(nèi)容3、自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高。1、薪酬著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況；2市場供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高，3、特別在激勵措施上，產(chǎn)品開發(fā)成功時可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或者根據(jù)貢獻率給予一定的利潤分享，鼓勵其自身價值的實現(xiàn)又能影響鎮(zhèn)部分人的團隊效應(yīng)，激發(fā)其潛能智慧的充分發(fā)揮。高級主管高層管理是企業(yè)的中堅力量，是企業(yè)目標(biāo)的發(fā)展、實現(xiàn)的中堅重要環(huán)節(jié)，是落實企業(yè)方針、目標(biāo)的重要組織者。工作價值：1、工作價值取決于部門的職權(quán)及管理幅度。2、工作價值取決與企業(yè)整體績效及部門整體績效。素質(zhì)特殊要求：1、通常較資深，多專長的人員2較多重視名甚于利。3、擅長溝通，領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。、對中高層管理人員的薪酬政策要注意1、薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力，2、薪酬取決于公司效益，通常享有較多分紅及獎金，3、享有特別的績效獎金或目標(biāo)達成降。4、享有額外的福利、汽車、保險、各種會員資格證和其他非財務(wù)性薪酬5、享有財務(wù)性銷售人員的薪酬企業(yè)掌握市場信息，貫徹以銷定產(chǎn)原則基礎(chǔ)上的超前力量，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營計劃目標(biāo)的重要前提。工作價值：1、工作價值取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能2、工作價值取決于企業(yè)整體的績效。素質(zhì)特殊要求：1、通常是年富力強、知識面廣多專長的人員。2、銷售人員較多的是重視激勵成果及承諾。3、擅長溝通和對信息的定奪。1、薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享2、由于中高級營銷人才相對短缺，因此薪酬可能較議案管理人員，工程人員要高。3、對于市場開發(fā)，市場占有率有重大突破的，應(yīng)給于特殊獎勵。P圖5-10五、企業(yè)薪酬制度的評價（一）、評價薪酬制度的目的（二）優(yōu)化薪酬制度的特征1、從勞動者角度看：A簡單明了，便于核算B工資差別是可以認(rèn)同的C同工同酬，同績效同酬。D至少能保證基本生活E對企業(yè)未來有安定感，能調(diào)動工作積極性。2、從企業(yè)角度看：A提高企業(yè)的經(jīng)濟效益B發(fā)揮員工的勞動潛能C有助于員工之間的團結(jié)協(xié)作。D能夠吸引高效率合格的勞動力。薪酬制度評價員工薪酬滿意度調(diào)查（二）調(diào)查分析（三）對工資方案進行評價，包括1、對管理狀況2、對明確性3、能力性4、激勵性5、安全性的評價第二節(jié)各種薪酬激勵模式的選擇與設(shè)計第一單元經(jīng)營者年薪制設(shè)計知識要求：經(jīng)營者年薪制：經(jīng)營者指具有法人代表資格的企業(yè)廠長，經(jīng)理。經(jīng)營者年薪制是以年度為單位對經(jīng)營者收入所做的全面系統(tǒng)的考慮和安排，并以文字性方案表述出來，形成一份確定和處理經(jīng)營者收入直接依據(jù)的具有法律效力的文件。特點：（1）核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益（2）能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強經(jīng)營者的責(zé)任感，強化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性。（3）能夠較好的體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點。（4）使經(jīng)營者的收入公開化，規(guī)范化。