管理咨詢診斷講義

企業(yè)管理咨詢

管理咨詢診斷講義第一頁，共八十一頁。關鍵思考點管理咨詢診斷的任務是什么？管理咨詢的基本思維框架與假設系統(tǒng)？為什么咨詢要以診斷為基礎，以問題為導向？管理咨詢診斷為何要進行基于戰(zhàn)略的一體化系統(tǒng)思考？如何完成這種思考？管理咨詢診斷要采用什么樣的工具與方法？咨詢診斷報告如何撰寫？咨詢診斷報告與解決方案。第二頁，共八十一頁。管理咨詢診斷功能為解決問題的方法提供信息依據使客戶對變革及咨詢需求更加強烈讓客戶共同參與研討問題，有助于為客戶采用未來問題解決方案提供適應性的準備。員工參與使其增強了對問題的感知力診斷的過程是一個學習過程，是咨詢師與企業(yè)管理者共同交流激發(fā)思維分享信息的過程第三頁，共八十一頁。管理咨詢診斷的任務管理咨詢診斷是咨詢工作的第二個階段，其主要任務表現在：深入而細致的分析客戶面臨的問題和咨詢項目追求的目的；識別引起和影響問題的因素和要點；為找到解決問題的方法準備必要的信息；（在麥肯錫中，為驗證解決問題的假設收集信息）第四頁，共八十一頁。管理咨詢診斷的思維方式從問題入手，以解決問題為導向（基點）基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考（前瞻性與系統(tǒng)性）以事實為依據，以假設為前提（現實性與理論性）第五頁，共八十一頁。解決問題的目的咨詢師選擇的中心目的應該反映：企業(yè)的價值主張與企業(yè)目標追求，及企業(yè)的關鍵業(yè)績評價標準。（如：財務標準、客戶服務標準、學習與成長的標準等）不能滿足這些標準的、小的、有限的和價值不大的目的將被排除在外。過于廣泛的、遙遠的、有風險的、成本高的和不現實的目的也將被排除在外。第六頁，共八十一頁。診斷是以問題為導向的，整個診斷的內容就圍繞問題進行：--問題的本質--問題出現的原因--其他重要的相關問題--客戶解決問題的資源與能力第七頁，共八十一頁。問題的本質問題不會永遠是問題——

有時候，一個商業(yè)問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題相當清楚。但不管你要沖向哪個方向，在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——也可能他并不是先前交給你的那個問題。

