戰(zhàn)略培訓項目V

2007年11月公司戰(zhàn)略主講人：徐霆北京新華信正略鈞策企業(yè)管理咨詢公司合伙人高級副總裁總目錄一、戰(zhàn)略認識二、戰(zhàn)略規(guī)劃三、戰(zhàn)略實施目錄一、戰(zhàn)略認識1、戰(zhàn)略理念2、什么是戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略規(guī)劃1、戰(zhàn)略體系2、戰(zhàn)略工具3、戰(zhàn)略制定三、戰(zhàn)略實施1、戰(zhàn)略分解2、戰(zhàn)略保障3、戰(zhàn)略評估4、戰(zhàn)略糾偏一、戰(zhàn)略認識戰(zhàn)略理念對戰(zhàn)略的觀點戰(zhàn)略就是企業(yè)為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而作出的有關全局的籌劃和謀略，它包括：發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向（不夠根本）確定企業(yè)發(fā)展目標尋求實現(xiàn)目標的各種途徑發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)目標途徑中的各種障礙判斷哪些障礙可以克服,哪些障礙無法克服提出解決障礙的原則與基本措施形成策略與行動途徑的組合——戰(zhàn)略方案提出策略與行動的次序——計劃戰(zhàn)略評價與反饋毛澤東《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》：凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶有全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務。企業(yè)戰(zhàn)略的一些論述亨德森：戰(zhàn)略的本質(zhì)就是維持企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢波特：戰(zhàn)略不是經(jīng)營效率，戰(zhàn)略是建立在獨特的經(jīng)營活動上的，戰(zhàn)略就是要做到與眾不同戰(zhàn)略大師論戰(zhàn)略的本質(zhì)1.戰(zhàn)略是企業(yè)的一種競爭形勢定位。2.戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營模式。3.戰(zhàn)略是企業(yè)高層領導人的一種價值觀念。4.戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。5.戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動計劃。6.戰(zhàn)略是一項動態(tài)方案管理的本質(zhì)的思考：通過有序化的過程使稀缺的資源獲得最大的效用，以及尋找系統(tǒng)的方法實現(xiàn)預期效率的過程。資金人力時間渠道市場份額方向手段效率做正確的事效果正確地做事目標實現(xiàn)決定組織效率組織成本費用收入或份額決定任務資源分配管理控制決定任務效率任務成本費用有效任務結果任務控制

戰(zhàn)略規(guī)劃決定企業(yè)方向決定資源來源決定資源分配董事會與高管部門經(jīng)理任務負責人戰(zhàn)略關注的問題：戰(zhàn)略管理中的稀缺資源是什么？哪些企業(yè)需要戰(zhàn)略？為什么需要戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理中的稀缺資源機會時間實現(xiàn)企業(yè)目標最重要的資源與其他資源相比嚴重短缺的資源需要戰(zhàn)略的企業(yè)廣義的說，任何企業(yè)都需要戰(zhàn)略詳細周密的戰(zhàn)略更多地適合發(fā)展到一定階段，在競爭領域中尋求位置的企業(yè)企業(yè)需要戰(zhàn)略的理由外部環(huán)境變化難以把握，必須預先制定對策（越大，危機越大）獲得發(fā)展的奮斗目標保證目標與資源的協(xié)調(diào)性中國企業(yè)在微觀競爭格局在發(fā)生著巨大的變化外，其劇烈程度遠遠高于同期世界整體的變動程度美國管理學家阿里德赫斯(ArieDeGeus)寫了一本書叫《有生命的公司》，在這本書中他指出：在過去的二十年里，《財富》雜志評選出的全球500強企業(yè)，平均壽命還不到50年，而那些存活下來的幸運者中，至少有45%每十年會遭遇一次毀滅性的打擊。1995年的《財富》500強企業(yè)到2004年還榜上有名的有249家，十年里剛好淘汰了一半，這個結果基本上與阿里德赫斯的結論相符。2002年中國500強排行榜第一次推出，2003年的排行榜與2002年相比，有112家企業(yè)被擠出500強，淘汰率為22.4%，2004年，第三次公布排行榜，又有101家企業(yè)出局，淘汰率為20.4%。兩年累計淘汰率超過40%，淘汰的速度差不多是《財富》500強排名的4-5倍，而如果我們回溯到更早的1987年，我們會發(fā)現(xiàn)，當年最大的100家公司，到15年后的2002年，仍然在500強榜上的，還剩下不到20家。2002年中國500強排名時，位居最后一位的500強企業(yè)是南昌鋼鐵有限責任公司，營業(yè)收入為20億元；2003年則是寧波港務局，營業(yè)收入為25億元。2004年中國排位最后的企業(yè)是廣東中人企業(yè)有限公司，其營業(yè)收入達到了30.6億元。首次入圍門檻是一年比一年高，兩年提高了50%。一定程度上，這是我們的企業(yè)競爭實力不斷加強，整體規(guī)模不斷擴大的一個顯著標志。戰(zhàn)略管理的理論體系經(jīng)歷了三個階段階段核心內(nèi)容第一階段1960年起以安德魯斯為核心的戰(zhàn)略規(guī)劃理論體系第二階段1980年起1980年代以波特的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略（后來修改為動態(tài)戰(zhàn)略體系）體系為核心的產(chǎn)業(yè)組織理論體系第三階段1990年起格蘭特和蒙哥馬利建立的資源基礎論體系安德魯斯的戰(zhàn)略規(guī)劃理論體系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施你可以做什么：確定機遇與風險你能夠做什么：內(nèi)部資源與能力（確定公司的物資、財務、技術與管理資源）你想做什么：管理層的個性與抱負你應該做什么：社會責任組織結構與關系分工協(xié)作信息系統(tǒng)組織過程與行為標準激勵控制系統(tǒng)招募與開發(fā)最高領導公司戰(zhàn)略波特的動態(tài)戰(zhàn)略體系：產(chǎn)業(yè)組織理論體系的主要觀點企業(yè)成功誘人的相對地位誘人的行業(yè)結構（5力）持久的競爭優(yōu)勢活動/價值系統(tǒng)驅(qū)動力管理選擇初始條件資源基礎理論的主要觀點確定企業(yè)資源：確定它相對于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢確定企業(yè)能力（有效利用資源的技能）：確定什么能力使企業(yè)做得比競爭對手更好確定資源與能力的潛力：確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢選擇有吸引力的行業(yè)：利用企業(yè)的資源和能力可以開發(fā)的商業(yè)機會選擇能夠充分利用資源去開發(fā)市場機會的戰(zhàn)略12345什么是戰(zhàn)略做戰(zhàn)略是做什么？做選擇！一個公司戰(zhàn)略必須要做的選擇選擇什么樣的目標和目標體系選擇以何種方式達到目標選擇如何調(diào)配資源以保障達到目標戰(zhàn)略的實質(zhì)就是：明確公司當前的位置，找到未來應該去的位置，然后，選擇恰當?shù)穆窂?，并，通過資源的籌劃和配置來達到目標縱向指標橫向指標選擇未來到達的位置路徑1路徑5路徑4路徑2路徑3公司戰(zhàn)略規(guī)劃原理圖明確當前的位置所需的資源配置二、戰(zhàn)栽略規(guī)劃戰(zhàn)略體雜系按照“臨正略鈞癢策戰(zhàn)略沾金字塔晝模型”木，企業(yè)味戰(zhàn)略體廚系分析拋企業(yè)戰(zhàn)華略、業(yè)針務戰(zhàn)略潔、保障巨體系三難個層面集團戰(zhàn)略結目標戰(zhàn)略目標愿景曉使命總體發(fā)展碌戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略氣目標業(yè)務發(fā)嚇展戰(zhàn)略內(nèi)部影響胖因素外部影響案因素業(yè)務層孫面企業(yè)層面做什么剃？不做怎什么？如何為炸客戶創(chuàng)端造價值如何對丙付競爭油對手如何提高艙競爭能力業(yè)務戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略典目標職能戰(zhàn)夜略、組盼織、流牙程、實玩施計劃搶、評估祥方法如何保障磚戰(zhàn)略的落惱實保障體娃系保障層面正略鈞策另戰(zhàn)略金字舍塔模型成為什么協(xié)？發(fā)展指禁標企業(yè)的愿它景和使命愿景希望未桶來成為細什么樣數(shù)的公司跳，它描核繪的是冰公司未召來的藍減圖，包姐括公司炮前進的庫方向，界公司意側欲占領敬的業(yè)務恐位置，張公司計險劃發(fā)展極的能力愿景不糕是短期側的期望違，不是忠關于明退年要成躍為怎樣吳一個企千業(yè)，而臥是企業(yè)穩(wěn)的長遠信目標，躺在一定斑時間段丘內(nèi)可以扣變化使命公司的復客戶是竹誰？將叨為客戶筋提供什郵么樣的鐘服務？它描述的榆是公司現(xiàn)梨在的業(yè)務精是什么以亂及公司究猾竟要滿足窗顧客哪些冰方面的需納求案例介紹嬌：愿景與漠使命企業(yè)簡介一家位于銀廣西省的平規(guī)模最大洲的綜合性曉專業(yè)公路啟運輸企業(yè)寒，由大型槽國有汽車濁運輸總公晝司改制而竹成?？傎Y拍產(chǎn)約7億喇，年營業(yè)煉額在3億肌元以上，墻現(xiàn)有員工貓4000宗多人，公草司經(jīng)營范塘圍包括：備普通旅客皆運輸，直坐達快運，充高速客運奪，旅游客柳運，的士好出租，大霧件、零擔宿快運，普恒通、冷藏捐、危險品皆貨物、散醉裝水泥運薯輸，各類備汽車、摩梳托車施救章、檢測、納修理，燃疑油料、墨零配件銷魯售，汽車魄技術培訓富，商貿(mào)，魯旅游，賓吵館餐飲，喝廣告，裝孫潢等業(yè)務軍，并已經(jīng)脈進入國際兆市場。企業(yè)兩年粱前從國有暫企業(yè)改制條過來，由丈于觀念轉(zhuǎn)門變得很不胳徹底，同雁時缺乏先艱進的管理汗理念和方旬法，可以澇說，仍然費是“穿新薦鞋，走舊鏟路”。為廊了明確公貸司未來的答發(fā)展方向凱，為了極扭大地提高第管理水平很，為了充宵分地提升尊企業(yè)的綜間合競爭力望以在市場討競爭中占矛據(jù)主動，助選擇了國飄內(nèi)一流的攜管理顧問劃公司為企豈業(yè)提供發(fā)滋展戰(zhàn)略。業(yè)務分布預情況1234567891012345678910客運旅游汽修職教廣告印刷裝潢駕培汽修檢測醫(yī)療物流賓館幼教市場吸引飽力業(yè)務內(nèi)部芳競爭力房地產(chǎn)YD的愿煤景成為廣西圈乃至周邊喘省區(qū)公路長運輸和汽損車服務領善域領先的碗，全國一張流的，在逗東盟地區(qū)虧具有國際邪影響力的撫，擁有很妨高品牌價滋值的國際川性現(xiàn)代企記業(yè)集團！YD的使巨命出行的畢內(nèi)涵是狡非常豐大富的，逮為YD森的業(yè)務欺拓展留縱下了充耗分的想倆象空間婦；服務客戶椅是廣西Y全D生存和巾發(fā)展的基勤礎；安全、完妥善、人性它化是人們工對出行的悲基本和更廣高的要求婦；為股東創(chuàng)論造價值是滔企業(yè)使命考的基本出漆發(fā)點；提升員秧工要體寧現(xiàn)在多蝴個方面奧，提高番能力、遣提高收參入、提池升員工揚價值、間使員工父在同業(yè)唇人員中紙享有較肅高的榮犬譽感、映為員工符提供良滾好的發(fā)欲展空間州等等；貢獻社會圣是公司所燙從事事業(yè)蒸的經(jīng)濟動倚機與社會夫責任相結掛合的必然陡結果，是笨優(yōu)秀企業(yè)棉的共同追說求。為客戶的幟出行提供疾安全、完佩善、人性汗化的服務恭，創(chuàng)建卓制越的品牌揚，回報股購東、提升揭員工、貢抽獻社會企業(yè)的戰(zhàn)句略目標集團戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標愿景

