PMBOK知識重點電子筆記

第一章項目管理框架部分

【本章知識重點】

★項目及其特點；

★項目和運營的相同點與不同點。

★項目管理及其幾個過程；

★Program/project/subproject的區(qū)別與關系。

1.1項目管理知識體系(PMB0K)

PMB0K是美國項目管理學會(PMI)提出的?個涵蓋面很廣的項目管理知識體系，內(nèi)容包括項目管理(Project

Management)這一職業(yè)的知識總和。PMB0K不是教科書，它并沒有詳細地解釋知識體系中的那些術語，它只提供了

項目管理的種正確思路和管理技能與知識。

PMBOK是以西方人的思維方式，尤其是美國人的思維方式來看待項目管理問題的，所以我們在學習過程中要習

慣他們考慮問題的思路。PMI一直不遺余力地促使為項目經(jīng)理放權，期望創(chuàng)造一個良好的環(huán)境給項目團隊。PMI很

前視歷史資料和檢驗教訓LPMB0K知識體系將這些信息作為數(shù)據(jù)庫的一部分，供項目以及執(zhí)行組織的其它項目使用。

數(shù)據(jù)庫是知識管理的基礎。

項目管理是管理偶然性的職業(yè)。我們成為PM(ProjectManager)通常都是偶然的。組織任命某人為PM,有時

只是對其技術績效的嘉獎。

1.2什么是項目？

項目(Project)的定義：為創(chuàng)造某項獨特產(chǎn)品、服務或結(jié)果所做的?次性努力。

日常運作項目

共同點1.由人來做；2.受制于有限的資源；3.需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制

持續(xù)不斷(Repeat)獨特性(Unique)

區(qū)別

重復進行(Ongoing)一次性(Temporary)

1.2.1一次性(Temporary)

一次性是指每個項目都有確定的(Definite)開始和確定的結(jié)束。當項目目標達到時，項目也就結(jié)束了。如果項

目目標明顯無法完成時，一般來說項目會終止。一次性一般不適用于項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務。項目經(jīng)常會產(chǎn)生比

項目本身更久遠的，事先想到或未曾料到的社會、經(jīng)濟和環(huán)境影響。

1.2.2獨特(Unique)

項目所進行的都是以前沒有進行過的事情，因而是獨特的。一項產(chǎn)品或服務盡管其所屬的類別范圍很大，依然

會是獨特的。例如辦公樓已經(jīng)建造了成千上萬座，但其中每一座都是獨特的：不同的業(yè)主、不同的設計、不同的地

點、不同的承建人等等。

1.3什么是項目管理(ProjectManagement)?:項目管理:就是將各種知識、技能、工具和技術應用于項目之中，

用來滿足或超過項目干系人對項目的要求和期望。項目管理是通過諸如啟動、規(guī)劃、實施、控制、收尾5個過程進

行的。

1.5Program/project/subproject的區(qū)別與關系

大型項目(programs)：是以協(xié)同的方式獲取單獨管理所無法取得之效益的一組項目。許多計劃還包括持續(xù)

營運部分。

(sub-programs)：項目常常被劃分為若干個較易管理的組成部分，稱為子項目。子項目又常常分包

給外部的承包商或內(nèi)部的其它職能單位。子項目?般被視為項目，并按項目進行管理。

第二章項目管理的環(huán)境

【本章知識重點】

★項目生命周期及其特點；

★項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別；

★項目干系人的定義、沖突如何解決？

★組織結(jié)構(每種組織的優(yōu)缺點、項目經(jīng)理的權限與稱呼)。

2.1項目階段與項目生命周期

2.1.1項目階段(phase):每個項目階段都以一個或數(shù)個可交付成果的完成作為其標志。項目階段的結(jié)束通常以對

關鍵可交付成果和迄今為止的項目實施情況的審查(Review)作為其標志，目的是：

(1)確定項目是否應當繼續(xù)實施，并進入下一階段(Go/nogo)；

(2)以最低的成本糾正錯誤與偏差(CorrectiveAction)；

(3)經(jīng)驗教訓(LessonsLearned)。

階段未審查往往稱為：階段放行口(PhaseExit)、階段關卡(SageGates),驗收蟻KillPoints)。

2.1.2項目生命同物(ProjectLifeCycle):定義：總體上連續(xù)的各個項目階段的全體，項目階段的數(shù)量和名稱由

參加項目的機構的控制需要所決定?；蛘哒f：一個項目按一定的邏輯與順序方式連續(xù)地通過一系列時間期間的全集。

項目生命周期用于界定項目的開始和結(jié)束。它最簡單的形式包括以下四個階段：

1.概念階段(Concept)：選擇并定義需要解答的項目概念；

2.開發(fā)階段(Development)：檢驗概念并由此開發(fā)出個切實可行的實施計劃：

3.執(zhí)行階段(Implementation)：將實施計劃付諸實施；

4.結(jié)束階段(Termination)：項目過程完成并歸檔，最終產(chǎn)品交付業(yè)主管理、保管與控制。

開始繼續(xù)收尾

人力、成本投入較低逐漸升高迅速下降

成功的完成項目的可能性最低逐漸升高最高

風險、不確定性」最'j逐漸下降最低

風險的影響最小逐漸升高最大

干系人的影響最大逐漸卜降最小

項目生命周期的定義是項目成功的關鍵一步。項目所處的階段越早，項目不確定性就越大，項目調(diào)整或變更的代

價比較低。但隨著項目的進行，不確定性逐漸減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加，就會增加決策的

困難度。

項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別

............

