11如何激發(fā)教師隊(duì)伍的士氣

11如何激發(fā)教師隊(duì)伍的士氣?如何激發(fā)教師隊(duì)伍的士氣？南京師范大學(xué)附中江寧分校校長羅剛淮尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位專家，各位校長，大家早上好：很榮幸作為一線的教育管理者，被邀請到論壇來作匯報(bào)發(fā)言。今天我與大家交流的主題是“激發(fā)教師隊(duì)伍的士氣與活力”。最近，跟一位校長聊天，他非常沮喪，說做校長沒意思。我問他到底怎么回事。他說，“上一年度全區(qū)考評(píng)，我們學(xué)校排名倒數(shù)，做校長壓力大，這學(xué)期想好好抓一抓質(zhì)量，誰知開學(xué)工作布置下來，老師們熱情并不高，做也在做，但都是不冷不熱的，明顯看出在應(yīng)付，這樣下去，估計(jì)教學(xué)成績也不會(huì)好到哪里去。”作為管理者，我們都知道，人是學(xué)校發(fā)展的決定因素，一項(xiàng)重要的工作，一些美好的設(shè)想，一切前途光明的改革試驗(yàn)，如果沒有教師的積極參與，認(rèn)真落實(shí)，勇于創(chuàng)新，這些美好的愿景就只會(huì)是鏡月水花，可望而不可及。然而，人卻又是最難改變的。一所學(xué)校，如果是重點(diǎn)學(xué)校，大家擠破頭都想進(jìn)去的，因?yàn)楦偁幈容^激烈，老師還能在乎校長主任的評(píng)價(jià)，要是普通學(xué)校，他對(duì)這個(gè)學(xué)校并不珍惜，對(duì)校長主任的評(píng)價(jià)也不在乎，實(shí)際上校長也沒有權(quán)利趕他走，這就很難了。在一些思想意識(shí)和教育理念相對(duì)落后的學(xué)校，教師自認(rèn)為是事業(yè)編制，吃國家飯的，鐵飯碗的思想根深蒂固，大鍋飯，混年頭漲工資，這樣的定勢思維仍有市場。在這樣的情況下，校長的工作難度是比較大的。事實(shí)上，不管是薄弱學(xué)校還是重點(diǎn)校，真正談起執(zhí)行力和教師的士氣，總體都不如一些工廠、企業(yè)和許多民辦學(xué)校，所以，有不少人認(rèn)為，教育是改革開放最后一塊未曾攻克的堡壘，改革的春風(fēng)還沒有真正吹進(jìn)教育的縱深處。甚至有人放言，要想教學(xué)改革成功，必先打破事業(yè)編制這種保障體系，否則，不管你是教學(xué)改革，還是課程改革，都只能是流于形式，浮在表面。這些話盡管憤激了點(diǎn)，但其中也不乏深刻合理的地方。當(dāng)前，社會(huì)在發(fā)展，各行各業(yè)都在飛速進(jìn)步，追求效益，講究速度，這是時(shí)代的要求。學(xué)校教育改革也需要執(zhí)行有力才能推動(dòng)，教育創(chuàng)新都需要教師有激情有動(dòng)力才能實(shí)現(xiàn)。尤其是當(dāng)前，教育改革進(jìn)入縱深階段，學(xué)校在淺層次上的改革也確實(shí)取得了一定的成績，但在深層次、高難度的教育改革方面，比如課堂教學(xué)上的改革，高效課堂的探索，系統(tǒng)有效的校本課程體系的建構(gòu)，精細(xì)化的教育服務(wù)等等方面，還需要進(jìn)一步的攻堅(jiān)。教師隊(duì)伍的士氣與活力，將是這場攻堅(jiān)戰(zhàn)的決定性因素。因此，激發(fā)教師隊(duì)伍活力應(yīng)該成為校長最重要也最緊迫的工作。那么，面對(duì)這些，校長該如何做呢？我認(rèn)為，研究管理的策略做法之前，必須要先正確認(rèn)識(shí)教師的內(nèi)在需要，因?yàn)橹挥辛私饬私處煹膶?shí)際心理需要，才能有的放矢，從根本上促進(jìn)教師的改變。中國近代著名的哲學(xué)家馮友蘭先生對(duì)人有一個(gè)精辟的論說，他將不同的人分為四種境界：自然境界、功利境界、道德境界、天地境界。