——《麥肯錫方法》第八頁，共八十一頁。問題出現的原因診斷中的一個關鍵性的任務是認清問題產生的要點和因素。其目的是理解這個問題，而不是僅僅指出一個或更多的表面錯誤。探討問題的原因是以對問題的初步了解或假設作為開始。形成盡可能多的假設是有益的，但是不要搞表面推測。然后，資料的收集和分析將主要集中在這些假設的原因上，并排除那些與情況不符的假設，同時加入和客戶訪談過程中出現的或來源于其他渠道的新假設。運用嚴謹的科學工作方法(以事實和數據為基礎，嚴格的結構化)。尋找支持某種假設的資料很困難并不意味應當排除這種假設。最后，咨詢應當能夠在與問題有某種方面聯系的多種影響因素中找出真正的原因。第九頁，共八十一頁。其他重要的相關問題問題的相關性：任何問題都與其他問題交織在一起，要找到問題之間的內在邏輯聯系。問題的復雜性：存在促使問題惡化或緩和的，非直接性的原因。它們能夠使問題的解決辦法變得困難或容易。問題的動態(tài)性：在解決某個問題的過程中，可能會發(fā)現或產生新的問題。常常在解決原有問題的同時會產生新的障礙。必須調查并識別出這些聯系、潛在的問題和風險。第十頁，共八十一頁?？蛻艚鉀Q問題的潛力客戶的潛力有幾個方面。發(fā)現出他（她）是否擁有解決問題所需的物力、財力和技術專長是十分必要的。否則，咨詢工作必須開發(fā)這些潛力并為客戶提供必要的幫助。過去的努力：客戶在解決其他問題的變革過程中積累的經驗是什么？就變革而論，客戶組織機構的文化是什么？客戶能夠行動得多迅速？與待解決問題有關的客戶資源中最可能的發(fā)展前景是什么？他（她）能不能動員其他資源？為解決這一問題進行過哪些嘗試？過去的嘗試已經失敗了嗎？為什么失敗？第十一頁，共八十一頁。客戶解決問題的潛力（續(xù)）態(tài)度：人們（不同層次的和不同類型的）如何理解問題？他們意識到這個問題并渴望進行變革嗎？他們會被促動而去做特別的努力嗎？他們準備冒險嗎？是否由于他們遇到問題時間太久而使他們自己適應了與問題共處？其他變化因素：領導人變更；產權變更；更加重大的新出現的問題（上海電信案例）第十二頁，共八十一頁。問題的來源企業(yè)的戰(zhàn)略轉型與系統(tǒng)變革所帶來的問題伴隨企業(yè)的不同成長階段所帶來的問題企業(yè)的系統(tǒng)運行與局部運行的矛盾所帶來的問題（管理能力的缺陷與管理短板）企業(yè)內外部環(huán)境突變所帶來的突發(fā)事件及危機第十三頁，共八十一頁。咨詢診斷的分析框架戰(zhàn)略轉型與系統(tǒng)變革分析模型基于競爭力的分析模型GREP組織有效性分析模型（麥肯錫7S模型、ETA模型）各專業(yè)模塊分析模型第十四頁，共八十一頁。企業(yè)戰(zhàn)略文化與人力資源系統(tǒng)智力結構與組織產品與市場系統(tǒng)財務與資本系統(tǒng)企業(yè)家與職業(yè)經理人戰(zhàn)略轉型與系統(tǒng)變革分析模型

（六大模塊）第十五頁，共八十一頁。麥肯錫7s模型結構戰(zhàn)略共有價值觀技能職員系統(tǒng)風格Strategy（戰(zhàn)略）System（系統(tǒng)）Style（風格）Staff（員工）Skill（技能）SharedValue（共享價值觀）第十六頁，共八十一頁。麥肯錫7s模型

