營銷渠道管理

營銷渠道管理目錄第一章營銷渠道與營銷渠道管理營銷渠道理論概述營銷渠道的設(shè)計營銷渠道的組織模式渠道成員的選擇與激勵營銷渠道控制渠道沖突管理營銷渠道評估與調(diào)整第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章連鎖經(jīng)營與特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)營銷渠道第九章第十章1.1營銷渠道的重要性第一章營銷渠道與營銷渠道管理案例：好孩子博弈沃爾瑪：成熟的市場經(jīng)濟必然要求零售商去引導(dǎo)供應(yīng)商。在供過于求的市場環(huán)境中，供貨商的主動權(quán)只能來自創(chuàng)新臺灣地區(qū)茶葉銷售：茶葉中間商的作用：中間商促進市場搜索，中間商從事多種分類工作，中間商減少了渠道系統(tǒng)中的接觸次數(shù)。企業(yè)如何在渠道中實現(xiàn)差異化，獲得競爭優(yōu)勢：專賣權(quán)路線，引入第二品牌，別出心裁，匯集專家。1.2營銷渠道與市場營銷菲利普.科特勒教授的市場營銷理論1.2.2渠道策略與產(chǎn)品策略歐萊雅（中國）的品牌金字塔與渠道：蘭蔻、赫蓮娜、歐碧泉；巴黎歐萊雅、薇姿、理膚泉和卡詩；美寶蓮、卡尼爾。豐田公司下屬凌志汽車渠道策略與價格策略渠道策略與促銷策略1.3營銷渠道管理1.3.1渠道營銷管理定義營銷渠道管理的特點案例：雷士照明的營銷渠道2.1營銷渠道的功能與流程營銷渠道理論概述第二章2.1.1營銷渠道的定義：美國市場營銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒：“營銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人。簡單地說，營銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。調(diào)研促銷訂貨匹配物流談判融資風(fēng)險承擔(dān)付款營銷渠道的功能具有：使用稀缺性，可以通過專業(yè)化發(fā)揮更大作用，在渠道成員之間可以轉(zhuǎn)換。營銷渠道的流程制造商批發(fā)商零售商消費者2.2營銷渠道結(jié)構(gòu)及其演變渠道結(jié)構(gòu)是指渠道系統(tǒng)中的成員的構(gòu)成、地位以及各成員間的相互關(guān)系2.2.1長度結(jié)構(gòu)制造商制造商制造商制造商消費者零層渠道消費者零售商批發(fā)商零售商消費者代理商批發(fā)商零售商消費者一層渠道二層渠道三層渠道制造商顧客中間商制造商顧客中間商1中間商2中間商3山寨手機的短渠道：網(wǎng)購，電視直銷，籠絡(luò)經(jīng)銷商，手機展會，零售寬度結(jié)構(gòu)：按照每個層次使用中間商數(shù)量的多少，分為寬渠道和窄渠道。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)整合渠道系統(tǒng)由各自獨立的制造商，中間商，消費者構(gòu)成的渠道。多層次，松散關(guān)系，渠道效率低下整合渠道系統(tǒng)多渠道系統(tǒng)：一家制造商同時采用兩條或者兩條以上的渠道，進入一個或者多個目標(biāo)市場水平渠道系統(tǒng)：由兩家或者多家企業(yè)進行橫向聯(lián)合，共同開拓新的市場機會而形成云南白藥牙膏的渠道結(jié)構(gòu)：渠道長度方面是穩(wěn)定的長渠道策略，渠道寬度方面是高寬度的密集型分銷渠道策略，渠道廣度上面是多渠道分銷組合的方式2.3營銷渠道的成員1、批發(fā)商，包括：商人批發(fā)商代理批發(fā)商（經(jīng)紀人、制造商的代理商、銷售代理商、采購代理商、傭金商）制造商的銷售機構(gòu)以及零售商的采購辦事處2、零售商，包括：商店零售商：專業(yè)商店，百貨商店，超級市場，方便商店，超級商店、聯(lián)合商店和特級商場無店鋪零售商：直復(fù)零售、直接銷售、自動售貨零售組織運輸公司訂單處理代理商廣告代理商保險公司市場研究機構(gòu)倉儲公司3.1營銷渠道設(shè)計概述營銷渠道的設(shè)計第三章渠道設(shè)計的情況需求：建立新企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品或新生產(chǎn)線進行市場開發(fā)營銷組合的其他要素發(fā)生了巨大變化檢查和評估渠道中間商的策略發(fā