能力要求年薪制的范圍和對象S模式：依法設(shè)立的市屬國有全資企業(yè)，國有獨資公司，國有控股有限責(zé)任公司和股份有限公司N模式：依法設(shè)立的國有企業(yè)及國有資產(chǎn)占控股地位的股份制企業(yè)。Y模式：地區(qū)政府授權(quán)經(jīng)營的集團公司，省市重點集團公司，國有獨資公司，部分經(jīng)營者素質(zhì)較好，效益較好，有一定發(fā)展?jié)摿Φ膰锌毓傻墓煞葜破髽I(yè)和國有企業(yè)。二、經(jīng)營者年薪的支付形式與構(gòu)成支付形式：1、基本年薪加效益年薪2、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于購買本企業(yè)股份3、基本年薪加認(rèn)股權(quán)。結(jié)構(gòu)模式：年薪收入=基薪收入+風(fēng)險收入+年功收入+特別年薪獎勵=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪=年薪工資+風(fēng)險工資+重點目標(biāo)責(zé)任工資三經(jīng)營者基本年薪的確定在競爭性企業(yè)中：根據(jù)市場價格，采用協(xié)商工資制，即有資產(chǎn)所有者和經(jīng)營者協(xié)商確定其基薪水平。在壟斷性企業(yè)中：可根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小實行崗位系數(shù)年薪制，即由國有資產(chǎn)管理部門根據(jù)經(jīng)營者崗位責(zé)任大小等因素確定不同系數(shù)的基薪水平。四、經(jīng)營者效益年薪的確定效益年薪即效益收入。確定效益年薪的基本思路是：經(jīng)營者效益收入取決于其經(jīng)營成果。一般來說，經(jīng)營者的效益收入根據(jù)本企業(yè)當(dāng)年實際完成的經(jīng)濟效益情況確定，同時還應(yīng)該參考其生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任輕重、難易程度等因素。五|經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道S模式：經(jīng)營者基本年薪列入成本，由企業(yè)按月以現(xiàn)金形式支付（二）WH模式：企業(yè)法定代表人的基薪收入由所在企業(yè)根據(jù)經(jīng)營責(zé)任書確定的標(biāo)準(zhǔn)，按月以現(xiàn)金形式兌付。（三）J模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。（四）N模式：經(jīng)營者年薪平時按不高于基礎(chǔ)年薪的標(biāo)準(zhǔn)分月預(yù)付，年終根據(jù)考核指標(biāo)情況予以結(jié)算兌現(xiàn)。。經(jīng)營者年薪在成本中單獨列支。六、風(fēng)險抵押金（一）G模式：企業(yè)每年從經(jīng)營者風(fēng)險收入中提取50%作為風(fēng)險基金存留企業(yè)（二）N模式：風(fēng)險抵押金為基礎(chǔ)年薪標(biāo)準(zhǔn)的50%。（三）Y模式：經(jīng)營者上崗時，必須以基本年薪的2倍的數(shù)額繳納風(fēng)險抵押金。（四）J模式：沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風(fēng)險抵押金。第二單元股票期權(quán)的設(shè)計知識要求一股票期權(quán)的概念：又稱為購股權(quán)計劃或購股選擇權(quán)，即企業(yè)賦予某類人員購進本公司一定股份的權(quán)利，是指買賣雙方按事先約定的價格，在約定的時間內(nèi)買進或者賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)利。內(nèi)容：是公司贈與被授予人在未來規(guī)定時間內(nèi)以約定價格（行權(quán)價格）購買本公司股票的選擇權(quán)。行權(quán)錢被授予人沒有任何現(xiàn)金收益，行權(quán)后市場價格與行權(quán)價格之間的差價是被授予人獲得的期權(quán)收益。經(jīng)理股票期權(quán)：特指公司贈與凈利人員的一種權(quán)利，持有這種權(quán)利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時間內(nèi)以行權(quán)價格購買本公司股票。行權(quán)以后，個人收益為行權(quán)價與行權(quán)日市場價之間的差價。