【中小企業(yè)員工激勵機(jī)制的應(yīng)用研究8800字（論文）】

中小企業(yè)員工激勵機(jī)制的應(yīng)用研究——以悅達(dá)公司為例目錄TOC\o"1-3"\h\u18673一、引言 524870二、相關(guān)理論概述 516762（一）激勵機(jī)制相關(guān)理論 526770（二）激勵機(jī)制在國內(nèi)中小企業(yè)的相關(guān)應(yīng)用 746701、基本工資體系 748152、績效獎金制度 7187023、年終獎金制度 7113714、全勤獎制度 897885、特別獎勵獎制度 827264三、悅達(dá)公司激勵機(jī)制現(xiàn)狀 828737（一）悅達(dá)公司薪酬激勵及其滿意度 828740（二）悅達(dá)公司晉升渠道通暢度 1124982（三）文化激勵情況 112563四、悅達(dá)公司激勵機(jī)制存在的問題 1227199（一）績效考評缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性 124337（二）公司內(nèi)部缺乏溝通和企業(yè)文化認(rèn)知 132784（三）缺乏因人制宜的激勵機(jī)制 1318031五、改善悅達(dá)公司激勵機(jī)制問題的措施 1432089（一）提高績效考評的科學(xué)性和系統(tǒng)性 1410951（二）強(qiáng)化公司內(nèi)部溝通和企業(yè)文化認(rèn)知 1516171（三）創(chuàng)建多種激勵機(jī)制 1612899六、結(jié)論 1629762參考文獻(xiàn) 17摘要隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源的管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性不斷提升，在現(xiàn)代企業(yè)的競爭中，其核心就是人才的競爭，企業(yè)激勵機(jī)制對于人才的留存有著重要的作用。在這樣的背景下，本文開展了對悅達(dá)公司激勵機(jī)制的研究，通過分析其現(xiàn)狀，包括薪酬激勵、考核激勵、文化激勵等各個方面，以此來尋找其激勵機(jī)制存在的問題，并且找到其激勵機(jī)制發(fā)展提升的策略，如提高績效考評的科學(xué)系統(tǒng)性、強(qiáng)化激勵機(jī)制的公平性等措施，以此提高悅達(dá)公司激勵機(jī)制的有效性，推動人力資源管理工作的優(yōu)化，以進(jìn)一步推動悅達(dá)公司的發(fā)展，這對于同類的企業(yè)也有著積極的借鑒意義。關(guān)鍵詞:人力資源；激勵機(jī)制；薪酬；績效；晉升一、引言在當(dāng)今時代，薪酬激勵對企業(yè)的意義日益增強(qiáng)。薪酬激勵機(jī)制已成為企業(yè)綜合戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。優(yōu)秀的薪酬機(jī)制不僅降低了員工的離職率，而且激發(fā)了員工的積極性，給企業(yè)的發(fā)展帶來了強(qiáng)大的障礙。在企業(yè)的發(fā)展中，薪酬要素與戰(zhàn)略要素相輔相成，戰(zhàn)略在薪酬定位中起著決定性作用，薪酬定位能有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，員工需要協(xié)同工作，并將激勵作為激勵員工的有效途徑。相反，無效的薪酬激勵會產(chǎn)生負(fù)面的激勵效應(yīng)，導(dǎo)致核心員工跳槽率高，企業(yè)核心技術(shù)的巨大損失。如果工資設(shè)置不合理，會增加企業(yè)的勞動成本，增加員工離職風(fēng)險，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。建立薪酬激勵有兩個重要的因素，一個是企業(yè)的實際情況，另一個是行業(yè)的外部環(huán)境。在差異化經(jīng)營階段，各企業(yè)應(yīng)綜合考慮各種因素，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化薪酬激勵制度。