)生變化并阻礙了企業(yè)分銷目標(biāo)的實現(xiàn)中間商的類型發(fā)生變化面臨渠道沖突問題主要的營銷環(huán)境發(fā)生變化渠道設(shè)計的程序3.2設(shè)定分銷目標(biāo)3.3分析影響渠道結(jié)構(gòu)的因素和制訂渠道結(jié)構(gòu)方案制訂渠道結(jié)構(gòu)方案渠道的層次結(jié)構(gòu)渠道成員的責(zé)任與權(quán)力各層次的中間商選擇合適的渠道結(jié)構(gòu)方案產(chǎn)品特性與平行系統(tǒng)法財務(wù)方法經(jīng)驗法：直接定性判斷權(quán)重因素評分分銷成本法營銷渠道的組織模式第四章營銷渠道組織模式傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)批發(fā)商零售商整合渠道系統(tǒng)垂直渠道系統(tǒng)多渠道系統(tǒng)水平渠道系統(tǒng)合同式公司式管理式批發(fā)商倡辦的自愿連鎖系統(tǒng)特許經(jīng)營系統(tǒng)零售商合作系統(tǒng)4.2整合渠道系統(tǒng)傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)：各自獨立的生財企業(yè)、批發(fā)商、零售商和顧客組成的營銷渠道。4.1傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)垂直渠道系統(tǒng)公司式垂直渠道系統(tǒng)管理式垂直渠道系統(tǒng)：有龍頭企業(yè)，組織體系，統(tǒng)一的營銷策略公司（生產(chǎn)企業(yè)—批發(fā)機構(gòu)—零售機構(gòu)）--最終用戶和顧客格力自建渠道，打破宿命：組織結(jié)構(gòu)是股份制區(qū)域性銷售公司模式，省級合資銷售公司，區(qū)級合資分公司以及零售商；渠道分工是格力公司負責(zé)全國促銷和廣告，地區(qū)的活動、廣告和裝修由合資銷售公司完成后報銷。合資公司負責(zé)營銷。售后服務(wù)由合資公司承擔(dān)和管理。例：迪卡儂，上海聯(lián)華超市，沃爾瑪。工商一體化TCL的幸福樹模式：連鎖方式，一個個獨立經(jīng)濟個體出現(xiàn)在渠道里。TCL提供加盟店統(tǒng)一的VI,SI以及賣場管理培訓(xùn)。合同式垂直渠道系統(tǒng)：不同層次的獨立的生產(chǎn)企業(yè)和中間商，以合同為基礎(chǔ)建立的聯(lián)合渠道系統(tǒng)。（契約式）個別契約結(jié)構(gòu)：好孩子與美國卡斯特麥當(dāng)勞：特許經(jīng)營方式，特許加盟分店。水平渠道系統(tǒng)多渠道系統(tǒng)兩家或者兩家以上公司橫向聯(lián)合共同開拓新的營銷機會。雀巢和可口可樂，日本CN，波導(dǎo)和西門子。同一或不同的細分市場采取多條渠道，集中型、選擇型、混合型。蘇寧易購，國美商城。5.1選擇渠道成員渠道成員的選擇與激勵第五章一、選擇渠道成員的原則：相互認同原則進入目標(biāo)市場原則產(chǎn)品銷售原則形象匹配原則合作共贏原則二、選擇渠道成員的步驟：發(fā)布招商信息確定渠道成員更新渠道成員復(fù)選初選三、尋找渠道成員的途徑：地區(qū)銷售組織顧客其他途徑：產(chǎn)品展示會、訂貨會、建設(shè)企業(yè)網(wǎng)站、同行、廣告公司咨詢、區(qū)銷售現(xiàn)場或開展市場調(diào)查廣告互聯(lián)網(wǎng)中間商咨詢商業(yè)渠道四、選擇渠道成員標(biāo)準(zhǔn)綜合實力產(chǎn)品及市場覆蓋率市場開拓及銷售能力合作意愿及可控性信譽五、選擇渠道成員方法評分法，加權(quán)評分法銷售量分析法銷售費用分析法5.2激勵渠道成員一、發(fā)現(xiàn)渠道成員的需求中間商的需求：獲得利潤，降低風(fēng)險，提高競爭力發(fā)現(xiàn)渠道成員需求的方法：生產(chǎn)企業(yè)對渠道成員進行研究；外部機構(gòu)對渠道成員進行研究；營銷渠道審計；中間商顧問委員會二、激勵方法6.1渠道控制概述營銷渠道控制第六章是一個渠道成員對另一個渠道成員行為與決策變量成功施加影響的過程。6.2渠道控制力的來源控制力：格力與蘇寧交火的背后，渠道控制力之戰(zhàn)施加懲罰的權(quán)利沃爾瑪壓低價格，蘇寧國美收各種費，國美與蘇寧的交惡。ERP系統(tǒng)簽署的合同。