股票期權(quán)的特點：股票期權(quán)勢權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權(quán)干涉。這種權(quán)利是公司無償贈送，實質(zhì)上贈送股票期權(quán)的“行權(quán)價‘股票不能免費得到得到，必須支付行權(quán)價期權(quán)時經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入，這種收入是在市場中實現(xiàn)的，沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵成本股票期權(quán)的最大特點在于：它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)種的一個重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者和投資者利益的高度一致。股票期權(quán)的產(chǎn)生和發(fā)展情況美國股票期權(quán)分為2個類型：1、激勵型期權(quán)：享有稅收優(yōu)惠2、非法定股票期權(quán)：不享有稅收優(yōu)惠能力要求股票期權(quán)設(shè)計：實際上就是制定股票期權(quán)贈與計劃的過程。包括以下內(nèi)容：參與范圍主要對象是公司經(jīng)理，具體范圍由董事會選擇行權(quán)價也稱期權(quán)的執(zhí)行價格，有三種方式：1、低于現(xiàn)值2、高于現(xiàn)職3、等于現(xiàn)值股權(quán)行使期限一般不超過10年，強制持有期為3-5年。贈與時機與數(shù)量一般在受聘于升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈。授予數(shù)量的確定有3種方法：1、利用black-scholes模型2、根據(jù)要達到的目標(biāo)決定期權(quán)的數(shù)量；優(yōu)點是決定準(zhǔn)確的回報，缺點是近期的回報不明確，只規(guī)定了俄未來3、利用經(jīng)驗公式：期股份數(shù)=期權(quán)薪酬的價值/（期權(quán)行使價格ⅹ5年平均利潤增長率）所需股票來源2個途徑：1、公司發(fā)行新股票2、通過留存帳戶回購股票。執(zhí)行方法3種：1、現(xiàn)金行權(quán)2、無現(xiàn)金行權(quán)3、無現(xiàn)金行權(quán)并出售對股票期權(quán)的管理2級管理，首先公司通過董事會管理實施股票期權(quán)計劃，當(dāng)稅法變更或者股票期權(quán)計劃中的部分或全部條款需要變更，甚至終止計劃的時候，董事會有權(quán)終止股票期權(quán)計劃或者終止董事會對股票期權(quán)計劃的管理權(quán)限第三單元期股制度的設(shè)計一期股的含義：指企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，在任職內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權(quán)利，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種激勵方式。二、期股特點：1、是當(dāng)期的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)2、既可以出資購買得到，也可以通過贈與，獎勵等方式獲得3、經(jīng)營者被授予期股后，在到期前不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)，因此，期股既有激勵作用，也有約束作用。三、股票期權(quán)與期股的區(qū)別不同點股票期權(quán)期股購買時間是未來的購買行為，購買之時即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，即買即賣當(dāng)期（簽約時或任期初始）的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)獲取方式在行權(quán)時必須通過出資購買才能獲得。既可以出資購買，也可以通過贈與，獎勵等方式獲得。