建立有效的薪酬激勵機(jī)制，企業(yè)可以科學(xué)地控制和控制人工成本，提高企業(yè)對人才的吸引力，降低人才流失率，調(diào)動員工的主觀能動性。因此，在這樣的背景下，薪酬激勵問題成為企業(yè)人力資源領(lǐng)域的一個重要研究課題二、相關(guān)理論概述（一）激勵機(jī)制相關(guān)理論1.薪酬與激勵薪酬，是一種酬勞，一般泛指企業(yè)員工因向其職業(yè)所在的私營企業(yè)或其他組織直接提供的各種勞務(wù)而獲得可以直接獲得的各種社會經(jīng)濟(jì)活動形式的一種社會性和經(jīng)濟(jì)活動酬勞。狹義的企業(yè)員工勞務(wù)薪酬主要是泛泛指企業(yè)使用某種貨幣和其他形式可以將員工勞務(wù)報酬轉(zhuǎn)化或成為其他使用貨幣的員工勞動報酬,廣義的企業(yè)員工勞務(wù)薪酬則主要是指包括各種非其他使用貨幣和非經(jīng)濟(jì)活動形式的員工勞務(wù)報酬滿足。激勵活動是一種指企業(yè)和組織通過知識和信息的交流,激勵、引導(dǎo)、維護(hù)和監(jiān)督規(guī)范其成員的思想和行為,有效地實現(xiàn)企業(yè)組織和員工個人長期發(fā)展目標(biāo)的方法和過程。組織激勵活動是組織和人力資源的重要驅(qū)動力和組成部分,激勵活動是人力資源管理學(xué)和實踐中的一個重要概念,即有效地調(diào)動組織和員工的積極性和他們的創(chuàng)造性,使他們都能夠積極努力完成企業(yè)和組織的目標(biāo)和任務(wù),實現(xiàn)企業(yè)和組織的長期發(fā)展目標(biāo)。有效的組織激勵將有效地點燃組織和員工的希望和激情,使組織和員工都具有超越自我和他人的巨大欲望,釋放出巨大的內(nèi)在動力和潛力,為組織和企業(yè)的一個長遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展做出巨大的貢獻(xiàn)。2.薪酬激勵的作用（1）吸引人才企業(yè)在發(fā)展中，離不開人才。市場的競爭歸根到底是人才的競爭。合理的薪酬激勵可以吸納更加優(yōu)秀的人才，反之不合理的薪酬激勵甚至沒有薪酬激勵會導(dǎo)致人才的流失，對企業(yè)的發(fā)展是不利的。薪酬激勵對人才來說是最直接有效的吸引力所在，比心靈雞湯更為管用。當(dāng)前社會人才更加偏向90后，其思想更加注重現(xiàn)實需求。（2）崗位價值好的薪酬激勵可以讓員工在自己的崗位發(fā)揮自己該有的甚至超出預(yù)期的作用，對于整個團(tuán)隊具有很強(qiáng)的凝聚作用。這種合理的薪酬激勵不但能促進(jìn)個人的進(jìn)步，更能提升整個組織或團(tuán)隊的動力提升。薪酬激勵可以為崗位的價值帶來更好的提升，尤其是在激勵制度下各部門發(fā)揮自己的崗位職責(zé)對于企業(yè)的擴(kuò)展是十分有用的，從長遠(yuǎn)看可以很有效的發(fā)揮各崗位的職能作用。（3）更有動力企業(yè)想要更好更快速的發(fā)展離不開員工的推動力，也離不開業(yè)績作為發(fā)展的基礎(chǔ)；而優(yōu)秀的薪酬激勵可以幫助企業(yè)實現(xiàn)這一點。俗話說有錢能使鬼推磨，同樣的道理薪酬激勵是企業(yè)加快發(fā)展腳步最直接的方法。當(dāng)前市場的平均工資大致一致，只有更好的薪酬激勵才會讓員工有更大的動力。（二）激勵機(jī)制在國內(nèi)中小企業(yè)的相關(guān)應(yīng)用企業(yè)發(fā)展和改革也在如火如荼的進(jìn)行著，為保證中小企業(yè)在社會發(fā)展大潮中立于不敗之地，企業(yè)就需要不斷地提高自身的競爭優(yōu)勢，這些都離不開員工的創(chuàng)造性和革新精神。中小企業(yè)越來越意識到建立科學(xué)有效的內(nèi)部激勵體系和績效體系是激發(fā)員工的創(chuàng)造性和革新性的重要手段，來留住員工并激勵員工。大體有以下幾點：1、基本工資體系基本工資其中學(xué)歷工資與崗位工資有操作崗位與非操作崗位之分。工齡工資，員工在中小企業(yè)每工作一年工齡工資每年根據(jù)當(dāng)年基數(shù)統(tǒng)一進(jìn)行上調(diào)。