二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關日本企業(yè)成功經營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進行了深入調查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素（簡稱7——S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。運用麥肯錫7s模型可以從7個不同的角度來對企業(yè)進行系統(tǒng)分析與診斷。第十七頁，共八十一頁。麥肯錫7s模型7——S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素?！坝布薄谀Ｐ椭校瑧?zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的硬件“軟件”——風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經營的“軟件”。麥肯錫的7——S模型提醒世界各國的經理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。第十八頁，共八十一頁。7s——戰(zhàn)略戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是企業(yè)根據內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經營思想的集中體現，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。第十九頁，共八十一頁。7s——結構結構。戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平分工協作系統(tǒng)的一個有機的整體。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應。通用電氣公司，在2O世紀5O年代末期，執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經開始從事大規(guī)模經營的戰(zhàn)略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長。在7O年代初，企業(yè)重新設計了組織結構，采用了戰(zhàn)略經營單位結構，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經營，利潤也相應地得到了提高。由此看出，企業(yè)組織結構一定要適應實施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施的組織保證。第二十頁，共八十一頁。7s——制度制度。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現。所以，在診斷中程中，應分析企業(yè)是否有完備的制度體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。要發(fā)現制度上的不配套、不協調，更要洞察是否有背離戰(zhàn)略的制度出現。3M公司的創(chuàng)新制度：在3M，一個人只要參加新產品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進了企業(yè)發(fā)展。第二十一頁，共八十一頁。7s——風格與價值觀風格。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman者發(fā)現，杰出企業(yè)都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產部門和產品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。通過分析企業(yè)的管理風格及領導風格，是否與企業(yè)的核心價值觀及戰(zhàn)略相一致。共同的價值觀。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。這就需要：對企業(yè)的共同價值觀進行研究，企業(yè)的價值觀是否被企業(yè)的所有成員都能夠理解、掌握，并用它來指導自己的行動。企業(yè)上下之間是否達成共識，是否存在理念與行為的背離。第二十二頁，共八十一頁。7s——人員與技能人員。分析員工滿意度、員工關系狀況、企業(yè)內部的溝通狀況、員工對企業(yè)的認同。技能。是否能夠依據企業(yè)競爭的要求來確立員工的核心專長和技能第二十三頁，共八十一頁。中國企業(yè)問題與管理咨詢從中國企業(yè)在以下幾個領域中的問題來探索中國管理咨詢：發(fā)展戰(zhàn)略組織體系人力資源管理電子商務市場營銷企業(yè)重組企業(yè)兼并企業(yè)生產運營第二十四頁，共八十一頁。中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的典型問題對市場環(huán)境和競爭格局變化缺乏充分的認識和分析盲目追逐市場熱點，企業(yè)投資過度多元化缺乏明確的、切合實際的戰(zhàn)略目標缺乏持續(xù)的企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃，變化更替頻率(尤其在企業(yè)最高層人事變動時)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略流于紙面形式，沒有切實有效的行動計劃和目標分解第二十五頁，共八十一頁。咨詢解決方法——發(fā)展戰(zhàn)略對市場和競爭狀況作全面分析全面了解和調查競爭對手企業(yè)內部優(yōu)勢與劣勢分析可信的市場預測對業(yè)內同類型優(yōu)秀企業(yè)的比較分析和成功因素分析制定可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略及目標為企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略提供支持第二十六頁，共八十一頁。咨詢可預計的項目結果——發(fā)展戰(zhàn)略

明確企業(yè)自身的核心競爭能力所在建立明確的公司愿景和企業(yè)戰(zhàn)略目標制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略進入或退出某些市場(不同產品或不同地域)，以及進入或退出的具體方案引入新的業(yè)務管理模式(如引入電子商務戰(zhàn)略，徹底改變業(yè)務運作模式)制定戰(zhàn)略的實施計劃第二十七頁，共八十一頁。中國企業(yè)組織體系的典題問題經營決策盲目性大，普遍缺乏科學的“專家”論證體系公司治理缺少監(jiān)督和管理控制功能企業(yè)最高層領導難以了解下屬經營單位的真實業(yè)績組織機構的建設不能快速響應業(yè)務發(fā)展的需要(部門功能、集分權等)組織內的部門功能界定不明確，導致職責權不對稱部門設置臃腫，人員福利龐大，而真正能干的人又不多，管理費用高居不下“人治”多于“法治”，管理靠本能和個人直覺，制度建設滯后第二十八頁，共八十一頁。

咨詢的解決方法——組織體系

組織核心能力的確認公司業(yè)務和組織結構之間的關系分析組織功能的重新定義和組織目標確認公司治理結構的重新設計部門設置、職責界定、人員編制和人員崗位職責設計“由上而下”和“由下而上”的管理控制系統(tǒng)機構人員精減內部管理流程的制定第二十九頁，共八十一頁。咨詢可預計的項目結果——組織體系

組織核心能力的確認新的公司治理結構和組織目標建立科學的經營決策機制新的組織機構設置和決策體系明確的部門功能職責定義建立嚴密的管理控制體系內部溝通機制和管理流程的建立人員精干，效率提高，管理成本下降第三十頁，共八十一頁。中國企業(yè)人力資源管理的典型問題

企業(yè)難以吸引和留住人才員工缺乏工作熱情，人心渙散收入分配的依據不合理，不是與承擔的責任/崗位要求以及工作業(yè)績掛鉤缺乏對人才的長期培養(yǎng)機制，員工難以看到事業(yè)發(fā)展前景人才的選拔、任命、晉升缺乏科學依據，主觀因素太大缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化，崇尚形式主義第三十一頁，共八十一頁。