約束機制獲得了一種購買股票的權(quán)利，如果行權(quán)時股價下跌，經(jīng)營者可以放棄行權(quán)，個人力利益不受損失，只有激勵作用，沒有約束作用經(jīng)營者在被授予期股后，個人已經(jīng)支付了一定數(shù)量的資金，但在到期前只有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)適用范圍適用上市公司適用所有企業(yè)能力要求一經(jīng)營者期股的政策含義和原則含義：指企業(yè)出資者同經(jīng)營者商定的任期內(nèi)由經(jīng)營者按既定價格獲取適當(dāng)比例的股份，收益延期兌現(xiàn)，并享有相應(yīng)權(quán)利義務(wù)的一種激勵方法。原則：應(yīng)堅持按比例有償認(rèn)購，堅持經(jīng)營者激勵與約束機制結(jié)合，經(jīng)營者責(zé)權(quán)利結(jié)合，短期利益與長期利益結(jié)合。按勞分配與按生產(chǎn)分配相結(jié)合，管人與管資產(chǎn)相結(jié)合，大膽探索與穩(wěn)妥操作結(jié)合。項目S模式B模式J模式適用范圍經(jīng)改制的國有資產(chǎn)控股企業(yè)及國有獨資企業(yè)經(jīng)改制的國有資產(chǎn)控股企業(yè)及國有獨資企業(yè)已改制的國有獨資公司，股份有限公司和有限責(zé)任公司激勵對象董事長和總裁，總經(jīng)理董事長和總裁，總經(jīng)理范圍寬激勵主體對董事長激勵主體為公司股東會或出資人，對經(jīng)理激勵的是董事會1、對國資授權(quán)經(jīng)營公司董事長的激勵主體是出資方2、對國資授權(quán)經(jīng)營公司所屬國有獨資企業(yè)董事長的激勵主體為國資授權(quán)經(jīng)營公司3、對國有資產(chǎn)控股企業(yè)董事長的激勵主體為股東會或出資方。對經(jīng)理激勵的是董事會。對經(jīng)理激勵的是董事會形成1、企業(yè)改制，建立新股本結(jié)構(gòu)2、企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓3、增資擴股4、業(yè)績延期兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換獲取方式和數(shù)量一定期限內(nèi)，經(jīng)營者用現(xiàn)金或用分期付款、貼息、低息貸款，以約定價格購買的股份出資額一般不得少于10萬元，所持份額以出資額的1-4倍確定現(xiàn)金：不得低于其應(yīng)持股份的40%，擔(dān)?；蛸J款，為30%期股紅利兌現(xiàn)及用途紅利一部分歸本人，一部分用于購買期股，分期付款，貼息和低息貸款，一部分轉(zhuǎn)為股本金全部用于補入所認(rèn)購的期股首先用于歸還購買期股的貸款及利息股權(quán)變現(xiàn)或終止服務(wù)的處理一是變現(xiàn)的條件二是變現(xiàn)的價格第四單元員工持股制度的設(shè)計員工持股計劃的原則：1、廣泛參與。至少要求70%員工參與2有限：限制每個員工所得股票的數(shù)量3按勞分配員工持股的分類：1（一）福利分配型員工持股1年終分享利潤以股票形式發(fā)放2ESOP：公司有計劃組織員工購買本企業(yè)股份，使員工分享企業(yè)一定比例的財產(chǎn)所有權(quán)3按月，季或者年終時向員工贈送股票或者期權(quán)4向員工提供購買股票的權(quán)限和優(yōu)惠5儲蓄換取購買股票的權(quán)利風(fēng)險交易型員工持股1日本模式2美國模式3合作制企業(yè)的員工持股企業(yè)內(nèi)部員工股具有下面特點：一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈送。持股自愿原則同其他股份一樣同股同權(quán)同利能力要求一員工持股計劃可行性研究二對企業(yè)進行全面價值評估三聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)參與計劃的制訂四確定員工持股的份額和分配比例五明確員工持股的管理機構(gòu)六解決實施計劃的資金籌措問題七制訂詳細的計劃實施程序八制訂審批材料，履行審批程序注意事項一員工持股試點企業(yè)的條件：僅限實行股份制改造或產(chǎn)權(quán)管理清晰的競爭性企業(yè)二持股人員的參與范圍：應(yīng)該是有在企業(yè)長期工作的愿望，并與企業(yè)簽訂了無固定期限或有較長固定期限勞動合同的員工三員工持股比例和股份認(rèn)購（一）比例約為25%，比例合適，主要決定于以下幾個因素：1需要員工在多大程度上參與經(jīng)營決策和管理2員工認(rèn)購股份的積極性和出資能力如何3企業(yè)具備素質(zhì)較高能夠順利運行員工持股制度的人才4要確定個人的股金及其在總股本中的比例（二）認(rèn)購股份的數(shù)量必須有上下限的限制四股金來源1員工個人出資購買2歷年工資儲備節(jié)余或公益金節(jié)余3企業(yè)擔(dān)保員工個人貸款4用企業(yè)的獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工5科技人員科技成果折股第五單元特殊群體的薪資制度設(shè)計（簡答題）知識要求種類內(nèi)容專業(yè)技術(shù)人員新資制度設(shè)計原則：1人力資本投資補償與回報原則2高產(chǎn)出，高報酬原則3反映科技人才稀缺性原則4競爭力優(yōu)先原則5尊重知識，尊重人才原則模式：1單一的高工資模式2較高的工資加獎金3較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成獎科研項目工資制股權(quán)激勵外派員工薪資制度設(shè)計P396圖表定價方式：1談判法2當(dāng)?shù)囟▋r法3平衡定價法4一次性支付法5自助餐法管理人員薪資制度設(shè)計（一）薪酬構(gòu)成：基本薪酬短期獎金長期獎金福利與服務(wù)（二）高層管理人員的薪酬管理：基本薪酬所占的比重較小，而短期獎金和長期獎金比重較大。1）企業(yè)高層管理人員（三）高層管理者的薪酬管理策略1將高層管理者的薪酬與經(jīng)營風(fēng)險聯(lián)系在一起2確定正確的績效評價方法3實現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡4更好的支持企業(yè)文化。銷售人員薪資制度設(shè)計設(shè)計步驟：（一）評估現(xiàn)有的薪酬計劃1對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持程度2是否達到了支出目標(biāo)3是否提高了銷售人員隊伍的有效性（二）設(shè)計新的薪酬方案（三）執(zhí)行新的薪酬方案（四）評價新的薪酬方案：1客戶方面2產(chǎn)品方面3成本與生產(chǎn)率指標(biāo)方案舉例：純傭金制、基本薪酬+傭金、金本薪抽+獎金、基本薪酬+傭金+獎金能力要求一成熟曲線在專業(yè)技術(shù)人員薪資體系設(shè)計中的應(yīng)用（一）雙通道職業(yè)階梯管理性崗位和技術(shù)性崗位晉升的階梯（二）成熟曲線：描述了某一類工作的市場報酬的分布狀況，他最初用來確定從事專業(yè)技術(shù)人員的工資率，反映的是專業(yè)技術(shù)人員報酬與勞動力市場上工作年限之間的關(guān)系是某一個固定時期內(nèi)高級人才市場薪資水平的反映，它不能用來預(yù)測任何個人的工資變化軌跡。（三）成熟曲線的應(yīng)用；作用1明確企業(yè)工資水平的市場地位2決定員工的工資等級3工資調(diào)整企業(yè)福利制度的設(shè)計一、福利的基本概念福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。特點：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。種類：非工作日福利保險福利員工服務(wù)福利額外津貼二、福利方案的設(shè)計（簡單看）（一）福利總量的選擇（二）福利構(gòu)成的確定1、總的薪酬戰(zhàn)略2、組織目標(biāo)3、員工隊伍特點（三）靈活性福利制度靈活性的福利制度：指企業(yè)在考慮員工需要的基礎(chǔ)上，設(shè)計一套員工可以有限度地自主選擇福利項目的制度三、制訂企業(yè)的福利計劃步驟：（一）提供什么樣的福利：1了解國家立法2做好福利調(diào)查3做好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析4對企業(yè)的財務(wù)狀況進行分析5了解集體談判對于員工福利的影響。（二）為誰提供福利（三）福利管理—福利溝通（四）福利管理—福利監(jiān)控（五）彈性福利計劃的基本內(nèi)容與方法第六章勞動關(guān)系管理第一節(jié)我國勞動合同與勞動爭議處理立法的新發(fā)展1、勞動合同制度是我國基本的勞動制度，勞動合同關(guān)系是勞動法律關(guān)系最主要的形式。2、勞動合同法是規(guī)范勞動關(guān)系的一部重要法律，重在保護勞動者的合法權(quán)益。勞動關(guān)系是最基本的社會關(guān)系。3、勞動爭議處理制度是勞動關(guān)系調(diào)整的重要方式之一。