第九章采購物流

第九章采購物流【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1.掌握J(rèn)IT采購和采購物流優(yōu)化途徑2．熟悉采購物流優(yōu)化內(nèi)容3．了解采購的基本流程第一頁，共三十七頁?！厩榫皩憣?shí)】德國大眾汽車公司德國大眾汽車公司的零庫存實(shí)施方法——JIT。從所需采購的零配件在使用的頻率上可分為高、中、低3個部分，依次為80％、15％、5％；從所需采購零配件所含價值量高低分為高、中、低3個部分，依次為80％、15％、5％；使用頻率高和價值含量高重合部分為需即時供應(yīng)的零配件，目前大眾汽車公司為20％。實(shí)際操作的基礎(chǔ)條件首先是供方和需方的計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，其二是將質(zhì)量控制轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量生產(chǎn)，供方要絕對保證其所提供的配件的質(zhì)量。具體操作如下：某種需即時供應(yīng)的配件在前12個月，供方通過聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)得到需方的需求量，這個需求量的準(zhǔn)確性較差，假設(shè)在650～350之間，誤差上下各30％；第二頁，共三十七頁。前3個月供方又從計(jì)算機(jī)得到較準(zhǔn)確的需求量，大致在550～450之間，上下相差各10％；在前1個月供方得到更近似的需求量，在510～490之間，相差上下各1％；到前1周獲得精確的需求量為550。這批配件在供貨的前2天開始生產(chǎn)，成品直接運(yùn)到大眾汽車公司的生產(chǎn)線上。借助計(jì)算機(jī)的信息網(wǎng)絡(luò)及質(zhì)量生產(chǎn)，供應(yīng)商不僅為他的用戶即時供應(yīng)所需配件，而且它的供應(yīng)商也得到相應(yīng)的信息，向他即時供應(yīng)所需原材料即時供應(yīng)潛力很大，據(jù)德國有關(guān)方面統(tǒng)計(jì)和分析，通過有效的即時供應(yīng)，目前能使德國生產(chǎn)企業(yè)庫存下降4%，降低運(yùn)輸成本15%?！景咐治鲱}】（1）大眾公司在零配件的管理上采用了哪些方法？（2）這些方法對公司的管理有什么作用？第三頁，共三十七頁。第一節(jié)采購概述（一）采購的內(nèi)涵可以認(rèn)為采購是以各種不同的途徑，包括購買、租賃、借貸、交換等方式，取得物品及勞務(wù)的使用權(quán)或所有權(quán)，以滿足使用的需求。隨著貿(mào)易全球化及信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展，采購環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，“采購”的內(nèi)涵也進(jìn)一步深化，有傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)“采購是指賣方應(yīng)該具有一定支付能力從而是資源的所有權(quán)從賣方轉(zhuǎn)移到賣方并最終歸買方所有的過程”，擴(kuò)展到現(xiàn)代的強(qiáng)調(diào)“采購就是買方從外部目標(biāo)（供應(yīng)商）獲得經(jīng)營、維護(hù)和管理公司的權(quán)利，使所有活動處于最有利位置的所有貨物、服務(wù)、能力和知識的過程”。因此，現(xiàn)代采購的含義不僅僅是指交易過程，而且還要涵蓋采購部門的工作，而是諸如供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)、對外貿(mào)易、締結(jié)廣告合同等活動。第四頁，共三十七頁。（二）采購物流的內(nèi)涵