其中自然境界的人是按照本能或習(xí)性來做事，功利境界的人則是追求個(gè)私之利，道德境界的人遵循的是道德規(guī)則，天地境界的人“自同于大全”。用張繼的話說，“為天地立心，為生民立命，為往圣繼絕學(xué)，為萬世開太平”。他的觀點(diǎn)是，人是客觀存在差別的，各人的思想境界有不同，這是教師隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)，必須要正視，我們不可能都用道德境界、天地境界的標(biāo)準(zhǔn)，要求教師一味地去默默奉獻(xiàn)，不計(jì)名利得失，這是不現(xiàn)實(shí)的。我曾經(jīng)在《教師報(bào)》上寫過一篇文章，題目叫《為何要教師淡泊名利》，其中觀點(diǎn)是，既然所謂的名和利是社會(huì)用來激勵(lì)引導(dǎo)人們思想和行為的工具，這名和利實(shí)際上滲透著這個(gè)時(shí)代的價(jià)值觀和社會(huì)需要，那么，教師追求這些名和利，不正是適應(yīng)時(shí)代社會(huì)發(fā)展需要的嗎？也是符合教師作為普通人的生活生存的需要的。既如此，應(yīng)該是鼓勵(lì)教師追求名利才對(duì)，不鼓勵(lì)就是違背社會(huì)主旋律了。如此說，讓教師淡泊名利實(shí)在是個(gè)偽命題。我們說，與其宣傳教師淡泊名利，不如改革創(chuàng)新評(píng)價(jià)機(jī)制，正確引導(dǎo)教師追求名利。作為管理者，我們必須正視和適應(yīng)教師的合理需要，而不是當(dāng)做洪水猛獸，圍追堵截。美國著名心理學(xué)家馬斯洛對(duì)此也有一套論述，他認(rèn)為，人有至少五種以上的需要，即生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)需要。其中，生理需要是維持人類自身生存的基本需要，是人類最原始、最基本的需要。如衣、食、住、行、性的需要。在生理需要得到滿足之后，人就會(huì)產(chǎn)生安全需要，如避免職業(yè)病及事故，擺脫失業(yè)威脅及某些社會(huì)保障的需要。再上一層需要，是社交的需要，如滿足歸屬感，希望得到友愛等。尊重需要可分為內(nèi)部尊重及外部尊重。前者指希望自己有實(shí)力，后者指對(duì)地位、威望的需求。自我實(shí)現(xiàn)的需要是個(gè)人的最高需要，要求實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)，施展才能。馬斯洛認(rèn)為，一般情況下，上述五種需要是按次序逐級(jí)上升的。當(dāng)下一級(jí)需要獲得滿足之后，追求上一級(jí)的需要就成為行動(dòng)的動(dòng)力了。這一理論對(duì)我們同樣有啟發(fā)：學(xué)校管理如果能植根于教師的客觀需要，管理就可能發(fā)揮作用，話說回來，管理如果不能觸及教師的需要，作用也就很難得到發(fā)揮。作為教師，基本的生活保障可以促進(jìn)教師的進(jìn)取發(fā)展，教師的敬業(yè)精神、人格品質(zhì)可以贏得同事、學(xué)生和家長的敬重，教師的創(chuàng)造性勞動(dòng)可以收獲自我實(shí)現(xiàn)的快樂，等等。為什么一些民辦學(xué)校、工廠企業(yè)管理比較到位，執(zhí)行力比較強(qiáng)，因?yàn)樗麄兣c單位之間是雇傭關(guān)系，每月的工資有著較大的浮動(dòng)，他們的付出與回報(bào)是成正比的，這些現(xiàn)實(shí)的需要就促使人朝著管理者指定的方向去努力。作為學(xué)校，雖然有這樣那樣的客觀因素，束縛校長手腳的東西也挺多，但是，在有限的框架內(nèi)其實(shí)也可以作出科學(xué)的管理來的。只要我們正確認(rèn)識(shí)教師的心理，明確了管理的著落點(diǎn)，在方格之內(nèi)求圓融，我們一樣可以創(chuàng)新出許多有效的措施策略來的。