因此，在中小企業(yè)時間越長，工資越高。學(xué)歷工資分為技校及以下，中專，大專，本科，碩士，博士，博士后。學(xué)歷越高，工資越來越高，且操作崗位員工與非操作崗位員工級差有所不同。操作崗位員工不設(shè)立碩士以上學(xué)歷工資。如果員工在職期間業(yè)余時間完成學(xué)歷提升，可提高到相應(yīng)學(xué)歷工資級別。企業(yè)以此激勵員工不斷學(xué)習(xí)，不斷提高員工文化素養(yǎng)?；竟べY體系與中小企業(yè)有著十分重要的聯(lián)系，不同的中小企業(yè)，其基本工資存在極大的差別，而且隨著時間的延長，基本工資體系會發(fā)生相應(yīng)的改變。2、績效獎金制度績效獎金是每季度初根據(jù)企業(yè)上季度統(tǒng)計的生產(chǎn)、經(jīng)營情況按月發(fā)放。獎金考核根據(jù)三項指標(biāo)考核：企業(yè)整體情況，部門情況及個人表現(xiàn)。研發(fā)人員及管理人員發(fā)放平均獎金，銷售人員按本部門銷售業(yè)績按比例統(tǒng)一發(fā)放，操作崗位按本組情況統(tǒng)一發(fā)放。如當(dāng)月請病假或事假累計超過5天者，當(dāng)月績效獎金全部扣除。績效在很多中小企業(yè)并不存在，很多中小企業(yè)績效獎金制度還存在一定的差別，因此績效獎金極度在很多企業(yè)當(dāng)中還存在一定的不足。3、年終獎金制度為了獎勵員工一年的努力工作，并鼓勵他們在下一年繼續(xù)努力工作，公司采取了年終獎金制度。每年年底，企業(yè)統(tǒng)一多發(fā)放本人一個月工資作為年終獎金。如有重大貢獻(xiàn)則再額外發(fā)放，例如銷售人員承接國家級大項目，研發(fā)人員對企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品申請發(fā)明專利等。操作崗位及普通管理崗位員工不做重大貢獻(xiàn)考慮。年終獎對于很多企業(yè)而言存在較為明顯的優(yōu)勢，年終獎幫助企業(yè)提高人們的積極性，年終獎與企業(yè)的類型存在極大的關(guān)系，與企業(yè)有著最為直接的聯(lián)系。4、全勤獎制度中小企業(yè)全體員工均參與。凡當(dāng)年請病假、事假累加不超過10天，均可獲得全勤獎獎金。不包括年假，存休，婚假，喪假。每請一天病假或事假，扣除十分之一獎勵。超過10天者不予獎勵。休產(chǎn)假當(dāng)年不發(fā)放。中小企業(yè)以此激勵員工出勤率，年底統(tǒng)一發(fā)放。全勤獎體系的設(shè)置不僅僅在中小企業(yè)當(dāng)中，在很多大型企業(yè)當(dāng)中也存在相應(yīng)的設(shè)置。全勤獎對于提高員工的積極性有著極大的幫助，可以提高員工上班的積極性，讓員工全新身心的參與到日常的工作當(dāng)中。5、特別獎勵獎制度對企業(yè)做出特別貢獻(xiàn)的人員給予的特別獎勵。例如生產(chǎn)裝配崗位員工，如因裝配方法或裝配流程的改進(jìn)從而提高單位裝配效率及裝配產(chǎn)值，研發(fā)人員如對現(xiàn)有產(chǎn)品的改型而提高該類產(chǎn)品的銷售額，檢驗人員如提出的檢驗方法的改進(jìn)從而提高檢驗效率。獎勵以第一季度為基礎(chǔ)，部門經(jīng)理根據(jù)實際情況向總經(jīng)理提出批準(zhǔn)。三、悅達(dá)公司激勵機(jī)制現(xiàn)狀（一）悅達(dá)公司薪酬激勵及其滿意度1.悅達(dá)公司員工薪酬構(gòu)成體系薪酬激勵是悅達(dá)公司激勵機(jī)智的重要構(gòu)成部分，其薪酬主要有基本工資、績效工資、獎金、津貼和福利構(gòu)成。具體見表1-1.從中可以看出，悅達(dá)公司的薪酬主要有50%-60%，這一工資主要是根據(jù)員工在公司的崗位以及在公司工作的時長所決定的。相同崗位的基本工資是一致的，工作時間越久的員工，基本工資會更高一些。表1-1悅達(dá)公司員工薪酬構(gòu)成體系薪酬構(gòu)成基本工資績效工資獎金津貼福利比例50%-60%30%7%5%8%如表1-1所示，績效工資占到所有工資總額的30%，具體績效考核構(gòu)成見表1-2。