某公司戰(zhàn)略管理知識發(fā)揮實效

讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效-優(yōu)帕克ReportofEnterpriseResearch

第一頁，共三十五頁。目錄讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效業(yè)績評估體系的關鍵方面整合的戰(zhàn)略評估“平衡計分卡”的運用第二頁，共三十五頁。有活力的業(yè)績評估體系讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效企業(yè)業(yè)績評估是判定企業(yè)成功與否和決定高層管理層的薪酬等問題的重要依據(jù)；隨著企業(yè)規(guī)模擴大、機構的復雜和市場變化的加速，管理層必須在很大程度上依靠業(yè)績評估體系來了解周圍發(fā)生的變化；好的評估體系必須達到一種微妙的平衡，既能明確公司發(fā)展方向，又能避免忽視和限制本地的知識與創(chuàng)新第三頁，共三十五頁。多數(shù)業(yè)績評估體系都來源于以下兩種模式：反映企業(yè)價值創(chuàng)造情況；以價值為基礎的評估方式適用于戰(zhàn)略規(guī)劃，但不適用于戰(zhàn)略決策的實施反映企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的一致程度；以戰(zhàn)略為導向的評估方式適合于戰(zhàn)略執(zhí)行，但通常缺乏有力的分析基礎一個有活力的業(yè)績評估體系應該綜合上述兩種體系的優(yōu)勢第四頁，共三十五頁。不全面的業(yè)績評估體系常常會妨礙公司的戰(zhàn)略：缺乏對影響戰(zhàn)略成功的關鍵因素的關注評估業(yè)績的標準不僅僅是對公司發(fā)展的監(jiān)督手段，而且是傳遞給員工的有關衡量公司成功的標準不針對新戰(zhàn)略作組織機構方面的調整如果不同組織的業(yè)績評估體系之間彼此不相協(xié)調，或與戰(zhàn)略目標不相適應，那么不協(xié)調的行為和令人失望的結果就會產生對真正競爭和業(yè)績表現(xiàn)缺少深入理解企業(yè)對過去的業(yè)績有一套固有的評估體系，但這套體系往往是“事后”的，受它的束縛，企業(yè)不能改變發(fā)火在那的方向第五頁，共三十五頁。在業(yè)績評估方面領先的企業(yè)具有以下四個特點：運用縝密的分析手段來認識企業(yè)業(yè)務模式的性質和邏輯，能夠選擇正確的評估標準把業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理和報告流程的基礎，并隨著戰(zhàn)略實施的過程給評估標準在不同時期的使用程度，對評估體系進行定期的修改以業(yè)務運作情況（dashboards）為依據(jù)，為高層管理者和經理制定個人業(yè)績和薪酬計劃利用信息技術來支持業(yè)績評估體系，使自動數(shù)據(jù)索取，詳盡報告和原因分析成為可能第六頁，共三十五頁。好的業(yè)績評估體系能夠：使人們注意到組織內部圍繞戰(zhàn)略形成合作關系的重要性，也幫助人們認識到什么時候應該改變發(fā)展方向正確的評估標準戰(zhàn)略管理流程信息架構個人業(yè)績和薪酬計劃業(yè)績評估體系先進的業(yè)績評估體系包括四個方面的關鍵因素確定并選擇正確的評估標準戰(zhàn)略管理流程合理的個人業(yè)績和薪酬計劃良好的信息架構先進的業(yè)績評估體系可以極大地改變業(yè)務管理、資源分配、任務優(yōu)先安排以及個人激勵的方式先進的業(yè)績評估體系使每個人都看到自己對于企業(yè)短期和長期成功所具有的影響第七頁，共三十五頁。目錄讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效業(yè)績評估體系的關鍵方面整合的戰(zhàn)略評估“平衡計分卡”的運用第八頁，共三十五頁。首先，需要確定并選擇正確的評估標準公司應該設計一個以戰(zhàn)略目標為核心而又不忽視重要價值驅動因素的評估體系，這樣公司才能夠同時評估在戰(zhàn)略執(zhí)行方面取得的進展以及創(chuàng)造股東價值的能力高低高低對于戰(zhàn)略目標的重要性對價值的影響需進一步查證：戰(zhàn)略與價值不相聯(lián)系按特例管理忽略戰(zhàn)略評估體系一種觀點是將業(yè)績評估概括為一個最終目的：為股東創(chuàng)造價值；這個辦法可以有效地評估一個現(xiàn)成的戰(zhàn)略或是戰(zhàn)略提案。但它對未來業(yè)績預測方面作用很有限，也不能提供太多關于管理行為方面的指導以改善結果另外一個更為全面、平衡的方法，評估對象除了財務收益以外，還有主要的業(yè)務驅動因素；這個辦法可以在制定和宣傳戰(zhàn)略方面非常有力，但在實際操作中，很難找到與創(chuàng)造股東價值相關的評估標準而與戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造都有極強聯(lián)系的評估標準才是最好的選擇第九頁，共三十五頁。