概念開發(fā)執(zhí)行結(jié)束運營、維護升級?報廢

-------項目生命周期-------一運營期(OperationLifeCycle)——

一產(chǎn)品生命周期(ProductLifeCycle)

2.2項目干系人(Stakeholder)

定義：積極參與項目、或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。項目干系人對項目

及其結(jié)果也會施加影響。

項目團隊必須弄清誰是干系人，確定他們的要求，然后對這些要求進行管理和施加影響，確保項目取得成功。

每個項目都包括的關鍵項目干系人有：

★項目經(jīng)理(PM)★顧客(Customer)★項目實施組織(Organization)

★項目班子成員(ProjectTeam)★贊助人(Sponsor)

管理項目干系人的期望是件困難的事，因為干系人的目標往往彼此相距甚遠，甚至互相沖突。通常，解決干系

人之間的不同意見應該服從客戶的需求為主。但是這并不等于可以或者應該不考慮其它干系人的需求和期望。在這

種分歧意見中找到恰當?shù)慕鉀Q辦法是項目管理所面臨的一項重要挑戰(zhàn)。

2.3組織的影響

實施項目組織的結(jié)構往往對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用，大多數(shù)現(xiàn)代組織在不

同層次上要用到所有下列這些組織結(jié)構。

PMBOK定義了幾種組織結(jié)構，分別是：職能型組織、矩陣型組織、項目型組織，矩陣型組織是PMP考試的一

個重點，在美國，很多項目都是在矩陣型組織中進行的。

優(yōu)點缺點

1.每個雇員都有一個明確的上級1.部門職能利益高于項目利益，部門更加強調(diào)

2.雇員按專業(yè)劃分，在組織內(nèi)組成比較專業(yè)化的技術的專業(yè)而不是項目目標；

部門。2.缺乏明確的責任人，客戶可能找不到聯(lián)絡點，

職能型

3.項目成員可以得到部門的技術支持，成員的防礙客戶參加進項目管理中；

組織

技能可以不斷提高；3.項目間的跨部門溝通比較困難，職能部門之間

4.項目成員有“家(穩(wěn)定的工作位置)”，有安的利益沖突會防礙信息的流動；

令感。

1.最大限度地使用公司資源，幾個項目可以分1.項目成員面對雙重/多頭領導；

享組織的稀有資源；2.職能經(jīng)理不太可能將最好的資源給項目。當多

2.利于橫向、縱向溝通；個項目一起爭資源時，分享稀缺資源會造成較多

矩陣型

3.改善了跨職能部門的協(xié)調(diào)的沖突；

組織

4.項目經(jīng)理責任制，項目目標非常明確。3.溝通途徑比職能型組織順暢，但對于涉及很多

成員時，反應速度會慢；

4.矩陣型組織的運營成本大，需要大量的程序。

1.項目經(jīng)理有相當大的獨立性和權限，項目經(jīng)1.組織結(jié)構缺乏穩(wěn)定性，項目團隊成員沒有“家

理對項目盡心盡職；（穩(wěn)定的工作位置）”的感覺；

項目型

2.組織簡單，項目內(nèi)的人員職責清晰、溝通容易、2.項目管理成本高，資源配置效率低；

組織

反映速度快；3.側(cè)重面對項目的決策，而對技術執(zhí)行情況考慮

3.熟練的人員可以派到類似的項目中。較少。

組織形式矩陣式(Matrix)

職能式項目式

項目特征弱矩陣平衡矩陣強矩陣

很高，甚至全

項目經(jīng)理權限很少或沒有有限少到中等中等到大

權

項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職

項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)

項目管理人員的頭銜項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理

項目聯(lián)絡員員

項目管理的行政人員半職半職半職全職全職

項目聯(lián)絡員(Expeditor)：在職能型組織中起溝通、聯(lián)絡作用，沒有決策權。

項目協(xié)調(diào)員(Coordinator)：在職能型組織中有一定的決策權，他可以接觸項目成員的上級經(jīng)理。

弱矩陣(WeakMatrix)＞平衡矩陣(BalancedMatrix)＞強矩陣(StrongMatrix)是矩陣型組織的三類細

分，它們的區(qū)別主要是職能經(jīng)理叮項目經(jīng)理之間的權力大小。職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的權力基本相等時是平衡矩

陣，兩個極端分別是弱矩陣和強矩陣。

還要注意的個術語是緊密矩陣(TightMatrix),它是強矩陣種名稱，意味著項目小組成員的地理位置臨

近，對信息溝通和團隊建設有利。

2.3.4項目管理辦公室

項目辦公室有許多種用途。項目辦公室的運作范圍極其廣泛，從為項目經(jīng)理提供各種支持，包括培訓、軟件、

模板，直到為項目的結(jié)果負責。

2.4主要的通用管理技能

硬技巧(方法、過程、技能)軟技巧(人員管理)

計劃、跟蹤、控制、報告領導、團隊建設、沖突管理、激勵、培訓、協(xié)商、溝通、聆聽

一些定義:

涉及到與他人協(xié)商以取得共識或達成協(xié)議。協(xié)議可以直接談判，或在外界協(xié)助下談判；調(diào)停和仲裁

談判

是兩種借助外界的談判形式。

解決問題涉及到問題定義與相應對策兩者的結(jié)合。

權力對行為施加影響，改變事件進程，克服阻力讓人們干他們本來不想干事情的潛力。

政治爭取各個利益迥異的群體采取集體行動的一門學問。

公認的機構所批準的文件，它提出了通常的、反復使用的規(guī)則、準則或產(chǎn)品、過程或服務的特征，

標準

但并不要求強制遵循。

規(guī)章制度規(guī)定產(chǎn)品，過程或服務特征的文件，包括相應的行政條款，其遵守具有強制性。

管理始終如一地為項目干系人創(chuàng)造出他們期望的關鍵成果。

領導1.確定方向；2.動員人員，統(tǒng)一意志；3.調(diào)動與鼓舞

權力大小的衡量:

主要看相對之間的依賴關系.

