利豐全球價(jià)值鏈配置-案例翻譯

利豐集團(tuán)-全球價(jià)值鏈配置 此案例被S.S喬治為ICFAI中心作為管理探討打算。在互聯(lián)網(wǎng)可能要消退中間商的時(shí)代，一個(gè)中間商，一個(gè)古老的亞洲貿(mào)易有限公司成為不行缺少的。-------福布斯上的文章這樣評(píng)價(jià)我們實(shí)現(xiàn)了一種新的增值模式，以前從未見過的真正意義上的全球產(chǎn)品交付，我們扯斷價(jià)值鏈并將每一步優(yōu)化，達(dá)到了全球化。--------利豐集團(tuán)主席馮國經(jīng)2000，6加強(qiáng)其堡壘在2004年1月，利豐集團(tuán)，一個(gè)設(shè)在香港的全球消費(fèi)商品交易的巨人，宣布在上海成立全資子公司利豐貿(mào)易，該公司獲得由中華人民共和國商務(wù)部頒發(fā)的出口許可證。上海利豐貿(mào)易是第一個(gè)在中國有干脆出口權(quán)利的外資貿(mào)易公司。這個(gè)公司被授權(quán)向全球客戶干脆出口中國原料貨物和進(jìn)口在中國制造的原材料。直到那時(shí)利豐來自中國的出口是依靠它的中國合作伙伴。依據(jù)馮國綸,董事總經(jīng)理,許可集團(tuán)公司在中國從很多交易限制中解放出來。它將加強(qiáng)公司的競(jìng)爭力和在全球市場(chǎng)的份額。馮國綸說，隨著利豐有實(shí)力干脆從中國出口產(chǎn)品給我們的全球客戶，利豐能夠供應(yīng)更加完整的供應(yīng)鏈服務(wù)。中國在2001年加入WTO后，利豐成為世界上最大的出口國低頻紡織和服裝。國家也鞏固了地位作為一種世界上最大和增長最快的生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)體,依據(jù)美國國際紡織品協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，從中國到美國出口的紡織品和服裝從2001年的6.5億美元到在2003年11.6億美元增加了一倍。隨著世貿(mào)組織成員之間提出的出口限額從2005年1月起先將被淘汰，限制的放開使得出口數(shù)量進(jìn)一步增長直逼美國。就此而論，分析家認(rèn)為，從它站在新的許可證效益上看，明顯的利豐是世界上對(duì)美國最大的主要的紡織品出口貿(mào)易商。公司在紡織生產(chǎn)和出口被置于大陸的領(lǐng)導(dǎo)地位，作為這個(gè)國家最大的制造業(yè)中心,它每年發(fā)源超過20億美元價(jià)值的產(chǎn)品。利豐在中國有十六個(gè)辦事處,到2007年將有36個(gè)辦事處。不利之處是,早在2004年，利豐面臨很多的挑戰(zhàn),例如放緩其總體收入和凈利潤增長，過度依靠美國市場(chǎng)，在歐洲市場(chǎng)收入下降的份額，從收入快速增長的亞洲市場(chǎng)獲得微乎其微的增長。背景說明利豐的歷史可以追溯到1900年頭早期,是香港最古老的貿(mào)易公司。公司由馮柏燎先生和李道明先生1906年在廣州成立的,是第一個(gè)屬于中國的出口公司。那時(shí)在中國的貿(mào)易被外國商品房限制。利豐起先運(yùn)作主要出口瓷器和絲綢到美國，后來擴(kuò)大產(chǎn)品種類包括竹子、玉石、象牙、陶瓷、煙火和手工藝品。在20世紀(jì)早期,因?yàn)槊绹I主不懂漢語和中國賣家不懂英語,誰能講兩種語言的商人變成必不行少的買方與賣方之間的中間人。因此,利豐從每一個(gè)出口交易賺取手續(xù)費(fèi)高達(dá)15%。利豐在1937年在香港正式成立一家有限公司。20世紀(jì)40年頭初其次次世界大戰(zhàn)期間中斷交易,迫使利豐停止交易了好幾年。在1942年，馮先生去世了。斗爭結(jié)束之后不久,李道明,他是不參與業(yè)務(wù)的合作伙伴，退休并將股份賣給了馮家。與此,馮家成為了利豐唯一的全部者。在1949年,馮先生的兒子,馮漢柱重新在英國人限制下的香港啟動(dòng)交易運(yùn)作。馮漢柱曾經(jīng)幫助領(lǐng)導(dǎo)利豐進(jìn)入新時(shí)代。貿(mào)易業(yè)務(wù)收獲動(dòng)力，在香港20年頭中期難民涌入的驅(qū)使下,中國進(jìn)入一個(gè)制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變,--出口勞動(dòng)密集型行業(yè)的消費(fèi)產(chǎn)品。利豐起先出口消費(fèi)用品如服裝、電子、塑料花,玩具,很快就成為香港的最大出口商。到上世紀(jì)70年頭早期,由于來自其他制造業(yè)經(jīng)濟(jì)體的激烈競(jìng)爭,在亞洲如臺(tái)灣和新加坡，在香港交易業(yè)務(wù)起先斗爭。交易的利潤也明顯下降3%,買家和賣家成為舒適的處理干脆與對(duì)方,除掉中介商了。在這種狀況下，馮漢柱叫他的兒子馮國經(jīng)和馮國綸從美國回來。馮國經(jīng)在哈佛商學(xué)院教學(xué)，馮國綸也在哈佛商學(xué)院剛剛完成他的工商管理碩士(MBA)學(xué)業(yè)。盡管他們的摯友警告十年內(nèi)貿(mào)易將會(huì)滅亡,兄弟倆還是回到香港加入他們的家族企業(yè)。馮國經(jīng)和馮國綸努力工作，以現(xiàn)代化手段重建利豐，將利豐變成一個(gè)結(jié)構(gòu)良好的組織、各級(jí)專業(yè)的管理。1973年,公司上市,是在香港聯(lián)合交易所上市。利豐的首次公開發(fā)行的記錄是超額認(rèn)購113倍，始終保持了十四年的記錄。隨著中國經(jīng)濟(jì)的開放，在1979年,很多香港的制造商重新向中國的南方安置他們的工廠,這是由于更有效的低成本勞動(dòng)力。不發(fā)達(dá)的亞洲國家的快速工業(yè)化拓寬了供應(yīng)來源的選擇。利豐意識(shí)到對(duì)于貿(mào)易業(yè)務(wù)有大的潛能。為了受益,公司在20世紀(jì)80年頭在亞洲地區(qū)，如臺(tái)灣、新加坡、韓國成立了一個(gè)局域網(wǎng)的選購 辦事處。它成為一個(gè)主要在亞洲地區(qū)的貿(mào)易公司。