對(duì)此，我有這樣幾個(gè)體會(huì)：一、真抓實(shí)干，發(fā)揮績效考核調(diào)節(jié)功能；二、透明管理，促使執(zhí)行務(wù)實(shí)強(qiáng)勁；三、培養(yǎng)先進(jìn)，打破學(xué)校舊有平衡；四、改革創(chuàng)新，發(fā)展進(jìn)步中促進(jìn)改變；五、協(xié)同愿景，團(tuán)結(jié)教師闊步前行。一、真抓實(shí)干，發(fā)揮績效考核調(diào)節(jié)功能；我對(duì)廣東江蘇的學(xué)校了解多一些，這兩個(gè)地方績效考核都做得比較早，各個(gè)地區(qū)都對(duì)學(xué)?？己硕加忻鞔_的政策要求，但是，具體落實(shí)到學(xué)校這一塊，績效評(píng)價(jià)就被打折了。我曾對(duì)兩地一些學(xué)校的考核評(píng)價(jià)作過分析，發(fā)現(xiàn)有些學(xué)校的績效考核表表面上確實(shí)分得很細(xì)，師德師風(fēng)、工作量、出勤、學(xué)校管理班務(wù)管理、教學(xué)成績、教科研等等，看起來不像是平均分配。其實(shí)，操作起來結(jié)果也就差不多，因?yàn)閹煹聨燂L(fēng)、工作量、出勤等占去了很大的比例，真正涉及業(yè)績的一塊，所占分值很少，只有二三十分左右，教學(xué)成績?nèi)绻儆袀€(gè)保底分，所能拉開的差距也就十多分，因此，一學(xué)期下來，最好的跟最差的也就相差三兩百元。從教師的實(shí)際心理來看，這三兩百元與其一個(gè)月幾千塊的工資總收入相比，幾乎可以忽略不計(jì)，個(gè)別教師甚至抱定拿最差的檔次，落得一學(xué)期一年舒服開心，其實(shí)，這是在拿學(xué)生的學(xué)業(yè)前途當(dāng)兒戲，在毀教師的形象。這樣說不是否定所有老師的真誠從教，但也確實(shí)有那么一部分人在把教育當(dāng)游戲。心理學(xué)家說，一個(gè)人群總有一些上進(jìn)的人，大約占群體的10%左右，總有一些不愿意上進(jìn)的人，大約占20%左右，70%的人都是處于觀望狀態(tài)，如果管理得法，這70%的人就會(huì)向10%的人靠攏，甚至20%的人也會(huì)分化出來一部分，向上進(jìn)的一方轉(zhuǎn)化。相反，如果管理不得法，這70%的人就會(huì)向20%的人學(xué)習(xí)，整個(gè)集體就會(huì)懈怠散漫，這所學(xué)校就會(huì)風(fēng)氣敗壞，從這個(gè)意義上說，制度就跟法律一樣，管理中的“管”某種角度說，就是針對(duì)極少數(shù)的人的。三兩百元不足以調(diào)動(dòng)教師的積極性，那么多少錢合適呢？從心理學(xué)的角度看，薪水浮動(dòng)幅度占到工資總額的15%——30%之間比較合理，最具有激勵(lì)性。達(dá)不到工資總額的15%以上，激勵(lì)性是不夠的。所以，國務(wù)院在關(guān)于教師績效工資發(fā)放的政策里規(guī)定，要拿出教師工資總額的30%的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行浮動(dòng)。這是有道理的。分析時(shí)下學(xué)?？冃Э己说那闆r，一是工資總額浮動(dòng)少，教師之間實(shí)際浮動(dòng)不多，至多也就是占工資的4%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于30%的要求。二是執(zhí)行軟，學(xué)校管理人員受制于很多因素，管理的動(dòng)力和機(jī)制都不能促進(jìn)管理者有力執(zhí)行，許多考核措施是徒有形式，執(zhí)行時(shí)往往避重就輕，“欺”軟怕硬，執(zhí)行走樣變形。三是考核難，教育教學(xué)工作有不少項(xiàng)目是很難量化，或者短期內(nèi)很難考核衡量的，教育的長效與考核的短期行為很難找到最佳的結(jié)合點(diǎn)，因此，管理者“畏難”也為難，索性以此為借口，淡化評(píng)價(jià)。