1.采購物流的含義采購物流(PurchasingLogistics)，指包括原材料等一切生產(chǎn)物資的采購、進(jìn)貨運(yùn)輸、倉儲、庫存管理、用料管理和供應(yīng)管理，也稱為原材料采購物流。它是生產(chǎn)物流系統(tǒng)中相對獨(dú)立性較強(qiáng)的子系統(tǒng)，并且和生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等生產(chǎn)企業(yè)各部門以及企業(yè)外部的資源市場、運(yùn)輸部門有密切的聯(lián)系。采購物流是企業(yè)為保證生產(chǎn)節(jié)奏，不斷組織原材料、零部件、燃料、輔助材料供應(yīng)的物流活動，這種活動對企業(yè)生產(chǎn)的正常、高效率進(jìn)行發(fā)揮著保障作用。企業(yè)采購物流不僅要實(shí)現(xiàn)保證供應(yīng)的目標(biāo)，而且要在低成本、少消耗、高可靠性的限制條件下來組織采購物流活動，因此難度很大。第五頁，共三十七頁。2.采購物流包含的內(nèi)容

采購物流在不同的企業(yè)里，重點(diǎn)有所不同。在加工制造型企業(yè)，采購基本上是采購原材料、零部件、毛坯料，甚至有時候還是半成品。在零售企業(yè)里采購的一般是商品，而不會去采購原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝，有配套說明書。第六頁，共三十七頁。二、采購物流成本管理（一）采購物流運(yùn)作成本的特性1.精確核算難2.可比性差3.“二律背反”現(xiàn)象多4.綜合性強(qiáng)第七頁，共三十七頁。（二）影響采購物流運(yùn)作成本的因素1.競爭性因素（1）響應(yīng)能力。（2）庫存水平。（3）運(yùn)輸。2.產(chǎn)品因素（1）產(chǎn)品價值。（2）產(chǎn)品密度。（3）易損性。第八頁，共三十七頁。3.降低采購物流運(yùn)作成本的對策(1）從供應(yīng)鏈的視角來降低物流運(yùn)作成本（2）優(yōu)化物流服務(wù)，降低物流運(yùn)作成本（3）構(gòu)建高效物流體系，降低物流運(yùn)作成本（4）應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，降低物流運(yùn)作成本此外，還要求包括訂貨、服務(wù)、交易、儲存、運(yùn)輸、配送等各個環(huán)節(jié)，采用先進(jìn)的信息技術(shù)，縮短運(yùn)作的時間，減少物流運(yùn)作成本。第九頁，共三十七頁。三、采購物流應(yīng)注意的問題(一)供應(yīng)商選擇1.供應(yīng)商選擇的原則(1)目標(biāo)定位原則(2)優(yōu)勢互補(bǔ)原則(3)擇優(yōu)錄用原則(4)共同發(fā)展原則2.供應(yīng)商選擇的方法(1)直觀判斷(2)考核選擇

(3)招標(biāo)選擇

(4)協(xié)商選擇第十頁，共三十七頁。第二節(jié)包裝合理化3.供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)（1）優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人（2）高素質(zhì)的管理人員（3）穩(wěn)定的員工群體（4）良好的機(jī)器設(shè)備（5）良好的技術(shù)

（6）良好的管理制度

（7）地理位置（8）可靠性

（9）售后服務(wù)（10）供貨提前期（11）交貨準(zhǔn)確率（12）快速響應(yīng)能力第十一頁，共三十七頁。4.供應(yīng)商選擇的步驟（1）分析市場競爭環(huán)境(需求、必要性)（2）建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)（3）建立供應(yīng)商評價選擇標(biāo)準(zhǔn)（4）建立評價小組（5）供應(yīng)商參與（6）選擇供應(yīng)商（7）實(shí)施采購合作關(guān)系第十二頁，共三十七頁。(二)采購模式1.訂貨點(diǎn)采購訂貨點(diǎn)采購可分為定量訂貨法采購和定期訂貨法采購。（1）定量訂貨法采購：是預(yù)先確定一個訂貨點(diǎn)和一個訂貨批量，然后隨時檢查庫存，當(dāng)庫存下降到訂貨點(diǎn)時，就發(fā)出訂貨，訂貨批量的大小每次都相同。（2）定期訂貨法采購：是預(yù)先確定一個訂貨周期和一個最高庫存水準(zhǔn)，然后以規(guī)定的訂貨周期為周期，周期性地檢查庫存，發(fā)出訂貨，訂貨批量的大小每次都不一定相同，訂貨量的大小都等于當(dāng)時的實(shí)際庫存量與規(guī)定的最高庫存水準(zhǔn)的差額。第十三頁，共三十七頁。2.MRP采購模式

MRP（MaterialRequirementPlanning，物料需求計(jì)劃）采購，主要應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)，是由企業(yè)采購人員采用MRP應(yīng)用軟件，制訂采購計(jì)劃而進(jìn)行采購的。

3.JIT采購模式JIT采購（又稱準(zhǔn)時貨采購），是一種完全以滿足需求為依據(jù)的采購方法。需求方根據(jù)自己的需要，對供應(yīng)商下達(dá)訂貨指令，要求供應(yīng)商在指定的時間、指定的品種、指定的數(shù)量送到指定的地點(diǎn)。第十四頁，共三十七頁。4.VMI采購模式VMI（VendorManagedInventory，供應(yīng)商掌握用戶庫存），其基本思想是在供應(yīng)鏈機(jī)制下，采購不再由采購者操作，而是由供應(yīng)商操作。5.電子采購模式

電子采購（即網(wǎng)上采購），是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購模式。第十五頁，共三十七頁。第二節(jié)采購物流的優(yōu)化途徑采購物流又稱供應(yīng)物流，對于生產(chǎn)企業(yè)而言，包括與原材料及零部件的采購相關(guān)的所有物流活動；對于流通企業(yè)而言，包括與其經(jīng)銷的產(chǎn)品的采購相關(guān)的所有物流活動。在這里，我們主要以生產(chǎn)企業(yè)為例探討采購物流的優(yōu)化問題。

一、供應(yīng)商數(shù)量的優(yōu)化

供應(yīng)商數(shù)量關(guān)系到企業(yè)的原材料及零部件的訂貨費(fèi)用、價格折扣及供貨的穩(wěn)定性。在供應(yīng)商數(shù)量決策方面，企業(yè)可以進(jìn)行以下兩種選擇：（一）多源供應(yīng)

（二）單源供應(yīng)

第十六頁，共三十七頁。二、供應(yīng)商布局的優(yōu)化

供應(yīng)商布局直接關(guān)系到生產(chǎn)企業(yè)所需原材料及零部件的運(yùn)輸、配送費(fèi)用，生產(chǎn)企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，應(yīng)將其地理位置作為重要的考慮因素，合理進(jìn)行供應(yīng)商布局。當(dāng)前，有兩種供應(yīng)商布局策略值得引起我們的重視：（一）全球布局（二）就近布局第十七頁，共三十七頁。三、采購時間及數(shù)量的優(yōu)化

定期訂貨方法與定量訂貨方法是優(yōu)化采購時間及數(shù)量的傳統(tǒng)方法。無論是采用定期訂貨方法還是定量訂貨方法，都承認(rèn)一定數(shù)量的周轉(zhuǎn)存貨和安全存貨是必需的，因此，必然占壓一定數(shù)量的存貨資金，形成一定數(shù)量的倉儲保管費(fèi)用，蘊(yùn)含著一定程度的變價損失風(fēng)險(xiǎn)。而JIT（justintime，準(zhǔn)時制）采購的實(shí)施，則致力于實(shí)現(xiàn)零庫存的目標(biāo)，希望將上述與存貨相關(guān)的費(fèi)用降到零第十八頁，共三十七頁。四、采購質(zhì)量的優(yōu)化6σ管理法是近些年來流行的一種重要的質(zhì)量管理方法，由摩托羅拉公司于1987年創(chuàng)立，由于通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇（JackWelch）的大力推廣而聞名全世界。