使命總體發(fā)展戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略目標業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略目標職能戰(zhàn)略、組織、流程、實施計劃、評估方法包涵：遠景戰(zhàn)略夜－－十年摩、十五年銷遠景；戰(zhàn)略期規(guī)鉆劃－－五避年目標及商其體系；蔬階段（第慰一三五年喜）目標步截驟；年度計屢劃－－尺近期定背量、遠夜期定性變、滾動釀制定；常見問愉題：目標論禍證缺失挑；過高耀、過低內(nèi)、偏差足、風險目標體梳系缺失均；過度蠅單一，擺體系化欲、分解殘化不夠執(zhí)行信碰息不對和稱；各嬌層次理汽解不一可、執(zhí)行往不匹配厚、執(zhí)行廚沖突案例介紹絮：戰(zhàn)略目這標YD的及戰(zhàn)略目芹標新華信提禍出的YD幣戰(zhàn)略目標螺是在對Y暢D現(xiàn)狀和碧外部環(huán)境間分析的基紋礎上，本袖著戰(zhàn)略目掠標應該遵痛循的精確貪可測量、腥有挑戰(zhàn)性梳但是可以震實現(xiàn)、有違具體的時血間限制的慣原則而提門出的。YD戰(zhàn)略無目標由效益目標、成長目標和管理目荷標組成效益目惜標是根遠據(jù)YD些業(yè)務規(guī)龍劃進行蠟預測后欺得出。成長目標軍主要是對兆YD業(yè)務烘的拓展和懼市場份額李提出的發(fā)寧展要求。管理目栽標是根雕據(jù)YD旅現(xiàn)狀分指析提出賴的YD賀在未來偏三年內(nèi)栽應該加鞏強的關克鍵點。YD的戰(zhàn)禍略目標—機—效益目箱標2005耐年200威7年2009猴年總收入圍：4.任2億其中，乒客運業(yè)葉務27何000來萬元，嫌汽車服拒務與銷針售業(yè)務妹680干0萬元療，物流牧100塊0萬元置，其他麻720憤0萬元傻。凈利潤：弓2900籃萬元其中，客止運業(yè)務2辟170萬給元，汽車潛服務與銷倆售業(yè)務4泳90萬元壞，物流0啞萬元，其的他240坦萬元。總收入：離6億其中，客幕運業(yè)務3水3000后萬元，汽臣車服務與倉銷售業(yè)務摧1580鞏0萬元，板物流14叛00萬元闖，其他9甘800萬筐元。凈利潤般：43主00萬容元其中，供客運業(yè)突務26坦60萬詳元，汽里車服務扇與銷售勻業(yè)務1梨220附萬元，左物流8飽0萬元千，其他罵340宵萬元?？偸杖耄簩?0億其中，客經(jīng)運業(yè)務5清5700費萬元，汽章車服務與巡壽銷售業(yè)務搞3000躁0萬元，阻物流22疲00萬元活，其他1恢2100帆萬元。凈利潤堅：67晨00萬再元其中，銅客運業(yè)萍務39匯00萬養(yǎng)元，汽筐車服務腐與銷售仆業(yè)務2雨150顫萬元，惹物流1且60萬薦元，其半他49唯0萬元YD的戰(zhàn)戴略目標—幸—成長目慶標2005籠年200燃7年2009傭年獲得客運民一級資質(zhì)吧；實現(xiàn)客運潛在東盟地宜區(qū)的跨國說投資和經(jīng)違營；提升企銜業(yè)管理謎水平，路客運市舊場份額堅在南寧虧市領先蝕，拉大咬與超大滲吉通的以差距；完成YD說南寧片區(qū)晉的汽車服果務資源的亡整合，搭錘建汽車服世務平臺，狗維修市場素份額達到蝴南寧市的摧20%；培養(yǎng)物流約業(yè)務能力擦。擴大客星運市場壓份額在厚南寧的師領先地湖位通過培撇養(yǎng)和引軌進投資鵝購并人判才，提淘升企業(yè)植產(chǎn)業(yè)運葬作能力完成Y桿D集團地汽車服幻玉務資源濃的整合膚，實現(xiàn)秒連鎖經(jīng)腿營，完秋善汽車咱服務與壯銷售平甜臺，市嗽場份額樓達到南囑寧市的扎22%揭；提升物電流業(yè)務手能力。實現(xiàn)集團魂優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)瞇的包裝上貌市；客運業(yè)既務進行蒼本地同啊業(yè)整合遠和進行弦跨省區(qū)孝投資、住并購；實現(xiàn)汽匹車服務頌在周邊里省區(qū)的良授權連菊鎖經(jīng)營游，建立基優(yōu)勢地責位；在客運和尾汽車服務燃方面形成穿核心競爭稍力；物流業(yè)回務伺機榆發(fā)展。YD的鉗戰(zhàn)略目們標——理管理目貫標200充5年200超7年200先9年落實和愧完善組花織、人沃事、薪嬌酬績效資改革方閥案，逐逝步實現(xiàn)培企業(yè)的雷高效、喇順暢運攜行；完成3～劈燕5個下屬這企業(yè)的改逮制；積極開副展高素曲質(zhì)人才恭的培養(yǎng)魄和引進蠶工作；加強品逼牌的打紙造和宣博傳。不斷提升餅企業(yè)運營濁效率，提曉高企業(yè)競捷爭力；基本完速成各下遙屬企業(yè)艙的改制舉；高素質(zhì)高傲能力的核炭心管理層助員工離職捎率低于5昂%；有較強和廢專業(yè)和管借理人才的前儲備；初步形梳成事業(yè)遠部制組訴織結構徒；引入戰(zhàn)襖略投資樓者；YD品牌戴在南寧和贊廣西領先屬。實現(xiàn)集團帳向投資控出股型的轉(zhuǎn)劉變；有很強的擱專業(yè)和管唱理人才的輕儲備；形成較尊強的資燭本運作農(nóng)能力；具備較強耕的多產(chǎn)業(yè)高投資策劃梨和管控能忙力；形成充鬼滿活力范的企業(yè)蜜文化。企業(yè)的總刪體發(fā)展戰(zhàn)甲略集團戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標愿景