對(duì)此，我以為解決的辦法是：1、要用足政策，還績效考核真實(shí)面目。根據(jù)地方政府提出的工資浮動(dòng)比例和相關(guān)政策，積極的造勢，從輿論上讓教師了解政策和形勢，了解績效考核的價(jià)值和意義，借助國家政策的力量推行制度，也減輕校長本身的責(zé)任與壓力，在此基礎(chǔ)上盡可能的把浮動(dòng)工資部分充分浮動(dòng)起來，作為管理的杠桿，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，讓老實(shí)肯干的人，積極上進(jìn)的人，創(chuàng)新高效的人能得到應(yīng)有的報(bào)酬和待遇。2、制定出科學(xué)合理的方案。一方面在工作量上，可以充分考慮教師的實(shí)際，盡量平衡工作量，讓只要肯干的老師盡可能滿工作量，但對(duì)能干的人，可以讓他們適當(dāng)多兼一些社會(huì)性工作；參與到學(xué)校管理中來，另外在教學(xué)過程一塊，要切實(shí)地做到平時(shí)有檢查，有積分，要制定有專門的過程考核；第三，要加大教學(xué)成績和教科研的積分比例，充分體現(xiàn)目標(biāo)管理、績效考核的特殊意義，發(fā)揮其獎(jiǎng)勤罰懶優(yōu)勞優(yōu)酬的基本作用。在這一點(diǎn)上，需要校長巧妙設(shè)計(jì)。有的學(xué)校是將教學(xué)成績、班務(wù)管理、輔導(dǎo)學(xué)生、教學(xué)研究等等分條塊平均分配分值和獎(jiǎng)金，這樣的設(shè)計(jì)是將教師當(dāng)做全才來設(shè)計(jì)的，沒有考慮到教師的情況和心理，有一塊做不好就要被扣分，考核讓老師有挫敗感。其實(shí)，人不可能全才，有的老師教學(xué)經(jīng)驗(yàn)豐富，因此教學(xué)成績突出，但不一定擅長上公開課；有的老師勤勉敬業(yè)學(xué)生教育工作很突出，但不一定教學(xué)就能考第一第二；有的教師輔導(dǎo)學(xué)生參與各類活動(dòng)競賽常常有突出的業(yè)績，教學(xué)藝術(shù)性卻不一定多突出；有的年輕教師教科研熱情高，課堂教學(xué)精彩，但教學(xué)成績不一定很好。等等，如果求全責(zé)備，則每個(gè)人都是失敗者，考核考出一肚子怨氣，不是好事。因此，變換一下設(shè)計(jì)思路，改成總量封頂，單項(xiàng)可以多得分，甚至可以接近拿滿分，這樣鼓勵(lì)教師在自己擅長的方面多發(fā)力，做強(qiáng)做大。這比強(qiáng)按著他朝全方位發(fā)展全面拿分要好得多。當(dāng)然，生活中也確實(shí)有一些教師多才多藝又很敬業(yè)的，這樣的人上公開課精彩，教學(xué)成績又好，班主任管理突出，而且，還善于研究，寫出很多的科研論文，這樣的人無疑會(huì)多方面拿分，他的績效分必然是高的。事實(shí)上這正是學(xué)校最需要的人才，也說明這樣的制度確實(shí)能選拔出優(yōu)秀人才來。鼓勵(lì)教師多元化發(fā)展，多方向成功的考核方案，自然能得到老師的支持和擁戴。二、透明管理，促使執(zhí)行務(wù)實(shí)強(qiáng)勁由于長期在管理第一線，我也走過不少學(xué)校，看到不少常態(tài)化的學(xué)校管理，發(fā)現(xiàn)溫吞水的狀態(tài)主要是學(xué)校管理不力造成的，有些學(xué)校管理制度很全面，拿出來都是一大堆資料，分工明確，職責(zé)清楚，但學(xué)校依然顯得散亂，地上的紙屑多，學(xué)生的紀(jì)律不好，禮儀缺乏，教師學(xué)生行動(dòng)散漫，每一項(xiàng)活動(dòng)都拖拉，參加什么區(qū)級(jí)市級(jí)比賽，很少拿第一名第二名的。這些學(xué)校說是有管理，其實(shí)沒有管理，腳踩西瓜皮，走到哪滑到哪，成績靠天收成，運(yùn)氣好就得，運(yùn)氣不好就失敗，完全沒有把握，沒有實(shí)力。