σ是一個希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中用來表達(dá)數(shù)據(jù)的離散程度，即標(biāo)準(zhǔn)差。對于質(zhì)量水平ξ，其標(biāo)準(zhǔn)差的計(jì)算公式為：第十九頁，共三十七頁。五、采購價格及服務(wù)的優(yōu)化

在采購過程中，企業(yè)常犯的一個錯誤是過分注重采購價格的高低，而忽視了采購價格的真實(shí)內(nèi)涵。事實(shí)上，采購價格是與一系列交易條件，如支付時間、送貨服務(wù)緊密結(jié)合在一起的。單純追求低廉的價格，而忽視其他交易條件，是極不明智的。例如，如果由供應(yīng)商承擔(dān)原材料或零部件的送貨上門服務(wù)，哪怕采購價格高一些，也是合理的。因此，對于企業(yè)而言，采購價格應(yīng)與供應(yīng)商服務(wù)水平結(jié)合在一起進(jìn)行考慮。第二十頁，共三十七頁。【經(jīng)典實(shí)例】零售業(yè)中的先進(jìn)物流1．日本7-11簡介日本7-11是有著日本最先進(jìn)物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團(tuán)。7-11原是美國一個眾所周知的便利店集團(tuán)，后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7-11作為下屬公司成立于1973年。自營的小型零售業(yè)，例如小雜貨店或小酒店在經(jīng)日本7-11許可后，按日本7-11的指導(dǎo)原則改建為7-11門店，日本7-11隨之提供獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)化銷售技術(shù)給各門店，并決定每個門店的銷售品類。2．頻繁、小批量進(jìn)貨的必要性便利店依靠的是小批量的頻繁進(jìn)貨，只有利用先進(jìn)的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因?yàn)樗剐∨康念l繁進(jìn)貨得以實(shí)現(xiàn)。典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達(dá)3000多種。雖然便利店供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補(bǔ)充。如果一個消費(fèi)者光顧商店時不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會失去一次銷售機(jī)會，并使便利店的形象受損。所有的零售企業(yè)都認(rèn)為這是必須首先避免的事情。第二十一頁，共三十七頁。3．分銷渠道的改進(jìn)為每個門店有效率地供應(yīng)商品是配送環(huán)節(jié)的重要職責(zé)。首先要從批發(fā)商或直接從制造商那里購進(jìn)各種商品，然后按需求配送到每個門店。配送中心在其中起著橋梁作用。為了保證有效率地供應(yīng)商品，日本7-11不得不對舊有分銷渠道進(jìn)行合理化改造。許多日本批發(fā)商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經(jīng)營一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要經(jīng)營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個批發(fā)商都要單獨(dú)用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了配送系統(tǒng)的低效率。日本7-11在整合及重組分銷渠道上進(jìn)行改革。此外，7-11通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。日本7-11重組了批發(fā)商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進(jìn)的物流系統(tǒng)，使各種各樣的商品庫存適當(dāng)，保管良好，并有效率地配送到所有的連鎖門店。從給便利店送貨的卡車數(shù)量下降上可以體現(xiàn)出物流系統(tǒng)的先進(jìn)程度。如果是在十幾年前，每天為便利店送貨的卡車就有70輛，現(xiàn)在只有12輛左右。顯然，這來自于新的配送中心的有效率的作業(yè)管理。第二十二頁，共三十七頁?！窘?jīng)典實(shí)例】制造業(yè)中的先進(jìn)物流Kao是一家生產(chǎn)香皂、洗發(fā)水、衛(wèi)生用品等日用必需品的制造商。作為一個制造商，Kao早就認(rèn)識到物流的重要性，從60年代起就開發(fā)其物流系統(tǒng)，到現(xiàn)在，Kao被認(rèn)為是物流系統(tǒng)最優(yōu)秀的公司之一。Kao按照“次日交貨”的策略向批發(fā)商和零售商供應(yīng)產(chǎn)品。假如一個零售商訂購少于一箱的產(chǎn)品，無論他在日本的哪個地方，Kao都會在第二天將貨送到。Kao建立了幾個大型物流中心，取代以前那些小而分散的配送中心，以保證優(yōu)良的服務(wù)水平。由于供應(yīng)范圍廣，物流中心的規(guī)模必然很大，只有實(shí)現(xiàn)自動化作業(yè)才能提高效率，作業(yè)人員也能盡量縮減到最少。Kao的分銷渠道與多數(shù)日本公司的分銷渠道一樣，都是長而復(fù)雜的。Kao的產(chǎn)品只有經(jīng)過一級批發(fā)商和二級批發(fā)商才到零售商手中。