目前該公司的績效考核周期為一個月一考核，還有年度考核。員工表現(xiàn)不佳，比如遲到、早退等，都會和該工資掛鉤，最后的得出的結(jié)果直接影響當(dāng)月的績效工資發(fā)放的金額，具體金額見下表1-3。年終考核由人力資源部門負(fù)責(zé)組織實施，員工向所處部門提交個人申請，經(jīng)過評選后上報給人力資源部門，最終給予一定的現(xiàn)金獎勵。表1-2悅達(dá)公司績效考核構(gòu)成考核結(jié)果優(yōu)秀良好合格不合格比例0-10%0-20%60-90%無上限除了基本工資和績效工資，公司還有獎金、津貼和福利，分別占所有工資的7%、5%、8%。獎金是公司給員發(fā)的年終獎，如果企業(yè)一年的盈利水平比較好，就會給員工發(fā)放豐厚的獎金。津貼是指技術(shù)津貼和高溫津貼。福利是指一些節(jié)日福利，和出差補(bǔ)助等，公司還給所有員工繳納了五險一金，通常管理層的福利要明顯好于普通員工?？己私Y(jié)果優(yōu)秀良好合格不合格績效工資150010008000表1-3悅達(dá)公司績效考核工資標(biāo)準(zhǔn)2.悅達(dá)公司員工薪酬滿意度調(diào)查為了更準(zhǔn)確的了解悅達(dá)公司現(xiàn)有的員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀和公司員工對現(xiàn)有的激勵機(jī)制的滿意度，本文從薪酬福利、考核評價、晉升空間、培訓(xùn)機(jī)會以及企業(yè)文化這五方面設(shè)計了針對公司員工的調(diào)查問卷。共發(fā)放問卷136份，收回問卷136份，其中有效問卷130份，無效問卷6份。此次調(diào)查采用發(fā)放問卷、利用圖書館資源和網(wǎng)絡(luò)資源查閱書籍報刊的方法進(jìn)行調(diào)查。其中發(fā)放問卷進(jìn)行調(diào)查為主要方式。調(diào)查內(nèi)容主要涉及能夠了解悅達(dá)公司員工激勵的現(xiàn)狀，以及悅達(dá)公司員工期望的激勵方式。圖1薪酬激勵滿意度從對員工的問卷調(diào)查中可以發(fā)現(xiàn)，大部分員工對自己當(dāng)前的薪酬并不滿意，占總數(shù)的51％，非常不滿意的占7％，比較滿意的占28％，僅有5％的員工表示非常滿意，說明悅達(dá)公司在薪酬激勵方面沒有起到很好的作用，員工的積極性并沒有受到啟發(fā)。這些員工往往在公司任職時間較短，是公司重點培養(yǎng)的儲備人才，但是由于級別和職位的限制，往往薪酬偏低，與自我預(yù)期存在差距，因此造成對薪酬普遍不滿意。這種對新員工不足的薪酬激勵，容易造成新員工的流動跳槽，不利于團(tuán)隊的穩(wěn)定，不利于人才的儲備，對公司的發(fā)展有明顯的制約作用。（二）悅達(dá)公司晉升渠道通暢度圖3晉升渠道通暢度從圖3-3可以看出，將近一半以上的員工認(rèn)為公司的晉升通道并不順暢，占53％，還有20％的員工表示完全不通暢，他們認(rèn)為自己的未來職業(yè)晉升難度較大，個人的發(fā)展空間較小。僅有2％的員工認(rèn)為很通暢。對一些晉升的同事，許多員工并不能完全理解為什么別人可以晉升，而一旦員工無法理解其中的原因，必然會導(dǎo)致員工工作動力的減弱，由此導(dǎo)致晉升激勵的效果基本上蕩然無存。（三）文化激勵情況圖4企業(yè)文化重視程度從圖中可以看出，悅達(dá)公司的大部分員工對公司的價值觀并不清楚，47％的員工反映公司對企業(yè)文化不夠重視，另有25％的員工表示重視程度一般，這反映出公司的企業(yè)文化建設(shè)比較無力，悅達(dá)公司的文化激勵已經(jīng)成為了公司員工激勵的一個短板。公司長期以來不重視企業(yè)文化的建設(shè)，對于企業(yè)文化的建設(shè)往往是流于形式，缺乏對企業(yè)文化的深刻理解，往往只是嘴上談一談，并沒有真正落實。這種頂層的不作為導(dǎo)致從上到下的對企業(yè)文化的忽視，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部無法形成一個真正的共同的價值觀。