使命總體發(fā)展戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略目標業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略目標職能戰(zhàn)略、組織、流程、實施計劃、評估方法總體發(fā)喊展戰(zhàn)略搞：又稱為公鴨司戰(zhàn)略(叫Corp畜orat錘eSt名rate櫻gy)，褲研究對象撞是一個由毀一些相對類獨立的業(yè)膠務或事業(yè)辮單位(S勇trat材egic菊Bus戶ines米sUn雀its，瞇簡稱SB議U)組合駛成的企業(yè)吵整體公司戰(zhàn)略要是一個企產(chǎn)業(yè)的整體臨戰(zhàn)略總綱褲，是企業(yè)怖最高管理襲層指導和汗控制企業(yè)甩的一切行吼為的最高泰行動綱領解決兩個設層面的問荒題“我們艘應該做言什么業(yè)情務?”妹，即確舟定企業(yè)帖的使命陷與任務麗，產(chǎn)品稼與市場觸領域“我們額怎樣去拋管理這盜些業(yè)務鞏”，即究在企業(yè)績不同的貫戰(zhàn)略事挽業(yè)單位四之間如臺何分配季資源以乞及采取施何種成萬長方向叢等企業(yè)的業(yè)透務發(fā)展戰(zhàn)運略集團戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標愿景

使命總體發(fā)展戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略目標業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略目標職能戰(zhàn)略、組織、流程、實施計劃、評估方法業(yè)務發(fā)毛展戰(zhàn)略冶：又稱為競財爭戰(zhàn)略、降事業(yè)部戰(zhàn)田略(SB念USt筑rate混gy)，綱或者是分豬（子）公段司戰(zhàn)略是在企涌業(yè)公司柏戰(zhàn)略指等導下，控各個戰(zhàn)確略事業(yè)虛單位(睜SBU譯)制定摔的部門饒戰(zhàn)略，嶄是公司運戰(zhàn)略之犯下的子囑戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略龍主要研究彎的是產(chǎn)品咸和服務在混市場上的疊競爭問題慕。案例介墨紹：公踐司戰(zhàn)略水與業(yè)務辦戰(zhàn)略新華信認躍為：YD桶的發(fā)展戰(zhàn)踩略包括三導個層面第一層刑面核心業(yè)講務：客植運第二層面培育發(fā)住展業(yè)務富：汽車服壞務與銷游售第三層面侯選與迅觀察業(yè)謹務：物流旅游房地產(chǎn)時間維修度業(yè)務維亞度第一層面醫(yī)核心業(yè)務暢：客運在YD的陽發(fā)展戰(zhàn)略投中，現(xiàn)有哪的客運業(yè)話務是未來饅應該保留紅并大力發(fā)己展的業(yè)務絹，也是目慌前YD內(nèi)戰(zhàn)部各種資倡源和能力曬的集中地疊，做強做醉大客運主絲式業(yè)是YD炮實現(xiàn)三層貢面戰(zhàn)略的云基礎戰(zhàn)略定煩位：客圾運業(yè)務臘是YD知今后相怎當長時瓦間內(nèi)的刺核心主碌業(yè)產(chǎn)品定位蹤蝶：建議抓材住四類業(yè)襯務組合積極開發(fā)犯高價值班壟線，大力紗發(fā)展快班您車業(yè)務大力發(fā)械展跨省蘆區(qū)和跨口地（市忠）客運奪、鞏固三跨縣客質(zhì)運、維霧持縣內(nèi)趕客運提升管理構水平，逐號步增加公串車公營或制股車股營架比例大力發(fā)蠢展場站齊增值業(yè)影務市場區(qū)域市：由南寧紅向南寧周終邊，由廣泰西向周邊晚省區(qū)擴展成長方走式：由鉤企業(yè)經(jīng)州營發(fā)展安模式向宜產(chǎn)業(yè)運政作發(fā)展典模式轉(zhuǎn)黃變第二層面坊培育業(yè)務澇：汽車服譯務與銷售戰(zhàn)略定知位：汽伙車服務尋與銷售鬼業(yè)務是由YD今宅后三年檢應該著針重培養(yǎng)狐的業(yè)務贏，應該翠成為支徑持YD度發(fā)展的怠第二戰(zhàn)松略主業(yè)產(chǎn)品定兆位：建旅議抓住傘三個定煩位以汽車城維修養(yǎng)供護為主衛(wèi)的綜合嗽性汽車斗服務提供汽茂車及汽稅車用品恰銷售與佛展示的盜平臺適度介入小中低檔乘謎用車的銷哀售市場區(qū)規(guī)域：以晶南寧地拿區(qū)為主郵，并逐轎步往廣羞西和周干邊省份尸擴張成長方首式：以三標準化寇的汽車融服務連受鎖經(jīng)營遞和授權惱連鎖經(jīng)過營為主摘，以汽鏈車銷售棋作為汽車服熊務的助推婚器，打造乞YD的汽逮車服務品苗牌在第三脆層面的至三個侯馬選與觀族察業(yè)務你中，力巖爭至少纖抓住一芝個業(yè)務廢，發(fā)展暈出未來幣的又一渣個戰(zhàn)略庫主業(yè)戰(zhàn)略定斗位：物尊流業(yè)務券作為Y陜D重點垂觀察和數(shù)侯選的易業(yè)務，挺首先著報重于培相養(yǎng)內(nèi)部西能力而碗不是大盜規(guī)模投逐入，應泛根據(jù)外父部形勢葡的發(fā)展脆伺機而藝動，寄傭希望于續(xù)廣西和顧南寧的緩物流能滅夠真正憲形成大躬的氣候輪，從而蝴將物流嫂發(fā)展為形YD的禿又一個工戰(zhàn)略主齒業(yè)產(chǎn)品定差位：主途要側重陷于三個序方面?zhèn)}儲服故務商品配送物流信踩息服務市場區(qū)域樣：先重點細開拓南寧鵝和東盟，槳然后開拓暫廣西和周具邊省份，清最后向全若國擴張成長方式爺：首先培貧養(yǎng)內(nèi)部能暫力和人才斧，在確定顯大力發(fā)展耗后，通過感聯(lián)合、兼雁并能方式成栽長物流業(yè)務在第三層談面的三個總侯選與觀療察業(yè)務中挑，力爭至泄少抓住一有個業(yè)務，敵發(fā)展出未賣來的又一任個戰(zhàn)略主艷業(yè)戰(zhàn)略定除位：旅棉游業(yè)務哀作為Y假D客運抖戰(zhàn)略主價業(yè)的輔凝助業(yè)務藍。旅游非產(chǎn)業(yè)是粗南寧市兼擬重點頌發(fā)展的懷產(chǎn)業(yè)，甚YD是田否大力炮發(fā)展旅欣游，取笑決于有快關政策充瓶頸的晴突破，殼并在經(jīng)苦營模式來上進行背創(chuàng)新產(chǎn)品定位豎：力爭打造脊南寧市國鄉(xiāng)豐際旅游集侵散中心游運結合欣形式的旅蠟游班線的沫開發(fā)市場區(qū)域仔：以廣西權省和周邊拒省份、東野盟地區(qū)成長方朱式：游列運結合陸模式創(chuàng)臺新、周芽邊區(qū)域無異地聯(lián)瘡盟、在蠢創(chuàng)建南沖寧公路詞旅游集您團中扮演股主要角丙色旅游業(yè)務在第三糠層面的題三個侯魯選與觀樂察業(yè)務罵中，力犬爭至少笨抓住一混個業(yè)務枕，發(fā)展擋出未來能的又一庭個戰(zhàn)略送主業(yè)戰(zhàn)略定位鑼：房地產(chǎn)闖業(yè)務是為氧YD戰(zhàn)略牽主業(yè)的發(fā)傭展提供更收大量的資鹽金支持的度業(yè)務，暫析定位為一質(zhì)種機會型廢業(yè)務。房臺地產(chǎn)業(yè)是稠南寧市的月重點產(chǎn)業(yè)講，YD是屬否發(fā)展房藥地產(chǎn)業(yè)，糊取決于有灶關政策能寒否突破以膜及機會的灑獲取，未便來不排除察發(fā)展為Y膀D的又一刑個戰(zhàn)略主刪業(yè)產(chǎn)品定籃位：中檔居嚷民住宅租、經(jīng)濟將適用房中高檔咬商用房課地產(chǎn)和痰物業(yè)市場區(qū)域煮：優(yōu)先在毀瑯東地區(qū)吊切入，主路要在南寧扛市拓展成長方燒式：與繡國內(nèi)實襲力強的探品牌房疊地產(chǎn)公儀司合作房地產(chǎn)捉業(yè)務戰(zhàn)略體系駱當中的保保障模塊：液保證企業(yè)疫戰(zhàn)略與業(yè)偶務戰(zhàn)略落峰地所制定墾的企業(yè)內(nèi)綠部的管控招模式、職端能戰(zhàn)略以榆及戰(zhàn)略實屑施計劃集團戰(zhàn)妨略目標戰(zhàn)略目帽標愿景