Kao通過設(shè)立銷售代理公司來代替批發(fā)商，使分銷渠道合理化。Kao原先在每個商業(yè)地區(qū)都單獨(dú)設(shè)立這樣的銷售代理，但以后逐漸被調(diào)整為一個綜合銷售體系?，F(xiàn)在，全日本有20個Kao的銷售代理，零售商購買的Kao產(chǎn)品的70%出自那里。Kao通過信息系統(tǒng)與他們聯(lián)網(wǎng)，以便及時了解當(dāng)前的銷售狀況。這種實(shí)時信息使生產(chǎn)變得富有效率。第二十三頁，共三十七頁。物流的途徑在物流上領(lǐng)先的日本公司都竭力保持其物流系統(tǒng)的先進(jìn)性。同時，制造商和零售商都在根據(jù)需要不懈地追求分銷渠道的合理化。日本人經(jīng)常把分銷渠道比做河流，制造商位于上游，零售商居于下游，接收從上游過來的制造商的產(chǎn)品。制造商通過與下游零售商的整合形成先進(jìn)的物流系統(tǒng)，在這方面，Kao是一個典型例子。而日本7-11的例子恰好相反，它是零售商通過重組上游批發(fā)商來實(shí)現(xiàn)流通過程的一體化。沒有分銷渠道的一體化，高效的物流系統(tǒng)就不能建立，這正是領(lǐng)先的日本公司堅(jiān)持的原則。但是，在產(chǎn)品沿著分銷渠道的流動中，每個公司仍將不斷碰到新的矛盾。一個公司的成功，關(guān)鍵在于怎樣更好地做到與上游或下游公司的分銷一體化。即使公司在建立自己的先進(jìn)物流系統(tǒng)方面出現(xiàn)問題，在某種情況下，如果他們能和那些具有先進(jìn)物流系統(tǒng)的公司良好整合，矛盾沖突的結(jié)果會使其物流系統(tǒng)趨于完善，這已在日本成為一種改善物流的途徑。第二十四頁，共三十七頁。第三節(jié)JIT采購一、JIT的概念（一）準(zhǔn)時制生產(chǎn)JIT（Justintime）一般譯為準(zhǔn)時制生產(chǎn)，即將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且將所需要的零件，只以所需的數(shù)量，只在正好需要的時間送到生產(chǎn)線。準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式（JustInTimeProductionSystem）最初是由豐田公司為汽車組裝而開發(fā)的生產(chǎn)與物流管理系統(tǒng)，其核心是“在合適的時間將合適量的合適物品提供給所需要的合適地方”的生產(chǎn)物流供給理念。這樣一個理念如果得以實(shí)現(xiàn)，整個系統(tǒng)內(nèi)的庫存就可以大大降低，直至達(dá)到零庫存的理想狀態(tài)。第二十五頁，共三十七頁。（二）與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別首先，推動式生產(chǎn)方式不能滿足“適時”生產(chǎn)的要求。如果采用推動式生產(chǎn)方式，同時要保證能夠?qū)τ谒挟a(chǎn)品準(zhǔn)時交貨，那么就必須將所有產(chǎn)品以及產(chǎn)品分解的零部件生產(chǎn)的交貨期進(jìn)行完全的精確計(jì)算。其次，由于推動式生產(chǎn)方式的復(fù)雜性以及各種不確定因素如次品、設(shè)備損壞等影響，制造商為了保證按時交貨，必須保有相當(dāng)水平的安全庫存。第二十六頁，共三十七頁。（三）JIT的核心管理工具JIT的生產(chǎn)同步化和生產(chǎn)均衡化提供了一個全新的生產(chǎn)方式，可以應(yīng)對市場的多品種小批量需求。然而當(dāng)今市場需求的多樣性使得生產(chǎn)計(jì)劃與控制也變得異常困難，JIT這樣的生產(chǎn)方式也需要優(yōu)秀的生產(chǎn)工具來保證及時傳遞信息，保證計(jì)劃的順利進(jìn)行。