其中之一是來源于戰(zhàn)略的評估標準…這個組織應朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達那里?我們用什么樣的指標來評估?我們需要在那些方面做得成功?遠景規(guī)劃關鍵成功因素可用的評估標準戰(zhàn)略目標客戶服務滿意度成本降低數(shù)員工維持率客戶忠誠度…資產利用率…培訓數(shù)…始于遠景規(guī)劃，經過多層戰(zhàn)略，最終到達戰(zhàn)略行動另外可以將戰(zhàn)略目標分為突破性和非突破性目標。業(yè)績最佳的企業(yè)會限制突破性目標的數(shù)量，謹慎管理并獎勵已取得的成績第十頁，共三十五頁?！€有來源于價值創(chuàng)造的評估標準股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經濟利潤資本周轉率銷售收入目標已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉率生產能力利用率現(xiàn)金周轉率銷售收入應收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動力應收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產品開發(fā)周期顧客投訴應收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門部門和團隊第十一頁，共三十五頁。為充分發(fā)揮戰(zhàn)略評估體系作為戰(zhàn)略部署工具的效用，需要逐級分配評估標準，讓它們相互呼應從總部到一線員工，任何崗位的工作改進和成功業(yè)績都可以按所在級別加以評估，注意：如果公司結構復雜，要保持內部使用的商業(yè)語言的一致性開發(fā)這樣的一套的戰(zhàn)略評估體系，最好的辦法是首先確定整套的評估標準，然后將戰(zhàn)略分解，將這些標準定位在與之相關的組織層中通過按照逐級分配的辦法，公司可以把單個業(yè)務的戰(zhàn)略分解成具體的評估標準，根據(jù)這些評估標準，公司可以對收效有更多的了解，并能獲得關于組織各個層次驅動因素的信息第十二頁，共三十五頁。其次，要將業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理過程的基礎大多數(shù)企業(yè)采用的是財務管理和控制體系作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基礎其弊端是它是圍繞財務指標和目標發(fā)展起來的，并不是為跟蹤戰(zhàn)略實施而設計的大多數(shù)公司的業(yè)績評估會議上都在作預算變量分析，而沒有進行戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略背景的業(yè)績評估體系會給戰(zhàn)略管理帶來困難PDCA以業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理基礎有以下幾個優(yōu)點：在戰(zhàn)略目標、行動、預算和當前表現(xiàn)之間建立了有效聯(lián)系為企業(yè)提供了一個靈活、可反復學習的環(huán)境，有利于企業(yè)適應環(huán)境的變化促進企業(yè)內部關于戰(zhàn)略和業(yè)務情況的溝通戰(zhàn)略管理過程P－戰(zhàn)略性和經營性規(guī)劃D－業(yè)務管理C－評估和考核A－計劃調整第十三頁，共三十五頁。戰(zhàn)略管理過程有四個組成部分戰(zhàn)略和經營規(guī)劃業(yè)務管理評估和考核計劃調整在相同的一套假設前提下設立戰(zhàn)略規(guī)劃、經營規(guī)劃和資本規(guī)劃將戰(zhàn)略轉為目標和預算時，要注意一些主觀因素的影響，例如客戶滿意度、增加研發(fā)開支等戰(zhàn)略是每天通過一系列的計劃和行動加以運作的，評估標準通常以“項目里程碑”為基礎相對于財務指標的營運評估標準是業(yè)務管理的最好的選擇業(yè)務狀況有時需要在計劃中作相應調整高層在制定來年計劃時，其認識行為需要延伸到戰(zhàn)略以外，包括執(zhí)行戰(zhàn)略的標準和程序第十四頁，共三十五頁。第三，關注個人業(yè)績和薪酬計劃戰(zhàn)略的執(zhí)行最終依靠公司內個人的行動和決策將個人評估、激勵計劃和戰(zhàn)略評估標準聯(lián)系起來，是成功執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略的重要手段領先企業(yè)的個人業(yè)績管理計劃有以下一些特點：它們都是建立在源自公司業(yè)績評估體系的一套綜合的評估標準之上。個人業(yè)績評估標準應該涵蓋個人對公司目標實現(xiàn)的全部貢獻方式個人目標必須清楚地與戰(zhàn)略目標結合起來。