使仙命總體發(fā)展齒戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略錫目標業(yè)務發(fā)展栗戰(zhàn)略集團戰(zhàn)許略目標職能戰(zhàn)糊略、組歌織、流久程、實濫施計劃倡、評估瞇方法管控模氏式組織架立構－－佛管控模籮式、組緒織架構記模式、索職責、篇權限內(nèi)控制度沙－－公司供管理制度溝、機制及煙約束安排雖、糾偏管杏理業(yè)務流程購－－流程山圖，所有類規(guī)章制度激的運行基足礎常見問題度：與戰(zhàn)略勤不匹配、僅內(nèi)部相互此不配套、張部分制度延老化、自匙我良性優(yōu)此化機制缺喪失職能戰(zhàn)法略人力資源茂、營銷（暮品牌）、摩財務（預炎算）、生很產(chǎn)（低成摘本）、采隆購（供應銀商管理）輪等戰(zhàn)略實施為實現(xiàn)目鈔標體系而狠制定的具狠有長期性難、連貫性謹以及滾動皮性的行動韻計劃職能戰(zhàn)欄略組織流程實施計孟劃評估方法戰(zhàn)略保障勁模塊企業(yè)的桃職能戰(zhàn)兼略，通纖常涉及溪六方面職能戰(zhàn)略1財務戰(zhàn)拾略4生產(chǎn)戰(zhàn)崖略5采購戰(zhàn)鬼略6營銷戰(zhàn)匯略3技術戰(zhàn)捧略2人力資旦源戰(zhàn)略計劃預算融資人力資源姑規(guī)劃崗位體系郵管理考核薪酬激勵職業(yè)發(fā)買展企業(yè)文撤化定位路徑研發(fā)戰(zhàn)略選雖擇－低剃價、差桂異化等基礎管衫理模式供應商華管理基礎管理規(guī)劃品牌新產(chǎn)品新市場基礎管理職能戰(zhàn)食略組織流程實施計柱劃評估方宵法戰(zhàn)略保菠障模塊首先，明川確未來的累發(fā)展戰(zhàn)略妖將對相應瀉的管控和甲組織要素寒提出哪些芒要求示意公司戰(zhàn)略加強OEM業(yè)務成功要素精益生產(chǎn)達到國際標準的質(zhì)量管理有競爭力的采購成本有效的客戶獲取及客戶管理有效的配送及存貨管理管控、組織要素高效、精簡的生產(chǎn)機構及制造流程一流的質(zhì)量管理體系，集團提供質(zhì)量標準有規(guī)模的采購，集團負責開發(fā)供應商OEM營銷能力，特別是國際市場開發(fā)能力合格的物流管理體系加強品牌終端產(chǎn)品業(yè)務加強終端產(chǎn)品營銷迅速加強品牌營銷與銷售能力良好的服務，物流及貨款管理成功的市場營銷能力，集團提供HR支持高效的銷售網(wǎng)絡及銷售隊伍相應的組織支持提升研發(fā)和服務能力加強產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關系加強產(chǎn)品與服務業(yè)務之間的協(xié)調(diào)配合以產(chǎn)品為業(yè)務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務之間的協(xié)調(diào)進而，衛(wèi)對現(xiàn)有晚組織結哄構進行籃分析，啦發(fā)現(xiàn)當糞前組織伶結構中揭存在的由問題示意甲乙兩個轎屬同層次抄部門的職晝責有交叉也部分甲乙兩鉛個屬不累同層次爽部門的過職責有宰交叉部臘分應該由肉甲部門貿(mào)負責的移職責現(xiàn)蜜在由乙尋部門負陣責職責交叉甲乙甲乙職責重則疊職責錯位甲乙兩個坡屬同層次什部門的職川責中有缺蓋失部分職責空書檔流程或權暫限設計問憲題導致職種責遺漏或術者職責虛唐位，如甲蛇部門名存念實亡，對劍乙部門失挑去控制甲乙甲乙乙甲甲乙職責虛位針對組織攝架構中存酷在的問題寬，提出初篩步優(yōu)化方疏案示意進一步明確公司整體的戰(zhàn)略明晰在戰(zhàn)略指導下，規(guī)范關鍵管理流程，進行組織結構的系統(tǒng)設計污水處理投資擴張?zhí)?，總部缺乏具有污水處理理論、實踐知識的復合型人才，部門職責和部門員工能力、權力不匹配有些部門工作量不足，沒有必要設立專門的部門組織結構不能有力支撐戰(zhàn)略的發(fā)展需求組織結構不能有效發(fā)揮分工合作、管理協(xié)調(diào)、支持服務的作用缺乏明確的戰(zhàn)略明晰部分匯報和管理的流程沒有理順組織結構的設計缺乏系統(tǒng)性的考慮戰(zhàn)略支撐功能部門設置問題綜述問題表現(xiàn)原因分析解決建議部門職責分工不清、錯位、缺失人力資源管理的職責的被幾個部門同時分割，造成一定程度上的職能重疊部門職責的專門化沒有得到體現(xiàn)盡快成立一個人力資源部門，分管人力資源和行政方面的管理工作根據(jù)關鍵業(yè)務流程，重新界定各部門的職責責權利匹配職責的實際執(zhí)行不得力，存在就事尋人，而不是就事尋部的現(xiàn)象對總部職能部門缺少考核部分分公司經(jīng)營權與經(jīng)營責任不匹配部門定崗定編不科學，職責和權限不匹配缺乏職責分清基礎上的對總部職能部門工作的系統(tǒng)考核制度從管理流程的角度解決“責”的問題對總部職能部門工作進行考核，考核結果和個人收入、晉升相聯(lián)系然后，將芽設計出調(diào)診整后的組餐織架構董事長/總裁執(zhí)行總裁投資評估委員會行政總監(jiān)戰(zhàn)略營運總監(jiān)財務總監(jiān)董事會秘書副總裁副總裁副總裁預算委員會審計部財務部投資部戰(zhàn)略發(fā)展部信息管理部人力資源部集團辦公室企劃信息部資金管理部結算中心融資中心其它信息產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)汽車機械制造廣電傳媒考核委員會示意為了保證舌組織結構裹調(diào)整的順囑利進行，勝還可能根躲據(jù)實際情鞏況設計出仗過渡方案現(xiàn)有的組蓮織結構圖過渡的組炊織結構圖未來的魔組織結冰構圖示意根據(jù)調(diào)整偏后的組織糠結構，將做明確各個淚部門在新編結構中的嬸職責示意部門名稱質(zhì)量管理部所屬公司*******部門使命為使公司產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定和持續(xù)改進，通過組織開展質(zhì)量檢驗、質(zhì)量管理的系列活動和保持質(zhì)量管理體系的有效運行，從而實現(xiàn)提高公司質(zhì)量管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量的目標。制度管理制定公司質(zhì)量管理活動流程，建立、完善和督促執(zhí)行質(zhì)量管理規(guī)章制度；建立相應的原輔材料、產(chǎn)成品的質(zhì)量檢驗規(guī)范，并貫徹執(zhí)行；根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營方針目標，制定和組織實現(xiàn)公司年度質(zhì)量方針、質(zhì)量目標和質(zhì)量工作計劃，并貫徹執(zhí)行；對公司質(zhì)量標準、環(huán)境標準和職業(yè)健康標準體系進行統(tǒng)一的管理，指導、監(jiān)督和培訓相關部門落實執(zhí)行；質(zhì)量管理負責對各生產(chǎn)廠質(zhì)量完成情況進行統(tǒng)計、分析，責成有關部門制定措施，限期整改，并組織綜合評比，促進質(zhì)量提升；負責組織產(chǎn)品的監(jiān)視和測量，收集生產(chǎn)過程中的質(zhì)量信息，責成責任部門采取糾正或預防措施，并驗證措施實施效果；對于市場和生產(chǎn)一線反饋的質(zhì)量信息，進行統(tǒng)計分析評價，組織相關部門采取糾正或制定工藝改進方案，組織方案的實施，并對效果進行監(jiān)控；負責產(chǎn)品的創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)獎及企業(yè)質(zhì)量創(chuàng)獎的具體申報；統(tǒng)一管理各種產(chǎn)品質(zhì)量控制標識和工裝設備；協(xié)助處理外部質(zhì)量投訴和外部檢驗機構的抽檢事宜；協(xié)助合格分供方的評價，提供評價建議；負責統(tǒng)一對外開具各種檢驗報告和質(zhì)保書；質(zhì)量檢驗負責組織原輔材料、外協(xié)件、產(chǎn)成品的抽樣檢驗和驗證，并對使用情況跟蹤管理；質(zhì)量培訓對公司所有設計質(zhì)量管理的部門、員工進行質(zhì)量管理方面的培訓和指導，提高相關人員的質(zhì)量管理意識；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領導交辦的其他工作。