2.5社會、經(jīng)濟及環(huán)境影響

2.5.2國際化

越來越多的組織參與跨越國界的工作，因而項目也越來越多的跨越國界。除了關心傳統(tǒng)的范圍、成本、時間和

質(zhì)量之外，項目團隊還必須考慮地域時區(qū)的差異、國家和地區(qū)節(jié)假日、面對面會談在旅行出差上的要求、電話會議

的后勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影響。

2.5.3文化影響

影響的范圍包括：政治、經(jīng)濟、人口、教育、倫理、種族、宗教和其它影響人際與組織間交往方式的做法、信

念與態(tài)度。

目標管理（MBO）：通過設定具體的，可以計量的目標，從而定義個體的管理職責的方法。

目標管理是PeterDrucker在二十世紀五十年代初提出的，是一種技術用以在有規(guī)律的基礎上建立清晰的、可

達到的目標并且評估向著這些目標的進展情況。

需要得到管理層的支持，對?個項FI進行目標管理才是可行的。

第三章項目管理的過程

【本章知識重點】

★項目管理生命周期及其特點；

★項目管理的領域、過程；

項目管理:一項綜合努力，在一個領域采取行動，或未能采取行動，通常會影響其它領域。

這些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能極其微妙，難以捉摸。例如，項目范圍的改變總要影響項目的

成本，但并不一定影響到班子的士氣或者產(chǎn)品的質(zhì)量。

許多項目管理人員將項目的三重制約稱為評估相互沖突需求的框架。PMBOK一般把項目的成本、進度、質(zhì)量作

為項目的三個目標，而三重制約指項目的范圍、成本、進度。

滿足或超過項目干系人的期望就是成功的項目。導致項目失敗的幾個主要原因:

1項目范圍或需求不清晰：

2項目范圍或需求波動過大；

3項目實施者與客戶之間缺乏溝通或存在誤解，導致無法定位和解決潛在問題；

4項目資源缺乏完成項目所必須的知識；

5項目經(jīng)理和投資方在管理項目時缺乏相關的經(jīng)驗；

6不可實現(xiàn)的期望值；

7對項目所依賴的外部因素無法控制；

8對項目干系人的責任、參與和期望無法控制；

3.1項目的諸過程

項目由過程組成。過程（Process）：就是“產(chǎn)生某種結(jié)果的一系列行動”。

3.2過程組

項目管理諸過程可歸納為五個過程組，每組包含一個或多個過程。

■啟動過程:授權批準項目或階段。

■規(guī)劃過程:定義與斟酌各項目標，并在多項可行的行動方案中選擇實現(xiàn)項目目標

的最佳方案。

■執(zhí)行過程:協(xié)調(diào)人力與其它資源，以便執(zhí)行計劃。

■控制過程:定期監(jiān)測與量度進展情況，識別有否偏離計劃之處，必要時采取糾正措施，以確保

實現(xiàn)項目目標。

收尾過程:正式驗收項目或階段，并井井有條的結(jié)束項目。

完成項目當前階段所需完成的工作細節(jié)，而且要為后續(xù)階段要完成的工作做出初步描述。對項目計劃的這種逐

步深入的描述方式通常稱為滾動波式嫩為

U：項目的干系人參與項R的各個階段通常有助于提高滿足客戶要求的可能性，并實現(xiàn)干系人對項目的以同乃至

同意提高分享項目的所有權，這點對于項目的成功往往至關緊要。

3.3過程的交互作用

3.3.2規(guī)劃過程

對項目來說，規(guī)劃過程是最重要的，因為項目的獨特性決定了項目所從事的工作都是過去從未做過的事情。因

此，項目管理的規(guī)劃過程就要相對多一點。規(guī)劃是貫穿于整個項目生命周期的持續(xù)努力。

核心規(guī)劃過程:規(guī)劃過程中的某些過程具有明顯的依賴性，在大多數(shù)項目中都要求按基本相同的順序進行。

這些核心規(guī)劃過程在項目的任何一個階段需要反復重復。

輔助過程:其它規(guī)劃過程間的交互作用更明顯的取決于項目的性質(zhì)。

項目經(jīng)理是一?個集成者(Integrator),需要對大多數(shù)項目決策負責。作為?個集成者，項目經(jīng)理必須控制每一

個計劃編制、績效監(jiān)控和問題解決。至于適當?shù)臋嗪鉀Q策，項目經(jīng)理必須收集所有項目信息并能夠應用專家判斷。

項目管理過程與過程組知識領域的相互關系

啟動計劃編制實施控制收尾

項目

4.1項目編制4.2項目計劃實施4.3整體變更控制

綜合管理

項目5.15.2范圍計劃5.4范圍核實

范圍管理啟動5.3范圍定義5.5范圍變更控制

6.1活動定義

項目6.2活動排序

6.5進度控制

時間管理6.3歷時估算

6.4進度編制

7.1資源編制

項目

7.2成本估算7.4成本控制

成本管理

7.3成本預算

項目

8.1質(zhì)量編制8.2質(zhì)量保證8.3質(zhì)量控制

質(zhì)量控制

項目人力9.1組織編制

9.3團隊發(fā)展

資源管理9.2人員獲取

項目10.1溝通編10.4行政

10.2信息分發(fā)10.3績效報告

溝通管理制收尾

11.1風險編制

11.2風險識別

項目11.6

11.3風險定性分析

風瞼管理風險監(jiān)測與控制

11.4風險定量分析

11.5風險應對編制

12.3詢價

項目12.1采購編制12.6合同

12.4供方選擇

采購管理12.2詢價編制收尾

12.5合同管理

項目各項活動的責任部門/人

誰負責制定項目計劃？誰是項目可交付成果的主要責任人？

由項目團隊制定，項目經(jīng)理進行綜合集成。項目團隊成員（個人）

誰負責同意、拒絕變更請求，決定基準變更？誰負責項目章程的批準？

變更控制委員會（CCB）項目以外的，級別與項目需要相稱的經(jīng)理

誰負責核實項目范圍？誰負責確定項目成本偏差可接受的范圍？

所有關鍵的項目干系人（發(fā)起人、客戶、顧客等）項目經(jīng)理

誰負責將合同收尾的正式通知提供給賣方？誰負責設計與規(guī)范的基本責任？

合同管理負責人項目工程師

誰負責承擔項目風險和風險管理中的主要風險？誰對項目的風險負責？

項目發(fā)起人項目經(jīng)理

誰對項目實施中各項活動的質(zhì)量一致性負責？誰對項目中部門的風險負責？

質(zhì)量經(jīng)理職能經(jīng)理

第四章項目綜合管理

【本章知識重點】

★假設、約束：（兩者之間的定義與區(qū)別）

★項目計劃：（定義、作用、內(nèi)容、制訂人）

★項目計劃和績效基線

★工作授權體系~控制“鍍金”

★工作結(jié)果和可交付成果：（兩者之間的定義與區(qū)別）

★變更申請

★綜合變更控制

★變更控制系統(tǒng)

★配置管理：（配置管理與變更控制系統(tǒng)之間的定義與區(qū)別）

項目綜合管理:為保證項目各組成部分恰當協(xié)調(diào)而必須進行的過程。

項目綜合管理就是在各個相互沖突的目標與方案之間權衡取舍，以達到或超過項目干系人的要求與期望。項目

經(jīng)理對項目綜合管理負責。

以下是項目綜合管理的三個過程。

4.1項目計劃制訂：綜合協(xié)調(diào)所有項目計劃，形成一份前后一致的連貫文件。

4.2項目計劃實施：通過實施列入計劃的各項活動實施項目計劃。

4.3綜合變更控制：協(xié)調(diào)整個項目的變更。

4.1項目計劃制訂（ProjectPlanDevelopment）:頊目沈覦是經(jīng)批準的正式文件，用于管理項目的實施。項目

計劃制訂要動用包括戰(zhàn)略計劃在內(nèi)的其它計劃過程的產(chǎn)出，來制定一份可用以指導項目實施和項目控制的，前后一

致、條理清晰的文件。此項過程幾乎總是需要反復進行若干次。

所有已規(guī)定的工作都必須用EVM（掙值管理）過程中的詳盡綜合管理控制計劃（有京稱,為控制帳目計劃,簡稱

CAP）進行計劃、估算、安排進度、并送交審批。

所有綜合管理控制計劃的總合構成項目的總范圍3002

每個學科的專家、項目團隊成員、職能經(jīng)理或者項目辦公室對項目做出計劃，而作為綜合集成者的項目經(jīng)理，

在必要時通過權衡，把組織的管理方針和約束條件考慮進去，將它們綜合成為項目計劃。

4.1.1項目計劃制訂的投入

1.其它計劃的產(chǎn)出（Otherplanningoutputs）:除項目綜合管理過程外的其它知識領域計劃過程的輸出都是項目

計劃制訂的投入。

2.歷史資料(Historicalinformation):現(xiàn)有的歷史資料(例如：估算數(shù)據(jù)庫、過去項目績效記錄)應在其它

項目計劃過程中已經(jīng)查閱過。這些資料在項目計劃過程中也應準備就緒，以供核實假設以及評估項目計劃制訂過程

中提出的其它可供選擇方案之用。

3.組織方針(Organizationalpolicies):參與項目的組織都有正式或非正式的方針，其影響必須考慮。組織機

構的幾個主要方針：

■質(zhì)量管理方針：過程審計，連續(xù)的改進目標。

■人事管理方針：雇傭和解雇原則，雇員表現(xiàn)評價。

■財務控制方針：定期報告、要求進行的開支和支付審查、會計法規(guī)、標準合同條款。

4.制約因素(Constraints)

制約因素指適用于項目，因而影響其績效的某項限制。

例如，事先規(guī)定的預算就是一項制約因素，它可能影響項目團隊在范圍、人員配備和進度方面的選擇。

如果項目根據(jù)合同實施，則合同條款通常是制約因素。

5.您設(Assumptions):假設指就計劃而言被視為正確、真實或肯定的因素。

假設影響到項目計劃的所有方面，是項目逐步完善化的一個組成部分。項目班子經(jīng)常地識別、記載和證

實假設，作為其計劃過程的一部分。假設通常涉及某種程度的風險。

4.1.2項目計劃制訂的工具與技術

1.項目計劃方法(Projectplanningmethodology)