這樣的管理實(shí)際上是模糊管理，思路不清晰，層次不清楚，目標(biāo)不明確，落實(shí)不到位，許多教師不知道一周要干什么（任務(wù)），干到怎樣一個(gè)程度（標(biāo)準(zhǔn)），認(rèn)真干與馬虎干誰會(huì)知道（督促檢查），干好跟干不好有什么區(qū)別（評(píng)價(jià)），正因此，人的惰性投機(jī)取巧的心理就會(huì)出現(xiàn)，工作懈怠，做事不力就可能出現(xiàn)。那么，如何改進(jìn)管理呢？我認(rèn)為，首先是制定真制度，符合學(xué)校實(shí)際又切實(shí)執(zhí)行的制度。管理有幾個(gè)層級(jí)，一是人情化管理，二是精細(xì)化管理，三是人性化管理。人情化管理是典型的人治，依靠校長的個(gè)人影響力在進(jìn)行管理，以個(gè)人的好惡喜樂為標(biāo)準(zhǔn)，這是不行的。學(xué)校管理需要個(gè)性化的校長，但不能一味依靠人治。需要法治，需要制度管理，制度面前人人平等，這才是現(xiàn)代學(xué)校管理的基本要求。精細(xì)化管理其實(shí)是制度化管理的高級(jí)形態(tài)，一所學(xué)校的管理，從人財(cái)物到時(shí)空信息文化思想情感等都有所設(shè)計(jì)，都能有效注入教育思想，是非常復(fù)雜高難度的事，但管理確實(shí)需要精細(xì)化，惟有精細(xì)化，精確了解，才可能有效掌控，發(fā)展學(xué)校。人性化管理是管理的最高形態(tài)，就是說學(xué)校能想師生員工所想，制定既規(guī)范又合乎人情的管理制度來，通過精細(xì)化的管理服務(wù)，使得師生員工一切都有所規(guī)矩，一切都和諧融入，那么，一切形式的約束反倒不成為約束了，如此，溫馨關(guān)愛，其樂融融。這是最理想的管理情態(tài)。其次，管理需要要嚴(yán)格執(zhí)行。管理執(zhí)行有幾個(gè)環(huán)節(jié)，一是布置任務(wù)，二是督促完成，三是檢查驗(yàn)收，四是考核評(píng)價(jià)。據(jù)我觀察，有些學(xué)校是有布置，沒督促，或者有督促?zèng)]檢查，或者有檢查但沒評(píng)價(jià)，結(jié)果不了了之。一次兩次如此，老師們對(duì)管理者就失去了信任，校長主任再布置工作，大伙都不相信你了，這樣管理的難度更大了。因此，作為校長加強(qiáng)管理，一是任務(wù)分工合理明確，責(zé)任到人，哪些工作由誰總負(fù)責(zé)，要明確；活動(dòng)如何進(jìn)行，需要拿出文字性的方案，針對(duì)方案要字斟句酌，考慮周詳；有些大型的活動(dòng)重要的工作必要時(shí)還要開預(yù)備會(huì)動(dòng)員會(huì)，會(huì)議上要提要求、明責(zé)任、定目標(biāo)。二是要去巡視督促，進(jìn)行過程管理，管理者不管是督促也好，還是關(guān)心、幫助也好，反正在下屬做事時(shí)去看看，最起碼讓他知道，他付出的辛勞你都看到了。三要正式檢查驗(yàn)收，要樹立“檢查越嚴(yán)格，越是對(duì)老師勞動(dòng)成果尊重”的觀念。如果你太隨意，草草看過，人家勞動(dòng)的成果就被你的馬虎隨意所掩蓋忽略了，那反而打消了老師工作的積極性。四要及時(shí)評(píng)價(jià)。既然是一項(xiàng)任務(wù)，布置了就要有評(píng)價(jià)。好的一定要表揚(yáng)，以肯定老師的努力。有的人說，小事情不值得表揚(yáng)，老師們也不在意的，其實(shí)，事情再小，領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)價(jià)他還是很在乎的，因?yàn)槭虑楦耸蔷o密相連的，有些領(lǐng)導(dǎo)喜歡說，“對(duì)事不對(duì)人”那是糊弄老師的，其實(shí)人和事是分不開的。