自誕生之日起，JIT就引入了看板管理工具來作為其信號系統(tǒng)。因此看板成為JIT的核心管理工具。第二十七頁，共三十七頁。二、JIT采購的概念（一）JIT采購1.JIT采購的含義2.JIT采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別第二十八頁，共三十七頁。JIT采購傳統(tǒng)采購小批量大批量多頻次少頻次供應(yīng)商不拒絕少數(shù)供應(yīng)商拒絕接單長期合同短期合同采購員決定交貨安排采購員關(guān)注最低價格無紙化紙化操作非正規(guī)聯(lián)系正規(guī)聯(lián)系第二十九頁，共三十七頁。(二)JIT采購特點(diǎn)1.采用較少的供應(yīng)商,甚至單源供應(yīng)2.對供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不同3.對交貨準(zhǔn)時性的要求不同4.對信息交流的需求不同第三十頁，共三十七頁。（三）JIT采購的意義1.地降低企業(yè)原材料和外購件的庫存,使庫存成本達(dá)到最小2.JIT采購增加了供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性,從而提高生產(chǎn)企業(yè)的競爭力（1）JIT采購是支持產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代的有效模式。（2)JIT采購能滿足顧客需求多樣化、個性化的特性,使企業(yè)更具有競爭力。（3)JIT采購加強(qiáng)了生產(chǎn)企業(yè)與原材料供應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,從而便于提高采購物資的質(zhì)量,有利于雙方的協(xié)作,提高整體效率。（4）JIT采購策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性,保證了供應(yīng)鏈的整體同步化運(yùn)作,對于供應(yīng)鏈管理思想的貫徹實(shí)施有重要的意義。第三十一頁，共三十七頁。三、JIT采購的實(shí)施（一）創(chuàng)建準(zhǔn)時化采購班組（二）制定計(jì)劃,確保準(zhǔn)時化采購策略有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施（三）精選少數(shù)供應(yīng)商,建立伙伴關(guān)系。（四）進(jìn)行試點(diǎn)工作。（五）搞好供應(yīng)商的培訓(xùn),確定共同目標(biāo)（六）融入供應(yīng)商的生產(chǎn)與檢驗(yàn)（七）實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時化生產(chǎn)的交貨方式（八）小批量采購（九）繼續(xù)改進(jìn),擴(kuò)大成果第三十二頁，共三十七頁。(二)JIT采購特點(diǎn)1.采用較少的供應(yīng)商,甚至單源供應(yīng)2.對供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不同3.對交貨準(zhǔn)時性的要求不同4.對信息交流的需求不同第三十三頁，共三十七頁。四、實(shí)施JIT采購的難點(diǎn)(一)準(zhǔn)時化采購成功的關(guān)鍵是與供應(yīng)商的關(guān)系,而最困難的問題也是缺乏供應(yīng)商的合作。(二)難找到“好”的合作伙伴是影響準(zhǔn)時化采購的第二個重要因素,如何選擇合適的供應(yīng)商。(三)缺乏對供應(yīng)商的激勵是準(zhǔn)時化采購的另外一個影響因素。(四)準(zhǔn)時化采購要求有全員意識。第三十四頁，共三十七頁。【相關(guān)鏈接】日本物流