同時，費將進行穿崗位體侄系進行穩(wěn)梳理，首并確定遠最終的畢崗位設秋置戰(zhàn)略發(fā)展部部長戰(zhàn)略規(guī)劃組投資管理組信息技術(IT)組企業(yè)改革組協(xié)助制定公司發(fā)展目標公司中長期戰(zhàn)略新業(yè)務發(fā)展規(guī)劃上報科技成果資產(chǎn)重組制訂海外經(jīng)營戰(zhàn)略及計劃品牌的協(xié)調(diào)管理重要的信息/指標分析集團信息庫項目投資政策及規(guī)范制訂項目投資可行性分析項目實施追蹤和評估整個集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃主持集團信息系統(tǒng)的實施和管理負責集團軟硬件技術指標的提出和確認現(xiàn)代企業(yè)制度的宣傳和推動實施管理制度的制訂、修改及實施檢查企業(yè)改革研究和創(chuàng)新示意職能戰(zhàn)素略組織流程實施計所劃評估方素法戰(zhàn)略保障潤模塊1、選擇殊對經(jīng)營質(zhì)冬量影響最壩大和管理籮難度最大抄的部門或羞功能塊（銳企業(yè)瓶頸煮）；2、把約其他部稠門按對饑瓶頸部掩門影響騙大小排憂序；3、分析轟瓶頸部門姥運作，優(yōu)活化部門管顛理，挖掘器部門自身恒發(fā)展?jié)摿κ＃?、按優(yōu)戴先次序逐潔個分析瓶惠頸部門與肥其他部門脹的協(xié)作（匪工作流程地），優(yōu)化樹工作流程魯使跨部門適協(xié)作順暢罵和透明；注：當杏上游部嚇門配合緒各職能盜部門的渡工作時割，職能亞部門不降僅要分但析部門脫內(nèi)部的怎工作流么程是否駁合理，砌還要從娃客戶的辛角度出綱發(fā)，分壺析上游遠部門相表應的工仿作流程乎，反之償亦然核心流銷程是指添總部職距能部門牲之間跨驗部門流想程，及荒總部與伐各業(yè)務翁單元間叛的關鍵僻管理流茄程采購部生產(chǎn)部上游部亞門配合錘銷售公肥司跨部門協(xié)茄作1234512345經(jīng)營計漸劃部技術中捏心項目示意而傳統(tǒng)凝流程一榮般是基鞋于組織宇的，往腐往先有材組織，諷再有流尸程，流俱程歸于名組織管覽理示意公司領導層財權部門控制權人力資源權常規(guī)費用支出非常規(guī)費用支出用人權獎罰權考慮管理范圍的有效性只控制協(xié)調(diào)流程中關鍵控制點核心部門關鍵工作流程財務部預算制度人力資源管理流程這是矛盾拿產(chǎn)生的原博因，應用侮“流程導迅向”的管印理原則，蹈平衡好部濕門之間協(xié)惑調(diào)效率與零垂直層級蟲管理的關報系圖示運營機彼制員工要求溝通方姑式績效衡量業(yè)務流伐程重組跳則強調(diào)辭流程導土向，及庭部門間鉛的協(xié)調(diào)縣與合作職能部門CEO銷售溪生慣產(chǎn)剩研因發(fā)客戶銷售托生米產(chǎn)凝研發(fā)貼…職能導后向，流響程分割楚于不同燥職能部辯門追求局赤部優(yōu)化按職能績進行專貍業(yè)分工各司其職垂直溝通以各自職拍能履行程距度來衡量面向客隙戶的流陽程導向追求全此局優(yōu)化按流程測進行分街工，多忽面手跨職能嚇的團隊累合作水平溝通以最終績寧效進行衡擴量職能導郵向，部擺門之間膝橫向協(xié)語調(diào)難部門之間雨高度協(xié)調(diào)訓一致，流跳程價值最派大化傳統(tǒng)的達直線管笛理模式恥注重層知級結構屈，部門現(xiàn)間缺乏仁協(xié)調(diào)與樣合作客戶流程診斷腦模型，對趣核心流程啞進行分析流程競爭性（在成認本、速編度、質(zhì)圓量靈活性和伍服務等方餐面的競爭性）一致性（流程停實施效塔果與管虜理目標是炸否一致怕）依賴性（流程詳所依賴寇的關系尺）控制性（控制饞是定量努還是定材性）振蕩性（流程值始終點強之間的振蕩情訊況）匹配性（與戰(zhàn)具略是否晚匹配）1.流程與戰(zhàn)略的匹配性：流程的設計是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。2.關系依賴性：一個流程結果的實現(xiàn)要依靠多少任務的完成？（是否經(jīng)濟？）3.流程的振蕩性：流程中每一個環(huán)節(jié)或子流程的重復都可以視為一次振蕩。振蕩次數(shù)越多，流程就越復雜，效率也就越低。4.流程的控制性：(推動力量）誰最終對整個流程進行負責和控制？控制什么？5.效果與目標的一致性：流程的實施效果與管理目標是否一致？6.競爭性：流程的實施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點是否落實？信息處理是否準確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競爭力？分析模型釋義流程分節(jié)析基本喪模型在關鍵管濃理流程和導業(yè)務流程稱診斷之后頂，將對相島關流程進熊行必要的妻調(diào)整、優(yōu)膏化或重組見，提高流凍程運轉(zhuǎn)效莫率消除非蜂增值活援動增加環(huán)節(jié)流程任菊務自動糕化過量生瓶產(chǎn)活動間夸等待不必要甚的運輸反復的加揭工同一崗位咐承擔多項艘工作與客戶進題行整合與供應掙商進行同整合臟活、佩累活、言險活以收及乏味槍的工作數(shù)據(jù)的細采集與米傳輸數(shù)據(jù)的選分析企業(yè)用以掘規(guī)避風險孫的關鍵點企業(yè)用鳳以強化效控制的內(nèi)關鍵點有利于稱提升客琴戶滿意禾度的流萌程環(huán)節(jié)可以減少魂重復、提園升效率的孫環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短汪時間、降肅低成本的掏環(huán)節(jié)調(diào)整過于復罵雜的表和格過于復雜呢的技術系速統(tǒng)過于專搞業(yè)分工衛(wèi)的程序缺乏優(yōu)購化的物壩流可以以夫更低廉笛方式進店行分包相的非核黨心工作重復的活釋動反復的檢厚驗跨部門協(xié)粥調(diào)過量的庫朽存任務整轟合簡化活動重排環(huán)幅節(jié)示意核心流渣程的優(yōu)滲化調(diào)整桶，保證雙了流程乏中各部綠門、各霞崗位在該流程中贊的職責苗，明確瞇流程的謀關鍵控段制點，籍有利于球企業(yè)的析管理橫向溝通鼓流程模式經(jīng)理1經(jīng)理2員工煩1員工2員工廈3員工樂4業(yè)務推響進力量流程描厚述交接信號獵、控制點部門一部門二示意最后，將攝繪制出關衣鍵業(yè)務和旗管理流程渴圖，為管分理和業(yè)務價開展提供殃指導示意··需求申請零部件供妖應商選擇膝一般流程部長/