4、勞動爭議的內(nèi)容是以勞動權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的的。5、勞動爭議的實質(zhì)是勞動關(guān)系主體的利益差別而導(dǎo)致的利益沖突。6、勞動爭議解決機制包括四種方式：（1）自力救濟。是指勞動爭議的當(dāng)事人沒有爭議主體以外的第三人的介入，依靠當(dāng)事人的自身力量解決糾紛。方式為相互協(xié)商、和解。特征為自治性，爭議合意性和規(guī)范性。（2）社會救濟。是指依靠社會力量，即社會各類協(xié)調(diào)組織對當(dāng)事人疏導(dǎo)，特征為爭議主體的意思自治性，群眾性，自愿性，靈活的程序性。（3）公力救濟。是指利用國家公權(quán)力解決勞動爭議的機制，包括勞動爭議訴訟和行政裁決。（4）社會救濟與公力救濟相結(jié)合。7、勞動爭議仲裁的組織機構(gòu)是勞動爭議仲裁委員會，它是國家授權(quán)、依法獨立處理勞動爭議案件的專門機構(gòu)，它由勞動行政部門代表、同級工會代表、用人單位方面的代表三方組成，是勞動關(guān)系協(xié)調(diào)貫徹“三方原則”在勞動爭議處理體制中的具體表現(xiàn)。8、社會救濟與公力救濟相結(jié)合的救濟的勞動爭議仲裁與其他救濟相比較下的特征是：（1）貫徹“三方原則”（2）國家的強制性（3）嚴(yán)格的規(guī)范性9、形成了以協(xié)商、調(diào)解、仲裁、訴訟為主要環(huán)節(jié)的勞動爭議處理制度。能力要求（案例分析）《勞動合同法》關(guān)于勞動合同制度的部分新規(guī)定一、關(guān)于勞動合同的訂立、內(nèi)容和期限１、訂立勞動合同法原則：訂立勞動合同，應(yīng)當(dāng)遵循合法、公平、平等自愿、協(xié)商一致、誠實信用的原則。2、建立勞動關(guān)系，應(yīng)當(dāng)訂立書面勞動合同。已建立勞動關(guān)系，未同時訂立書面勞動合同的，應(yīng)當(dāng)自用工之日起一個月內(nèi)訂立書面勞動合同。用人單位與勞動者在用工前訂立勞動合同的，勞動關(guān)系自用工之時起建立。用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，自第二個月起應(yīng)當(dāng)向勞動者每月支付兩倍的工資。非全日制用工可以不訂立書面勞動合同，非全日制用工雙方當(dāng)事人可以訂立口頭協(xié)議并建立勞動關(guān)系。3、勞動合同的內(nèi)容。包括法定條款與約定條款。必備條款主要是：勞動合同當(dāng)事人、勞動合同期限、工作內(nèi)容和工作地點、工作時間和休息休假，勞動報酬，社會保險，勞動保護，勞動條件和職業(yè)危害防護。約定條款主要有試用期、培訓(xùn)、保守秘密、補充保險和福利待遇及服務(wù)期和競業(yè)限制。4、勞動合同的三種不同的期限。固定期限勞動合同、無固定期限勞動合同和以完成一定工作任務(wù)為期限。無固定期限勞動合同并不是不能解除的合同。只要出現(xiàn)《勞動合同法》規(guī)定的情形，無論是用人單位還是勞動者，都有權(quán)依法解除合同。無固定期限的規(guī)定：（1）根據(jù)訂立勞動合同應(yīng)遵循的原則，只要用人單位與勞動者協(xié)商一致，可以訂立無固定期限勞動合同。（2）有下述法定情形之一，勞動者只要提出或者同意續(xù)訂、訂立勞動合同的除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動合同：A、勞動者在該用人單位連續(xù)工作滿十年的；B、用人單位初次實行勞動合同制度或者國有企業(yè)改制重新訂立勞動合同時，勞動者在該用人單位連續(xù)工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的C、連續(xù)訂立兩次固定期限勞動合同，且勞動者沒有第三十九條和第四十條第一項、第二項規(guī)定的情形，續(xù)訂勞動合同D、用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同。5、勞動合同的無效。以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背真實意思的情況下訂立或者變更勞動合同的；用人單位免除自己的法定責(zé)任、排除勞動者權(quán)利的；違反法律、行政法規(guī)強制性規(guī)定的。勞動合同被確認(rèn)無效，勞動者已付出勞動的，用人單位需付勞動報酬。