項目計劃方法指制訂項目計劃期間指導項目班子的任何一?種系統(tǒng)方法。它可以簡單到只是一些基本表格

與樣板，也可以復雜到要求進行一系列模擬(例如進度、風險的蒙特卡洛分析)。

大多數(shù)項目計劃方法都將項目管理軟件這樣的“硬”工具和由外界協(xié)助召開的動員會這樣的“軟”工具

結(jié)合使用。

2.干系人的技能與知識(Stakeholderskillsandknowledge)

每個干系人都可能具備制訂項目計劃所需的技能與知識。項目團隊必須創(chuàng)造一個環(huán)境，讓各干系人能恰

當?shù)淖鞒銎湄暙I。

3.項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)(Projectmanagementinformationsystem)

項目管理信息系統(tǒng)是用于搜集、綜合和分發(fā)各個項目管理過程產(chǎn)出的工具與技術的總和。它用于支持項

目從啟動到收尾的所有方面，可以包括人工系統(tǒng)和自動化系統(tǒng)。

4.掙值管理(EVM)(Earnedvaluemanagement):用于綜合項目范圍、進度和資源，并量度與報告項目從啟

動到收尾的績效的一項技術。

4.1.3項目計劃制訂的產(chǎn)出

1.項目計劃(ProjectPlan)

定義：項目計劃是經(jīng)批準的正式文件，用于管理項目的實施。

項目計劃和進度應按溝通管理計劃的規(guī)定進行分發(fā)。在某些應用領域，這個文標常常稱為綜合項目計劃。

對項目計劃與項目績效量度基準兩者，應該明確加以區(qū)分：

次白沈秘（ProjectPlan）：項目計劃是一份或者一組內(nèi)容隨時間的推移與有關項目的信息不斷增多而

隨時更新的文件。

績效量度基準（PerformanceMeasurementBaseline）：績效量度基準是一項經(jīng)過核準的計戈用以在

管理控制中作為量度偏差的基準。它通常僅斷斷續(xù)續(xù)有所改變，其原因往往是對已批準的工作范圍變更或可

交付成果變更作出反應。

項目計劃的結(jié)構與表達有多種方式，但是一般均包括以下內(nèi)容：

■項目章程。

■項目管理方法或策略的說明。（其它知識領域各項管理計劃的摘要）

■范圍說明書，包括項目各項目標和可交付成果。

■作為基準范圍文件的工作分解結(jié)構（WBS）。

■成本估算，計劃開始和完成日期（進度），以及工作分解結(jié)構（WBS）,對每項可交付成果進

行職責分派。

■技術范圍、進度和成本的績效量度基準（進度基準、成本基準）。

■主要的里程碑及其目標日期。

■關鍵的或必需的人員，及其預期成本和/或人力投入。

■風險管理計劃，包括主要風險及其制約因素與假設，以及為其安排的應對與（必要的）應急措

施。

■各過程的從屬管理計劃。

上述每項計劃必要時均可列入項目計劃，其詳細程度因每個具體項目的要求而異。

2.詳細輔助資料（Supportdetail）

項目計劃詳細輔助資料包括：

■未納入項R計劃的其它計劃過程產(chǎn)出。

■項目計劃制訂期間產(chǎn)生的資料或文件（例如，過去不曾知道的制約因素和假設）。

■技術文件：例如，對所有要求、規(guī)格和概念設計來龍去脈的記載。

■相關標準的文件記載。

■在項目早期制訂過程中所提出的規(guī)格。

該項材料必要時需要加以整理，以便于在項目實施過程中使用。

4.2項目計劃實施

項目計劃實施是實施項目計劃的主要過程，項目預算的絕大部分都將使用于這一過程。

在此過程中，項目經(jīng)理和項目團隊必須協(xié)調(diào)和指導項目中的各個技術與組織接口。最直接地受到項目應用領

域影響的恰恰是這個過程，因為項目的產(chǎn)品實際產(chǎn)生于此。

在此過程中，必須隨時根據(jù)項目基準對實施績效保持監(jiān)測，以便比較實際績效與項目計劃，并以此為依據(jù)采

取糾正措施。要對最終成本與進度結(jié)果進行定期預測，以支持上述分析。

項目控制的兩個基本目標：1.將活動轉(zhuǎn)化為結(jié)果；2.管理組織資產(chǎn)。

4.2.1項目計劃實施的投入

1.項目計劃(ProjectPlan):

各個從屬的管理計劃以及績效量度基準是項目計劃實施的主要投入。

2.詳細輔助資料(Supportdetail)

3.組織方針(Organizationalpolicies)

參與項目的任何與所有組織都具有可能影響項目計劃實施的正式與非正式方針。

4.預防行動(Preventiveaction)

預防行動指減少項目風險事件潛在后果發(fā)生概率的任何行動。

5.糾正行動(Correctiveaction)

糾正行動指為使項目預期的未來績效與項目計劃重新恢復一致而采取的措施。

糾正行動是各項控制過程的產(chǎn)出，作為此處的投入，它完成了必需的反饋環(huán)路，保證了有效的項目管理。

4.2.2項目計劃實施的工具與技術

1.通用管理技能(Generalmanagementskills)

諸如領導、溝通和談判等通用管理技能對于項目計劃的有效實施是至關重要的。

2.產(chǎn)品技能和知識(Productskillsandknowledge)

項目班子在項目的產(chǎn)品方面必須掌握一套適當?shù)募寄芘c知識。這套必要的技能被規(guī)定為計劃的組成部分

并且由人員招募過程提供。

3.工作授權系統(tǒng)(Workauthorizationsystem)