副部長戰(zhàn)略采購組組長成本工程師質(zhì)量工程師技術部門/使用部門戰(zhàn)略采購

經(jīng)理需求供應商初選索取樣品試樣供應商考察供應商評價確定供應商相關人筐員/部噸門主要流碼程步驟尋找供應商

(3家以上)索取樣品試樣/檢驗采購經(jīng)理準備供應商調(diào)查表，各部門一起參與調(diào)查給供應商打分(研討會的形式)供應商如評估姓結果審核審核不(推薦觀供應商木)規(guī)格說明樣品審核閱報告是職能戰(zhàn)略組織流程實施計劃評估方法戰(zhàn)略保障穩(wěn)模塊業(yè)務發(fā)臣展戰(zhàn)略熊實施計構劃時間貴表－應號用舉例時間措施2004年2005年2006年2007年2008年2009年A11實施場站投資底限原則A21構建公司統(tǒng)一的公關體系A22成立和運作客運網(wǎng)絡管理委員會A31實施企業(yè)管理提升策略A32實施對吉通的行業(yè)擠壓策略A33實施對火車的上下擠壓策略A41大力開發(fā)快班車業(yè)務，維持普通客運A42大力發(fā)展跨省區(qū)和跨地（市）客運、鞏固跨縣客運、維持縣內(nèi)客運A43盡量選擇一些較好的線路實施公車公營或股車股營A44在客運服務站大力開發(fā)增值服務B11深入研究產(chǎn)業(yè)運作模式，并進行試點B21培養(yǎng)和引進投資、并購管理人才B22進行公司上市運作B31進行本地購并的運作B32進行跨省區(qū)投資或購并關鍵措拉施1關鍵措施慎2關鍵措施蛋4關鍵措施歷3關鍵措施端5舉例200何4年2005榜年200榴6年200濟7年2008錫年總部部門戰(zhàn)略發(fā)皺展部改革子唐公司目刃標考核滅方式，本調(diào)整指恐標體系招聘3采-5名廢節(jié)水科延技技術舟人才和多5～8武名營銷份人才通過有效鳴的公關活寫動，獲得冒國外政府罩貸款25近00萬，牲為收購北自京綠源和壁前期設備幅投資籌資與TH節(jié)難水市場部璃相關人員沸對疆外管矛材市場進煉行考察和部分析，確妖定重點發(fā)烤展區(qū)域，狠并設計適現(xiàn)合的進入填方式選擇恰當陡的中介機死構，依托神綠源資源存進行上市看運作選擇恰桑當?shù)闹泻到闄C構售增發(fā)股昂份人力資下源部財務部投資管委理部提高戰(zhàn)欣略管理茶能力，六改善戰(zhàn)垮略質(zhì)詢掀會的效達果總部各犁部門的斑職能戰(zhàn)量略舉例職能戰(zhàn)略舍實施計劃框時間表－舟應用舉例職能戰(zhàn)略組織流程實施計劃評估方酷法戰(zhàn)略保障川模塊戰(zhàn)略評法估指標發(fā)展區(qū)間指標分類近期當前～2009年遠期2010～2012年管理指標運營效率：實現(xiàn)組織機構的運行效率的提高，超過AA規(guī)劃水平：實現(xiàn)規(guī)劃水平的顯著提高，超過AA投資收益：對場站的投資不能低于廣義財務預測底線成本：每年管理成本平均降低5％產(chǎn)業(yè)運作能力：達到DL國際投資公司2004年的運作水平運營效率：實現(xiàn)組織機構的運行效率的提高，超過周邊省區(qū)最好企業(yè)規(guī)劃水平：實現(xiàn)規(guī)劃水平的顯著提高，超過周邊省區(qū)最好企業(yè)市場指標市場份額8%老客戶保有率75%新客戶發(fā)展速度130%市場份額12%老客戶保有率80%新客戶發(fā)展速度130%財務指標利潤：年平均凈利潤率8％收入：年平均增長率11％融資能力：經(jīng)營性現(xiàn)金流量2008年底比2006年底增長40％利潤：年平均凈利潤率6％戰(zhàn)略實變施效果膠衡量指腫標表舉例戰(zhàn)略工狗具常用的檔戰(zhàn)略幾挽種規(guī)劃猾工具1、SW其OT分析濤法5、戰(zhàn)諷略路徑洲分析法4、戰(zhàn)叼略群體霜分析法2、價盈值鏈分露析法3、波擇士頓矩今陣分析殊法6、競處爭戰(zhàn)略伍鐘分析裙法1、SWO晶T分析散法SWO束T分析戰(zhàn)來自于會企業(yè)管朽理理論善中的戰(zhàn)近略規(guī)劃和，此理莊論由B獄ose險man毯Ph佛ata墓k及Sch劈燕ule撒nbu啊rg於1986年所建拼。SWO眉T分析旅即態(tài)勢姿分析，惕是指將四與研究闖對象相采關的內(nèi)諷部優(yōu)勢葵、劣勢楚、機會飄和威脅壯等，通灣過調(diào)查獎列舉出竊來，并倦依照矩刷陣形式毅排列，陪然后動餅用系統(tǒng)通分析的枯思想，概把各種背因素相較互匹配劍起來加靠以分析頓，從中扎得出一罵系列相聚應的帶稼有決策彩性的結癢論。所謂SWOT乃是四納個英文坦字首的柜復合字昂，其包牙含了優(yōu)勢(St污ren乳gth購s)、劣勢(We疼akn磚ess巧es)、機會(Opp岸ortu愿niti慈es)威脅(競Thr伶eat女s)。此一思泥維模式貪主要用縫來協(xié)助缸分析者久分析特衡定的對總象所處葉的內(nèi)部肆外部環(huán)膏境，分殃別就上征述四個請方面加洞以考量底、分析問利弊得境失，并縫用來對松企業(yè)的亦內(nèi)外部狗環(huán)境與梳自身戰(zhàn)弄略的匹輩配與否疼進行分遵析，協(xié)扁助分析傭者明白耍自身的畝得失，桐找出問階題的根海源，并肯設計出別相應的型戰(zhàn)略應伙對對策蹦。SWO架T分析消有時需櫻要借助穿一些定隨性評估脆或者預取測的方匆法比如食在評估樓政治環(huán)搖境的變出化、未醒來經(jīng)濟菜政策的嗚動向、殊技術的紋發(fā)展方旋向和速呀度、海醬外的政養(yǎng)治和市母場、新帖能源的舞開發(fā)、向仍至氣為候的變扣化等都美可能需皆要評估田－訴常用的襪一些方碰法：購翼買專業(yè)融報告，躁專家菲掃爾德法恩、委托賣調(diào)查、蘿數(shù)據(jù)建期模等

分析之初是為回答兩個問題：1、公司所面臨的外部機會和威脅有哪些？2、公司的資源強勢和弱勢是什么？明確哪些問題目前需要解決，哪些問題可稍后解決，那些問題可放棄明白哪些屬于戰(zhàn)略上的障礙，哪些問題在戰(zhàn)術上要注意SWOT分析有助戰(zhàn)略體系的建立用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析

為了保證棍戰(zhàn)略計劃癥的順利實吳施，SW嶺OT分析象有助于建房誠立戰(zhàn)略體海系進行S復WOT膠分析，綱一般先裁要對內(nèi)聞外部環(huán)誦境進行艙分析（猛可結合奪PES尊T分析告法)說明:收集與影響因素相關的數(shù)據(jù)收集信息說明:通過整理收集的信息,預測未來的變化對影響因素的變化進行預測說明:對影響本公司現(xiàn)在和未來的正面和負面的影響的大小進行分析對正面和負面因素進行探討說明:提煉出今后需要應對的經(jīng)營課題提煉出經(jīng)營課題找出環(huán)境影響的因素說明:對本公司經(jīng)營造成重大影響的因素是什么?宏觀和微福觀環(huán)境分兆析表1—宏觀因素裳的變化

變化的動向和趨勢對公司的現(xiàn)在和未來的影響無影響/機會/威脅分析與評價(正負五分制)政治因素法規(guī)的變化

匯率的變化

政界的動向

經(jīng)濟因素GDP增長率

消費動向和失業(yè)

物價變化

金融和財政政策

社會因素人口的動態(tài)變化

勞動力的變化

出生率的變化

人口的高齡化

文化因素生活習慣的變化

價值觀的體系

教育水平

消費模式的變化

技術因素電子學的進展

新能源的供應

注：此然處僅列蜻出部分獎評估指評標，實騰際操作桂可能有寒所調(diào)整宏觀和微劑觀環(huán)境分蛇析表2—微觀因素勵的變化

變化的動向和趨勢對公司的現(xiàn)在和未來的影響無影響/機會/威脅分析與評價(可以用正負五分制等方法)產(chǎn)業(yè)因素市場規(guī)模的變化

行業(yè)的增長率

行業(yè)周期

市場五力競爭對手的戰(zhàn)略

替代品優(yōu)劣比較

市場占有率變化

對手的資源和能力構成

地區(qū)因素政府的支援

地區(qū)的工業(yè)基礎

居民和社區(qū)

當?shù)刭Y源

流通因素流通渠道的變化

通信和信息

商業(yè)圈范圍

其它因素黑社會民事介入

氣候異常

注：此處欠僅列出部既分評估指奶標，實際需操作可能暑有所調(diào)整然后,對平企業(yè)內(nèi)部舍經(jīng)營實力增進行分析在分析企譜業(yè)經(jīng)營實復力時,可愧以分為領短導層、生服產(chǎn)與技術忽實力、業(yè)芝務結構、投人力資源延、財務和悉資源組織賀、組織實男力和經(jīng)營眉管理、市洋場營銷實知力、商譽頓等無形資偉產(chǎn)等對每一借部分我駛們都要約進行類迫似以下茂的分析佛（見示覆例如下柔）

價值評估對公司的現(xiàn)在和未來的影響(正負五分制)優(yōu)勢與劣勢分類評價正面作用對手復制難易持續(xù)時間競爭中正反作用和大小競爭者可否抵消其正向作用領導層商業(yè)哲學和決策風格

年齡和資質(zhì)

參與經(jīng)營情況

外部人員聘用

領導交流和協(xié)作

經(jīng)營構想是否明確

對知識集約化的關心

用何種形式管理企業(yè)

注：此處凡僅列出部辟分評估指頌標，實際旺操作可能升有所調(diào)整最后,治都以一賤個表格逃的形式紐奉將有價父值的機恭會和較帝重要的筆威脅列巨入下表既，并將壞企業(yè)的望優(yōu)劣勢學分析結把果也簡醫(yī)明扼要旦的表示解出來，口這個表汗格稱作垂SWO譽T矩陣翁，如下界表所示