四、悅達(dá)公司激勵機(jī)制存在的問題（一）績效考評缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性要想更好的實行激勵機(jī)制，那么必然要構(gòu)建更加科學(xué)合理的績效考核機(jī)制，悅達(dá)公司對于績效考評和激勵機(jī)制的轉(zhuǎn)換率比較低下，在實際工作中，對員工的績效考評標(biāo)準(zhǔn)單一化。公司未能按照員工的實際工作方向進(jìn)行考核，運用各部門的人員有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行績效評分，未能優(yōu)化調(diào)整公司考評標(biāo)準(zhǔn)。公司人力資源管理按照傳統(tǒng)模式運作，缺乏系統(tǒng)化科學(xué)化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致公司的激勵機(jī)制實施難以得到有效保障，阻礙了激勵機(jī)制的正常運作。人力資源管理過程中，績效考評缺乏完善的系統(tǒng)。員工績效考核流于形式，沒有設(shè)立明確清晰的績效目標(biāo)，未能細(xì)分崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核進(jìn)行時，并不能從實質(zhì)上與員工進(jìn)行工作績效溝通再進(jìn)行績效考核，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏準(zhǔn)確性、真實性的問題?？己酥皇亲哌^場，這對激勵機(jī)制將會起著負(fù)面的影響。在績效考核結(jié)束后，人力資源部門未能及時將結(jié)果反饋給員工，導(dǎo)致員工未能及時改進(jìn)不足之處，失去有效工作的途徑。激勵機(jī)制中反饋也是一項重要的環(huán)節(jié)，員工在了解自己不足之處之后將會向好的方向進(jìn)步發(fā)展。傳統(tǒng)的人力資源管理方式是無法跟上現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展速度的，缺乏系統(tǒng)性的管理會讓企業(yè)在前進(jìn)的道路上舉步維艱，唯有及時調(diào)整、謀求新的出路。（二）公司內(nèi)部缺乏溝通和企業(yè)文化認(rèn)知悅達(dá)公司的激勵機(jī)制實施和建設(shè)中比較缺乏與員工的溝通，僅滿足員工低層次的需求，缺乏對精神激勵方面的考量，缺乏反饋，缺乏關(guān)懷與信任。在激勵機(jī)制中，溝通反饋起著聯(lián)結(jié)促進(jìn)的作用，是企業(yè)員工的潤滑劑。員工的信心源于企業(yè)的肯定反饋，取決于上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。良好并且有效溝通是公司與員工間的橋梁，有助于增進(jìn)公司上下級之間的了解，增強(qiáng)員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互信。工作過程中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多詢問底層員工的意見，合理消化建議，切實解決公司存在的一些問題，滿足員工的訴求。悅達(dá)公司在企業(yè)文化這方面，忽視了企業(yè)與員工應(yīng)該是一個整體，忽略了員工對企業(yè)的認(rèn)同感。企業(yè)文化作為內(nèi)在驅(qū)動精神，將領(lǐng)導(dǎo)員工奮發(fā)向前，企業(yè)文化的建設(shè)是雙方的，基于員工和企業(yè)兩方合力構(gòu)建，以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)核心戰(zhàn)略思想，員工參與基礎(chǔ)構(gòu)建并實踐。企業(yè)文化從人力資源培訓(xùn)、薪酬福利到績效考核等多方面都環(huán)環(huán)相扣，只有員工充分信任企業(yè)，理解企業(yè)的重大決定，才能夠增進(jìn)員工對企業(yè)的歸屬感，讓人力資源管理事半功倍，最大程度發(fā)揮激勵機(jī)制的效果。