工作授權系統(tǒng)：為確保工作按規(guī)定時間與順序進行而采取的一套項目工作正式審批程序。其主要機制通

常是對一項具體活動或者一組工作的書面動工核準書。

工作授權系統(tǒng)的設計應當在提供控制的價值和為其所付出的代價兩者之間權衡利弊。例如，對許多較小

型項目而言，口頭核準?般就已經(jīng)足夠了。

4.狀態(tài)碰頭會(Statusreviewmeetings)

狀態(tài)碰頭會指為交換項目的有關信息而定期舉行的會議。對多數(shù)項目來說，狀態(tài)碰頭會舉行的頻繁程度

和級別各不相同(例如，項目團隊自己可以每周碰頭一次，而與顧客則每月碰頭一次)。

在構思和計劃階段，需要召開更多的會議確定目標和方法。

在項目實施階段，由于計劃和客戶需求都得到了明確，可以適當減少開會次數(shù)。

在項目收尾階段，會議的頻率將增加以協(xié)調(diào)各方工作。

5.項目管理信息系統(tǒng)(Projectmanagementinformationsystem)

6.組織程序'(Organizationalprocedures):參與項目的任何或所有組織都可能有在項目實施期間十分有用的正

式或者非正式程序。

4.2.3項目計劃實施的產(chǎn)出

1.工作結(jié)果7。Nresults):工作結(jié)果：為完成項目而進行的各項活動的結(jié)果。

關于工作結(jié)果的信息：哪些可交付成果已經(jīng)完成，哪些尚未完成，質(zhì)量標準達到了何種程度，已經(jīng)發(fā)生

或者已經(jīng)承諾的成本等等，要作為項目計劃實施的組成部分加以搜集，并饋入績效報告過程之中。

項目的活動也往往出現(xiàn)無形的工作成果，例如經(jīng)過培訓并能有效應用所學知識的人。

2.變更請求(Changerequests)

變更請求的必要(例如擴大或縮小項目范圍、修改成本或進度估計)往往是在項目工作進行的過程中才

被發(fā)現(xiàn)的。變更請求一定是正式的。

4.3綜合變更控制

綜合變更控制關注綜合變更控制要求

1.對變更的起因施加影響，保證各方均同意變更；1.維護績效量度塞摑的健全性。

2.確認變更已經(jīng)發(fā)生；2.確保產(chǎn)岳范國變更反映在斯白庖國定義中。

3.在實際變更出現(xiàn)時對其同步進行管理。3.協(xié)調(diào)跨知識領域的變更。

必須不間斷的按基準對變更進行管理，以保持原先規(guī)定的項目范圍、綜合績效基準、管理方法以及否決或批準

新的變更并將其納入修正后的項目基準之中。

4.3.1綜合變更控制的投入

1.頊目才切(Projectplan):項目計劃提供控制變更的基準。

2.績效報告(Performancereports)

績效報告提供了項目績效信息。績效報告還可提醒項目團隊注意將來可能造成麻煩的隱患。

3.變更請求(Changerequests)

變更請求可以用多種形式提出，包括口頭或者書面、直接或者間接、外部或者內(nèi)部、有法律強制性的或

者有選擇余地的請求。但是，變更請求一定是正式的。

4.3.2綜合變更控制的工具與技術

1.變更控制系統(tǒng)(ChangeControlSystem):

變更控制系統(tǒng)的組成：

1.一組正式的、文檔化的程序；

2.包括正式項目文件變更需要經(jīng)過的步驟：

3.規(guī)定如何對項目績效進行監(jiān)測與評估。

變更控制系統(tǒng)包括：

1.文書化工作；

2.核準變更所需要表格的填寫、系統(tǒng)追蹤過程；

3.授權進行審批的級別。

如果項目中沒有合適的現(xiàn)成變更控制系統(tǒng)，項目團隊就需要建立一個經(jīng)過所有關鍵的干系人認可和同意

的控制小組來負責批準或否決所提出的變更。這些小組的常見名稱：配置控制委員會(CCB)、工程審查委員

會(ERB)、技術審查委員會(TRB)、技術評估委員會(TAB),等等。

變更控制系統(tǒng)還必須包括處理未經(jīng)事前審查就已實施的變更程序，可以在緊急情況下“自動”批準變更,

但這些變更仍然必須形成文件，納入檔案，以便記載基準的演變過程。

2.配置管理(ConfigurationManagement)

配置管理：任何用來對以下過程實行技術和行政指導與監(jiān)督的、文檔化的程序：

■識別工作項或系統(tǒng)的功能特性和物理特性，并形成文檔。

■控制上述特性的所有變更。

■記錄并報告上述變更及其實施狀況。

■審核上述對象與系統(tǒng)，核實是否符合要求。

★在許多應用領域，配置管理只是變更控制系統(tǒng)的一個子集。

★在其它一些應用領域，也可能指為管理項目變更而作出的任何系統(tǒng)管理。

★不能自動“批準”變更。

3.績效量度(Performancemeasurement)

掙值(EV)等績效量度技術可以幫助評估計劃的偏差是否需要采取糾正措施。

4.補充規(guī)劃(Additionalplanning)

項目很難會絲毫不差的按照計劃實施。未來所出現(xiàn)的變更，可能需要重新編制或者修改成本估算、調(diào)整

活動順序與進度、調(diào)整資源需求、分析風險應對方案選擇，或者對項目計劃進行其它調(diào)整。

5.項目管理信息系統(tǒng)(Projectmanagementinformationsystem)