（二）關(guān)于勞動者的權(quán)利和義務(wù)（1）同工同酬的權(quán)利（2）及時獲得足額勞動報酬的權(quán)利（3）拒絕強迫勞動、違章指揮、強令冒險作業(yè)的權(quán)利（4）要求依法支付經(jīng)濟補償?shù)臋?quán)利（5）勞動者的誠信義務(wù)（6）勞動者的守法義務(wù)（三）用人單位的權(quán)利和義務(wù)（1）依法約定試用期和服務(wù)期權(quán)利。三個月以上不滿一年，試用期不得超過一個月；一年以上不滿三年的，試用期不得超過兩個月，三年以上固定期限和無固定期限的，試用期不得超過六個月。同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期。勞動合同僅約定試用期的，試用期不成立，該期限為勞動合同期限。試用期不得低于本單位相同崗位最低工資或者勞動合同約定工資的80%，不得低于用人單位所在地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。（2）依法約定競業(yè)限制的權(quán)利。在勞動關(guān)系結(jié)束后，要求特定的勞動者在法定時間內(nèi)繼續(xù)保守原用人單位的商業(yè)秘密及與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的保密事項。在競業(yè)期限內(nèi)按月給予勞動者經(jīng)濟補償。競業(yè)限制的人員限于用人單位的高級管理人員、高級技術(shù)人員和其它負(fù)有保密義務(wù)的人員。從事同類業(yè)務(wù)的競業(yè)限制期限，不得超過兩年。（3）依法解除勞動合同的權(quán)利。①與勞動者協(xié)商一致，可以解除勞動合同②勞動者有嚴(yán)重違法、違紀(jì)、違規(guī)行為的可以解除③用人單位可以依法進行經(jīng)濟性裁員④勞動者患病或非因工負(fù)傷醫(yī)療期滿后不能從事原工作又不能從事用人單位另行安排工作的⑤不能勝任工作，經(jīng)培訓(xùn)或調(diào)崗后不能用途人，用人單位提前30日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。（4）尊重勞動者知情權(quán)義務(wù)。如實告知工作內(nèi)容、工作條件、工作地點、職業(yè)危害、安全生產(chǎn)狀況、勞動報酬，以及勞動者要求了解的情況。（5）不得扣押勞動者的證件和收取財物。（6）勞動合同解除或者終止后，對勞動者的義務(wù)。用人單位應(yīng)出具終止合同證明，并在15日內(nèi)辦理檔案和社會保險轉(zhuǎn)移手續(xù)。（四）勞動行政部門的法定職責(zé)1、監(jiān)督檢查責(zé)任2、不履行法定職責(zé)和違法行為行使職權(quán)的法律責(zé)任。《勞動爭議調(diào)解仲裁法》關(guān)于勞動爭議處理制度的新規(guī)定（一）《勞動爭議調(diào)解仲裁法》的程序性與公法性是關(guān)于勞動爭議協(xié)商、調(diào)解、仲裁以及當(dāng)事人解決勞動爭議所必須遵循的程序規(guī)范。（二）《勞動爭議調(diào)解仲裁法》的主要任務(wù)是：第一，公正及時解決勞動爭議，保護當(dāng)事人合法權(quán)益。第二，促進勞動關(guān)系和諧穩(wěn)定（三）《勞動爭議調(diào)解仲裁法》關(guān)于勞動爭議處理的制度設(shè)計1、強化了勞動爭議調(diào)解程序。其特點：1、群眾性2、自治性3、非強制性（申請調(diào)解自愿、調(diào)解過程自愿、達成協(xié)議自愿、履行協(xié)議自愿）。發(fā)生勞動爭議可以到以下組織申請調(diào)解：1、企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會；2、依法設(shè)立的基層人民調(diào)解組織3、在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道設(shè)立的具有勞動爭議調(diào)解職能的組織。2、部分案件實行有條件的“一裁終局”制度。即對因追索勞動報酬、工傷醫(yī)療費、經(jīng)濟補償或賠償金不超過當(dāng)?shù)卦伦畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)12個月金額的爭議，以及因執(zhí)行國家勞動標(biāo)準(zhǔn)在工作時間、休息休假、社會保險等方面發(fā)生爭議等案件的裁決，在勞動者在法定期限內(nèi)不向法院提起訴訟，用人單位向法院提起撤銷仲裁裁決的申請被駁回的情況下，仲裁裁決為終局裁決，裁決書自作出之日起發(fā)生法律效力。