有評(píng)價(jià)就有表揚(yáng)批評(píng)，一味地賞識(shí)表揚(yáng)也不行，還需要適當(dāng)?shù)呐u(píng)，作為襯托和必要的警戒。實(shí)踐證明，沒有批評(píng)來對(duì)比，就顯示不出表揚(yáng)的神圣崇高，一味的賞識(shí)表揚(yáng)，絕沒有適當(dāng)批評(píng)對(duì)比下的表揚(yáng)，讓人收獲到神圣和珍貴。五要公開透明管理，讓教師從曖昧和稀泥的狀態(tài)，改變?yōu)檎溢R子明對(duì)錯(cuò)。孔子說，民不患寡而患不均，不患貧而患不安。管理的公平公正代表著管理者是否正直，公開代表著管理者的勇氣和實(shí)力。以公開促進(jìn)公平公正，這是管理者自我錘煉自我提高最好的方式。有這樣一所學(xué)校，校長自稱為人性化管理，因此，凡事都講人情味，人與人之間表面上看，果真是一團(tuán)和氣。但是，有一次區(qū)督導(dǎo)室的領(lǐng)導(dǎo)去視導(dǎo)檢查，發(fā)現(xiàn)這學(xué)校的老師備課作業(yè)非常的糟糕。督導(dǎo)室的主任就問校長，“你們平時(shí)有教學(xué)常規(guī)檢查嗎？”“有啊，我們每個(gè)月都有檢查呀，備課、作業(yè)批改、教學(xué)計(jì)劃制定等等都查過呀！”主任就很奇怪，“你們有檢查怎么會(huì)出現(xiàn)這樣多得問題呢？”事后了解，原來這學(xué)校每次檢查都是幾個(gè)主任大致翻看一下，有問題的，也就私下打個(gè)招呼開個(gè)玩笑就過去了。庸俗的人性化管理，帶壞了學(xué)校的風(fēng)氣，耽誤了學(xué)生的前程，事實(shí)上也毀掉了教師專業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。人性是有兩面的，一是積極上進(jìn)的人性，二是懶惰頹廢的人性，人性化管理就是在保護(hù)和鼓勵(lì)人性的積極一面，而去摒棄和抑制人性頹廢消極的一面，這樣才能引導(dǎo)人從積極地為社會(huì)作出貢獻(xiàn)發(fā)揮價(jià)值的方向發(fā)展。事實(shí)上，管理的軟弱必然帶來隱患，是隱患就總有爆發(fā)的一天，而一旦爆發(fā)必將是嚴(yán)懲，是傷害，因此，我有一個(gè)觀點(diǎn)，嚴(yán)格管理對(duì)老師是一種保護(hù)，而松懈的管理對(duì)老師反而是一種傷害。溫水煮青蛙，直到被害死都不知道是怎么造成的。媒體上過一段時(shí)間就會(huì)出幾起教師中的丑聞，暴露出各種師德師風(fēng)的問題，其實(shí)都是學(xué)校管理不嚴(yán)造成的，影響了學(xué)校乃至整個(gè)教師群體的形象，這是很可悲的。三、培養(yǎng)先進(jìn)，打破學(xué)校舊有平衡；一個(gè)群體長期生活在一起，容易形成一種平衡，這種平衡包括地位高低、利益多寡、人際關(guān)系的親疏、專業(yè)水平的發(fā)展等等，一旦形成平衡，大家往往喜歡維持在這種平衡狀態(tài)中。一個(gè)群體集體平庸，誰也不說誰，日子過得自在，其間，假如有教師不甘平庸，主動(dòng)發(fā)展，打破這種平衡狀態(tài)，那么，將要遭遇各種輿論和壓力。誰認(rèn)真了，大家就會(huì)諷刺挖苦或者煽風(fēng)點(diǎn)火議論人家；誰要做出成績來了，就會(huì)羨慕嫉妒恨一起出現(xiàn)，古話說的，出頭的椽子先爛，槍打出頭鳥，就是針對(duì)這種現(xiàn)象的形象闡述。臺(tái)灣作家柏楊先生在《丑陋的中國人》一書里曾經(jīng)專門批判過，溫吞水的表象，背后其實(shí)也有這些人性的劣根性在起作用。有一位校長就遇到過這種情況，他才到那所小學(xué)時(shí)，發(fā)現(xiàn)教師散漫消極，三十多歲的老師都開始坐等退休了，很多教師都有中級(jí)職稱，高級(jí)條件夠不上，所以人人安逸。他多次說教啟發(fā)，引導(dǎo)大家探索創(chuàng)新，終身學(xué)習(xí)，但是收效甚微。他痛定思痛，決定改變策略，先從一兩個(gè)教師突破。