咨詢的解決方法——人力資源管理

通過調查、訪談分析員工心態(tài)，明確人力資源管理中的問題所在制定完善的崗位職責描述建立和健全目標管理體系、業(yè)績評價制度和和工資薪酬體系設計長期激勵方案(持股計劃、期權激勵等)制定企業(yè)人才培訓方案和職業(yè)發(fā)展計劃重新制定人力資料管理流程(選拔、任命、招聘等)改善企業(yè)文化的方案和措施提供高級人才招聘服務第三十二頁，共八十一頁。

咨詢可預計的項目結果——人力資源管理員工工作效率和工作熱情提高人才流失率下降，企業(yè)的凝聚力加強建立一個激勵的工作環(huán)境，有利于人才的吸引和長期發(fā)展第三十三頁，共八十一頁。

中國IT/電子商務企業(yè)的典型問題

缺乏明確的IT功能戰(zhàn)略，未將IT作為業(yè)務運作的平臺企業(yè)的業(yè)務、組織機構和人力資源未能跟隨電子商務戰(zhàn)略的需要進行調整電子商務未被融入公司業(yè)務運作低估電子商務業(yè)務模式的投資和周期缺乏電子商務運作的人才缺乏電子商務營銷理念第三十四頁，共八十一頁。咨詢的解決方法——電子商務分析企業(yè)業(yè)務運作特點和IT需求評估引入電子商務模式的影響制定針對性的電子商務戰(zhàn)略對企業(yè)的電子商務解決方案進行評估(軟、硬件、人員要求、投資預算和實施計劃等)制定基于電子商務運作模式的市場營銷、供應鏈管理和組織機構管理方案設計具體的管理運作流程第三十五頁，共八十一頁。

咨詢可預計的項目結果——電子商務

建立公司IT戰(zhàn)略建立電子商務戰(zhàn)略建立全新的電子商務營銷理念和方案計劃建立基于電子商務模式的公司組織機構和業(yè)務運作系統(tǒng)第三十六頁，共八十一頁。中國企業(yè)市場營銷的典型問題對市場需求和競爭態(tài)勢缺乏準確分析和預測，找不準定位企業(yè)缺乏明確的整體市場營銷戰(zhàn)略以達到占領和擴大市場的目的銷售目標不明確或不切實際銷售組織無法適應企業(yè)的總體營銷規(guī)劃，銷售骨干流失嚴重銷售控制能力薄弱，銷售費用居高不下，應收帳款過多分銷渠道管理混亂，內部“打架”現象多營銷手段單一，過分依賴“價格戰(zhàn)”或市場廣告第三十七頁，共八十一頁。咨詢的解決方法——市場營銷

對市場、客戶和競爭對手的調查研究和成功因素分析設定明確的產品定位和目標客戶群制定針對性的市場營銷方案設計相應的營銷組織和內部管理框架設計銷售控制管理辦法制定銷售隊伍管理辦法和銷售激勵機制設計營銷管理信息系統(tǒng)第三十八頁，共八十一頁。

咨詢可預計的項目結果——市場營銷

對產品、市場、客戶需求和競爭態(tài)勢有全面的理性認識建立完整的市場營銷體系和管理流程完善的營銷組織和健全的銷售隊伍銷售人員積極性提高，銷量增長銷售費用和應收帳款的減少產品市場份額的擴大和銷售利潤率的上升第三十九頁，共八十一頁。中國企業(yè)重組的典型問題盲目進入新的市場熱點，業(yè)務攤子過于分散缺乏健全的產品營銷系統(tǒng)企業(yè)贏利能力下降，產品銷量下跌，虧損增加企業(yè)缺乏核心業(yè)務能力，缺乏產品和技術上的創(chuàng)新企業(yè)負擔過重(人員/債務)企業(yè)“改制”局限于所有制形式改變，忽視對低效率的組織結構和業(yè)務流程的改制員工普遍缺乏工作熱情，收入分配未與業(yè)績和能力掛鉤，人才流失嚴重,人心渙散