3、對申請勞動爭議仲裁時效期限作了更為科學(xué)的規(guī)定。勞動爭議當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)自勞動爭議發(fā)生之日起60日內(nèi)向勞動爭議仲裁委員會提出書面申請。勞動爭議申請仲裁的時效間為一年。4、縮短了勞動爭議仲裁審理期限，并明確了先行才裁決的條件。規(guī)定應(yīng)當(dāng)自受理仲裁申請之日起45日內(nèi)結(jié)束；案情復(fù)雜需要延期的，經(jīng)勞動爭議仲裁委員會主任批準(zhǔn)，可延期并書面通知當(dāng)事人，但延期不得超過15日。5、合理分配舉證責(zé)任。反映平等主體關(guān)系的爭議事項，遵循“誰主張、誰舉證”的原則，反映隸屬性關(guān)系的爭議事項，實行“誰決定，誰舉證”的原則。又特別規(guī)定，與爭議事項有關(guān)的證據(jù)屬用人單位掌握管理的，用人單位應(yīng)當(dāng)提供，不提供的應(yīng)承擔(dān)不利后果。6、減輕了當(dāng)事人的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。勞動爭議仲裁不收費，經(jīng)費由財政予以保障。集體協(xié)商的內(nèi)容與特征集體協(xié)商主要采取協(xié)商會議的形式（一）集體談判的范圍只是簡單地描述短期期貨工資決定勞動條件標(biāo)準(zhǔn)的約束因素集體協(xié)商：是勞動關(guān)系雙方?jīng)Q定勞動條件的行為和過程，其目的是達成集體合同。決定勞動條件標(biāo)準(zhǔn)的約束因素：國家標(biāo)準(zhǔn)（最低標(biāo)準(zhǔn)）、市場因素（宏觀經(jīng)濟狀況；企業(yè)所處的行業(yè)；其他工會組織的集體協(xié)商結(jié)果的影響效應(yīng)；工會組織的團結(jié)程度、用人單位的實際支付能力和人工成本的承受能力，以及工會和用人單位各自的財務(wù)狀況；集體協(xié)商各方的交涉技巧與公共關(guān)系能力）。P426分析圖6-2案例分析集體談判（描述的是短期貨幣工資決定）雙方堅持點確定，主要取決于以下因素：勞動力市場勞動力供求狀況宏觀經(jīng)濟狀況企業(yè)貨幣工資的支付能力其它工會組織的集體談判結(jié)果的影響效應(yīng)。此外雙方交涉的范圍還要受到雙方代表談判技巧、工會的組織程度、團結(jié)程度、以及道德因素與社會輿論傾向等諸多影響。（二）效率和約1、集體談判的約束條件：政府、市場（決定性作用）勞動力需求彈性主要取決于四個因素：生產(chǎn)過程中以其他要素替代勞動力的難易程度、產(chǎn)品需求的價格彈性、其他要素投入的供給彈性、勞動力成本占總成本的比重。四個因素與勞動力需求彈性存在正相關(guān)關(guān)系。勞動力需求曲線是一條右下傾斜的曲線。在那些勞動力需求曲線缺乏彈性的快速增長的產(chǎn)業(yè)中，工會提高工資能力強；反之，勞動力需求工資彈性極高產(chǎn)業(yè)以及勞動力需求曲線向左平移的產(chǎn)業(yè)中，工會提高工資的能力弱。集體協(xié)商策略談判的特征：談判的不確定性（本身的不確定性、未來的不確定性）、特殊復(fù)雜性。策略：1、對各種談判問題分析，確定談判的目標(biāo)和各種項目的先后順序；2、妥協(xié)和讓步。談判技巧：根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況確定幾套方案。預(yù)計達到期望值一般要低于談判時提出的目標(biāo)，確保能實現(xiàn)期望值掌握好進退度，有進有退，每次妥協(xié)要通過集體討論，適時讓步。掌握的材料按重要程度確定順序，依照談判情況確定提交材料當(dāng)談判陷入僵局時，可以讓其他代表發(fā)言或者休會等方式進行解決。談判實力是影響集體談判最終結(jié)果的重要因素，但其決定作用的是經(jīng)濟因素。法定最低勞動條件標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成企業(yè)的工資水平增長和其他勞動條件標(biāo)準(zhǔn)的下限。第三節(jié)團體勞動爭議處理程序團體勞動爭議的特點（1）團體勞動爭議：是指集體合同雙方當(dāng)事人因簽訂集體合同和履行集體合同所發(fā)生的爭議。特點：爭議主體的團體性；爭議內(nèi)容的特定性（有別于集體和團體