恰逢教師要寫教學(xué)論文，他擅長教科研，因此利用自己寫科研論文的優(yōu)勢，先帶著一兩位教師尋找論題，又幫助他們分析論題的寫作方向，列出表述的幾個(gè)重要觀點(diǎn)，讓教師結(jié)合自己的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)來寫，文章寫好后又指導(dǎo)教師修改論文。后來，這兩篇論文被省里評(píng)為一二等獎(jiǎng)，這對(duì)于一所農(nóng)村小學(xué)來說是破天荒的事，教育局領(lǐng)導(dǎo)專門打電話來祝賀。這在教師中引起了較強(qiáng)烈的反響，有羨慕的，有向往的，有嫉妒的，第二學(xué)期再布置工作，認(rèn)真的人就多了，有的還主動(dòng)找到校長請求幫助，這所學(xué)校教師教科研的熱情日漸高漲。據(jù)說，后來有幾位教師發(fā)展很好，課堂教學(xué)經(jīng)常獲獎(jiǎng)，陸續(xù)寫出多篇論文發(fā)表，并成功晉升了高級(jí)教師職稱，每月工資一下子比同期教師高出了好幾百。此后校長再講話布置工作大家都信服了，幾年時(shí)間，那學(xué)校從一農(nóng)村小學(xué)發(fā)展起來，現(xiàn)在教師的科研水平絕不亞于一間城區(qū)小學(xué)。教師長期處于一個(gè)相近的水平線上，因此，上進(jìn)的意愿不強(qiáng)烈。讓一部分人先“富”起來，扶持一些教師率先突破，讓他們先嘗到成功的甜頭，這是一個(gè)很管用的策略。群體有從眾的心態(tài)，長期的穩(wěn)定和平衡有時(shí)不利于新思想新政策的傳播推行，管理者想方設(shè)法打破這種平衡，幫助部分教師先成功，或者讓教師適當(dāng)?shù)亓鲃?dòng)，讓組織成員發(fā)生改變，或者充分利用表揚(yáng)批評(píng)的常規(guī)武器，適當(dāng)制造出亮點(diǎn)改變平衡狀態(tài)，等等。榜樣的力量是無窮的，用身邊鮮活的例子來教育引導(dǎo)，更容易被老師所接受，一些教師的成功能喚醒和帶動(dòng)一批教師。這樣，先成功的教師就像一顆小石子，就能激活一池水。就像星星之火，可以制造出燎原之勢。當(dāng)然，這是從對(duì)教師整體隊(duì)伍而言的。其實(shí)，幫助教師成功，對(duì)于教師的專業(yè)發(fā)展來說，成功的激勵(lì)更是一種最強(qiáng)烈的促進(jìn)力量。人都是有自我實(shí)現(xiàn)的愿望的，很多時(shí)候老師本身有積淀，但是缺乏方向，缺乏火候，缺乏激勵(lì)，如果有誰及時(shí)地推他一把，他就可能獲得成功了，這是一種非?？鞓返娜松w驗(yàn)。一次次的成功體驗(yàn)，積累了一次次幸福，也會(huì)種下一個(gè)個(gè)更宏大的目標(biāo)種子，搭建起一個(gè)個(gè)嶄新的臺(tái)階，他實(shí)際上正在攀越著人生的高峰。因此，我們在看很多的名人偉人，一些教育名師，那么廢寢忘食地鉆研，不辭勞苦，覺得他們太累，不值得，然而，絕不會(huì)想到，他們內(nèi)心深處其實(shí)有著博大而恒久的快樂?！白臃囚~，安知魚之樂”。因此，蘇霍姆林斯基指出，“如果你想讓教師的勞動(dòng)能夠給教師帶來樂趣，使天天上課不至于變成一種單調(diào)乏味的義務(wù)，那你就應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)每一位教師走上從事研究的這條幸福的道路上來「我曾經(jīng)在《師道》雜志上寫過一篇文章《教師發(fā)展，學(xué)校有責(zé)》，專門論述了這一觀點(diǎn)。幫扶一兩位教師成功，可以樹立榜樣典型，帶動(dòng)群體；幫助部分教師先成功，可以打破舊有的平衡，引發(fā)更多教師跟隨著一起朝著積極的方向前進(jìn)。這是一舉數(shù)得的事。四、改革創(chuàng)新，發(fā)展進(jìn)步中促進(jìn)改變；流水不腐，戶樞不蠹。