第四十頁，共八十一頁。咨詢的解決方法——企業(yè)重組

對市場形勢、客戶和競爭對手進行外部研究分析對公司組織機構、人力資源業(yè)務流程和財務結構作對內分析明確企業(yè)問題所在，界定各類問題嚴重性程度制定短期改善措施設計有針對性的重組方案和階段性實施計劃提供有力的實施支持第四十一頁，共八十一頁。

咨詢可預計的項目結果——企業(yè)重組短期的效益改善建立以效益為導向的成本結構重組框架制定創(chuàng)新的產品營銷戰(zhàn)略和銷售管理體系建立精干高效的組織機構和人員組合在員工中建立起積極的公司形象，使員工對公司充滿信心公司贏利能力上升，扭虧為盈

第四十二頁，共八十一頁。中國企業(yè)兼并收購的典型問題對購并過分樂觀，盲顧實際成本過分注重購并的財務效應，不注重業(yè)務整合對購并對象的企業(yè)文化沖突估計不足購并者對被購并對象的優(yōu)越感，造成其產生不合作心態(tài)雙方溝通和消除整合顧慮的周期過長購并后的權力再分配問題資源重復，浪費嚴重第四十三頁，共八十一頁。咨詢的解決方法——企業(yè)兼并

對購并雙方企業(yè)的核心能力分析購并企業(yè)的業(yè)務分析對購并企業(yè)的組織結構、企業(yè)文化分析購并成本和周期估算購并后整合方案的設計制定購并后的業(yè)務流程重組方案第四十四頁，共八十一頁。

可預計的項目結果——企業(yè)兼并對購并雙方的核心能力的確認詳盡的購并方案的設計購并方案實施計劃的制定購并后業(yè)務整合方案的設計和實施支持購并后企業(yè)的組織建設和企業(yè)文化第四十五頁，共八十一頁。中國企業(yè)生產運營的典型問題產品質量不穩(wěn)定采購成本高，采購管理控制不力生產流程的組織效率低單位生產成本高產品研發(fā)能力弱，產品技術含量低，缺乏技術管理能力供應鏈運轉周期不能及時滿足客戶的供貨需要第四十六頁，共八十一頁。咨詢的解決方法——企業(yè)生產運營

分析生產工藝流程，重新設計生產設施布局設計新的管理流程，提高生產組織效率制定全面質量管理方案(包括改善工藝和設備)明確“外購委托生產”和“自行生產”重新規(guī)劃采購體系，降低采購成本制定企業(yè)產品研發(fā)戰(zhàn)略和實施方案制定公司的技術專利戰(zhàn)略，納入產品研發(fā)體系，提升產品技術檔次設計供應鏈體系，加速物料周轉，縮短供貨期第四十七頁，共八十一頁。