在1989年，隨著貿(mào)易范圍的進(jìn)一步增長，馮國經(jīng)和馮國綸意識(shí)到急劇變更，須要維護(hù)公司的生意。由于這個(gè)緣由，利豐再次成立了一個(gè)私有公司，在香港最早的一種管理收購。當(dāng)時(shí)公司改制為一體的多元化集團(tuán)，以出口貿(mào)易和零售為核心業(yè)務(wù)。在1992年，該公司的出口貿(mào)易業(yè)務(wù),Pvt有限公司,又重新在香港證券交易所上市。隨著利豐業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，利豐明白選購 不能再被限制在少數(shù)國家,而是須要一個(gè)巨大的選購 辦事處網(wǎng)絡(luò)來維持貿(mào)易業(yè)務(wù)。這樣，公司在全世界范圍內(nèi)建立選購 辦公室，大部分分布在主要市場(chǎng)，比如美國和歐洲。利豐也參與了通過收購來加強(qiáng)其選購 、配送、分銷網(wǎng)絡(luò)、擴(kuò)大產(chǎn)品線和客戶網(wǎng)絡(luò)。利豐追求活躍的信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的策略，以提高內(nèi)部及外部溝通的效率和效益。到19世紀(jì)末20世紀(jì)初,利豐集團(tuán)是全球領(lǐng)先的貿(mào)易公司,有超過95%的收入來自北美和歐洲。其余的來自東亞和南半球。在2002財(cái)年，北美和歐洲各占集團(tuán)總收入的76%和19%，東亞和南半球各占3%和2%。集團(tuán)的主要產(chǎn)品部分：軟硬商品，而軟商品包括服裝，硬商品由產(chǎn)品線構(gòu)成，如時(shí)尚配飾,鞋類,禮品和家具。集團(tuán)主要的收入是軟商品的貢獻(xiàn)。在2002年，這部分占到利豐總收入的68%。而硬商品占32%。在2002年，出口貿(mào)易仍舊是利豐的主要業(yè)務(wù)。但是也通過私營公司運(yùn)營零售和分銷業(yè)務(wù)。零售業(yè)務(wù)在中國和亞洲市場(chǎng)被限制，作為區(qū)域許可經(jīng)營者,世界上最大的美國玩具產(chǎn)品鏈.也被香港的CircleK的連鎖便利商店特許經(jīng)營。分銷業(yè)務(wù)在中國和亞洲地區(qū)被限制，利豐也參與其他業(yè)務(wù)，比如風(fēng)險(xiǎn)投資，控股投資和房地產(chǎn)投資。在2002財(cái)年，利豐登記的收入373億港幣，在2001年是329.4億港幣，增長了13%。公司在2002年凈利潤10.8億港幣創(chuàng)了記錄，2001年7.82億港幣，增長了38%。公司的最大客戶是美國的科爾百貨連鎖店,占了利豐2002年總收入的近13%。另外主要的客戶包括林芳玫&惠譽(yù),安·泰勒,迪士尼,美國鷹Outfitters,猜猜看,勞拉·阿什利牛仔褲,利維斯和公司，銳步有限公司,華納兄弟。到那時(shí)，利豐勝利的將自己置于全世界最重要的選購 公司，利豐公司勝利的在40個(gè)國家建立了68個(gè)辦事處，雇傭了超過4500職員。在2002年，據(jù)報(bào)道，利豐是香港最專業(yè)運(yùn)營的公司之一。公司承諾極高水平的公司管制守則，贏得了很多獎(jiǎng)項(xiàng)和贊譽(yù)。利豐被命名為香港最好的公司之一，被《歐元雜志》列為2002亞洲最好的公司。同年，利豐被認(rèn)為是"2002最佳管理的公司"，同時(shí)被《亞洲財(cái)寶》雜志稱為"最專注公司治理結(jié)構(gòu)"的公司。分析家認(rèn)為利豐集團(tuán)的發(fā)展與勝利歸功于具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)和管理實(shí)力的馮國經(jīng)和馮國綸。從20世界70年頭，這兩人曾帶領(lǐng)利豐依據(jù)外部環(huán)境的變更通過一系列的轉(zhuǎn)變。利豐進(jìn)入全球出口貿(mào)易公司的主要因素是集中聚焦有效的客戶供應(yīng)鏈管理,利用IT、互聯(lián)網(wǎng)和全球擴(kuò)張戰(zhàn)略的一個(gè)獨(dú)特的"以客戶為中心"的組織結(jié)構(gòu)。管理全球供應(yīng)鏈利豐進(jìn)入供應(yīng)鏈管理發(fā)生在三個(gè)階段，經(jīng)驗(yàn)了全球零售行業(yè)、客戶和零售商的喜好和20世紀(jì)70年頭整個(gè)亞洲的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的顯著變更。第一階段（1970-1978年期間）利豐作為一個(gè)區(qū)域選購 代理。通過在地理上能到達(dá)的新加坡、韓國和臺(tái)灣等國家和地區(qū)建立選購 辦事處來擴(kuò)張。在亞洲地區(qū)的顧客對(duì)利豐有了相識(shí)和認(rèn)知。這是因?yàn)楹芏啻蟮膹S家假如須要，僅在香港就能經(jīng)營他們自己的選購 。買家處理整個(gè)地區(qū)困難得多,并且買家沒有必要的資源。在一次采訪中,《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)價(jià)了從該地區(qū)選購 的困難性，,馮國綸表示,由于在紡織工業(yè)適用全球貿(mào)易配額，在香港配額已被用完了,那么沒有耗盡的配額在哪里，利豐為顧客供應(yīng)一個(gè)完整的一攬子產(chǎn)品打包。其次階段（1979-1982年）利豐從一個(gè)選購 代理發(fā)展成一個(gè)生產(chǎn)過程的交付者和管理者。當(dāng)一個(gè)顧客提出一種產(chǎn)品,然后給公司規(guī)格看顏色和產(chǎn)品質(zhì)量,公司就對(duì)該產(chǎn)品制定一套詳盡的制造程序。換句話說，這個(gè)公司為顧客和特殊的時(shí)尚季節(jié)，創(chuàng)建了一個(gè)完整的制造程序。這個(gè)程序包括全部的任務(wù)，從指定的產(chǎn)品組合到支配制造時(shí)間和交付時(shí)間。利豐給工廠下支配，監(jiān)限制造程序，并確認(rèn)質(zhì)量和剛好交付。