（三）缺乏因人制宜的激勵機(jī)制悅達(dá)公司激勵機(jī)制仍需完善，應(yīng)針對員工的需求做出相應(yīng)的激勵機(jī)制方案。在基層崗位且學(xué)歷并不高的員工更為注重自己薪酬這一塊的激勵，相應(yīng)地可以滿足生活及生理的低需求；對于中高層崗位且學(xué)歷較高的員工而言，僅僅保障薪酬激勵機(jī)制是不夠的，還需注重對于崗位發(fā)展、個人升職空間、福利等多方面因素，增添培訓(xùn)提升其學(xué)習(xí)能力，添加福利提高其生活及工作品質(zhì)……對于不同的員工來說，激勵機(jī)制的運用效果也會因人而異，呆板的制度難以適應(yīng)靈活的現(xiàn)實。公司雖然采取的是職位薪酬體系，但缺乏對職位的了解，職位分析也不夠準(zhǔn)確，公司沒有制定詳細(xì)的職位說明書，使得職位評價不夠規(guī)范和系統(tǒng)，相應(yīng)的評價結(jié)果自然缺乏說服力，而且公司的人力資源管理部門的員工也沒有掌握好職位評價的技術(shù)，這些都導(dǎo)致薪酬體系的制定缺乏職位參考，從而喪失了基本的科學(xué)性和合理性。公司在制定人員次薪酬標(biāo)準(zhǔn)方面，主要依賴于公司高層管理人員，但是這些人員在制定薪酬的過程中主要依靠自身的經(jīng)驗，存在主觀隨意的問題，在缺乏參考指標(biāo)的情況下，高管制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)帶有明顯的個人主觀意愿。受這種評價的影響，員工開始刻意討好主管，試圖讓自己給主管留下好的印象，以方便日后的職位晉升，員工將自己的精力和時間花在與主管建立友好關(guān)系上，而不是自己的能力提升上，不利于個人和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。這種不正常的薪酬制度讓更多有能力的員工產(chǎn)生了極大的不滿，跳槽現(xiàn)象較為嚴(yán)重。五、改善悅達(dá)公司激勵機(jī)制問題的措施（一）提高績效考評的科學(xué)性和系統(tǒng)性首先，企業(yè)需要為員工樹立一個激勵目標(biāo)，當(dāng)人有目標(biāo)時，目標(biāo)會在一定程度上影響員工的行為，不知不覺中按照目標(biāo)的進(jìn)發(fā)。在確定激勵目標(biāo)時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及人力資源管理人需要關(guān)注員工目標(biāo)的科學(xué)性，是否需根據(jù)員工的能力、職位等多方位的因素來考量激勵標(biāo)準(zhǔn)。在薪資激勵方面，需對員工崗位進(jìn)行工作分析，明確員工工作的職責(zé)，能力需求，知識儲備量等技能要求。在崗位描述完成后，完成崗位價值確定并進(jìn)行科學(xué)分析，比較崗位的相對重要性并且劃分薪酬等級，按等級分配薪資。合理的薪酬福利分配是科學(xué)把控的前提條件，企業(yè)需要將此落實到日常管理工作中。其次，充分了解市場行情，做好公司戰(zhàn)略把控，從現(xiàn)實情況出發(fā)，建立適合企業(yè)的人力資源管理與激勵機(jī)制，確保公司員工薪資福利水平不低于市場水平，充分明確每個崗位為企業(yè)所帶來的價值，保證員工勞有所得，盡量做到員工工作能力和薪酬等價分配。將薪酬福利與員工個人能力掛鉤，能夠激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情，從而激勵員功勤勤懇懇地在崗位上，更加努力地拓展自己的工作能力，挖掘本身的工作潛能，為高薪而拼搏，為企業(yè)的未來創(chuàng)造利益和價值。傳統(tǒng)且固定的人力資源管理相比較如今企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)相對落后，物質(zhì)激勵是底層建筑，而精神物質(zhì)雙重激勵是上層建筑。傳統(tǒng)的人力資源管理反映出的是缺乏先進(jìn)性、創(chuàng)新性，這在展開后續(xù)工作時也會導(dǎo)致激勵效果的差異性。管理工作的中心不應(yīng)該僅僅放在企業(yè)管理，也應(yīng)該重視人力資源這塊的管理。