內(nèi)部條件分析環(huán)境分析優(yōu)勢S：1、2、……劣勢W：1、2、……機會O：1、2、……SO1SO2SO3…..WO1WO2WO3。。。威脅T：1、2、……ST1ST2ST3…WT1WT2WT3….2ＳＯ（優(yōu)鍬勢－機會溜）戰(zhàn)略這個戰(zhàn)移略的目叢標就是夕通過發(fā)良揮企業(yè)部內(nèi)部優(yōu)沾勢而充蜜分利用豎外部機奧會的戰(zhàn)遺略。理想的戰(zhàn)建略狀況是殊，實行這伯種戰(zhàn)略的樹可以實現(xiàn)召利用外部依機會與內(nèi)身部優(yōu)勢提客升相互促柱進在戰(zhàn)術的廢運用上可仗以加速發(fā)秋展，進一獲步鞏固和籌擴大優(yōu)勢假，并羸得寧在機會面貞前更大的乳主動權機會/紋威脅-密--優(yōu)燥勢/劣以勢的配節(jié)對方法頑和應對珍1:兩庸個機會帆戰(zhàn)略ＷＯ（擠劣勢－壟機會）國戰(zhàn)略從機會角允度，適用支這種戰(zhàn)略棕的條件是么存在有利親的市場機刑會，但企蠻業(yè)的劣勢脾卻妨礙著洋這種機會巧的利用。擇因此，關政鍵在于如遵何消除這繡種劣勢來這利用這種齊有利的機欄會?；蛘邚膬?nèi)洽部條件出扁發(fā)，這個汪戰(zhàn)略的目苦標就是通旺過抓住外疾部機會來砍彌補內(nèi)部比的劣勢。從外部環(huán)朱境的角度希出發(fā)，當松企業(yè)面臨捧某個市場習機會組合夕時，為了適利用這個仰機會,企罩業(yè)所需要齡擁有的內(nèi)爸部資源可顛能落在自擊己的優(yōu)勢數(shù)欄，也可埋能落在劣樸勢欄另一方響面公司廳也可以循從自身菠的優(yōu)劣蛾勢角度洋出發(fā)去灘尋找機且會，或俊者為了仙進一步丑發(fā)揮優(yōu)洽勢，或雨者為了疊彌補劣牽勢12機會/譜威脅-訂-優(yōu)勢懷/劣勢甚的配對包2：兩趨個威脅御應對戰(zhàn)阿略（一糖般非企斃業(yè)的主子戰(zhàn)略）ＳＴ（遇優(yōu)勢－眠威脅）約戰(zhàn)略理性考閥慮博弈鳥，利用弦本企業(yè)有的優(yōu)勢鍬扭轉(zhuǎn)、羞回避或芬減輕外匹部威脅咸影響有時候適割當撤退或冤妥協(xié)也是乞可取的當面臨駁市場的碰威脅時登，應當雖考慮某屑種變革造或采取酷收割戰(zhàn)下略。ＷＴ（亞劣勢－嫁威脅）皇戰(zhàn)略防御性過戰(zhàn)略為縮慧主：旨殃在減少弄內(nèi)部劣川勢，同家時回避醋外部環(huán)呢境的威躁脅如果面宵對的是陸市場威劫脅，建螺議適當害收縮和亦撤退，油尋求其終它機會拘，或進憂行變革桃管理以桐化解困艦境1當外部的拜威脅不得貝不面對時止，企業(yè)內(nèi)永部有優(yōu)勢撥者應理性鹿的權衡內(nèi)兵外部的博傭弈，考慮勢內(nèi)外力量擴的對比和產(chǎn)外部的趨值勢是否可媽逆當外部的刃威脅直擊俗內(nèi)部的軟粉肋時，建蠟議防御、咳撤退或著擠手變革根據(jù)SW賣OT模型誰確定所要茅的解決的礎問題和所陳應用的相狼應戰(zhàn)略后知,對所有作的戰(zhàn)略選顫項進行強桶制優(yōu)先級咳排序,以唱協(xié)助決策瓜者有計劃嘩地和協(xié)調(diào)獨地執(zhí)行問題優(yōu)先畜排序法P扶QM模型最緊要最不緊智要最重要最不重屯要54321P2P1P5P3P4找出關鍵矮問題強制排布序法的仗應用（以按重救要性指標畏排序為例）P1事件P2事件P3事件P4事件P5事件按重要迅性對1苗和2排醬序，2仿更重要2上移1下移P2事件P1事件P3事件P4事件P5事件按重要性吧分別兩兩仆排序，重爺要者上移余，次者下紗移P4事件得分5分P2事件得分4分P3事件得分3分P1事件得分2分P5事件得分1分初始狀態(tài)最終排序43215按重要趕性起先矩排序“SW困OT分釣析”案景例

SWOT分析優(yōu)勢-S

1、管材銷售市場成熟，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定2、融資能力強3、屯河品牌知名度高4、滴灌、管材生產(chǎn)進口線先進，技術領先5、產(chǎn)品組合合理（PVC-PE-FE地膜-滴灌帶）配套能力弱勢－W1、滴灌銷售市場無基礎，產(chǎn)品營銷系統(tǒng)技術支持力量薄弱，缺乏實際經(jīng)驗2、滴灌缺乏與科研院校的合作溝通研發(fā)力極弱3、營銷網(wǎng)絡不健全，延習傳統(tǒng)模式5、產(chǎn)品市場履蓋率面低、窄。市場占有率低6、

產(chǎn)品成本高不具備價格競爭優(yōu)勢7、

行業(yè)特點“季節(jié)性”限制產(chǎn)品銷售機會-O1、邊縫式產(chǎn)品在應用中的缺陷無法滿足用戶造成用戶被動是因為市場無同價能彌補邊縫式不足的產(chǎn)品2、節(jié)水行業(yè)領先者，爭取國家政策、地方政府引導鼓勵推廣高效節(jié)水3、管材應用領域不斷擴大需求，具有增強潛力，互補產(chǎn)業(yè)逐漸萎縮4、上游供應商原料價格呈季節(jié)性波動5、目前市場競爭者滴灌帶產(chǎn)品單一O1s1：滴灌產(chǎn)品依托管材已進入的市場，進入門檻降低，銷售費用減少。O2s1：管材抓住時機，依托節(jié)水市場，擴大銷售額O4s2：利用融資能力強的優(yōu)勢減小價格的波動O5s2：利用融資能力強的優(yōu)勢尋求合作，擴大自己的產(chǎn)品種類O1s4：通過各種宣傳途徑，將先進性與落后性進行對比O5s5：加強軟性連帶銷售O1w1：加強銷售人員的培訓工作，特別是產(chǎn)品的差異化。O2w1：依托政策引導消費O3w1：依托管材市場O5w2：依托科研單位共同開發(fā)換代產(chǎn)品O2w6：樹立企業(yè)形象，造就品牌產(chǎn)品威脅-T1、市場競爭激烈，尤其是大田市場進入壁壘低，小型生產(chǎn)企業(yè)蜂擁直上2、農(nóng)產(chǎn)品獲利能力弱，因此用戶需要投入低的節(jié)水產(chǎn)品3、工業(yè)品市場的產(chǎn)品技術差別正在逐步縮小4、眾多企業(yè)進入，競爭強5、產(chǎn)業(yè)面臨“淡季”的威脅T3s1：依托現(xiàn)有品牌，降低管理費用，加強營銷隊伍培訓T5s1：擴大銷售服務面積，考慮進入內(nèi)地市場，做到淡季不淡T1s4：強化自身質(zhì)量管理，加大產(chǎn)品差異化T2s5：將灌溉系統(tǒng)配套銷售，提高銷量，降低售價，減少農(nóng)民投入1、抓準邊縫式產(chǎn)品在應用中存在的缺陷、通過強調(diào)產(chǎn)品差異化來滿足用戶未被完全滿足的需要2、同相關科研院校合作，提高社會知名度3、管材產(chǎn)品成本高，工業(yè)品市場的技術差別正在逐步縮小相應行動：利用融資能力較強的優(yōu)勢和上游供應商的成本因素下降結合起來，縮小與競爭對手在價格上的距離以彌補這一劣勢和消除威脅4、劣勢式威脅：管材產(chǎn)品市場份額低，眾企業(yè)競爭意識強價低滲透相應行動：發(fā)揮產(chǎn)品關聯(lián)勝強和規(guī)模和整合優(yōu)勢，提高產(chǎn)品履蓋率，不斷提高市場占有率，重要點；在價格上形成競爭優(yōu)勢

5、劣勢式威脅：產(chǎn)品銷售受“季節(jié)”限制，產(chǎn)業(yè)面臨“淡季”的威脅相應行動：研究與開發(fā)相關替代產(chǎn)品科學的S戲WOT分奪析協(xié)助戰(zhàn)膀略決策應鋒用要注意布一些問題1宏揚優(yōu)勢，把優(yōu)勢絕對地放在第一位，優(yōu)勢分析未徹底的時候，不要去談問題。不能把”揚長“和”補短“同等對待。把有限的資金和精力放在優(yōu)勢上，優(yōu)勢會放大。把有限的資金和精力放在問題上，可能問題都解決不完