一所學(xué)校一成不變，往往會(huì)導(dǎo)致因循守舊，士氣低迷。適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新，進(jìn)行一些變革，既是當(dāng)前教育教學(xué)改革的客觀需要，也是促進(jìn)學(xué)校發(fā)展，提升教師工作熱情的需要。這里說的流動(dòng)的活水，不僅僅指人員的流動(dòng)，更主要的是學(xué)校管理上的創(chuàng)新，學(xué)校管理者要經(jīng)常尋找到新的發(fā)展點(diǎn)，制造出亮點(diǎn)，以改變傳統(tǒng)的乏味僵化的生活。有這樣一個(gè)例子，有一所農(nóng)村中學(xué)，校長看到學(xué)生的課間操質(zhì)量上不去，想通過比賽促進(jìn)一下，主任搖頭說，“上學(xué)期就比賽過，可是改變不大”。校長說，“這次換一種方式，不用行政干部做評(píng)委，請所有班主任做評(píng)委，各個(gè)年級(jí)組長組織，先給各班兩個(gè)星期的時(shí)間準(zhǔn)備，兩個(gè)星期后級(jí)組長帶領(lǐng)班主任去各班評(píng)比打分。方案可以提前發(fā)給他們學(xué)習(xí)，還要張貼公布，廣播也要播放通知?！卑雮€(gè)月后評(píng)比，課間操質(zhì)量大幅提升。這位校長就是創(chuàng)新了管理的機(jī)制，把一線班主任推到了評(píng)委的位置，他就從評(píng)委的角度去思考學(xué)生的課間操的優(yōu)劣好壞問題，更會(huì)及時(shí)地對(duì)本班進(jìn)行整頓糾偏。安排一周時(shí)間進(jìn)行評(píng)比，學(xué)生做操比賽的時(shí)間拉長了，這就不是短期行為，需要一個(gè)長時(shí)間的保持，因此班主任急功近利的教育方法就不能奏效，就必須要下真功夫去改變學(xué)生。學(xué)校提供了兩個(gè)星期的時(shí)間去準(zhǔn)備，這準(zhǔn)備參賽的過程就是在幫助糾正的過程，就是提升課間操質(zhì)量的過程，準(zhǔn)備的兩個(gè)星期再加上比賽的一個(gè)星期，就是三個(gè)星期在持續(xù)的抓課間操這件事，學(xué)生的做好操的習(xí)慣很可能就被培養(yǎng)出來，后面如果再有學(xué)生干部檢查督促，課間操質(zhì)量必然能有提升。校長創(chuàng)新思維，通過設(shè)計(jì)這樣一個(gè)比賽的機(jī)制，有效地調(diào)動(dòng)了教師的工作積極性，效果好也就不奇怪了。管理中許多情況往往是這樣，換一個(gè)角度，改變一種機(jī)制方法，就可能改變教師工作狀態(tài)，四兩撥千斤，提高教育管理的效果。五、協(xié)同愿景，團(tuán)結(jié)教師闊步前行學(xué)校的發(fā)展，最終仍是需要全體教師精誠團(tuán)結(jié)，樂意跟隨校長一起前行才行。因此，上述的許多管理方式策略，都還只是技巧，解決一時(shí)的問題，一時(shí)地解決問題，如果要想長治久安，長遠(yuǎn)發(fā)展，要想全體教師都能積極地樂意地為學(xué)校發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，校長仍需要在學(xué)校發(fā)展愿景上下功夫，要切實(shí)通過學(xué)校愿景建設(shè)和發(fā)展規(guī)劃的設(shè)計(jì)上，來團(tuán)結(jié)教師，調(diào)動(dòng)教師，最終實(shí)現(xiàn)學(xué)校和教師學(xué)生的共同進(jìn)步和發(fā)展。我有一個(gè)朋友在南方一所百年名校做校長，他非常有思想，有才華，教科研組織很有經(jīng)驗(yàn)。他才去那所學(xué)校時(shí)，根據(jù)學(xué)校文化傳統(tǒng)，設(shè)計(jì)出了一套非常先進(jìn)的辦學(xué)方案，學(xué)校特色目標(biāo)