海爾發(fā)展歷程

走近海爾2021/5/912021/5/922021/5/93海爾專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。

相關(guān)事件：1985年，一位用戶來(lái)信反映海爾冰箱有質(zhì)量問(wèn)題，張瑞敏讓員工用大錘親自砸毀76臺(tái)有缺陷的冰箱，砸醒了員工的質(zhì)量意識(shí)。1、名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一2021/5/94時(shí)代機(jī)遇：國(guó)家實(shí)行改革開(kāi)放一般企業(yè)做法：只注重產(chǎn)量，而忽視了質(zhì)量海爾創(chuàng)新做法：沒(méi)有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量海爾管理創(chuàng)新：實(shí)施全面質(zhì)量管理，要么不干，要干就干第一戰(zhàn)略實(shí)施分析2021/5/95海爾兼并了18家虧損企業(yè)，從只干冰箱一種產(chǎn)品發(fā)展到多元化，包括洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器等。

那時(shí)，輿論稱“海爾走上了不規(guī)則之路”，行業(yè)也認(rèn)為企業(yè)要做專業(yè)化，而不是“百貨商場(chǎng)”，而海爾則認(rèn)為“東方亮了再亮西方”，海爾冰箱已做到第一，在管理、企業(yè)文化方面有了可移植的模式。另外，不管是專業(yè)化還是多元化，本質(zhì)在于有沒(méi)有高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)體系。同時(shí)海爾開(kāi)始實(shí)行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天對(duì)每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。

2、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998）：海爾文化激活“休克魚”2021/5/96時(shí)代機(jī)遇：國(guó)家鼓勵(lì)兼并重組一般企業(yè)做法：兼并后發(fā)展不下去；反對(duì)多元化發(fā)展海爾創(chuàng)新做法：兼并國(guó)內(nèi)多家家電企業(yè)海爾管理創(chuàng)新：實(shí)施OEC管理模式,海爾文化激活“休克魚”海爾的兼并與眾不同，并不去投入資金和技術(shù)，而是輸入管理理念和企業(yè)文化，用無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾文化激活“休克魚”。戰(zhàn)略實(shí)施分析2021/5/97海爾推行“市場(chǎng)鏈”管理，以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通，激勵(lì)員工使其價(jià)值取向與用戶需求相一致。3、國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998—2005）：走出國(guó)門，出口創(chuàng)牌2021/5/98上個(gè)世紀(jì)九十年代末，海爾進(jìn)入國(guó)際化戰(zhàn)略正值中國(guó)加入WTO，很多企業(yè)響應(yīng)中央號(hào)召走出去，但出去之后非常困難，又退回來(lái)繼續(xù)做定牌。海爾認(rèn)為“國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌”，“不是出口創(chuàng)匯，而是出口創(chuàng)牌”，并且提出“下棋找高手”、“先難后易”，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。

海爾打造國(guó)際化品牌就是按照“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”思路?！白叱鋈ァ彪A段，海爾以縫隙產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)外主流市場(chǎng)；“走進(jìn)去”階段，海爾以主流產(chǎn)品進(jìn)入當(dāng)?shù)刂髁髑?；“走上去”階段，海爾以高端產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)刂髁髌放啤?/p>

2021/5/99時(shí)代機(jī)遇：中國(guó)加入WTO一般企業(yè)做法：出口創(chuàng)匯，走出去又退回來(lái)做訂牌海爾創(chuàng)新做法：出口創(chuàng)牌，海外建立“三位一體”本土化模式(本土化設(shè)計(jì)、本土化制造、本土化營(yíng)銷)海爾管理創(chuàng)新：實(shí)施“市場(chǎng)鏈”流程再造,走出國(guó)門，出口創(chuàng)牌戰(zhàn)略實(shí)施分析2021/5/910海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式。這個(gè)階段的標(biāo)志事件是：2012年，海爾收購(gòu)三洋電機(jī)在日本、東南亞的洗衣機(jī)、冰箱等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，成功實(shí)現(xiàn)了跨文化融合；之后，海爾還成功并購(gòu)新西蘭高端家電品牌斐雪派克（Fisher&Paykel）4、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005年—2012年）：創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌2021/5/911時(shí)代機(jī)遇：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展一般企業(yè)做法：以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品海爾創(chuàng)新做法：以用戶為中心賣服務(wù)海爾管理創(chuàng)新：探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式(“人”即員工；“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源?！半p贏”，就是把每一個(gè)員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。)戰(zhàn)略實(shí)施分析2021/5/912海爾從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)，致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，而是變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通各種資源，打造共創(chuàng)共贏新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式，而新模式的基礎(chǔ)和運(yùn)行則體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上，市場(chǎng)和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征。在海爾看來(lái)，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施路徑主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計(jì)，按需制造，按需配送。5、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012年—2019年）：網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)2021/5/913海爾動(dòng)態(tài)循環(huán)體系2021/5/914時(shí)代機(jī)遇：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展一般企業(yè)做法：以自身為中心的傳統(tǒng)型企業(yè)海爾創(chuàng)新做法：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)型企業(yè)海爾管理創(chuàng)新：繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式戰(zhàn)略實(shí)施分析2021/5/915E：名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（一般企業(yè)，出口創(chuàng)匯，走出去又退回來(lái)做訂牌）P:多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（海爾出口創(chuàng)牌，海外建立“三位一體”的

本土化模式）R:全球化、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的實(shí)施（品牌口號(hào)：一個(gè)世界一個(gè)家）G:全球化、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的實(shí)施(從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品向互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的企業(yè)轉(zhuǎn)型)海爾發(fā)展過(guò)程中的EPRG體現(xiàn)2021/5/916國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的形成即