這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)利豐很有效。然而，在20世紀(jì)80年頭，帶來了一個(gè)新的挑戰(zhàn)。這導(dǎo)致演化到第三階段（1983年到現(xiàn)在）。在亞洲的其他國家，如韓國、臺(tái)灣和泰國勞動(dòng)密集型制造業(yè)中心應(yīng)運(yùn)而生了，而香港在制造業(yè)還是一個(gè)昂貴的沒有競(jìng)爭的地方。利豐公司很快充分利用中國經(jīng)濟(jì)被放開，將勞動(dòng)密集型的部分生產(chǎn)移動(dòng)到中國的南方。分散生產(chǎn)利豐用分散生產(chǎn)打破部分價(jià)值鏈，公司提出全部的高端增值活動(dòng)，都在香港進(jìn)行，如設(shè)計(jì)、質(zhì)量限制等，像制造這種低端的外購活動(dòng)，盡可能的設(shè)在世界各地。因?yàn)槊恳环萦唵?，公司聚焦與定制供應(yīng)鏈來滿足顧客的特殊須要。例如，當(dāng)利豐得到一份晶體管收音機(jī)的訂單，制造很小的裝備，盛滿全部的必需的組件運(yùn)到中國裝配。裝配好的收音機(jī)再運(yùn)回香港做最終的測(cè)驗(yàn)和檢查。同樣的，完成一個(gè)小布娃娃的訂單，利豐在香港設(shè)計(jì)，用最先進(jìn)的機(jī)械生產(chǎn)娃娃的模具。然后將模具運(yùn)到中國，注射成塑料模具，手指被描繪，衣服被裁減，娃娃被裝配。在中國像這樣的勞動(dòng)密集型競(jìng)爭后，娃娃被運(yùn)回香港測(cè)驗(yàn)、檢查、包裝、運(yùn)輸和分銷等。價(jià)值鏈的前端和后端都在香港辦妥了，中間的部分在中國完成。一旦利豐熟識(shí)了分散生產(chǎn)的利益并在其中獲得了閱歷，公司就在中國南方擴(kuò)張他的網(wǎng)絡(luò)。接著利豐進(jìn)入內(nèi)陸，那里工資更低。到90年頭后期，利豐也起先找尋其他的勞動(dòng)密集型和中國以外的潛在的供應(yīng)資源，并建立了一個(gè)強(qiáng)壯的全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。不久，分散生產(chǎn)的觀念傳遍了香港的其他公司，引導(dǎo)了香港從制造經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向服務(wù)型經(jīng)濟(jì)。到1997年，香港84%的國民生產(chǎn)總值來源于服務(wù)。同時(shí)，由于成熟市場(chǎng)，激烈的競(jìng)爭和變更的消費(fèi)趨勢(shì)，西方國家的很多公司被迫外包，他們不僅外包制造，而且完全的供應(yīng)鏈管理的收獲時(shí)間和成本效益也外包。利豐以其廣泛的選購 網(wǎng)絡(luò),由一個(gè)生產(chǎn)程序的交付者，成為西方公司找尋供應(yīng)鏈優(yōu)化配置管理的潛在管理者。利豐在組織架構(gòu)中，描述供應(yīng)鏈管理為"軟處理3美元"那是說，假如離開中國的工廠的價(jià)格是1美元，在零售貨架上是4美元。公司意識(shí)到很少有公司能像利豐耗盡全部的可能的方式，進(jìn)一步的降低生產(chǎn)成本。遍布分銷渠道比削減成本更簡單---為這3美元。利豐對(duì)于分散生產(chǎn)實(shí)行進(jìn)一步的技術(shù)探討，細(xì)致剖析完整的價(jià)值鏈，并優(yōu)化價(jià)值鏈的每一步，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到開發(fā)，原材料選購 ，生產(chǎn)制造支配，進(jìn)行質(zhì)量保證，工廠檢查，管理生產(chǎn)和物流出口，剛好交付，遵守進(jìn)出口配額限制，買方和賣方分別產(chǎn)生的國家，利豐通過連接和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)變成更廣泛的中間商。通過為顧客交付更好的產(chǎn)品---較好的價(jià)格空間，使利豐的服務(wù)更有價(jià)值全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)利豐從顧客那里得到一個(gè)訂單，他通過全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)找到對(duì)這個(gè)定制產(chǎn)品的合適的生產(chǎn)廠和有吸引力的組合的質(zhì)量及成本。公司基于各種因素比如勞動(dòng)力成本、質(zhì)量、貿(mào)易壁壘、運(yùn)輸成本等等，打散供應(yīng)鏈，分散不同的產(chǎn)品程序到不同的國家生產(chǎn)。公司協(xié)調(diào)價(jià)值鏈中的全部的程序，管理物流和支配給顧客發(fā)送已經(jīng)完成的訂單。利豐也在進(jìn)口國確保供應(yīng)商符合有關(guān)規(guī)則和規(guī)定的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn),童工等等。例如，當(dāng)利豐從利維斯服裝收到一個(gè)訂單時(shí)，利維斯,在美國一家聞名的服裝零售商，為服裝設(shè)計(jì)下一個(gè)時(shí)尚的季節(jié)，公司首先打算基礎(chǔ)產(chǎn)品概念，并探討市場(chǎng),找尋合適原材料的紗線、染料和按鈕。然后收集原材料做成一個(gè)模型，交給利維斯公司檢查。一旦模型被認(rèn)可，利維斯的服裝給利豐發(fā)出訂單，要求六周內(nèi)交貨。利豐會(huì)立即投入工作，安排全部的制造程序的各種任務(wù)給基于他們的實(shí)力和成本不同的生產(chǎn)者。也確定從韓國供應(yīng)商購買紗，在臺(tái)灣編織和染。紗從韓國獲得，運(yùn)到臺(tái)灣。日本供應(yīng)的在中國制造的最好質(zhì)量的拉鏈和紐扣，利豐著手處理從日本主要的拉鏈制造商，在中國加工廠訂購的合適的拉鏈。利豐確定在泰國制造最終一批服裝?；趲讉€(gè)因素，像可用的定額和良好的勞動(dòng)條件。