傳統(tǒng)觀念或者習(xí)慣6.3渠道控制力的運用許諾建議威脅信息交換請求法律報酬力強制力合法權(quán)利參照力、報酬力、強制力專業(yè)知識、信息力、報酬力專業(yè)知識、信息力、報酬力一、影響策略二、必要地控制力來源感情控制三、渠道控制方式家電企業(yè)渠道控制的軟硬措施：硬控制：合同控制，利益控制，產(chǎn)品、品牌控制，賬款控制，庫存控制盒促銷方案控制，下游控制，服務(wù)控制，自控力。軟控制：增加互相信任，保持良好溝通，設(shè)置遠景案例分析：哇哈哈控制分銷渠道7.1渠道沖突分析渠道沖突管理第七章渠道沖突是組成營銷渠道的各成員間的一種不和諧的狀態(tài)。渠道沖突類型渠道沖突原因根據(jù)渠道成員關(guān)系：垂直沖突、水平?jīng)_突、多渠道沖突依據(jù)沖突顯現(xiàn)程度：潛在沖突，現(xiàn)實沖突根據(jù)沖突性質(zhì)：功能性沖突，病態(tài)性沖突資源稀缺觀念上的差異渠道成員的目標(biāo)不同角色對立決策領(lǐng)域有分歧預(yù)期差異傳播障礙渠道沖突衡量7.2渠道沖突的管理發(fā)現(xiàn)渠道沖突分析渠道分析解決渠道沖突渠道沖突的預(yù)防采用信息密集型策略調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)以避免渠道沖突運用渠道權(quán)力以預(yù)防渠道沖突互換人員，中間商參加咨詢會或董事會，建立會員制度慎用強制性權(quán)力，正確用獎勵權(quán)力，合法權(quán)力渠道扁平化。渠道的一體化渠道沖突的解決采用信息保護型策略引入第三方解決渠道沖突。核心是將各成員視為獨立利益體，對各自信息進行保護，不與其他成員進行共享。分為調(diào)解、仲裁、訴訟三種。運用渠道權(quán)力解決渠道沖突發(fā)展抵抗性的權(quán)力，尋找替代者運用強制性權(quán)力剔除相關(guān)渠道成員運用合法權(quán)力和獎勵權(quán)力解決沖突7.3竄貨管理竄貨是一種典型的水平渠道沖突的情形。指：中間商向自己銷售區(qū)域外的其他地區(qū)銷售產(chǎn)品，沖貨、倒貨、跨區(qū)銷售。表現(xiàn)形式企業(yè)銷售分公司之間的竄貨中間商銷售假冒偽劣產(chǎn)品中間商低價傾銷即將過期或已過期的產(chǎn)品中間商之間的竄貨竄貨類型良性竄貨自然竄貨惡性竄貨市場開發(fā)初期，使到其他區(qū)域或空白區(qū)域相鄰區(qū)域，或隨物流走，不嚴重跨區(qū)銷售產(chǎn)品，并降低價格出售或者變相降價。竄貨原因銷量目標(biāo)制定過高銷售人員的職業(yè)道德低下激勵不當(dāng)渠道監(jiān)管乏力價差對中間商優(yōu)惠政策的差異竄貨的管理8.1渠道評估的定義與原則營銷渠道評估與調(diào)整第八章一、渠道評估是廠商測量和檢查渠道系統(tǒng)的整體績效和渠道成員的績效的活動。目的：1、了解渠道成員的績效與改進渠道工作2、獎罰渠道成員3、調(diào)整渠道成員4、評價渠道管理績效和改進渠道管理工作。二、渠道系統(tǒng)績效評估1、渠道運作效率評估2、渠道財務(wù)績效評估渠道暢通性：主體到位情況，渠道功能配置，渠道環(huán)節(jié)的銜接，渠道成員的長期合作性渠道覆蓋面：渠道成員數(shù)量，渠道成員市場分布情況，商圈大小渠道流通力：增長率，利用率銷售分析；渠道費用分析：渠道費用額，渠道費用率，費用率升降程度；盈利能力分析：銷售利潤率，費用利潤率，凈資產(chǎn)收益率。資產(chǎn)管理效率分析：資金周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率市場占有率分析：全部產(chǎn)品市場占有率分析，相對市場占有率分析3、渠道溝通評估溝通效率溝通內(nèi)容溝通方式溝通時間4、渠道服務(wù)質(zhì)量評估可靠性：渠道履行承諾的能力響應(yīng)性：渠道成員幫助顧客及提供便捷服務(wù)的自發(fā)性。安全性移情性有形性銷售業(yè)績?nèi)?、渠道成員績效評估庫存狀況銷售能力銷售額增長率銷售額統(tǒng)計四、營銷渠道的調(diào)整1、渠道調(diào)整的情況現(xiàn)有渠道的分銷效果不理想影響渠道的因素發(fā)生重大變化新市場的開拓新興渠道的出現(xiàn)2、渠道調(diào)整的原則：顧客導(dǎo)向原則發(fā)揮優(yōu)勢原則協(xié)調(diào)平衡原則穩(wěn)定可控原則適度覆蓋原則3、渠道調(diào)整的方式渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整：渠道長度調(diào)整，渠道寬度的調(diào)整。渠道成員功能調(diào)整渠道成員素質(zhì)調(diào)整案例：1999年，寶潔首先進行銷售組織結(jié)構(gòu)的變革，取消銷售部，成立生意發(fā)展組，逐漸向重點零售商直接供貨。9.1連鎖經(jīng)營連鎖經(jīng)營與特許經(jīng)營第九章