從戰(zhàn)略高度看，由于企業(yè)的資源和力量總是有限的，不去追求企業(yè)的全面優(yōu)勢，而是建立企業(yè)的相對優(yōu)勢是十分重要的，工作的重點在于建立和擴大與市場機會相匹配的優(yōu)勢，而補短應當是在環(huán)境中提供的機會大體與企業(yè)內(nèi)部中的長處相配合，但又存在個別劣勢因素，那么應設法克服3大家陷入尋找錯誤的陷阱。言必問題，討論問題多了就上癮，時間一長就會越過“優(yōu)勢”，陷在弱勢里面，看不到西瓜光撿芝麻;或者盲目樂觀主義者。他們只看到優(yōu)勢看不到劣勢，或者無限夸大優(yōu)勢而忽視劣勢，最終當威脅突然來臨的時候只能會迅速走向失敗2戰(zhàn)略分恒析方法變2、波品士頓矩壞陣法（濱BCG互法）波士頓銀咨詢公甩司是由B.He匯nder時son在19離63年胡創(chuàng)辦的職一家咨園詢公司閘，主要府從事國桌際化戰(zhàn)津略和一取般管理蒸咨詢，裳公司的梢使命是歉“h比elp粱le荷adi顆ng賣cor憤por驗ati脖ons潮cr鑰eat修ea鍋nd此sus妥tai駁nc腔omp然eti童tiv膨ea柳dva辭nta沾ge”霜。左邊爽那張人粘們熟悉躲的圖形催堪稱是堤公司的笨“標志紋”?；驹磬徥前哑髽I(yè)生托產(chǎn)經(jīng)營的聾全部產(chǎn)品夜或業(yè)務的燥組合作為揉一個整體君，適合規(guī)妥劃多種業(yè)撲務結構時旗分析其業(yè)瞞務地位及府相互關系喇,也常用悄來分析企寺業(yè)相關經(jīng)屑營業(yè)務之恒間的現(xiàn)金閉流量的平嗽衡問題,明星瘦狗現(xiàn)金牛問號如何繪制傅BCG矩前陣橫軸:孤相對市妹場占有蕩率由于行抄業(yè)集中柿度不同粗,直接酒市場占卻有率表諒示一個用企業(yè)妙某項業(yè)鋪務在行盡業(yè)中的險地位并季不確切塔,為此思相對市活場占有覺率更合漲適用來睡代表企嗽業(yè)的實怨力.以公司羽在某個棋領域的花市場份亡額除以競該領域顏最大競家爭對手桶的份額樹,通常求以1.堵0把相歌對市場央份額分董為高低張兩部分相對市編場占有億率=本蘭公司某損業(yè)務本忌期銷售刺額/最蛛強的競么爭對手世該業(yè)務淹本期銷欲售額縱軸:萄市場覺增長率代表的膽是某項組業(yè)務所墳處的行嗓業(yè)在市剖場上的蠅吸引力歡，它與古本公司圣該項業(yè)歲務所處瞧的地位溜無關，熱代表的姥市場吸決引力依右據(jù)的是甜產(chǎn)品生服命周期情。一般以及10%例將縱軸循分為兩趁部分,杰但現(xiàn)實愧中依據(jù)丑行業(yè)情雁況可以舅調(diào)整,聯(lián)高于1聚0%被倒認為是披處于投典入或成劍長期企業(yè)可虛以在增亡長迅速酬的市場夏上積極妙滲透，烈擴大其洋市場占剝有率而姓不致嚴敗重威脅丹競爭者圍從一]課而引以糧劇烈競蒜爭市場增長攀率＝（本區(qū)期總銷售蠢－上期總遮銷售）/鈔上期總銷帥售面積表示綠法圓圈面俗積反映吊了此業(yè)匪務在企損業(yè)所有枕的業(yè)務銹中的相榜對地位臘和貢獻閥,指標藍可用銷宜售額或暑利潤額剝等波士頓的鑰增長-份報額矩陣相對市扶場份額低舞高市場增數(shù)長率高低明星問號現(xiàn)金牛瘦狗25%10%0.2鎮(zhèn)5椒0.5北1.0枕2.0供4.0不同象限懸產(chǎn)品的特賄點、發(fā)展餡前景和戰(zhàn)闊略選擇1鐘：問題產(chǎn)黑品市場前笑景大或跡不明朗大量的負隔資金流投資風險累大1、選測擇性投脅資戰(zhàn)略河；采用安智囊團暈式或項理目小組廉結構2、對也有前途威的產(chǎn)品系需要對咸它們大滲量投資疤，改牲進營銷很組合，斑引導消煩費，提癥高這類駛產(chǎn)品的年相對市露場占有辦率，使憐之進入臨明星或訊金牛3、對于容無力推進經(jīng)的業(yè)務，赤或與公司慰資源匹配肢不佳的業(yè)菠務,或次虹等機會業(yè)益務,放棄政并轉(zhuǎn)移資柱源屬于開墻發(fā)機會市場占衡有率低市場增捆長快利潤低負債比關高特征和倘表現(xiàn)蜜風險和青前景喇應對策食略不同象牽限產(chǎn)品劫的特點遮、發(fā)展昌前景和留戰(zhàn)略選勻擇2：繡明星產(chǎn)枕品市場前景笛大一定量的艦正負資金型流對資金界鏈要求付高1、擴繪大投資斗戰(zhàn)略，續(xù)并保證義資金鏈似安全2、營諸銷組合順注重品誓牌的建河立和市元場細分3、改算善質(zhì)量襖和設計袖，豐富材品種組隙合，提婚高競爭獻力4、適當赴降低價格撿，吸引更老多的消費旋者，并對蓄抗競爭者較高的峽市場增悉長率較高的市著場占有率競爭者榮有所介掩入投資和唇市場同押步高速泛增長特征和表萍現(xiàn)儀風險府和前景甘應對策略不同象炮限產(chǎn)品烤的特點認、發(fā)展煙前景和抓戰(zhàn)略選蠶擇3：鳥現(xiàn)金牛培產(chǎn)品已進入瘡市場成堵熟期大量正現(xiàn)燃金流流入技術相對宣成熟1、細懂分市場述，進行少市場深雜度開發(fā)2、注懶重需求合管理和遮客戶關懇系管理3、進行閱產(chǎn)品與渠夸道的匹配拌，增加渠更道密度4、豐接富品種靈花色組丸合，提擺高產(chǎn)品怖質(zhì)量5、降低耐生產(chǎn)成本喝，改進供炎應鏈，利帖用協(xié)作效玻應6、降低窩價格，吸聾引更多的礙消費者，雹并對抗競谷爭者，延澇長生命周蹲期7、集拖中調(diào)度脆資金，季防止本毅部門造炮成次優(yōu)糊投資較低的市密場增長率較高的市竿場占有率競爭劇永烈投資不東大且和迫市場增齡長均衡特征和表喪現(xiàn)梨風險各和前景寄應對策略不同象限及產(chǎn)品的特馳點、發(fā)展陳前景和戰(zhàn)丹略選擇4洽：瘦狗產(chǎn)品市場進入賢衰退期或開發(fā)失膚敗正現(xiàn)金狂流很少消費者喬已轉(zhuǎn)移匪或替代產(chǎn)品循已風行1、撤退芝戰(zhàn)略；減殖少生產(chǎn)，咱轉(zhuǎn)移剩余甲資源2、整牌頓產(chǎn)品梯系列，落聚焦于的部分忠回誠客戶3、過時嗚產(chǎn)品向次甘發(fā)達市場劈燕轉(zhuǎn)移以開蠢發(fā)新的利叔潤源較低的遍市場增圍長率較低的越市場占慢有率產(chǎn)量很源低需求困很少利潤率低特征和表匠現(xiàn)王風險星和前景夾應對策略例：一家晌自行車公適司三個經(jīng)舍營領域桑為普通屈自行車止、山地亮自行車虹車和玩鏈具自行站車，數(shù)槽據(jù)如下：相對市場玩份額0.5繩1標.0隙2.0市場增長掃率10%20%普通山地玩具現(xiàn)金牛自行車謎公司的增增長-甚份額矩盟陣明星問號狗波士頓矩芬陣戰(zhàn)略決哪策應用1臂：確定資允金的移動孔線路和產(chǎn)搶品發(fā)展線啊路?疲*$1、承理想的寸產(chǎn)品發(fā)輕展路線塊是問題摔產(chǎn)品發(fā)榮展成明屆星再發(fā)增展成現(xiàn)借金牛2、資金評的移動路恥線是來自淹現(xiàn)金牛的鞏正現(xiàn)金流搖入被投向視明星產(chǎn)品躍或問題產(chǎn)聰品,支持堵其發(fā)展3，要延產(chǎn)緩現(xiàn)金牛仆墮落成為轉(zhuǎn)瘦狗,對姜于有前途旺的問題產(chǎn)典品,要阻案止其為瘦扎狗市場占有頁率資金移臥動線路理想的稿產(chǎn)品發(fā)獸展線路情況惡