于是轉(zhuǎn)移了全部的原料去泰國，因?yàn)橛唵伪匦柙?個(gè)周內(nèi)完成，所以在泰國被分到5個(gè)加工廠，利豐確信在交付日期內(nèi)完成這批產(chǎn)品，在到達(dá)利維斯零售商手里的時(shí)候，似乎是一個(gè)工廠出來的。有效的供應(yīng)鏈管理也忙于處理陳舊存貨的問題。對(duì)于快速消費(fèi)品公司主要關(guān)切的是消費(fèi)者導(dǎo)向，快消品公司喜愛在離市場(chǎng)近的地方買，這樣能縮短買的周期，有更多的時(shí)間，對(duì)需求的變更和消費(fèi)者的偏好有更好的感覺。這樣快速的變更導(dǎo)致了更短的產(chǎn)品周期，存貨的問題明顯的增長。利豐全球供應(yīng)鏈管理的特地閱歷是有用的，利豐聚焦于買正確的商品，在正確的地方，用爭取的最低成本和最好質(zhì)量。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略利豐為了確保較短的產(chǎn)品交付周期，為客戶管理整個(gè)供應(yīng)鏈。為了縮短交付周期，公司到上游組織生產(chǎn)，確保小批量生產(chǎn)，這提高了對(duì)零售商的響應(yīng)時(shí)間。也加強(qiáng)了隨著市場(chǎng)趨勢(shì)變更產(chǎn)品的實(shí)力。例如，利豐意識(shí)到利維斯服裝將訂購一百萬套服裝，但是沒有對(duì)設(shè)計(jì)風(fēng)格和顏色有特殊的具體說明。這件事被公開僅僅在到期交付前的四周。在這種狀況下，基于信任和供應(yīng)商的密切合作，利豐儲(chǔ)備未染的紗、鎖定織布和染布、工廠的生產(chǎn)量。這告知供應(yīng)商他們將收到一個(gè)特殊的型號(hào)和顏色的訂單，在交付前的六天。然后公司聯(lián)系工廠全部者，表明還不知道產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，但是要先打算組織顏色、織物，切邊等，從原材料到達(dá)工廠的兩個(gè)周的某個(gè)特定日期交付訂單。利豐有巨大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)使它有實(shí)力配置這些活動(dòng)，似乎都是在一個(gè)程序中的模塊一樣。例如，一個(gè)南韓的絲綢供應(yīng)者可能占用一條生產(chǎn)線，但是印尼的供應(yīng)商用不同的原料和產(chǎn)品技術(shù)，為特殊的顧客供應(yīng)更好的選擇，依據(jù)不同的需求和偏好。利豐為每項(xiàng)工作裝配正確的模塊，為顧客定制價(jià)值鏈的解決方案。假如在制造場(chǎng)全部不行預(yù)見的問題，一些彈性的模塊也意味著公司能快速的變更支配。公司得益于它的全球網(wǎng)絡(luò)，能避開延遲訂單，使訂單有序的完成送到其他國家。例如，利豐在2001年911美國恐怖攻擊事務(wù)后，快速從高風(fēng)險(xiǎn)國家的商品轉(zhuǎn)到低風(fēng)險(xiǎn)的商品。利豐的一個(gè)主要的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略，是無論在哪里，都可以運(yùn)用30%-70%的工廠生產(chǎn)量。確保這個(gè)產(chǎn)量將之成為這些工廠的重要的客戶之一。最多的時(shí)候，利豐是他們最大的客戶。利豐也確保不完全用光任何一個(gè)工廠的全部產(chǎn)量，給他們敏捷性，不希望這些制造商完全的依靠利豐。這也有助于利豐給新供應(yīng)商機(jī)會(huì)。為了提高供應(yīng)商的績效，利豐的管理者，除了供應(yīng)他們相互溝通外，供應(yīng)一個(gè)具體的績效反饋給每個(gè)供應(yīng)商，涉及到優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。一些不能有效改善提高的供應(yīng)商，將從公司的網(wǎng)絡(luò)上除去。依據(jù)分析家的說法，利豐對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)了很多經(jīng)濟(jì)上的激勵(lì)，供應(yīng)商自愿的定制他們的運(yùn)營來適應(yīng)利豐的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)商的主要受益是從利豐得到實(shí)質(zhì)和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，并有機(jī)會(huì)改善他們的績效。利豐在整個(gè)過程的網(wǎng)絡(luò)中設(shè)置具體的標(biāo)準(zhǔn)，洞察每個(gè)合作伙伴的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，這有助于幫助他們提升業(yè)績，減小差距。為了進(jìn)一步增加供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，利豐接著找尋新的供應(yīng)商。公司對(duì)每個(gè)期盼的供應(yīng)商評(píng)估閱歷和技能，來確定是否滿足運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)。到21世紀(jì)早期，利豐有一個(gè)很大的網(wǎng)絡(luò)，超過7500家合格的供應(yīng)商。平均每個(gè)供應(yīng)商有大約200雇員。利豐形容自己是一個(gè)無煙工廠，雖然不擁有任何制造關(guān)系，但是它像工廠一樣，包括被描述的各種各樣的功能?？蛻糁行牡慕M織結(jié)構(gòu)利豐有一個(gè)適合它自己的組織結(jié)構(gòu)。在80年頭，隨著利豐業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，利豐修訂了他的組織結(jié)構(gòu)。為了更好的管理全球選購 網(wǎng)絡(luò)和滿足客戶需求，公司丟棄傳統(tǒng)的區(qū)域劃分的結(jié)構(gòu)，結(jié)果發(fā)覺是無效的。