連鎖經(jīng)營是經(jīng)營同類產(chǎn)品或服務(wù)的若干個門店，通過一定的紐帶聯(lián)結(jié)成聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進行專業(yè)化分工，并實施規(guī)范化的管理，以提高經(jīng)營效率，實現(xiàn)規(guī)模效益的一種經(jīng)營方式。經(jīng)營理念統(tǒng)一1、統(tǒng)一性2、連鎖經(jīng)營的特征網(wǎng)絡(luò)化的組織形式規(guī)?；慕?jīng)營方式規(guī)范化的管理方式研發(fā)規(guī)模優(yōu)勢，統(tǒng)一采購的規(guī)模優(yōu)勢，運輸和配送的規(guī)模優(yōu)勢3.連鎖經(jīng)營的基本模式4.連鎖經(jīng)營的管理體系連鎖經(jīng)營管理體系組織體系控制體系支持體系運營體系蘇寧電器連鎖公司的機構(gòu)設(shè)置：內(nèi)部劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務(wù)、行政后勤、人力資源、財務(wù)管理、信息系統(tǒng)包括集團總部決策層—地區(qū)管理中心經(jīng)營層—終端作業(yè)層三個管理層級；在全國連鎖網(wǎng)絡(luò)中實現(xiàn)崗位設(shè)置與職能的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化組織管理方面，實行扁平化管理；形成統(tǒng)一連鎖管理規(guī)范文件；內(nèi)部管理的ERP系統(tǒng)和外部交易的電子商務(wù)，開發(fā)網(wǎng)上購物；售后和物流連鎖強化后臺支持系統(tǒng)。9.2特許經(jīng)營1.特許人（擁有注冊商標(biāo)、企業(yè)標(biāo)志、專利、專有技術(shù)等經(jīng)營資源的企業(yè)）以合同形式將其擁有的經(jīng)營資源許可其他經(jīng)營者使用，被許可人按照合同約定在同一的經(jīng)營模式下開展經(jīng)營，并向特許人支付特許經(jīng)營費用的經(jīng)營活動。例如：內(nèi)蒙古小肥羊，大部分就是加盟店，加盟者利用自己的飲食店面，借助小肥羊的招牌和一定的秘方配料進行單店經(jīng)營，并向總公司交納合同約定數(shù)額的加盟費。2.特許經(jīng)營的類型按特許權(quán)的內(nèi)容分按特許經(jīng)營雙方的構(gòu)成劃分經(jīng)營模式特許經(jīng)營產(chǎn)品-商標(biāo)特許經(jīng)營生產(chǎn)特許經(jīng)營零售商之間的特許經(jīng)營制造商和零售商的特許經(jīng)營制造商和批發(fā)商的特許經(jīng)營批發(fā)商和零售商的特許經(jīng)營（五金商店、藥店和汽車維修店）可口可樂的灌裝廠、耐克的委托生產(chǎn)加工Snoopy（史努比）的商標(biāo)特許，米老鼠，藍貓麥當(dāng)勞、肯德基起源于飲料行業(yè)建立瓶裝廠?？煽诳蓸?、百事可樂，酒吧、咖啡店、餐館。起源于汽車業(yè)。肯德基、麥當(dāng)勞、7-11便利店特許經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢劣勢特許人利用受許人的資金實現(xiàn)快速增長受許人可能有獨立的傾向性可以解決管理人才短缺和激勵的問題很難維持統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)利用受許人的創(chuàng)業(yè)精神企業(yè)形象和聲譽會受個別受許人的影響提高管理效率和管理水平難以獲得和保留合適的受許人促進產(chǎn)品銷售和樹立品牌形象受許人借助特許人的品牌效應(yīng)經(jīng)營缺乏自主性獲得一系列的支持和服務(wù)會受到特許人和其他受許人的負面影響共享規(guī)模效應(yīng)，降低成本退出或轉(zhuǎn)讓特許業(yè)務(wù)很困難社會