可預計的項目結果——企業(yè)生產運營建立新的生產組織流程建立新的采購和物流管理體系全面提高產品質量降低采購成本，制造費用，物料消耗，縮短交貨期建立電子商務(B2B)業(yè)務模式建立新的產品研發(fā)戰(zhàn)略，專利戰(zhàn)略第四十八頁，共八十一頁。基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考無論企業(yè)需要的是何種咨詢，其終極目的無非為讓企業(yè)不斷的創(chuàng)造和獲取競爭優(yōu)勢，使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展和成功。（眾多咨詢公司的使命就證明了這一點。）這決定了任何脫離企業(yè)競爭優(yōu)勢、游離于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展思考外的咨詢必定是狹隘的和目光短淺的。咨詢必須基于戰(zhàn)略思考，從而謀求咨詢的解決方案和企業(yè)競爭優(yōu)勢以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展之間的本質聯系。第四十九頁，共八十一頁?；趹?zhàn)略的系統(tǒng)思考咨詢診斷不僅要從戰(zhàn)略出發(fā)，而且必須進行系統(tǒng)思考。企業(yè)存在的問題一定是一個系統(tǒng)問題，即所謂的“系統(tǒng)病”。系統(tǒng)病要求由咨詢師進行系統(tǒng)思考?；趹?zhàn)略的系統(tǒng)思考，有利于發(fā)掘問題的本質，有利于發(fā)現所面臨問題的輕重緩急，有利于尋找不同問題之間的聯系，從而有利于找出解決問題的最佳方案和最佳步驟。以戰(zhàn)略為核心，進行系統(tǒng)思考，這就是管理咨詢的基本思維框架。第五十頁，共八十一頁。外部導向方法外部導向的戰(zhàn)略分析模型主要集中對企業(yè)所處的外部環(huán)境狀態(tài)進行系統(tǒng)描述，準確確定企業(yè)在市場競爭中的位置及其競爭優(yōu)勢，深入了解企業(yè)與環(huán)境之間的互動關系，為企業(yè)核心競爭力的形成、產品戰(zhàn)略的調整提供咨詢依據。主要的代表人物是邁克爾.波特。主要的診斷模型有：波特的結構化環(huán)境分析波特的價值鏈模型BCG矩陣GE/麥肯錫矩陣IMEDEHPV/LDC矩陣市場/產品擴張矩陣第五十一頁，共八十一頁。對波特戰(zhàn)略競爭理論的認識波特理論：兩種思考戰(zhàn)略的方法行業(yè)理論：判斷和選擇富有前途的行業(yè)，尋求競爭優(yōu)勢的基本方法：五種要素分析框架（賣方、買方、潛在進入者、替代品、行業(yè)競爭者）價值鏈方法：8種主要的價值鏈及其競爭三種主要的競爭戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略）第五十二頁，共八十一頁。麥肯錫構建問題的方法（假設樹）增加飾品銷售改變銷售策略改變營銷策略降低單位成本銷售隊伍組織銷售隊伍技術基礎促銷策略產品質量包裝消費者廣告策略原材料的獲得生產程序分銷系統(tǒng)資料來源：《麥肯錫方法》，P13第五十三頁，共八十一頁。麥肯錫細分問題的方法（邏輯樹）AcmeWidgets裝飾物飾品墊圈受益費用銷售額租金服務北美歐洲亞洲資料來源：《麥肯錫意識》，P9第五十四頁，共八十一頁。行業(yè)競爭者既有公司之間的競爭潛在進入者替代品買方賣方賣方的討價還價能力買方的討價還價能力替代品的威脅新的市場進入者的威脅波特：驅動產業(yè)競爭的五種力量第五十五頁，共八十一頁。行業(yè)競爭新的市場進入者的威脅替代品的威脅集中度競爭者分散度產品差異過剩生產能力和退出障礙成本條件規(guī)模經濟絕對成本優(yōu)勢資本要求產品差異獲得分銷渠道政府和法律障礙既有生產者的報復購買者對替代品的購買傾向替代品的相對價格性能比買方力量價格敏感性生產成本占總成本的比例產品差異買方之間的競爭討價還價的能力相對于供應商而言，買方的規(guī)模和集中程度買方的轉換成本與掌握的信息買方實施后向整合的能力賣方力量供應商的集中程度供應商和企業(yè)在產業(yè)內的轉換成本替代投入品的出現供應商進行前向一體化和后向一體化的能力波特框架中競爭與盈利的結構性決定因素第五十六頁，共八十一頁。企業(yè)的價值鏈是企業(yè)在一個特定產業(yè)內的各種活動的集合。企業(yè)的價值活動分為兩類：基本活動與輔助活動。基本活動是指涉及產品的物質創(chuàng)造、流通與營銷以及售后服務的各種活動；輔助活動是指支撐基本活動得以順利進行的外購、技術、人力資源以及公司的各種基礎設施等活動。波特的產業(yè)價值鏈模型第五十七頁，共八十一頁?；緝r值鏈人力資源管理企業(yè)基礎設施技術開發(fā)采購內部后勤生產經營外部后勤市場營銷服務輔助活動基本活動利潤利潤第五十八頁，共八十一頁。一條基本價值鏈的再分解利潤利潤人力資源管理企業(yè)基礎設施技術開發(fā)采購內部后勤生產經營外部后勤市場營銷服務輔助活動基本活動營銷管理廣告營銷隊伍管理銷售業(yè)務技術文獻促銷第五十九頁，共八十一頁。價值鏈與價值（鏈）系統(tǒng)業(yè)務單元價值鏈業(yè)務單元價值鏈業(yè)務單元價值鏈供應商價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈企業(yè)價值鏈供應商價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈單一產品生產企業(yè)多角化經營的企業(yè)第六十頁，共八十一頁。A：經驗顯示，行業(yè)并不是最重要的。B：對企業(yè)內在的資源和能力重視不夠。C：沒有考慮企業(yè)的治理結構特性（中國）。