在這期間，世界上全部大的貿(mào)易公司，隨著大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)區(qū)域間的結(jié)構(gòu)，形成國家單元的利潤中心。像這樣的組織結(jié)構(gòu)是堅(jiān)實(shí)的，對(duì)于為顧客而優(yōu)化價(jià)值鏈，作為國家單元與其他業(yè)務(wù)競(jìng)爭。在國家單元合作與協(xié)調(diào)的缺乏，導(dǎo)致了顧客的丟失，影響了公司的業(yè)務(wù)。為了消退這點(diǎn)，利豐采納了一種新的以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，它是由各種各樣的小的客戶中心部門組成的。在這種新的結(jié)構(gòu)中，大部分聚焦于服務(wù)一些大客戶，像有限公司，利維斯，柯爾百貨、阿貝克??；一小部分聚焦于完成較小客戶的需求。例如，公司的主題商店部門負(fù)責(zé)一組客戶服務(wù)，像華納兄弟電影公司連鎖店和熱點(diǎn)雨林咖啡館。依據(jù)公司的原意，這些新的模型協(xié)助為每個(gè)客戶創(chuàng)建一個(gè)定制的價(jià)值鏈。作為客戶中心戰(zhàn)略的一部分，利豐創(chuàng)建了小的部門致力于服務(wù)一個(gè)客戶。一個(gè)人管理一個(gè)單元，似乎是自己的公司。利豐雇傭那些企業(yè)家在性質(zhì)上并無不同,它最終的目標(biāo)是經(jīng)營自己的生意。這樣，每個(gè)部門都被一個(gè)核心企業(yè)家管理，任命部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)完成客戶的需求，并從集團(tuán)的資源和網(wǎng)絡(luò)中調(diào)動(dòng)資源。例如，金佰利的分工，服務(wù)金佰利的，是一個(gè)領(lǐng)先的美國服裝店，總部在香港的利豐大廈設(shè)有獨(dú)立的辦公室，有四十多員工聚集在那里為滿足金佰利的需求。這個(gè)分工進(jìn)一步打破了地區(qū)性的特殊團(tuán)隊(duì)，像技術(shù)支持，原材料選購 ，質(zhì)量保證，經(jīng)營和運(yùn)輸。除去中心辦公室的雇員，分工也也有專職選購 團(tuán)隊(duì)，像利豐在中國、印尼和菲律賓的分支機(jī)構(gòu)。這種分工在這些國家被大量購買。這些分工也提升了他們與客戶之間的學(xué)問共享，使客戶收益。論到這，利豐弗蘭克（CFO）和運(yùn)營支持團(tuán)隊(duì)的主任（OSG）說，我們的員工坐下來和他們一起共享最新的信息。從生產(chǎn)的一面：哪種原材料是熱的，哪種新的顏色是有效的，產(chǎn)品能在哪里被生產(chǎn)？諸如類似的探討，不僅僅擴(kuò)大了時(shí)尚零售商的學(xué)問，也給他們?cè)谠O(shè)計(jì)服裝的一個(gè)賽季，供應(yīng)更多的創(chuàng)建力和財(cái)政自由。假如必需的話，分工通過信用證，也為客戶供應(yīng)貿(mào)易財(cái)務(wù)服務(wù)。為了保留中間商的精神，利豐保持每個(gè)分工相關(guān)性小，平均在3000萬港幣和5000萬港幣之間。公司允許每個(gè)部門擔(dān)當(dāng)獨(dú)立單元對(duì)待自己的客戶，擔(dān)當(dāng)利潤和損失。利豐給足夠大的自由，經(jīng)營他們的部門，利豐也信任自治能夠激勵(lì)。利豐捆住他們的補(bǔ)償對(duì)分工的底線。為了刺激他們達(dá)成部門的目標(biāo)，公司給出了大筆財(cái)政做激勵(lì)，據(jù)報(bào)道，利豐對(duì)獎(jiǎng)金的上限不設(shè)頂端。公司對(duì)其他雇員也基于績效薪酬賜予激勵(lì)，遵循同樣的政策運(yùn)營。利豐供應(yīng)部門全部必需的財(cái)務(wù)資源和行政支援，主要通過OSG，供應(yīng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的后勤支持運(yùn)營。OSG供應(yīng)全部的分工給個(gè)人用戶或網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，像一臺(tái)PC機(jī)管理員，負(fù)責(zé)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，包括訂貨單處理，生產(chǎn)大隊(duì)，E-mail溝通，這些費(fèi)用都通過部門的收入支付。OSG也從事人力資源供應(yīng)者，通過內(nèi)部可配的人員聘請(qǐng)服務(wù)人員，為了滿足一些客戶的特殊須要，并培訓(xùn)他們，也被部門的首席銀行家做為區(qū)分收入，最終流向OSG。依據(jù)公司選購 ，部門將從OSG貸款以低于市場(chǎng)利息率。OSG的運(yùn)營用它的利潤和損失來衡量，在集團(tuán)任何一個(gè)項(xiàng)目的分工上。像這樣一個(gè)戰(zhàn)略績效測(cè)量，可以保證OSG為它的客戶供應(yīng)先進(jìn)的高質(zhì)量的服務(wù)，同時(shí)優(yōu)化成本。像這樣一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的邏輯，允許每個(gè)部門的功能像獨(dú)立的公司一樣運(yùn)作，不受后端需求的擔(dān)憂。這個(gè)模式供應(yīng)一個(gè)小公司彈性，像一個(gè)大的堅(jiān)毅的全球公司一樣。像LEONG說的：我們正在使大的小的在一起結(jié)合。大公司趨向于更自主，小公司做專業(yè)化產(chǎn)品。我們的小業(yè)務(wù)單元行動(dòng)速度極快的，但是在最終端，他們的系統(tǒng)得到大公司的服務(wù)水平。然而，利豐信任某些事情的彈性，但是公司在財(cái)務(wù)限制和操作流程是高度保守的，被集中和緊密的管理。利豐也維持嚴(yán)格限制運(yùn)作資金。全部的現(xiàn)金流在香港總公司集中管理。