4.3.3綜合變更控制的產(chǎn)出

1.項目計劃的更新(Projectplanupdates)

項目計劃的更新指對項目計劃或者詳細輔助資料的內(nèi)容所做的任何修改。必要時必須將這些修改通知有

關的干系人。

2.糾正行動(Correctionaction)

3.汲取的教訓(Lessonslearned)

偏差產(chǎn)生的原因、已采取的糾正行動的理由，以及所汲取的其它教訓都應形成文件，記載在案，使其成

為本項目和實施組織內(nèi)其它項目歷史數(shù)據(jù)庫的組成部分。

數(shù)據(jù)庫也是知識管理的基礎。

第五章項目范圍管理

【本章知識重點】

★項目范圍和產(chǎn)品范圍：(兩者之間的定義與區(qū)別)；

★產(chǎn)品描述

★項目選擇方法

★項目章程：(它的作用、內(nèi)容、指派項目經(jīng)理的時機和批準人)

★范圍說明、范圍管理計劃

★WBS：(PMP考試的重點之一，需要理解它的各種用途)

★帳目編碼Codeofaccounts/會計科目表Chartofaccounts(兩者間的定義與區(qū)別)

★工作包/WBS字典

★WBS與其他分解結(jié)構的區(qū)別

★范圍核實/質(zhì)量控制：(兩者之間的定義與區(qū)別)

★范圍變更的原因

項目范圍管理:確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括成功完成項目所必需的工作過程。

它主要關心的是確定與控制哪些應該與哪些不應該包括在項目之內(nèi)。

上述定義表明了PMI的政策，PMI提倡：”不做額外的工作(noextra),不要鍍金(nogold-plating)”。

5.1啟動：批準項目或階段的開始。

5.2范圍規(guī)劃：制訂書面范圍說明，作為今后項目決策的基礎。

5.3范圍定義：將主要的項目可交付成果劃分為較小，更易管理的組成部分。

5.4范圍核實：正式認可項目的范圍。

5.5范圍變更控制：控制項目范圍的變更。

就項目而言，(Scope)：”項目所提供的產(chǎn)品或服務的總和”。這個術語可指：

■產(chǎn)品范圍(ProductScope)：產(chǎn)品或服務的典型特征與功能。

■項目范圍(ProjectScope)：為提供具有典型特征與功能的產(chǎn)品或服務所需完成的工作。

項目所產(chǎn)生的通常是單項產(chǎn)品，單該項產(chǎn)品卻可包括若干個從屬部分，每個部分都具備其單獨，卻又相互依存

的產(chǎn)品范圍。例如一個新電話系統(tǒng)通常包括四個從屬部門：硬件、軟件、培訓和實施。

項目范圍是否無成以項目計劃作為衡量標準；產(chǎn)品范圍是否完成以產(chǎn)品要求作為衡量標準。

兩種范圍的管理必須良好的結(jié)合，以確保項目工作所交付的是規(guī)定的產(chǎn)品。

5.1啟動

啟動：L正式批準新項目；2.批準現(xiàn)有項目進入下?階段的過程。

在有些組織中，項目需要先完成需求評估、可行性研究、計劃草案擬訂或其它本身也需要啟動的相似分析評估

之后才能正式啟動。有些類型的項目，特別是內(nèi)部服務項目和新產(chǎn)品開發(fā)項目，則先非正式啟動，做一些有限的工

作，以便取得正式啟動所需要的贊同。

以下的一項或者多項理由，是項目批準的典型依據(jù):

市場需求（例如,由于汽油短缺，某汽車公司批準制造低油耗汽車項目）。

營運需要（例如,某培訓公司批準新設課程項目，以增加收入）。

客戶要求（例如,電業(yè)局批準新建變電站項目，為新工業(yè)園區(qū)供電）。

技術進步（例如,電子公司在電腦內(nèi)存改進后批準研制新視頻游戲機項目）。

法律要求（例如,油漆廠批準制訂有毒材料使用須知項目）。

社會需要（例如,某發(fā)展中國家的非政府組織批準向霍亂高發(fā)病率低收入社區(qū)提供飲用水系統(tǒng)、廁

所與衛(wèi)生保健教育項目）。

上述激勵因素又稱問題、機會、或營運要求。這些名稱的中心主題是：管理部門通常必須作出如何應對的決策。

5.1.1啟動的投入

1.產(chǎn)品描述（Productdescription）:

產(chǎn)品描述：對項目擬創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務的特征進行文字記載。

在早期階段，產(chǎn)品描述通常比較籠統(tǒng)，在以后的階段中，隨著產(chǎn)品特征的逐步闡明，其描述也就逐漸具

體化。產(chǎn)品描述還應該記載擬創(chuàng)造產(chǎn)品或服務與營運需要或其它促成項目的激勵因素之間的關系。產(chǎn)品描述

的形式與內(nèi)容雖各不相同，但其內(nèi)容永遠必須充實到足以滿足日后項目規(guī)劃的需要。

許多項目都涉及到一方（賣方）按合同向另一方（買方）完成工作的問題。在這種情況下，一般由買方

提供初步產(chǎn)品描述。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategicplan）

所有項目都應支持實施組織的戰(zhàn)略目標，應當把實施組織的戰(zhàn)略規(guī)劃視為項目選擇決策中的一個因素。

3.項目選擇的標準（Projectselectioncriteria）

項目選擇的標準通常以項目產(chǎn)品的價值定義，可能涉及到管理部門關心的各個方面（財務收益、市場份

額、公眾看法等等）。

4.歷史資料（Historicalinformation）

只要能獲得既往項目選擇決策的結(jié)果與既往項目績效的歷史資料，都應加以考慮。如果啟動所涉及的是

項目下一階段的批準，則上一階段的結(jié)果與有關資料往往起著關鍵作用。

5.1.2啟動的工具與技術

1.項目選擇方法（Projectselectionmethods）

項目選擇方法：量度對項目所有者的價值與吸引力。

項目選擇方法包括考慮決策標準(如果使用多重標準，應將其綜合成單一的價值函數(shù))，以及在不確定

情況下計算價值的手段。詼稱為決策模型或計算方法o項目選擇也適用于項目不同方案選擇。優(yōu)化工具可

用于尋求決策變量的最優(yōu)組合。

項目選擇方法通常分為以下兩大類：

■效益的測算方法(Benefitmeasurementmethods)：

比較方法、評分模型、效益貢獻或經(jīng)濟學模型。

■有約束的優(yōu)化方法(Constrainedoptimizationmethods)：

采用線性、非線性、動態(tài)、整數(shù)和多目標規(guī)劃算法的數(shù)學模型。

以上方法往往稱為決筋英型。決策模型不但包括通用技術(如決策樹、強制選擇等)，也包括專門技術

(如層次分析法、邏輯框架分析等)。在較先進的模型里應用復雜的項目選擇標準往往單獨被視為一個項目

階段。

2.專彖判斷(Expertjudgement):評估此項過程投入時，往往要求動用專家判斷。具有專門知識或經(jīng)過特殊培訓

的任何集體或個人均可提供此種專業(yè)知識，其來源包括：

?實施組織內(nèi)部的其它單位?咨詢?nèi)藛T?包括客戶在內(nèi)的干系人。

?專業(yè)和技術協(xié)會?行業(yè)集團。

5.1.3啟動的產(chǎn)出

1.項目章程(Project_charter)

項目章程是項目的正式審批文件，它授權項目經(jīng)理在項目活動中動用組織資源。

項目章程應由一位置身于項目之外，級別與項目需要相稱的管理人員簽發(fā)。在項目按照合同執(zhí)行時，經(jīng)

簽字的合同通常即作為賣方的項目章程。

項目章程包含：L本項目應滿足的營運需要；2.產(chǎn)品描述。

2.明確/指定項目經(jīng)理(Projectmanageridentified/assigned)

1.如可行的話，明確「指定項目經(jīng)理越快越好；(最好)

2.最好在項目規(guī)劃大部分工作完成之前；(其次)

3.無論如何應當在項目計劃開始實施之前指定。(下限)

3.制約因素(Constraints)

制約因素指限制項目團隊選擇范圍的因素。例如事先確定的預算就是很可能限制項目團隊在范圍、人員

配備、以及進度方面選擇的一項制約因素。

在項目按合同執(zhí)行時，合同條款通常就是制約因素。另一個例子是要求項目在社會、經(jīng)濟與環(huán)保上具有

可持續(xù)性，此項要求也將影響項目的范圍、人員配備與進度。

4.假設(Assumptions)

5.2范圍規(guī)劃

范圍規(guī)劃：逐步詳細闡述產(chǎn)生項目產(chǎn)品的項目工作(項目范圍)，并將其形成文字的過程。

項目范圍規(guī)劃從產(chǎn)品描述的初步投入、項目章程，以及制約因素和假設的初步定義開始。注意產(chǎn)品描述中應包

括反映所商定客戶需要的產(chǎn)品要求，以及滿足產(chǎn)品要求的產(chǎn)品設計。范圍規(guī)劃的產(chǎn)出是范圍說明書、范圍管理計劃

及相關的詳細資料。

范圍說明書明確了項目目標與項目可交付成果，形成了項目與項目客戶之間協(xié)議的基礎。項目團隊制訂適合項

目工作分解結(jié)構層次的多項范圍說明書。

5.2.1范圍規(guī)劃的投入

1.產(chǎn)品描述(Productdescription)

2.項目章程(Project_charter)

3.制約因素(Constraints)

4.假設(Assumptions)

5.2.2范圍規(guī)劃的工具與技術

1.產(chǎn)品分析(Productalalysis)

產(chǎn)品分析涉及到對項目產(chǎn)品的進一步理解。它包括有產(chǎn)品分解分析、系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析、

功能分析和質(zhì)量功能部署等項技術。

2.成本/效益分析(Benefit/costanalysis)

成本/效益分析指估算各種項目與產(chǎn)品方案的有形和無形成本(開支)和效益(回報)，然后運用財務指

標，例而\投資回報率,或回收期,來評估各項已知方案的相對優(yōu)劣。

投資回報率(R0I)：Operatingincome/Investment(運營收入/投資)；

內(nèi)部收益率(IRR)：使投資現(xiàn)值之和=收入現(xiàn)值之和的折現(xiàn)率；

回收期(Paybackperiod)：收益=投資所花費的時間

3.其它方案識別(Alternativesidentification)

這是用于提出各種項目方案的諸項技術的統(tǒng)稱。各種通用管理技術都可在此應用，其中最常用的是集思

廣益會與橫向思維。

4.專家判斷(Expertjudgement)

5.2.3范圍規(guī)劃的產(chǎn)出

1.范圍說明書(Scopestatement)

范圍說明書為今后的項目決策以及在干系人中確認或建立對項目范圍的共識提供了一份有案可查的依

據(jù)。

隨著項目的進展，范圍說明書可能需要修改或完