對非突破性目標設定的計劃應該務實，把精力集中在戰(zhàn)略中最關鍵的因素上薪酬機構獎勵結果并非個別行為。最成功的公司應該是以團隊結果作為獎勵個人的基礎—讓團隊發(fā)揮自主安排和執(zhí)行工作的創(chuàng)造性第十五頁，共三十五頁。最后，完善的信息架構可以輕松獲取所需的數(shù)據(jù)合適的信息架構解決方案要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)和業(yè)績評估的特殊要求而定第十六頁，共三十五頁。目錄讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效業(yè)績評估體系的關鍵方面整合的戰(zhàn)略評估“平衡計分卡”的運用第十七頁，共三十五頁。戰(zhàn)略評估體系整合的戰(zhàn)略評估體系必須關注戰(zhàn)略的主要因素，將這些因素背后的組織聯(lián)系起來，提供了解業(yè)務表現(xiàn)的有價值的見解第十八頁，共三十五頁?？偨Y最佳的業(yè)績評估體系是公司上下溝通的載體，而非單純的數(shù)據(jù)收集和報告工具這樣的體系在整理出數(shù)字背后的原因時作用強大，更重要的是，它可以成為討論業(yè)務表現(xiàn)和公司戰(zhàn)略時的一種通用語言第十九頁，共三十五頁。目錄讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實效業(yè)績評估體系的關鍵方面整合的戰(zhàn)略評估“平衡計分卡”的運用設計原則具體設計定義及簡介第二十頁，共三十五頁。什么是平衡計分卡?平衡計分卡是一種在整合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和平衡績效度量的基礎上，抓住關鍵成功因素、監(jiān)控計劃執(zhí)行進度和揭示將來績效指標目標的管理系統(tǒng)平衡績效指標戰(zhàn)略運作計劃使績效衡量尺度和戰(zhàn)略目標一致向公司的各個層面溝通企業(yè)目標將戰(zhàn)略變成行動方案和相應目標值將公司目標轉化成運營單位的目標激勵計劃的基礎揭示將來績效指標的未來目標診斷性分析工具客戶內部運營學習和成長財務設計原則具體設計定義及簡介第二十一頁，共三十五頁。財務面客戶面內部運營面學習和成長面適合企業(yè)內外部用戶使用的財務指標客戶評估企業(yè)使用的指標對客戶滿意度影響最大的內部運營管理績效指標在市場和企業(yè)內部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力什么是平衡計分卡的四個方面?設計原則具體設計定義及簡介第二十二頁，共三十五頁。為什么公司需要平衡計分卡?設計原則具體設計定義及簡介向員工溝通公司業(yè)務戰(zhàn)略以及相應的策略驅動因素，并指明為了達成戰(zhàn)略目標，員工需要集中其知識和技能努力的方向幫助管理層監(jiān)控戰(zhàn)略計劃的完成程度，并隨著內外部環(huán)境的變化調整該戰(zhàn)略計劃通過對滿意度、產品績效和新產品開發(fā)的評估，促使業(yè)務單位將注意力集中在客戶和市場上指出一個公司為了滿足客戶需要、達到目標財務績效所必須完善的關鍵內部流程辨明企業(yè)為了提升其人員、系統(tǒng)和內部流程、實現(xiàn)企業(yè)價值和長期發(fā)展必須建立的基礎設施 不能衡量的目標將會難以管理第二十三頁，共三十五頁。平衡計分卡對其他企業(yè)職能領域有什么作用?公司的戰(zhàn)略目標企業(yè)公司其它職能領域業(yè)務單位評估目標是否和客戶需要一致在公司內部定義崗位和個人職責辨別關鍵流程指出客戶服務水平需求定義績效目標反饋目標達成情況使該單位的目標和公司目標一致使該目標反映于運營計劃和公司其他職能領域一起決定服務需要建立績效目標提供反饋設計原則具體設計定義及簡介第二十四頁，共三十五頁。明確企業(yè)目標界定愿景要素形成策略找出關鍵成功因素確定關鍵績效指標若形成的平衡計分卡和我們的戰(zhàn)略基調有沖突則調整戰(zhàn)略基調設計平衡計分卡的流程如何?設計原則具體設計定義及簡介第二十五頁，共三十五頁。在設計平衡計分卡時有哪些考慮點?這個組織應朝哪個方向走？愿景關鍵成功因素關鍵績效驅動力戰(zhàn)略財務面客戶面內部營運面學習和成長面我們怎樣才可以到達那里?我們用什么樣的指標來評估?我們需要在那些方面做得成功?設計原則具體設計定義及簡介通常是從四個方面來確定績效:第二十六頁，共三十五頁。結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面平衡計分卡(BalanceScorecard)財務性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務目標和盈利、成長及股東價值有關。