波特理論的局限第六十一頁，共八十一頁。對波士頓矩陣的認識（20世紀70年代）這種分析工具以金牛和瘦狗的隱喻而聞名于世，成為多角化經營的公司進行戰(zhàn)略分析的重要工具。適合于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務的組合計劃的制定。即業(yè)務按照各項業(yè)務在組合中的地位區(qū)別對待這些業(yè)務。波士頓矩陣（BCG矩陣）第六十二頁，共八十一頁。BCG矩陣？市場份額市場增長率運用波士頓矩陣分析企業(yè)的產品結構及其組合。為企業(yè)產品升級換代及結構調整、產品戰(zhàn)略的選擇提供依據。從BCG看中國企業(yè)產品結構、產業(yè)結構調整：康佳案例第六十三頁，共八十一頁。BCG矩陣的局限性在世界產業(yè)梯度轉移的過程中，往往是“瘦狗”類的業(yè)務而不是“金?！鳖惖臉I(yè)務產生最多的現金流。業(yè)務組合計劃是基于一項假設，即公司不得進行內部融資。但實踐中，如果資本市場有效，這一假設不具合理性。業(yè)務組合計劃在很大程度上忽略了各業(yè)務之間的相關性，并且未對“公司應該如何為完全非相關的業(yè)務增加價值”這一問題給出清晰的解釋。第六十四頁，共八十一頁。GE/麥肯錫矩陣市場吸引力低中高競爭地位強中弱1選擇性/收益1選擇性/收益1選擇性/收益2重組/收獲2重組/收獲3有風險/退出6目標增長5投資/增長4再投資/領導地位第六十五頁，共八十一頁。產品/市場擴張戰(zhàn)略滿足新客戶對當前產品的需求

舊

產品

新

新

市場(客戶)