例如，各個(gè)分部的信用證到總部審批后，才能發(fā)出去。公司也有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化，電腦化的訂單執(zhí)行和跟蹤系統(tǒng)被全部的部門運(yùn)用。IT技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的結(jié)合IT杠桿的潛力，利豐從90年頭后期就實(shí)行了很多措施。為了能夠獲得自由的信息流，在1995年就將全球辦事處網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)捆綁。公司起先為主要的客戶建立專用的企業(yè)外部網(wǎng)站。這些網(wǎng)站能夠使公司和客戶更好的溝通：跟蹤訂單，在產(chǎn)品開發(fā)方面的幫助，在有效成本方面，執(zhí)行很多其他的任務(wù)。外部網(wǎng)絡(luò)通過利豐的電子交易系統(tǒng)，也能使客戶追蹤訂單，獲得更為緊密的信息，這個(gè)交易系統(tǒng)被命名為XTS，連接利豐全球的辦事處。一個(gè)特地的外部網(wǎng)絡(luò)的最主要的好處是能從下面的例子中得到理解。在90年頭后期，可口可樂，軟飲料的領(lǐng)導(dǎo)者，全球獨(dú)立瓶裝廠有很多，大部分依靠和體育事務(wù)綁定的商品來提高公司的核心品牌-可口可樂。像可口可樂主要是一個(gè)飲料公司，沒有暴露有生產(chǎn)廠。公司也發(fā)覺管理生產(chǎn)廠除了須要核心的專業(yè)學(xué)問，而且費(fèi)用昂貴。公司也擔(dān)憂生產(chǎn)過程質(zhì)量太低而不能支持體育賽事和大型宴會(huì)策劃執(zhí)行。最終，在2001年3月，公司轉(zhuǎn)向請(qǐng)利豐管理生產(chǎn)活動(dòng)。利豐設(shè)計(jì)和建立了外聯(lián)網(wǎng)站，命名為KO（KO代表可口可樂的股票象征，和一個(gè)香港的美味的食品），能將可口可樂的執(zhí)行主管和瓶裝者放到在線訂單上。這個(gè)外聯(lián)網(wǎng)能夠允許裝瓶者檢查，被其他裝瓶者放的訂單。假如他們發(fā)覺產(chǎn)品在他們自己的市場(chǎng)中是有用的，也允許放一個(gè)相像的訂單。隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)作為主要的傳播媒介,業(yè)界視察家覺得這會(huì)使貿(mào)易公司,如利豐是多余的。利豐反對(duì)這種觀點(diǎn),展示其業(yè)務(wù)的關(guān)鍵不是硬件，而是信息的應(yīng)用狀況,應(yīng)對(duì)客戶的供應(yīng)鏈管理。利豐信任面臨的不是威逼，而是互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)將可能供應(yīng)更多的機(jī)會(huì)，有助于供應(yīng)鏈成本降低，通過IT進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的整合。分析家們也感到，這可能是真的，他們說，利豐的業(yè)務(wù)模式真正價(jià)值不僅僅是連接供應(yīng)商和買家，而是有力氣影響供應(yīng)商和生產(chǎn)工廠，公司有堅(jiān)固的合作伙伴的信任。這樣，利豐用互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)工具使供應(yīng)鏈更加的透亮。當(dāng)利豐從客戶那里收到一個(gè)訂單，用外部網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)微調(diào)規(guī)格。從客戶那里拿到的說明書，將信息供應(yīng)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)查找合適的原材料供應(yīng)商、正確的工廠和裝配產(chǎn)品的工廠。該網(wǎng)站也協(xié)助客戶快速評(píng)估，轉(zhuǎn)移消費(fèi)者的需求。這樣，當(dāng)一個(gè)訂單在產(chǎn)品的不同階段移動(dòng)的時(shí)候，客戶能從利豐的網(wǎng)站看到最終的時(shí)間變更。利豐的網(wǎng)站支持整個(gè)產(chǎn)品過程的實(shí)時(shí)信息?？蛻舻膶?shí)時(shí)跟蹤到90年頭中期才是可能的，利豐起先是用電話和傳真。例如，當(dāng)一個(gè)客戶訂購5萬卡其布工作褲，公司五個(gè)月后才能交付工作褲?？蛻艉苌儆袡C(jī)會(huì)隨著市場(chǎng)趨勢(shì)的變更來變更訂單。到21世紀(jì)早期，建立了網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)后，在原料被織之前，織物被染之前，設(shè)計(jì)的織物被切邊之前，顧客都能取消訂單。在2000年3月，利豐宣布網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略是通過B2B方案進(jìn)入電子商務(wù)市場(chǎng)。利豐旨在制造中小企業(yè)訂單的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍，通過捆綁相同產(chǎn)品的訂單,然后定制同類產(chǎn)品的大量生產(chǎn)，來符合每個(gè)客戶的要求。談到這，馮國綸說，利豐很長時(shí)間始終做貼有零售商標(biāo)簽的制造。假如顧客特別大而且它們具有規(guī)模,我們卻只能做這個(gè)是不行的。所以當(dāng)你做貼標(biāo)簽生意時(shí)，須要密集互動(dòng)。為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，我們須要大的客戶，而不是這些小的?；ヂ?lián)網(wǎng)做的是讓我們接受以前沒有做到的中小型客戶。他們想要什么呢？大客戶有什么呢？貼標(biāo)簽，他們自己的分化線，相同的價(jià)格像大客戶一樣?