優(yōu)質(zhì)的人力資源管理體現(xiàn)在科學(xué)化地完善人力資源系統(tǒng)，構(gòu)建薪酬管理建設(shè)。悅達(dá)公司需保障企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)在科學(xué)化的管理模式中實施，為人力資源科學(xué)化發(fā)展奠定基礎(chǔ)。公司應(yīng)該對于市場整體薪酬水平做薪酬福利分析，結(jié)合市場行情，設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將員工低于市場薪酬的崗位，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行薪酬調(diào)整或福利補(bǔ)貼，這樣的做法利于人才流動率的降低，有助于公司人才的穩(wěn)定發(fā)展。高于市場水平且合乎企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系，更易于吸引和留住優(yōu)秀的員工，利于公司整體凝聚力和穩(wěn)步發(fā)展。傳統(tǒng)的薪酬管理偏重于物質(zhì)方面，而現(xiàn)代企業(yè)人事管理更注重的是員工。現(xiàn)代薪酬管理是多樣化的，依照人的層次需求逐步給予一項或多項的滿足其需求，現(xiàn)代人也更為注重公司的福利政策。完善的薪酬福利系統(tǒng)是企業(yè)發(fā)展的重大保障，可以有效滿足員工的基礎(chǔ)物質(zhì)需求，同時也反饋公司對員工的滿意程度及對自己工作的認(rèn)可。（二）強(qiáng)化公司內(nèi)部溝通和企業(yè)文化認(rèn)知公司內(nèi)部上下級之間的交流溝通非常重要。一線員工是公司戰(zhàn)略方針的真正執(zhí)行者，因此，尊重普通員工，加強(qiáng)各級人員的交流是十分必要的。公司的管理不僅僅是單純的利益的考量，管理層還需要意識到員工的內(nèi)在價值，保證員工的個人價值可以在工作中得到到尊重與保護(hù)。在日常的工作中，管理層也要注重一線員工的情緒感受，雙方要建立良好的溝通機(jī)制，這樣才能提高員工工作的積極性、主動性和工作熱情，提升員工的工作效率，使企業(yè)可以良性運轉(zhuǎn)。企業(yè)文化源于企業(yè)長久運作而得出的經(jīng)驗文化的累積沉淀，是歷任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想精髓，能夠?qū)T工產(chǎn)生一種無形的精神影響。企業(yè)文化建設(shè)不是一朝一夕而形成的，是需要可持續(xù)發(fā)展與改善的，企業(yè)一步一步腳踏實地地構(gòu)建企業(yè)文化，將員工視為建設(shè)文化的核心要素，培養(yǎng)員工對企業(yè)的信任和歸屬感，只有員工打心底里認(rèn)同公司才能發(fā)揮員工對于工作的激情和潛能。良好的企業(yè)文化更有助于激發(fā)員工對工作的熱情和對企業(yè)的信心，能夠起到凝聚員工與員工之間協(xié)同合作能力的作用，促使企業(yè)員工為了公司設(shè)定的目標(biāo)而拼搏。構(gòu)建積極向上的團(tuán)隊精神，保持員工對于工作的積極性，激發(fā)員工最大潛能，將激勵機(jī)制效用最大化，共創(chuàng)企業(yè)美好藍(lán)圖。（三）創(chuàng)建多種激勵機(jī)制傳統(tǒng)的激勵手段和方式可以滿足員工的基本需求，通過時代快速發(fā)展，大多員工有不同層次的物質(zhì)和精神方面的追求，企業(yè)應(yīng)打破固有的流于形式的激勵機(jī)制方式，創(chuàng)造多種激勵機(jī)制。物質(zhì)方面的激勵主要包括：工資、獎金、補(bǔ)貼等；精神激勵則是上級和公司的肯定、滿意度及信任感等榮譽激勵和個人價值方面的激勵。精神激勵更能激發(fā)員工的潛能、工作的價值和追求。企業(yè)若想要積極發(fā)展人力資源激勵機(jī)制，讓員工長久為企業(yè)效力，應(yīng)根據(jù)不同員工的切實需要，創(chuàng)造多種激勵機(jī)制以滿足員工。同時企業(yè)還需要注意激勵