舊冒險戰(zhàn)略集中在質量和成本上形成優(yōu)勢集中在目前客戶需求上進產品革新第六十六頁，共八十一頁。內部導向的方法

內部導向的方法的理論基礎是:制定戰(zhàn)略時，從組織內在要素入手，動態(tài)的考察他們與戰(zhàn)略的關系。麥肯錫7s模型核心能力理論戰(zhàn)略創(chuàng)造與戰(zhàn)略規(guī)劃的思想企業(yè)競爭力診斷模型第六十七頁，共八十一頁。戰(zhàn)略創(chuàng)造和戰(zhàn)略規(guī)劃的思想明茨伯格認為戰(zhàn)略規(guī)劃是一個分析過程，而戰(zhàn)略創(chuàng)造卻是一個綜合過程。如果僅僅把戰(zhàn)略的制定當作規(guī)劃，那么任何戰(zhàn)略將僅僅是現存戰(zhàn)略的外推或者競爭對手戰(zhàn)略的復制。戰(zhàn)略的真正藝術在于發(fā)現將來可能破壞組織的微妙不連續(xù)因素和現象。第六十八頁，共八十一頁。財務導向的方法財務導向的方法依據的假設是：任何戰(zhàn)略評價都會產生一系列備選方案。這些備選方案可以按照財務標準來評價，從中選擇能夠對股東價值產生最佳影響的方案。SVA（ShareholderValueApproach）股東價值法VSM（Value-basedStrategicManagement）以價值為基礎的戰(zhàn)略管理BalancedScorecard平衡計分卡第六十九頁，共八十一頁。平衡計分卡戰(zhàn)略客戶“要實現設想，我們應當向客戶展示什？”目標、評估指標、計劃內部經營過程“要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力”目標、評估指標、計劃學習與成長“要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力”目標、評估指標、計劃財務“要在財務方面取得成功，我們應當向股東展示什么？”目標、評估指標、計劃第七十頁，共八十一頁。平衡計分卡平衡計分卡的本質強有力的戰(zhàn)略實施工具革命性的企業(yè)全面診斷工具前瞻性的業(yè)績評價手段平衡計分卡包容了“外部法”的視角——戰(zhàn)略位置驅動核心能力“內部法”的視角——核心能力驅動戰(zhàn)略選擇平衡計分卡運用第七十一頁，共八十一頁。混合的方法混合的方法是考慮戰(zhàn)略問題時，綜合考慮了外部環(huán)境入手，與內部組織能力問題。

SWOT分析Ohmae的3C模型公司戰(zhàn)略三角第七十二頁，共八十一頁。SWOT分析法——在估量公司的強勢、弱勢、機會和威脅時應該考察什么？潛在的資源強勢和競爭能力戰(zhàn)略強大，有關鍵領域內的技能和專門技術的支持財務狀況強大，有著充足的財務資源來發(fā)展業(yè)務品牌認知度/公司聲譽很高被公認為市場領導者，有著吸引人的客戶群能夠利用規(guī)模經濟和學習及經驗曲線效應專有技術/卓越的技術技能/重要的專利成本優(yōu)勢強大的廣告和促銷能力產品革新技能改善產品生產工藝的卓越技能有著良好客戶服務的聲譽產品質量比競爭對手優(yōu)越很大的地域覆蓋市場和分銷能力同其他公司建立了聯盟/合資公司潛在的資源弱勢和競爭缺陷沒有明確的戰(zhàn)略方向生產設施陳舊過時資產負債狀況很差，債務負擔過重同關鍵的競爭對手相比，整體單位成本很高一些關鍵的技能或能力正在喪失/缺乏管理深度因為……所以公司的盈利水平低于平均水平為內部的經營問題困擾在研究與開發(fā)方面正落伍同競爭對手比起來產品線過于狹窄品牌名或聲譽很低特約經銷商或分銷商網絡比競爭對手要弱缺乏財務資源來為有前途的戰(zhàn)略行動提供資金低利用率的生產工廠很多產品質量落伍第七十三頁，共八十一頁。公司所面臨的潛在機會客戶群可能會擴大或者業(yè)務擴張進入新的地域市場或產品細分市場擴展產品線的寬度，為更大客戶群服務將公司的技能或技術訣竅轉移到新產品或信業(yè)務前向或后向整合有吸引力的市場上進入障礙正在降低出現了從競爭對手那里獲得市場份額的機會由于市場需求增長勢頭強勁，因而可以快速擴張購并競爭對手所建立的有關聯盟或合資公司擴大了地理覆蓋面和競爭能力有機會充分利用新技術市場上出現了向其他地理區(qū)域擴展公司的品牌和聲譽的機會危機公司利益的外部威脅強大的新競爭對手很可能會進入市場替代