；ヂ?lián)網(wǎng)允許我們得到的這些客戶，沒有集中互動(dòng)，沒有集合他們的訂單。我們能允許不用的風(fēng)格，受限的定制化服務(wù)用美國的絲，中國編織，在孟加拉國裝配。我們能允許用他們自己的標(biāo)簽，刺繡，顏色，包裝盒。我們能收獲規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益，但是須要足夠的定制化服務(wù)。利豐的一部分的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略,，在２００４年投資１９００萬美金建立StudioDirect有限公司，是一個(gè)做電子商務(wù)網(wǎng)站。利豐控股５７％。StudioDirect，在2001年3月啟動(dòng)。允許布置中小型零售商的高度特性化的訂單，使中小型零售商能選擇種類繁多的面料、顏色和附件，如袖口，口袋，紐扣和刺繡。通過利豐的選購 ，SD供應(yīng)定制的多種選擇，能讓90%的更小零售商滿足。SD公司集合了全部的網(wǎng)站上的訂單，投放到利豐的制造中。導(dǎo)致了一系列貼標(biāo)簽服務(wù)的交付。為了給零售商完成商品交付，必需有世界范圍的物流，SD公司捆綁了DanzasAE洲際，DAE集團(tuán)的業(yè)務(wù)部門，在物流服務(wù)很專業(yè)，并給利豐工作過。據(jù)報(bào)道，SD通過互聯(lián)網(wǎng)，能在收到客戶訂單的6個(gè)小時(shí)就起先生產(chǎn)。為推銷其B2B主動(dòng)性,公司確定干脆郵寄的策略，公司在第一年瞄準(zhǔn)1000個(gè)中小零售商，在接下來的五年，希望為每個(gè)客戶做200萬美元的業(yè)務(wù)。這個(gè)支配在2001年初在美國啟動(dòng)。分析家認(rèn)為，利豐全球選購 網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)大的金融板塊，在B2B市場(chǎng)中成為一個(gè)強(qiáng)大的選手。談到，利豐為中小客戶供應(yīng)所做的，巴奈特，一個(gè)高盛公司的分析家說，一個(gè)大公司用利豐代表性的付訂單的4%-12%（因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)的緣由），這大約是小公司的30%。假如客戶用SD網(wǎng)站成本降低到4%-12%。在21世紀(jì)早期，利豐堅(jiān)持用網(wǎng)絡(luò)通信為世界各地的主要客戶服務(wù)。其中75%是美國的大零售商。通過互聯(lián)網(wǎng)和IT的應(yīng)用，從透亮的SCM中獲得重大的利益。HA勞倫斯，全權(quán)合伙人，美國美智管理顧問公司說，利豐是亞洲供應(yīng)選購 和供應(yīng)鏈管理的整個(gè)解決方案的領(lǐng)導(dǎo)者，他們建立了相當(dāng)大的障礙給那些試圖復(fù)制的競(jìng)爭對(duì)手。全球擴(kuò)張?jiān)?0年頭晚期，隨著私人標(biāo)簽品牌的日益普及，,產(chǎn)品生命周期的縮短,流通行業(yè)的激烈競(jìng)爭，公司不得不聚焦供應(yīng)鏈程序。很多公司在SCM方面還不夠?qū)I(yè)，外包還是一個(gè)有效成本的替代物，須要SCM服務(wù)的增長。利豐得到令人印象深刻的選購 網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈管理專業(yè)學(xué)問,作為一個(gè)全球性消費(fèi)品的貿(mào)易公司，不斷努力給自己一個(gè)新的定位。公司策劃了一項(xiàng)收購戰(zhàn)略，加強(qiáng)了其在全球交易市場(chǎng)地位。公司的目標(biāo)擴(kuò)大選購 網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品線，客戶群。在1995年，利豐購入了IBS公司（像DIP一樣，英國貿(mào)易聯(lián)合企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。）那個(gè)公司在南亞，地中海，加勒比海區(qū)建立了辦事處，利豐在這些地方幾乎沒有出現(xiàn)過。這個(gè)購入達(dá)到了利豐地理范圍和競(jìng)爭實(shí)力的雙倍大，帶給利豐一個(gè)巨大的歐洲客戶群，填補(bǔ)了利豐在北美的競(jìng)爭。收購大大促進(jìn)了公司勝利地達(dá)到它的三年支配的利潤目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了利潤的雙倍：從1995年的2.25億港幣到1998年的4.55億港幣。接近戰(zhàn)略的一部分，靠近客戶市場(chǎng)生產(chǎn)產(chǎn)品的目標(biāo)，利豐在90年頭后期，起先建立和擴(kuò)張它的區(qū)域性的選購 網(wǎng)絡(luò)，像地中海，東歐，北非，南非和美洲中部。在1999年12月，利豐收購了太古Maclaine和桑德赫公司，交易的總部設(shè)在香港的集團(tuán)--太古，價(jià)值4.5億港幣。太古Maclaine在香港是一個(gè)主要的供應(yīng)商的產(chǎn)品選購 和質(zhì)量保證服務(wù)企業(yè)，桑德赫做高品質(zhì)的休閑服,高級(jí)成衣服裝和家居飾品。收購提高了利豐的設(shè)計(jì)工藝技術(shù)，通過增加一些主要的客戶比如勞拉阿什利和安·泰勒，有助于進(jìn)一步增加美國和歐洲的客戶群。當(dāng)太古Maclaine成為利豐在香港的主要競(jìng)爭對(duì)手時(shí)，收購太古Maclaine有助于進(jìn)一步鞏固利豐在香港的業(yè)務(wù)，同時(shí)增加了利豐成為領(lǐng)導(dǎo)世界性選購 和供應(yīng)鏈管理公司之一的地位。在2000年12月，宣布收購柯比集團(tuán)控股有限公司--一家以香港為基地的租賃消費(fèi)品的貿(mào)易公司,價(jià)格為22億港幣，來鞏固其全球進(jìn)一步的競(jìng)爭地位，這有助于利豐成為香港最大的消費(fèi)品出口貿(mào)易集團(tuán)。