財務性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利企業(yè)應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。這些最終在財務指標得到反映企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程以客戶需求為基礎而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內部營運提出要求。在這方面應以對客戶滿意度產生最大影響的業(yè)務流程為中心應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關鍵技術，進而細化成各項指標關于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力平衡計分卡強調投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領域(如新設備和新產品研發(fā))，而同時必須投資于基礎架構。學習和成長的三個主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統(tǒng)的能力；3)激勵、授權與配合度。一個公司創(chuàng)新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關。只有不斷推出新產品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標除了要能有效地評估企業(yè)的財務成果外，績效體系還必須能夠評估實現(xiàn)這些財務目標時所需的客戶、內部營運和學習的能力設計原則具體設計定義及簡介第二十七頁，共三十五頁。指標間應有明確的因果關聯(lián)學習與成長面員工生產力員工滿意度信息環(huán)境的建立結果導向內部營運面供應商管理改善生產流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標設計原則具體設計定義及簡介示例第二十八頁，共三十五頁。由上而下的績效目標建立總經理分管副總／子公司負責人部門經理企業(yè)目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產單位與銷售公司的財務指標、市場占有率)后向指標完成率(如:運行、營銷、成本等指標)先行指標完成率(如，依計劃完成培訓計劃，如期完成財務報表等）關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標示例從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為企業(yè)提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調一致設計原則具體設計定義及簡介第二十九頁，共三十五頁。4.1持續(xù)提高員工技能水平4.2創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.3提高員工滿意度4.4提高應用系統(tǒng)的應用 水平3.1提高技術創(chuàng)新水平3.2提高對市場的洞察力，以市場引導銷售3.3提高供應鏈管理水平3.4提高客戶關系管理水平3.5建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度3.6提高職能管理水平2.1提高市場份額2.2提高經銷商滿意度2.3提高最終客戶滿意度2.4建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5提高市場盈利1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產利用率1.3控制合理的財務結構企業(yè)發(fā)展目標和策略從企業(yè)策略目標引伸而來的關鍵成功因素財務客戶內部營運學習與成長1234績效管理體系的建立從企業(yè)發(fā)展策略開始，在財務、客戶、內部營運、學習與成長四個方面展開，找出這些領域的關鍵成功因素，最終確立每個關鍵成功因素的關鍵績效指標設計原則具體設計定義及簡介示例第三十頁，共三十五頁。企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管理水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4績效管理體系在財務、客戶、內部營運、學習與成長四個方面存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略設計原則具體設計定義及簡介示例第三十一頁，共三十五頁。業(yè)務流程KPI責任部門KPI責任個人KPI企業(yè)核心競爭能力責任部門競爭能力員工個人競爭能力管理流程KPI責任部門KPI責任部門KPI績效管理指標是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付