在評(píng)論收購背后的緣由,馮國綸說，柯比具有較強(qiáng)的品牌識(shí)別,尤其是在美國的百貨商店，其閱歷豐富的員工和多樣化的選購 ，能夠補(bǔ)足我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。收購柯達(dá)后，利豐能擴(kuò)大客戶群并進(jìn)一步滲透，什么才是一個(gè)重要的新的細(xì)分市場(chǎng)。即使收購后，柯達(dá)作為利豐的子公司接著用自己的名字運(yùn)營。在21世紀(jì)早期，利豐聚焦于硬商品公司的收購戰(zhàn)略。在2002年中期，利豐收購了JancoOverseas，一家以香港為基地的選購 代理,專業(yè)從事硬商品，價(jià)格在2.496億港幣，依據(jù)公司的資料，收購有望為利豐增加14億港幣的營業(yè)額。Janco的優(yōu)勢(shì)在硬商品細(xì)分和集中大型食品零售商,他們快速地?cái)U(kuò)大它們的非食物供應(yīng)，加強(qiáng)利豐在硬商品細(xì)分的地位。它也被寄予希望開拓新的市場(chǎng)細(xì)分和在硬商品擴(kuò)張的產(chǎn)品書目中獲得機(jī)會(huì)。在2002財(cái)年，硬商品占到利豐總收入的32%，相比2001年的28%。超過了2001年29%的總收入和70%的運(yùn)營利潤。利豐選購 說Janco的收購是在硬商品有這么大的增長的一個(gè)主要因素2003年8月，利豐宣布支配購買ISG的首席執(zhí)行官AlanChartash擁有的ISG集團(tuán)三分之一股份，ISG（國際選購 集團(tuán)），總部設(shè)在紐約的服裝進(jìn)口商單位，價(jià)格在522萬美金。這個(gè)收購希望增加利豐的盈利實(shí)力。馮國經(jīng)說，通過進(jìn)一步的杠桿作用-集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源、經(jīng)營實(shí)力和主動(dòng)進(jìn)取的企業(yè)文化,將供應(yīng)應(yīng)ISG的客戶更全面的服務(wù)。在21世紀(jì)的早期，利豐聚焦擴(kuò)張美國以外市場(chǎng)的客戶群來平衡集團(tuán)整體收益的投資組合，這是對(duì)于美國的高度傾斜。利豐集中在亞洲和南半球的快速發(fā)展，,那里有越來越多的公司是外包生產(chǎn)，而且因?yàn)槿蚧?，供?yīng)鏈管理面臨著越來越大的競(jìng)爭壓力,導(dǎo)致迫使企業(yè)資源優(yōu)化配置。利豐鑒定日本作為一個(gè)潛在的市場(chǎng)，那里的時(shí)尚零售業(yè)務(wù)肯定會(huì)蓬勃發(fā)展。2003年10月，利豐和Nichimen聯(lián)盟，Nichimen是日本事先的貿(mào)易公司,為日本的零售商供應(yīng)更高價(jià)值。這可能歸因于利豐的一體化的全球選購 ，為客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和Nichimen的客戶服務(wù)的實(shí)力。在2003年12月，利豐花2700萬美金收購了總部設(shè)在美國的國際陶瓷有限公司，選購 業(yè)務(wù)總部設(shè)在香港的Firstworld服裝有限公司。這兩家公司一起運(yùn)作的名字"國際選購 "。他們被期望加強(qiáng)利豐在硬商品業(yè)務(wù)的實(shí)力,使它可以延長到墨西哥。挑戰(zhàn)到2003年為止，利豐成為為數(shù)不多的全球消費(fèi)商品貿(mào)易企業(yè)，是隨著與地理的敏捷性和專業(yè)的深度和21世紀(jì)初的激烈競(jìng)爭的商業(yè)環(huán)境勝利須要應(yīng)運(yùn)而生的。在2003財(cái)年，到12月31日為止,該集團(tuán)的收入達(dá)426億港幣，在2002年是373億港幣,增長14.3%。在2003年凈利潤達(dá)12.2億美元,2002年10.8億港幣，年度增長13.2%。然而，依據(jù)公司的資料數(shù)據(jù),稅收和利潤都低于預(yù)期。伊拉克斗爭以來,"非典"疫情,差勁的經(jīng)營業(yè)績。該集團(tuán)的固定收入也下降了，也有不利的整體的財(cái)務(wù)結(jié)果影響。據(jù)說，利豐在2003財(cái)年凈損失的風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)總額達(dá)800萬港幣。在2003年，軟商品占到利豐總收入的67%，硬商品仍舊占到33%。從地理位置上說，北美接著是公司最大的出口市場(chǎng)，占到總收入的75%。接著是歐洲占到19%，東亞占到3%，南半球占到3%。到2004財(cái)年作為三年（2001-2004年）支配，利潤翻倍的目標(biāo)達(dá)成的一部分，利豐宣布,它將接著主動(dòng)的推動(dòng)收購行動(dòng),聚焦在能開拓更多的收入機(jī)會(huì)的非美國的公司和新產(chǎn)品生產(chǎn)線。在2003年8月，利豐與利維斯完成一個(gè)授權(quán)協(xié)議，前者負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)制造和服裝市場(chǎng)，后者負(fù)責(zé)利維斯的標(biāo)簽。依據(jù)公司的資源,這些產(chǎn)品在2004年底將會(huì)出現(xiàn)在美國。在2004年初，利豐還與OfficialPillowtex有限責(zé)任公司簽署了類似的許可證交易,OfficialPillowtex總部設(shè)在美國,擁有皇家絲絨細(xì)麻布的品牌。這些交易,馮經(jīng)綸評(píng)論說,"利用我們?cè)诠?yīng)鏈的強(qiáng)大地位,我們正在建立一個(gè)許可知名品牌的高利潤業(yè)務(wù)模式。這個(gè)新的業(yè)務(wù)模式將增加我們的核心選購 業(yè)務(wù)，將成為集團(tuán)下三年（2005-2007）支配的重要增長驅(qū)動(dòng)器。到2004年中期，利豐有一個(gè)擴(kuò)